Anforderungen an den Aufbau und die Konsistenz der Geschäfts- und Risikostrategie im Wandel des SREP

 

Wann ist eine Geschäfts- und Risikostrategie ausreichend formuliert, um einen Nutzen zu stiften?

Thomas von Brasch, Spezialistenteam Gesamtbanksteuerung, AWADO Deutsche Audit GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft

I. Einleitung

Die Geschäfts- und Risikostrategie eines Kreditinstituts ist ein sehr diskutables Dokument. Für einen Teil der Institute ist sie das zentrale und wichtigste Mittel die Ausrichtung und die Zukunftssicherheit darzulegen und den Mitarbeitern zu kommunizieren sowie entsprechende Begrenzungen für das Betreiben der Geschäfte vorzugeben. Für den anderen Teil der Kreditinstitute stellt sie eher ein lästiges Übel dar, welches für Dritte, vornehmlich die Aufsichtsorgane, erstellt werden muss und daher durch allgemeine Formulierungen und leicht erreichbare und nicht weiter begrenzende Limite geprägt ist. Häufig korreliert dabei der Grad der Bedeutung der Strategie mit der Größe des Instituts. Da gerade bei Banken kleinerer Größe die Geschäftsleitung stärker in das operative Geschäft involviert ist, sind Limite und Vorgabe in der Strategie teilweise nur der Geschäftsleitung selbst auferlegt, wodurch ein höherer Grad an Freiheit in diesen Vorgaben nachvollziehbar erscheint.

Die Einflussfaktoren zur Bewertung der Qualität einer Geschäfts- und Risikostrategie sind mit denen eines Romans vergleichbar. Die Formulierungen, Erkenntnisse und Entscheidungen bauen sich sukzessive aufeinander auf. Dies bedingt, dass bereits zu Beginn der Strategie die richtigen Analysen und Bewertungen vorgenommen werden. Man stelle sich einen Krimi vor, bei dem der Mörder das erste Mal am Ende des Buches mit Auflösung des Mordfalls erwähnt wird. Der Erfolg dieses Romans wäre mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht sehr groß. Genauso verhält es sich mit der Strategie. Die Entscheidungen (Ziele und Limite) für das zukünftige Geschäftsbetreiben sind aus den vorhandenen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken abzuleiten. So stupide und simpel es auch klingen mag, es ist eine der häufigsten Fehlerquellen, dass die Strategie nicht auf den eigenen Erkenntnissen bzw. auf nicht weiter für das Institut relevanten Informationen aufbaut.

Dieser „rote Faden“ im Rahmen der Geschäfts- und Risikostrategie wird nunmehr auch durch die Aufsicht über die Analyse des Geschäftsmodells als Teil des SREP (Supervisory Revision and Evaluation Process) gefordert und geprüft.

Abbildung 1: Bestandteile und Zielsetzung des SREP

II. Analyse der internen und externen Einflussfaktoren

Die MaRisk geben die Aspekte vor, die in den internen und externen Rahmenbedingungen betrachtet werden sollen. So wird im AT 4.2 Tz 1 hinreichend konkret vorgegeben bei den externen Rahmenbedingungen z.B. die Marktentwicklung, die Wettbewerbssituation oder auch das regulatorische Umfeld zu betrachten. Bei den internen Rahmenbedingungen sind es die Risikotragfähigkeit, die Liquidität, die Ertragslage, die personellen oder auch die technisch-organisatorischen Ressourcen. Wichtig ist dabei, dass die Analysen und betrachteten Informationen für das Kreditinstitut auch von Relevanz sind. So ist für eine regional tätige Bank grundsätzlich interessant, wie sich der Markt im Bundesdurchschnitt entwickelt. Vielmehr und mindestens darüber hinaus sind die Marktentwicklungen im eigenen Geschäftsgebiet zu betrachten, da diese sich entgegen des Bundesdurchschnitts entwickeln könnten und nur sie hinreichend belastbare Informationen liefern, um für das eigene Geschäftsgebiet die richtigen Maßnahmen zu treffen. Neben den MaRisk hat die Bundesbank im Rahmen von Sonderprüfungen zur Geschäftsmodellanalyse beginnend im letzten Jahr konkret beschrieben, welche Rahmenbedingungen des Geschäftsmodells inkl. der historischen Entwicklung betrachtet werden sollen. Hierzu zählen insbesondere:

Abbildung 2: Geforderte Aussagen im Rahmen der Darstellung des Geschäftsmodells durch die Bundesbank

Ein weiterer Betrachtungsaspekt, der nicht zwingend der Analyse der Rahmenbedingungen zugeordnet wird, aber passend dieser Betrachtung zugeordnet werden kann, ist der Soll-Ist-Abgleich der Vorjahresannahmen. Im Rahmen des Strategieprozesses hat die Bank zu bewerten, wie gut die Planungsannahmen, definierten Ziele und gewählten Maßnahmen tatsächlich waren. Hat sich das erwartete Ergebnis eingestellt? Waren die Ableitungen aus den externen und internen Rahmenbedingungen passend? War z.B. die Zinsprognose zutreffend? Alle diese Überlegungen sind durch die Bank vorzunehmen und sollten zu einem Erkenntnisgewinn für die weiteren Schritte führen. Aus diesem Grund ist die Einbindung im Rahmen dieses Schrittes des Strategieprozesses passend und kann ideal in die SWOT-Analyse (Stärken/ Schwächen/ Chancen/ Risiken-Analyse) eingebaut werden.

Aus Revisionssicht ist es daher wichtig zu prüfen, ob die zuvor genannten Aspekte bankseitig in der Analyse der Rahmenbedingungen berücksichtigt worden sind und mit sinnvollen und förderlichen Informationen versehen wurden. Eine reine Ansammlung von willkürlichen und nach außen scheinbar interessanten Informationen wird dem Anspruch der Bewertung der Rahmenbedingungen nicht gerecht. Welche Informationen tatsächlich zweckdienlich sind, wird für den Prüfer häufig erst mit weiterem Blick auf die definierten Ziele und Maßnahmen ersichtlich, da hier die Grundlage für diese gelegt wird.

Abbildung 3: Kernprozesse der Strategieentwicklung

II. Angemessenheit der strategischen Ziele

Bei den strategischen Zielen kann zwischen drei verschiedenen Arten unterschieden werden:

  1. Realistische Ziele, welche die Ambitionen des Instituts wiedergeben sollen
  2. Einfache Ziele, welche leicht für das Institut zu erreichen sind und keine Handlungsmaßnahmen hervorrufen
  3. Aufoktroyierte Ziele, welche nach Ansicht Dritter erreicht werden sollen/ müssen und deshalb (widerwillig) zu eigenen Zielen gemacht werden

Je nachdem, um welche Art von Ziel es sich handelt, ist erkennbar, dass die Intensität zur Erreichung dieser bzw. auf zu Einhaltung dieser (insbesondere bei Ziele im Rahmen der Risikostrategie) divergiert. Es sollte dabei nicht sonderlich überraschen, dass die zuerst genannte Art der „realistischen Ziele“ die bevorzugte bzw. erstrebenswerteste Variante ist. Die dritte Variante der „aufoktroyierten Ziele“ kann gerade bei einer Schieflage des Instituts notwendig sein, aber die zweitgenannte Art der „einfachen Ziele“ sollte nie verwendet werden, da sie zu einem Stillstand im Kreditinstitut führen könnte.

