Suchbegriff





    Bild Titel Titel Preis Category Datum
    Film Icon
    Neue Vorgaben zum Versicherungsvertrieb (IDD)

    20. September 2019

    Neue Vorgaben zum Versicherungsvertrieb (IDD)

    Prüfung der Einhaltung der aufsichtsrechtlichen Vorgaben zum Vertrieb von Versicherungsprodukten.

    Thomas Maurer, Leiter Interne Revision, Münchner Bank eG.

    I. Einleitung

    Am 23.02.2018 ist die Insurance Distribution Directive (IDD) in Kraft getreten und war zu diesem Zeitpunkt von den betroffenen Instituten umzusetzen. Die IDD ist eine Neufassung der Versicherungsvermittlerrichtlinie IMD aus dem Jahr 2002. Sie stellt ein umfassendes neues Regelwerk der EU für alle am Versicherungsvertrieb beteiligten Akteure dar.

    In der aktuellen Zinssituation gewinnen die Erträge aus dem Dienstleistungsgeschäft für die Kreditinstitute zunehmend an Bedeutung. Die Erträge aus der Vermittlung von Versicherungsverträgen leisten hierzu einen erheblichen Beitrag. Hinzu kommt, dass im Rahmen einer ganzheitlichen Kundenberatung das Bedarfsfeld „Versicherungen“ nicht ausgeklammert werden kann, so dass die IDD auf den gesamten Kundenvertrieb eines Kreditinstituts durchschlägt. In der Folge sind die Institute gehalten, die Vorgaben der IDD zügig umzusetzen und in die entsprechenden Kunden- und Abwicklungsprozesse zu integrieren. Es ist analog der Erfahrungen aus dem WpHG damit zu rechnen, dass der Vertrieb von Versicherungsprodukten vor dem Hintergrund des Verbraucherschutzes zunehmend in den Fokus der Aufsicht rückt und entsprechende Prüfungen nach sich zieht.

    II. Definitionen der IDD

    Der Versicherungsvertrieb erfasst folgende Bereiche:

    • Abschluss von Versicherungsverträgen inkl. Beratung, Vorschlägen oder Durchführung anderer Vorbereitungsaufgaben
    • Mitwirken bei der Verwaltung und Erfüllung von Versicherungsverträgen
    • Mitwirken bei der Schadensbearbeitung.

    Von der IDD betroffene Akteure sind i. d. R.:

    • Unmittelbar oder maßgeblich am Versicherungsvertrieb beteiligte Angestellte von Versicherungsunternehmen
    • Gebundene Vermittler (§ 84 HGB, § 59 HGB)
    • Ungebundene Vermittler (Makler und Mehrfachagenten)
    • Vermittler in Nebentätigkeit
    • Unmittelbar bei der Vermittlung oder Beratung mitwirkende Personen bei Gewerbebetrieben.

    Nicht betroffen sind Tippgeber und professionelle Schadenregulierer. Über den Punkt Makler und Mehrfachagenten sind auch die Kreditinstitute erfasst, die Versicherungsprodukte vermitteln, was auf die meisten Universalbanken zutreffen dürfte.

    Eine weitere Neuerung ist die Einführung eines Versicherungsvermittlerregisters. Gemäß § 34d Abs. 10 GewO sind alle Personen, die für die Vermittlung oder Beratung in leitender Position verantwortlich sind, unverzüglich in das Versicherungsvermittlerregister einzutragen. Die Anmeldung zur Eintragung obliegt den Kreditinstituten. Diese Anforderung sollte auch in die Personalprozesse bei Neueinstellungen, Versetzungen und Austritten implementiert werden, damit auch bei Veränderungen das Versicherungsvermittlerregister aktuell gehalten werden kann.

    III. Handlungsfelder bei der Umsetzung

    1. Berufszugang, Erst- und Weiterqualifikation

    Als Voraussetzungen für den Berufszugang gelten, wie bisher, der Nachweis der Zuverlässigkeit, der geordneten Vermögensverhältnisse sowie eine sachgerechte Qualifikation. Diese gilt gem. § 5 der Versicherungsvermittlungsverordnung als angenommen, wenn eine entsprechende Berufsqualifikation vorliegt. Dazu zählt neben der Ausbildung als Versicherungskaufmann/-frau auch der Abschluss einer Bankausbildung, wenn zusätzlich eine mindestens zweijährige Berufserfahrung im Bereich der Versicherungsvermittlung oder Versicherungsberatung nachgewiesen werden kann. Ein wirtschaftswissenschaftliches Studium kann bei zusätzlich einjähriger Erfahrung im Versicherungsgeschäft ebenfalls als Sachkundenachweis dienen. Darüber hinaus gibt es auch eine Alte-Hasen-Regelung. Diese besagt, dass Mitarbeiter die seit 31.08.2000 ununterbrochen im Versicherungsvertrieb tätig sind, automatisch als sachkundig gelten. Damit dürfte die grundsätzliche Sachkunde der meisten der im Versicherungsvertrieb tätigen Mitarbeiter gewährleistet sein. Dennoch sollte sorgfältig geprüft werden, welche Mitarbeiter aktuell und zukünftig im Versicherungsvertrieb tätig sein sollen und ob diese alle über die erforderliche Grundqualifikation verfügen. Auch für den Nachweis der Zuverlässigkeit und der geordneten Vermögensverhältnisse sollte ein Verfahren und eine Dokumentation aufgebaut werden. Denkbar erscheint zumindest bei Bestandsmitarbeitern auch ein Negativtestat, d. h. solange keine Tatbestände bekannt werden, die Zweifel an der Zuverlässigkeit aufkommen lassen, gilt der Mitarbeiter als zuverlässig. Für neu eingestellte Mitarbeiter, die im Versicherungsvertrieb arbeiten sollen, sind jedoch geeignete Nachweise, wie z. B. ein polizeiliches Führungszeugnis, erforderlich.

    Neben den grundsätzlichen Sachkundeanforderungen wurde auch eine Pflicht zur regelmäßigen Weiterbildung der relevanten Personen eingeführt. Hier gilt ein Minimum von 15 Stunden pro Jahr. Die Weiterbildungsmaßnahmen können im Präsenzmodus, als Webinar oder auch im Selbststudium absolviert werden, wobei das Selbststudium nur akzeptiert wird, wenn am Ende eine Lernzielkontrolle durch den Anbieter bei den Teilnehmern durchgeführt wird. Weiterhin wird erwartet, dass die Weiterbildungsmaßnahmen strukturiert und planmäßig durchgeführt und hinsichtlich der relevanten Inhalte nachvollziehbar dokumentiert werden. So bleibt den Instituten wohl nichts anderes übrig, als einen Weiterbildungsplan für die Mitarbeiter im Versicherungsvertrieb aufzustellen und die für die Weiterbildung aufgewendete Zeit genau zu erfassen. Eine Kontrolle zur Erreichung der geforderten Mindestzeit von 15 Stunden erscheint ebenfalls unumgänglich. Im Rahmen einer Prüfung sollte in jedem Fall auf Vollständigkeit der relevanten Mitarbeiter bis hin zum Vertriebsvorstand geachtet werden. Hinsichtlich der Konsequenzen für den Fall, dass einzelne Mitarbeiter die geforderte Stundenzahl nicht erreichen, gibt es noch keine Auslegungsentscheidungen. Theoretisch gilt dies gem. der Gewerbeordnung als Ordnungswidrigkeit und ist bußgeldbewehrt. Auch ist nicht geklärt, ob fehlende Weiterbildungsstunden im Folgejahr nachgeholt werden können.

    2. Product Oversight and Governance (POG) und Produktinformation

    Beim Vertrieb eines Versicherungsproduktes muss der im Produktmanagement des Konzepteurs definierte Zielmarkt berücksichtigt werden. Produkte ohne definierten Zielmarkt sollten nicht mehr vertrieben werden. Weicht der Vermittler vom definierten Zielmarkt eines Produktes ab, so muss dies schriftlich dokumentiert und begründet werden. Weiter sind Produktvertriebsregelungen erforderlich, in denen geeignete Maßnahmen und Verfahren zur Berücksichtigung der Produkte, die dem Kunden angeboten werden, beschrieben sind (z. B. Vertriebsstrategie, Hausmeinung, Zielmarktbestimmung). Bei der Umsetzung dieser Anforderungen können sich die Kreditinstitute an der Systematik aus der MiFID II-Umstellung orientieren, da die Anforderungen ähnlich gelagert sind.

    Je nach empfohlenem Produkt sind unterschiedliche Informationspflichten zu beachten. Bei Sachversicherungen und Lebensversicherungen, die keine Versicherungsanlageprodukte sind, ist grundsätzlich das Informationsblatt zu Versicherungsprodukten (IPID) auszuhändigen, bei Lebensversicherungen zusätzlich noch ein Kostenausweis. Bei Lebensversicherungen, die Versicherungsanlageprodukte darstellen, ist das Basis-Informationsblatt gem. der PRIIP-Verordnung auszuhändigen. Beispiele für Versicherungsanlageprodukte gem. BaFin sind:

    • Kapitalbildende Lebensversicherungen mit Überschussbeteiligung
    • Aufgeschobene private Rentenversicherung mit Überschussbeteiligung
    • Fondsgebundene Lebensversicherung und aufgeschobene fondsgebundene Rentenversicherung
    • Termfix-Lebensversicherung (z. B. Ausbildungsversicherung)
    • Lebenslange Todesfallversicherung, bei der die Überschussbeteiligung zur Verkürzung der Laufzeit verwendet wird
    • Kapitalisierungsprodukte mit Überschussbeteiligung

    3. Beratungsprozess

    a) Zuordnung von Produkten und Beratern

    Vor dem Hintergrund der Sachkundeanforderungen und der Vielfalt und Komplexität von Versicherungsprodukten ist es geboten, sowohl die Berater als auch die Produktpalette zu analysieren und festzulegen, wer welche Versicherungsprodukte beraten darf. Hier bietet es sich an, analog des Wertpapiergeschäfts Cluster zu bilden und die Berater gemäß ihren Kenntnissen den einzelnen Clustern zuzuweisen. Diese sollten dann in die meist ohnehin bestehende Hausmeinung überführt und entsprechende Beratungskompetenzen definiert werden. Die Gruppierung könnte beispielhaft folgendermaßen aussehen:

    Gruppe 1

    • Schließfachversicherungen
    • Moped-Versicherungen
    • Restkreditversicherungen
    • Auslandskrankenversicherungen

    Gruppe 2

    • Vorsorgeprodukte gemäß Hausmeinung
    • Absicherungsprodukte gemäß Hausmeinung

    Gruppe 3

    • Versicherungsprodukte für Firmenkunden

    Auf Grund des erforderlichen Spezialwissens in Versicherungsprodukten für Firmenkunden sollten hierfür nur speziell geschulte und erfahrene Berater zugelassen werden. Generell bietet es sich an, für alle diese Gruppen eine Unterstützung durch Mitarbeiter von Versicherungsunternehmen anzubieten. Die Kooperationspartner stellen diese i. d. R. problemlos zur Verfügung.