Grundsätzlich sollen die Ziele realistisch (erreichbar) und ambitioniert sein. Bezüglich der Anzahl der strategischen Ziele gibt es aber keine fixierte Vorgabe. Die MaRisk geben in AT 4.2 Tz 1 lediglich vor, dass für jede wesentliche Geschäftsaktivität die Ziele des Instituts zu definieren sind. Wie viele dies sein sollen, bleibt dabei offen. Der Fokus sollte aber bei der Qualität und nicht der Quantität der Ziele liegen. Zudem sollten lediglich die Ziele definiert werden, die für das Kreditinstitut tatsächlich diese hohe Bedeutung der strategischen Ziele haben und entsprechend verfolgt werden. Ebenso ist darauf zu achten, dass die gewählten Ziele messbar sind (vgl. MaRisk AT 4.2 Tz 1 Erläuterung).

Aus prüferischer Sicht ist die Bewertung vorzunehmen, ob die Ziele ambitioniert und realistisch sind. Hierzu ist, wie bereits beschrieben, ein Abgleich mit den Erkenntnissen aus der Analyse der internen und externen Rahmenbedingungen notwendig. Es sollte dabei für die Bank selbstverständlich sein, dass diese strategischen Ziele auch im Rahmen der Strategischen Planung/ Eckwertplanung bzw. dem Kapitalplanungsprozess mit überprüft werden, um auch für die Zukunft die Erreichbarkeit zu bestätigen bzw. alternative Handlungsimpulse zu generieren. In diesem Fall kann prüfungsseitig das Ergebnis direkt bestätigt werden, andernfalls sind die Überprüfungen selbst vorzunehmen.

III. Das Zusammenspiel von Planungsannahmen und strategischen Maßnahmen

In der prüferischen Praxis sind die strategischen Maßnahmen eine sehr aufschlussreiche Position, da sie häufig ein sehr gutes Bild darüber geben, wie sehr sich die Bank tatsächlich mit ihrer Zukunft beschäftigt hat bzw. wie sehr sie selbst ihrer eigenen Planung vertraut.

Die strategischen Maßnahmen sollten dabei möglichst klar von den allgemeinen Planungsannahmen unterschieden werden. Auch wenn diese Unterscheidung nicht immer einfach ist. In der folgenden Abbildung soll die Unterscheidung verdeutlichet werden:

Abbildung 4: Unterscheidung von Planungsannahmen und strategischen Maßnahmen

Planungsannahme Zugehörige strategische Maßnahme
Kreditwachstum von 5 % p.a. Aufbau einer Kreditvermittlungsplattform
Senkung der Verwaltungskosten um 300 TEUR bis 2021 Einführung der elektronischen Kreditakte zur Senkung von Personal- und Bürobedarf-Aufwendungen
Erhöhung des Provisionsertrags um 1 % p.a. Ausweitung des Schulungsangebots für Vertriebsmitarbeiter in Bezug auf die Wertpapierberatung

In manchen Fällen werden von Banken die Planungsannahmen auch als strategische Maßnahmen gesehen. Dies ist falsch und in den meisten Fällen unzureichend. Es gibt Planungsannahmen, die keiner „Unterfütterung“ mittels strategischer oder auch kurzfristiger Maßnahmen bedürfen. Insbesondere bei deutlichen Veränderungen gegenüber bisherigen Entwicklungen oder der erwarteten Entwicklungen im Rahmen der Analyse der Rahmenbedingungen sind aber zwingend Maßnahmen darzulegen. Falls dies nicht geschieht, ist prüfungsseitig hier ein Mangel festzustellen, da nicht eindeutig belegt werden kann, dass diese Planungsannahme tatsächlich erreicht werden kann.

Die Planungsannahmen und strategischen Maßnahmen sind für die Prüfung die zentralen Ansatzpunkte, um die Konsistenz in der Strategie zu überprüfen. Neben der direkten Überprüfung, ob die gewählten Maßnahmen ausreichend erscheinen, um die Planungsannahmen zu erreichen, sind darüber hinaus diese mit den Ergebnissen aus der Analyse der Rahmenbedingungen und den strategischen Ziele auf Konsistenz zu überprüfen. Als Prüfer ist hierbei der gesunde Menschenverstand essentiell wichtig. Die Planungsannahme eines kontinuierlichen Kreditwachstums ist z.B. nicht ohne weitere Herleitung konsistent, wenn im Rahmen der Analyse der Marktentwicklung ein Rückgang in der Kreditnachfrage bei gleichzeitigem Bevölkerungsrückgang identifiziert worden ist. Konsistent wird es erst durch die strategische Maßnahme der Errichtung einer Kreditvermittlungsplattform. Diese ist selbst aber auch wieder auf Konsistenz zu prüfen. Hier stellt sich die Frage, ob tatsächlich ein Potenzial am Markt besteht, dass diese Vermittlungsplattform mit Erfolg am Markt platziert werden kann und kundenseitig genutzt werden wird.