    b) Beratungspflichten

    Grundsätzlich müssen Versicherungsberater gegenüber den Kunden „Stets ehrlich, redlich und professionell in deren bestmöglichem Interesse handeln“. Im Versicherungsvertragsgesetz unter § 6 werden ähnliche Beratungspflichten wie sie auch im Wertpapiergeschäft bestehen, formuliert. So sind im Rahmen einer Beratung zunächst die Verhältnisse und Wünsche des Kunden zu erfragen und auf dieser Basis abgegebene Empfehlungen dem Kunden gegenüber hinsichtlich der Geeignetheit zu begründen. Dies ist nach § 62 VVG zu dokumentieren. Daraus folgt, dass auch in der Versicherungsberatung Beratungsprotokolle angefertigt werden müssen. Diese sind dem Kunden grundsätzlich auf Papier zu übermitteln. Ausnahmsweise und unter bestimmten Voraussetzungen dürfen Auskünfte auch auf einem anderen dauerhaften Datenträger oder über eine Website erteilt werden. Die Übermittlung hat vor Abschluss des Vertrags zu geschehen. In Ausnahmefällen ist vorab eine mündliche Übermittlung zulässig. Dann müssen die Informationen unverzüglich nach Vertragsabschluss in schriftlicher Form übermittelt werden. Diese Pflichten gelten auch für Fernabsatzgeschäfte. Der Kunde kann auf die Beratung oder Dokumentation nach § 61 Abs. 2 VVG verzichten, wenn er eine gesonderte schriftliche Erklärung abgibt, in der er darauf hingewiesen wird, dass sich der Verzicht nachteilig auf die Möglichkeit der Geltendmachung eines Schadenersatzanspruchs auswirken kann. Vor diesem Hintergrund wird diese Möglichkeit in der Praxis wohl eher selten anzutreffen sein.

    c) Besondere Beratungspflichten bei Versicherungsanlageprodukten

    Versicherungsanlageprodukte sind nach der IDD-Richtlinie „Versicherungsprodukte, die einen Fälligkeitswert oder einen Rückkaufswert bieten, der vollständig oder teilweise direkt oder indirekt Marktschwankungen ausgesetzt ist“. Hier gelten erweiterte Anforderungen, die nahezu vollständig denen aus der MiFID II entsprechen. So sind auch bei der Beratung in Versicherungsanlageprodukten die Kenntnisse und Erfahrungen, die finanziellen Verhältnisse und die Anlageziele des Kunden zu erfragen. Bei Empfehlungen gilt als Maßstab die Risikotoleranz des Kunden und die Fähigkeit, Verluste zu ertragen. Diese Angaben sind ebenfalls aufzeichnungspflichtig. Im beratungsfreien Geschäft ist zusätzlich eine Angemessenheitsprüfung durchzuführen und dem Kunden vor Vertragsabschluss eine Angemessenheitserklärung auszuhändigen.

    d) Vergütung und Interessenkonflikte

    Die Vergütung im Versicherungsvertrieb darf dem bestmöglichen Interesse des Kunden nicht entgegenstehen. Es dürfen keine Anreize gesetzt werden, einem Kunden ein Produkt zu empfehlen, obwohl ein anderes Produkt seinen Bedürfnissen besser entspricht. Interessenkonflikte sind grundsätzlich zu vermeiden. Für unvermeidbare Interessenkonflikte sind organisatorische Maßnahmen zu schaffen, um negative Auswirkungen auf das Kundeninteresse zu vermeiden. Zudem wird ein Ausweis der Gesamtkosten und deren Wirkung auf die Rendite bei Versicherungsanlageprodukten gefordert. Dies kann in aggregierter Form erfolgen. Ein Einzelausweis von Provisionen wird nicht ausdrücklich gefordert. Provisionszahlungen bleiben weiterhin zulässig.

    Bei Kreditinstituten, die nur mit einem Versicherungspartner zusammenarbeiten und keinen eigenen Versicherungsvertrieb unterhalten, dürften diese Anforderungen über das Versicherungsunternehmen abgedeckt werden. Für Banken, die mit mehreren Vertriebspartnern zusammenarbeiten oder einen eigenen Versicherungsvertrieb betreiben, sollten alle intern konkurrierenden Produkte auf mögliche Interessenkonflikte geprüft und Grundsätze definiert werden, wie mit diesen umgegangen wird. Auch dies entspricht im Wesentlichen der im Wertpapiergeschäft geforderten Systematik.

    IV. Erkenntnisse aus der Umsetzungsprüfung

    Insgesamt war festzuhalten, dass trotz der vielen Neuerungen, der in Teilen unsicheren Gesetzeslage und der nur zögerlichen Unterstützung durch Verbände und Verbundpartner, die Regelungen zur IDD mehrheitlich umgesetzt wurden. Feststellungen ergaben zu folgenden Themenfeldern:

    • Schriftlich fixierte Ordnung
    • Aktualität und Vollständigkeit der Meldungen zum Versicherungsvermittlerregister
    • Dokumentation der Interessenkonflikte
    • Beratung von Versicherungsanlageprodukten
    • Vermittlung von Restkreditversicherungen
    • Internes Kontrollsystem
    • Kundeninformation beim Erstkontakt
    • Product Governance

    Beim besonders relevanten Prüffeld der Beratung von Versicherungsanlageprodukten war festzustellen, dass die Dokumentation teilweise lückenhaft war, die finanziellen Verhältnisse der Kunden unvollständig erhoben wurden und die Geeignetheit der empfohlenen Produkte nicht immer nachvollziehbar war. Dies war auch dem Umstand geschuldet, dass das Verständnis für die neuen Regularien bei den betroffenen Vertriebsmitarbeitern erst geschaffen werden musste. Im Rahmen der aktuell durchgeführten Nachschauprüfung waren die Mängel weitgehend beseitigt.

    V. Fazit

    Die nachhaltige Umsetzung der Vorgaben aus der IDD zum Versicherungsvertrieb in Kreditinstituten erfordert einen langen Atem. Hinsichtlich der Rahmenbedingungen und Arbeitsrichtlinien können sich die Institute weitgehend an den Regelungen zum Wertpapiervertrieb orientieren, was Doppelarbeiten vermeidet. Die Interne Revision hat ein neues Prüffeld zu bearbeiten, das zumindest in den ersten Prüfungen einen nicht zu unterschätzenden Aufwand mit sich bringt. Angesichts der aufsichtsrechtlichen Relevanz und des zivilrechtlichen Risikos bei Versicherungsanlageprodukten sollte der Prüfungsturnus in den ersten Jahren nicht zu großzügig definiert werden. Eine vorerst jährliche Prüfung des Themas ist zu empfehlen. Für die Zukunft ist davon auszugehen, dass sich die Anforderungen in den Banken allmählich einspielen werden. Dann kann auch über eine Verlängerung des Prüfungsturnus nachgedacht werden.

    PRAXISTIPPS

    • Nehmen Sie das Prüffeld IDD als jährliche Pflichtprüfung in den Prüfungsplan der Internen Revision auf.
    • Orientieren Sie sich bei der Prüfung der IDD an den Anforderungen aus MiFID II.
    • Legen Sie Wert auf ein wirksames IKS auch im Versicherungsvertrieb.
    • Achten Sie auf die Aktualität und Vollständigkeit des Versicherungsvermittlungsregisters.
    • Legen Sie einen Prüfungsschwerpunkt auf das Beratungsfeld der Versicherungsanlageprodukte.
    • Prüfen Sie auch die Erfüllung der Weiterbildungsverpflichtung der im Versicherungsvertrieb tätigen Mitarbeiter.


    Beitragsnummer: 84321


    Cat_11380|Cat_306|Cat_11388|Cat_335|Cat_308| 2019-09-20 08:42:17
    Film Icon
    Prozessprüfung und agree21Vorgang

    20. September 2019

    Prozessprüfung und agree21Vorgang

    Michael Claaßen, Bereichsleiter, Interne Revision, Volksbank Marl-Recklinghausen eG.

    I. Grundlagen

    Innerhalb des genossenschaftlichen Bereiches werden seit einiger Zeit die Banken, die in der Vergangenheit das Kernbankverfahren bank21 genutzt haben, auf das Kernbankverfahren agree21 migriert. Das Kernbankverfahren führt zur Implementierung neuer Prozesse. Die risikomanagementgestaltenden Softwarelösungen für die aufsichtsrechtlichen Anforderungen werden in den betroffenen Banken somit neugestaltet. So werden nach AT 4.3.1 Tz. 2 der MaRisk die Prozesse und die damit verbundenen Aufgaben, Kompetenzen, Kontrollen und teils auch Kommunikationswege softwarebasiert neu geordnet. Berechtigungen und Kompetenzen sind dabei nach dem Sparsamkeitsgrundsatz (Need-to-know-Prinzip) in agree21 neu zu vergeben. Zur Administration gehört weiterhin der Institutskennsatz (IKESA), der die Parametrisierung wesentlicher Vorgaben beinhaltet.

    Eine der wesentlichen Stärken des Kernbankverfahrens stellt die Vorgangssteuerung dar. Für die einzelnen Geschäftsaktivitäten können Vorgänge genutzt werden. Diese können einen Standard definieren. Es ergibt sich ein Workflow, der die einzelnen Prozessschritte mit teils unterschiedlichen Aufgabenträgern, der Nutzung von Formularen und Checklisten sowie systembasierten Kontrollroutinen beinhalten kann. Notwendige Aufgaben können in der Aufgabenliste eines Mitarbeiters erzeugt werden. Ein Eskalationsverfahren und ein Prozesscontrolling sind wichtige Komponenten im Rahmen dieses Prozessmanagements. Vorgänge werden über eine bankindividuelle Menüstruktur (BIM) aufgerufen. Diese BIM kann für unterschiedliche Verteiler, wie Markt oder Marktfolge Aktiv, gestaltet werden. Die nicht benötigten Funktionen werden ausgeblendet bzw. nicht zur Verfügung gestellt. Aus Sicht der Internen Revision stellt die Prüfung der Vorgänge eine wesentliche Aufgabe dar. Neben der Prüfung der Vorgänge sollte die Interne Revision darauf achten, dass die Bank konsequent Vorgänge für alle Bereiche nutzt und dadurch ihre bisherigen Prozesse verschlankt und auch im Risikomanagement letztlich Ertrags- und Kostenvorteile realisiert. Die Vorgangsvorlage kann als Arbeitsanweisung genutzt werden und das Regelungswesen entschlacken.

    Ziel der Internen Revision muss es sein, die Prozessprüfung als Methodik zu nutzen. Sie muss vorhandene Vorgänge prüfen, auf fehlende Vorgänge aufmerksam machen sowie auf eine umfassende Nutzung von bankindividuellen Menüstrukturen und einen notwendigen kontinuierlichen Verbesserungsprozess hinweisen. Nach dem Migrationsprojekt ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess zur umfassenden Weiterentwicklung der Vorgänge notwendig. Weitere Prüfungsfelder sind agree21-Eskalation, die Nutzung der agree21-Aufgabenliste und der Analyse, z. B. von Durchlaufzeiten der Prozesse mittels agree21-Prozesscontrolling. Beim Prozesscontrolling ist der Betriebsrat vorab einzubinden.

    Zur Implementierung der agree21-Vorgänge und dem gesamten Prozessmanagement stehen den Banken eine Vielzahl von Informationen seitens des IT Dienstleisters Fiducia & GAD IT AG durch Leitfäden, Filme, Webinare, Seminare und weitere Dokumentationen zur angemessenen Erstellung und dem Einsatz innerhalb des Risikomanagements und Internen Kontrollsystems zur Verfügung. Die SOIT Teil 2 agree21 (Standard für Ordnungsmäßigkeit der IT-Verfahren der Fiducia & GAD) enthalten zusätzlich zahlreiche Erläuterungen und notwendige Aufgaben, z. B. zur Einbindung der Vorgänge in das Risikomanagement der Bank (z. B. in Bezug auf den AT 5 der MaRisk).

    Im Rahmen des risikoorientierten Prüfungsansatzes ist diese prozessorientierte Organisation durch einen prozessorientierten Prüfungsansatz in der Prüfungspraxis umzusetzen. Dies erhöht die Prüfungsdichte, da der Prozess vom Start bis zum Ende betrachtet wird und dadurch auch die verschiedenen Schnittstellen und weiteren Aufgabenträger direkt geprüft werden können.