Im dritten Schritt kann dann auf Basis der vorliegenden Erkenntnisse aus den Rahmenbedingungen, Planungsannahmen und strategischen Maßnahmen prüfungsseitig bewertet werden, ob die gewählten strategischen Ziele der Bank konsistent, also plausibel erreichbar sind.

IV. Weiterführung des Vorgehens von der Gesamtbank zu den Teilstrategien für wesentliche Geschäftsaktivitäten

Die zuvor dargestellten Prüfungshandlungen sind eins-zu-eins auf die Teilstrategien für die wesentlichen Geschäftsaktivitäten übertragbar. Sie sind um zusätzliche Prüfungshandlungen bezogen auf die Konsistenz zwischen der Teilstrategie und der Haupt-(Geschäfts- und Risiko-)Strategie zu ergänzen. Die Annahmen, Ziele und Maßnahmen der Teilstrategien sollten diese der Geschäfts- und Risikostrategie und somit der Gesamtbank unterstützen. Falls hierbei konkurrierende oder sogar entgegenwirkende Definitionen aufgefunden werden, sollte bankseitig dieser Konflikt erläutert sein. Andernfalls ist er durch die Revision zu thematisieren.

V. Fazit

Die Anforderungen an die Geschäfts- und Risikostrategie des Kreditinstituts sind seitens der Aufsicht in einem vertretbaren und nachvollziehbaren Umfang gehalten. Der zentrale Fokus für die Prüfungshandlungen liegt darin, mittels des gesunden Menschenverstandes die Vollständigkeit und Nachvollziehbarkeit der Strategie zu bewerten. Immer dann, wenn die Strategie von dem begonnen „roten Faden“ in der Analyse der internen und externen Rahmenbedingungen abweicht, sind weitere Prüfungshandlungen vorzunehmen und zu erörtern, in wie weit das Vorgehen sachgerecht ist. Insbesondere Abweichungen von den Erkenntnissen aus erwarteten Entwicklungen oder fehlende Reaktionen auf identifizierte, falsche Annahmen aus den Vorjahren sind typische Ansätze, die verfolgt werden sollten. Zumindest sind dies eindeutig verfolgbare Aspekte, die über die sonst eher subjektive Prüfung der Geschäfts- und Risikostrategie der Bank hinausgehen.

PRÜFUNGSTIPPS

  • Sind passende Informationen bei der Analyse der internen und externen Rahmenbedingungen gewählt?
  • Bei der Analyse der internen und externen Rahmenbedingungen ist auch ein Soll-Ist-Vergleich der Vorjahresannahmen und -ziele zu berücksichtigen und zu bewerten!
  • Wurden die internen und externen Rahmenbedingungen bankseitig bewertet?
  • Sind die strategischen Ziele messbar?
  • Sind die strategischen Ziele aus den Rahmenbedingungen abgeleitet?
  • Die strategischen Maßnahmen sind passend auf die strategischen Ziele zu definieren.
  • Die Planungsannahmen sind realistisch aus den Erkenntnissen der internen und externen Rahmenbedingungen abzuleiten.
  • Ist ein roter Faden in der Strategie erkennbar?
  • Sind die aufsichtsrechtlich benötigten Inhalte in der Strategie enthalten?
  • Sind die gewählten Annahmen plausibel abgeleitet?

Beitragsnummer: 39051



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