    II. Prozessprüfungslandkarte und Wesentlichkeit

    Im Rahmen prozessorientierter Prüfungen sollte die Basis der Betrachtungen eine Prozessprüfungslandkarte, die auf Grundlage der Gesamtprüfungsstrategie und der Teilstrategien erstellt wird, bilden.

    Grundsätzlich ist anzumerken, dass aufgrund der verschiedenen Systeme in der Bank unterschiedliche Prozessbetrachtungen und Bewertungen vorliegen können. Das Informationssicherheitsmanagement bewertet die Geschäftsprozesse im Rahmen einer Schutzbedarfsanalyse auf Basis einer definierten Prozesssystematik. Die Risiko-Kontroll-Matrix (RKM) der Bank stellt die bedeutsamen Kontrollen bzw. Schlüsselkontrollen in einer Systematik dar. Die Prozesse können dabei einzelnen Prozesskategorien zugeordnet werden. Die VR-Prozesslandkarte des genossenschaftlichen Bereiches schafft hier eine einheitliche Struktur, die als Basis für die unterschiedlichen Prozessbetrachtungen herangezogen werden kann bzw. sollte.

    Mittels einer definierten Prozesssystematik ist ein prozessorientierter Prüfungsplan zu erstellen.

    Für die Relevanz des Prüfungsfeldes innerhalb der Prozessprüfungslandkarte ist die Wesentlichkeit des Prüfungsfeldes entscheidend. Bei der Beurteilung der Wesentlichkeit eines Prozesses können verschiedene Parameter herangezogen werden. Im ISM, BCM und im Rahmen der Risiko-Kontroll-Matrix können diese voneinander abweichen. Die Zeitkritikalität eines Prozesses mag im BCM bedeutsam sein. Aus Sicht einer RKM sieht dies bereits anders aus. Die Prozessprüfungslandkarte versucht alle Aspekte in einer holistischen Sicht auf Basis definierter Wesentlichkeitsparameter zu beurteilen.

    Verschiedene Ansätze können bei der Beurteilung somit genutzt werden. Relevant ist die Orientierung an der möglichen ICAAP-Belastung des Prozesses. Dies kann als wesentlicher Parameter zur Beurteilung des Prozessrisikos in der Internen Revision herangezogen werden. Die zum Risiko führende Risikoart gem. AT 2.2 der MaRisk stellt dabei einen wesentlichen Parameter dar. Diese ist gleichzeitig Schnittstelle zur monetären Betrachtung im Rahmen der Risikosteuerungs- und -controllingprozesse.

    Es ergeben sich weitere Kriterien bzw. Parameter, die Schnittstellen im Risikomanagement darstellen können. Diese betreffen das Risikomanagement auf Basis der Anforderungen des „Allgemeinen Teils der MaRisk“. Im Hause der Volksbank Marl-Recklinghausen eG sind diese Bestandteil der Prozessprüfungslandkarte und sollen so einen ganzheitlichen Blick unter Berücksichtigung des Risikomanagements und der Kontrollen in der first und second line of defense auf den Prozess ermöglichen.

    III. Prozessprüfungen

    1. Grundlagen

    In den MaRisk wird von den Geschäftsprozessen geschrieben. Dieser Begriff weist auf die Aktivitäten im Institut zur Leistungserbringung, z. B. Prozesse zur Umsetzung des Geschäftsmodells, hin. Entsprechend der MaRisk sind von den Instituten insbesondere angemessene Leitungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse („Robust Governance Arrangements“) vorzuhalten. Ein Kontrollprozess innerhalb des Geschäftsprozesses unterstützt dabei i. d. R. einen risikobehafteten Teilprozess. Dabei ist grundsätzlich zu beachten, dass ein Prozess einen Beginn (Auslöser) und ein Ende (Ergebnis) hat. Weiterhin kann durch einen Prozess oder aus Sicht von agree21-Vorgang ein weiterer Prozess ausgelöst werden, z. B. Kontoanlage mit anschließender Kartenbestellung. Manche Prozesse unterstützen den Geschäftsprozess und wären für sich genommen bei fehlendem Geschäftsprozess nicht notwendig (z. B. Notfallmanagementprozesse). Generell wird häufig zwischen Kernprozessen und Unterstützungsprozessen unterschieden. Erstere stellen die Prozesse dar, die im Rahmen des Geschäftsmodells einen Wertbeitrag (z. B. Kontenanlagen) leisten sollen oder aufsichtsrechtliche Obliegenheiten umsetzen (z. B. Meldewesenprozesse). Unterstützungsprozesse unterstützen die Kernprozesse durch die Erfüllung weiterer Obliegenheiten, z. B. Archivierungsprozesse. Letztlich ist die Zuordnung Teil des eigenen Prozessmodells, denn auch Archivierungsprozesse beruhen auf der Erfüllung gesetzlicher Obliegenheiten und können in einem anderen Geschäftsmodell ein Kernprozess sein.

    2. Komponenten der Prozessprüfung

    Ein zu erstellender Prozess ist durch einen Prozessstart und ein Prozessende gekennzeichnet. Jemand muss den Prozess modelliert und freigegeben haben. Der Prozess kann einfach gestaltet oder komplexer Natur sein. So können mehrere Personen und dadurch Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten eingebunden werden. Verarbeitungsergebnisse innerhalb des Prozesses können weitergeleitet, reportet und archiviert werden oder zu sonstigen Aufgaben bei weiteren Personen führen.

    Neben dem gewünschten Verarbeitungsergebnis (z. B. Ziel einer Kontoanlage) ergeben sich diverse Aufgaben, wie z. B. Bestätigungsschreiben an den Kunden, Archivierung der Vertragsdokumente, Überführung von Daten in GWG-Auswertungen sowie grundsätzliche Anforderungen, z. B. die Beachtung des § 154 AO, CRS und FATCA bei einer neuen Kundenanlage.

    Weiterhin müssen die Mitarbeiter die Prozesse ausführen können. Es ergeben sich Schulungserfordernisse. Wenn man diese Anforderungen clustert, ergeben sich Anforderungen an das Risikomanagement, aufsichtsrechtliche Prozessanforderungen sowie Kontrollanforderungen im Rahmen eines Kontrollrahmens[1]. Die Vorgehensweise innerhalb der Prüfung erfolgt dabei im Hause der Volksbank Marl-Recklinghausen eG unter Berücksichtigung des IDW-Meilensteinkonzeptes[2].

    a) Risikomanagementanforderungen des Prozesses

    In der Prozessprüfung ist der Prozess im Rahmen der Aufbauprüfung zu erheben. Dies betrifft die Aufgabenträger, deren Kompetenzen, die vorhandenen Regelungen zum Prozess sowie die das Risikomanagement gestaltenden Prozesse auf Basis des AT 6 bis AT 9 der MaRisk. Ergänzend sind die Anforderungen der BAIT, z. B. im Modul 6 – IT-Projekte, heranzuziehen. Weiterhin ergeben sich neben dem Risikomanagement als weiterer Schwerpunkt Kontrollprozesse.

    b) Kontrollprozesse

    Unter Berücksichtigung des betriebswirtschaftlichen Ansatzes des § 25a Abs. 1 KWG muss ein enger Bezug zwischen Kontrolle und Risiko bestehen. Im AT 4.3.1 Tz. 2 der MaRisk wird ausgeführt, dass Prozesse sowie die damit verbundenen Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, Kontrollen sowie Kommunikationswege klar zu definieren und aufeinander abzustimmen sind. Den Kontrollen kommt eine wesentliche Bedeutung zu, da diese gewährleisten sollen, dass die Prozesse fehlerfrei ausgeführt werden können. Systemseitige Kontrollen sollten dabei manuelle Kontrollen reduzieren. Von entscheidender Relevanz ist das Datenkontrollkonzept der Bank in der first line of defense. Weiterhin können Kontrollen in der second line erfolgen. Relevant ist, ob die Bank eine Risiko-Kontroll-Matrix besitzt. Wurden Kontrollziele bestimmt? Kontrollziele und deren Einhaltung haben in den letzten Jahren eine wesentliche Bedeutung erhalten. Im EBA-Leitfaden zur Auslagerung wird zur Beurteilung der Auslagerungsberichte auf diese Kontrollziele verwiesen[3]. In Bezug auf den Prozess können sich u. a. folgende Fragestellungen ergeben:

    • ICAAP-Belastung des Prozesses?
    • Wertbeitrag des Prozesses zum Geschäftsmodell?
    • Anfälligkeit des Prozesses für dolose Handlungen?
    • IT gesteuertes Prozessrisiko?
    • Aufsichtsrechtliche Relevanz des Prozesses?

    Die Schnittstellen des Prozesses zur second line of defense und den dort zwingenden Kontrollen sind weiterhin von Bedeutung.

    IT-Kontrollsysteme werden auch mit Parametrisierungen gesteuert, Eingabekontrollen (Feld nimmt bei unrichtiger Angabe den Wert nicht an) unterstützen den Prozess, Verarbeitungskontrollen, Entscheidungsvorlagen für Dritte im Rahmen der Weiterbearbeitung (Funktionstrennungen) und erzeugte Hinweis- und Fehlerlisten, Logdateien usw. und Kontrollen in externen Systemen sind für ein IKS wesentlich und in der Prüfung zu berücksichtigen.

    Innerhalb des Prozesses ist der Zeitpunkt der Kontrolle in der Abfolge der Prozesse zu prüfen. Dabei ist zu beurteilen, ob alle Kontrollen richtig implementiert wurden. Nachstehende Bereiche betreffen u. a. die Kontrollaktivitäten:

    • Aufgabenträger der Kontrolle (z. B. Funktionstrennungen, Interessenskonflikte, usw.)
    • Vorgaben zum Kontrollumfang (Stichprobe, Frequenz)
    • Dokumentation der Ergebnisse
    • Prozess bei festgestellten Fehlern (Fristen, Eskalation, Dokumentationen)
    • Eskalation bei „wesentlichen“ Risiken aus den Kontrollen, z. B. an den Vorstand, das Risikocontrolling, die Compliance-Funktion, den Datenschutzbeauftragten

    IV. Prüfung von agree21-Vorgängen

    1. Grundlagen

    Die agree21-Vorgangssteuerung stellt innerhalb von agree21 ein bedeutsames und innovatives Werkzeug dar. Um Vorgänge optimal in das Risikomanagement zu integrieren, müssen bestimmte Anforderungen auf Basis der SOIT erfüllt sein. So sind für die Erstellung der Vorgänge einheitlich verbindliche Modellierungsrichtlinien zu erstellen. Hierzu wird ein umfassendes Dokument durch den IT Dienstleister, als Basis für die eigenen Regelungen, zur Verfügung gestellt. Die Vorgänge unterliegen in Abhängigkeit zum Risiko einem Test- und Freigabeverfahren. Die Prozessbeteiligten dürfen nur die BIM[4] nutzen. Diese kann je Organisationseinheit (z. B. Markt, QSA) erstellt werden. Der Vorgang muss vom Vorstand oder einer dazu beauftragten Person in Kraft gesetzt werden.

    Aufgrund von Releasewechseln im Kernbankverfahren sind die Vorgänge entsprechend anzupassen und aktuell zu halten.

    Im Rahmen einer Systemprüfung sind die Grundlagen zur Vorgangsbearbeitung regelmäßig zu überprüfen. Diese sind nicht Gegenstand der eigentlichen Prozessprüfung.

    Auf Basis eines Sollkonzeptes muss der Vorgang modelliert werden. Dieser wird in seinen einzelnen Prozessschritten mit den durch die Revision erhobenen Vorgaben für den Prozess abgeglichen. Die einzelnen Vorgangselemente, z. B. Vorgangsgruppen (Aufgabenträger/Vorgangsbearbeiter), die Vorgangsschritte, mögliche Verzweigungen (Entscheidungsfragen), Verzweigungspfade usw. müssen bekannt sein. Letztlich müsste die Interne Revision fachlich selbst in der Lage sein, einen Vorgang zu bauen. Da die Interne Revision nicht prozessual tätig wird, stellt dies eine fachliche Anforderung zur Prüfung von Vorgängen dar.

    Im ersten Moment scheinen die Prüfungsaufgaben sehr überschaubar zu sein. Dies kann je nach Prozessstruktur jedoch recht komplex sein.

    Es ergeben sich diverse Fragestellungen bzw. Obliegenheiten, die zu klären sind. Nachfolgend einzelne Beispiele:

    • Modellierungsrichtlinien für Vorgänge
    • Umsetzung der Voraussetzungen, dass der Vorgang als Anweisung implementiert werden kann
    • Prozessverantwortlicher und weitere Schnittstelleninhaber
    • Kontrollroutinen und Verzweigungen im Prozess
    • Aufsichtsrechtliche Funktionstrennungen und miteinander nicht vereinbare Tätigkeiten

    Die Interne Revision muss somit entsprechendes Know-how erwerben, um eine Prozessprüfung zu implementieren.

    2. Checkliste zur Vorgangsprüfung

    Die Prozessprüfung benötigt neue Werkzeuge und erfolgt auf Basis einer Prozessbeschreibung, die die Aufgaben des Prüfers bei der Prozessprüfung in einzelne Schritte unterteilt. Die eigentliche Prüfung des Vorgangs sollte in einer Checkliste festgehalten werden. Für Prozessprüfungen, die nicht agree21-Vorgänge beinhalten, sind weitere Checklisten notwendig.

    Im Rahmen der Prüfung ist ein prozessorientierter Prüfungsbericht zu nutzen. Die Ergebnisse aus der Vorgangsprüfung sind entsprechend standardisiert zu dokumentieren. Nachfolgend ein Ansatz zu den Dokumentationserfordernissen im Rahmen einer Vorgangsprüfung.

    Abbildung: Bereiche der Vorgangsprüfung

    Die Checkliste sollte unter Nutzung von z. B. Steuerelementen erstellt werden, um die Dokumentationsprozesse zu vereinfachen.

    Im Vorfeld ist die Anzahl der bearbeiteten Vorgänge zu erheben, damit im Rahmen einer Stichprobe angemessene Prüfungsaussagen erzielt werden können.

    V. Fazit

    Die MaRisk verweisen an den unterschiedlichsten Stellen auf Prozesse. So wird seit Jahren die Einhaltung der Vorgaben zum Strategieprozess durch die Interne Revision geprüft. Mit agree21-Vorgang steht den Banken ein innovatives und zukunftsweisendes Verfahren zur Verfügung, dass zu nutzen ist und Teil des Audit Universe sein muss. Die Interne Revision muss Vorgänge im Prüffeld berücksichtigen. Sie muss diese Verfahren grundlegend verstehen. Eine prozessorientierte Prüfung führt zu einer höheren Prüfungsdichte und kann zu einem Mehrwert der Internen Revision führen.

    PRÜFUNGSTIPPS

    • Angemessene Prozesse mit einem wirksamen Kontrollrahmen können in einer Vielzahl von Geschäftaktivitäten durch eine softwarebasierte Vorgangssteuerung implementiert werden. Erwerben Sie umfassendes Know-how, das Sie befähigt, diese Prozesse zu prüfen.
    • Prüfen Sie im Rahmen der Vorgangsprüfung die wesentlichen Institutssteuerungen, (IKESEN unter agree21).
    • Zeigen Sie Verbesserungspotential in Prozessen auf, die noch nicht vorgangsbasiert sind und empfehlen diese auf agree21-Vorgang umzustellen.
    • Tragen Sie durch Ihre Prüfungen zu Prozessoptimierungen bei.
    • Prüfen Sie, ob bei Releasewechsel die Vorgänge zeitnah angepasst werden.
    • Achten Sie darauf, dass genutzte Formulare und Checklisten stets aktuell sind.
    • Beurteilen Sie den Kontrollrahmen innerhalb des Prozesses unter Risikogesichtspunkten auf Angemessenheit.
    • Tragen Sie durch Ihre Prüfungen dazu bei, dass die Vorteile von agree21 umfassend genutzt werden.
    1. https:/eba.banking.eu/regulation-and-policy/supervisory-review -and-evaluation -srep and-pillar -2
    2. https://www.idw.de/idw/im-fokus/idw-pruefungsnavigator
    3. https:/eba.banking.eu/regulation -and-policy/internal-governance/guidelines-on-outsourcing-arrangements
    4. BIM= Bankindividuelle Menüstruktur.


    Beitragsnummer: 84313


    Cat_11380|Cat_318|Cat_339|Cat_317|Cat_11388|Cat_335| 2019-09-20 08:37:29
    Film Icon
    Linksammlung Handreichung der deutschen Datenaufsichtsbehörden

    20. September 2019

    Linksammlung Handreichung der deutschen Datenaufsichtsbehörden

    Übersicht über die von den deutschen Aufsichtsbehörden bereitgestellten Auslegungs- und Orientierungsschreiben, sowie Musterdokumenten.

    Christian Maull, Datenschutzbeauftragter, Compliance, TeamBank AG

    Die Vielzahl an Quellen und Auslegungen zu datenschutzrechtlichen Themen in Deutschland ist immens. Unzählige Fachbücher oder -artikel sowie Kommentare zur DS-GVO und dem BDSG befassen sich mit den verschiedensten Fragestellungen. Für Datenschutzbeauftragte ist es hierbei nicht immer leicht, den Überblick über die verschiedenen, teils voneinander abweichenden Auffassungen der Literatur oder der Aufsichtsbehörden zu behalten. Nachfolgend sind die aktuellen Handreichungen und Orientierungshilfen der deutschen Datenschutzaufsichtsbehörden, Stand August 2019, aufgelistet, um Ihnen einen schnellen Überblick zu ermöglichen. Die Auflistung ist als nicht abschließend zu betrachten.

    SEMINARTIPP

    Datenschutz Kompakt, 21.11.2019, Frankfurt/M.

       

    BUCHTIPP

    Duncker/Hallermann/Maull (Hrsg.), Bearbeitungs- und Prüfungsleitfaden: Neues Datenschutzrecht, 2019.

         

     

    Thema Link Datum Veröffentlicht durch
    Akkreditierung gem. Art 43 DSGVO i. V. m. DIN EN ISO/IEC 17065 https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/ah/20180828_ah_DIN17065-Ergaenzungen-full-V10-final_V3_DSK.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Akkreditierungsprozess gem. Art. 42, 43 DSGVO https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/oh/20190315_oh_akk_c.pdf 2019 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Amtssprache https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/FAQ_Amtssprache.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    App-Entwicklunger und -Anbieter https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/oh_app.pdf 2014 Düsseldorfer Kreis - Aufsichtsbehörden für den Datenschutz im nicht-öffentlichen Bereich
    Arzt- und Zahnarztpraxen FAQs https://datenschutz-hamburg.de/assets/pdf/Datenschutz_Arztpraxis.pdf 2019 Der Hamburgische Beauftragte für Datenschutz und Informationsfreiheit
    Arztbewertungsportale https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Orientierungshilfen/Leitlinien_Arztbewertung_final.pdf 2013 Arbeitskreis Gesundheit und Soziales der Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Arztpraxen - Rechtsgrundlage für die Verarbeitung personenbezogener Daten https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/FAQ_Rechtsgrundlage_der_Verarbeitung.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Arztpraxen FAQs https://www.baden-wuerttemberg.datenschutz.de/wp-content/uploads/2018/07/FAQ-Datenschutz-in-der-Arztpraxis-Stand-18.07.2018.pdf 2018 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Baden-Württemberg
    Arztpraxis - Praxisübergabe, -nachfolge https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/FAQ_Praxis%C3%BCbergabe_Arztpraxis.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Auftragsverarbeitung - Musterübersicht über Verarbeitungstätigkeiten https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/ah/201802_ah_muster_auftragsverarbeiter.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Auftragsverarbeitung - Orientierungshilfe des BayLfD https://www.datenschutz-bayern.de/technik/orient/oh_auftragsverarbeitung.pdf 2019 Der Bayerische Landesbeauftragte für den Datenschutz
    Auftragsverarbeitung Abgrenzung https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/FAQ_Abgrenzung_Auftragsverarbeitung.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Auftragsverarbeitung Arztpraxis https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/FAQ_Auftragsverarbeitung_Arzt.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Auftragsverarbeitung Hosting statischer Websites https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/FAQ_Hosting_keine_Auftragsverarbeitung.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Auftragsverarbeitung nach der DS-GVO https://www.baden-wuerttemberg.datenschutz.de/wp-content/uploads/2018/06/Auftragsdatenverarbeitung-DS-GVO.pdf 2018 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Baden-Württemberg
    Auftragsverarbeitungsvertrag Formerfordernisse https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/FAQ_ADV_Formerfordernis.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Auftragsverarbeitungsvertrag Formulierungshilfe https://datenschutz.hessen.de/sites/datenschutz.hessen.de/files/Formulierungshilfe-Auftragsverarbeitungsvertrag%20nach%20DSGVO_0.pdf Der Hessische Datenschutzbeauftragte
    Auskunfteien https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/Auskunfteien_Fragen_und_Antworten.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Auskunftsrecht im Bayerischen Datenschutzgesetz https://www.datenschutz-bayern.de/3/auskunftsrecht.pdf 2017 Der Bayerische Landesbeauftragte für den Datenschutz
    Berliner Datenschutzgesetzt (BlnDSG) https://www.datenschutz-berlin.de/fileadmin/user_upload/pdf/publikationen/informationsmaterialien/2018-BlnBDI_BlnDSG.pdf 2018 Die Berliner Beauftragte für Datenschutz und Informationsfreiheit
    Beschäftigtendatenschutz Ratgeber https://www.baden-wuerttemberg.datenschutz.de/wp-content/uploads/2019/03/Ratgeber-Besch%C3%A4ftigtendatenschutz.pdf 2019 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Baden-Württemberg
    Betroffenenrechte Erläuterungen der LDA Brandenburg https://www.lda.brandenburg.de/media_fast/4055/Infoblatt_Betroffenenrechte.pdf 2018 Die Landesbeauftragte für Datenschutz und Akteneinsicht Brandenburg
    Betroffenenrechte Erläuterungen des LfDI BW https://www.baden-wuerttemberg.datenschutz.de/wp-content/uploads/2019/03/Betroffenenrechte.pdf 2019 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Baden-Württemberg
    Bilddatenverarbeitung per Software https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/Schutzprofil.pdf 2007 Der Bundesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik
    Biometrische Analyse https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/oh/20190405_oh_positionspapier_biometrie.pdf 2019 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Biometrische Authentisierung https://lfd.niedersachsen.de/download/60599/Orientierungshilfe_Biometrische_Authentisierung_AK_Technik_.pdf 2009 Arbeitskreis Technische und organisatorische Datenschutzfragen der Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Bodycams https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/oh/20190222_oh_bodycams.pdf 2019 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Broschüre Datenschutz bei der Polizei https://www.datenschutz-bayern.de/0/Broschuere_Polizei.pdf Der Bayerische Landesbeauftragte für den Datenschutz
    Broschüre Datenschutz im Krankenhaus https://www.datenschutz-bayern.de/0/Broschuere_Krankenhaus.pdf Der Bayerische Landesbeauftragte für den Datenschutz
    Broschüre Datenschutz im Rathaus https://www.datenschutz-bayern.de/0/Broschuere_Rathaus.pdf Der Bayerische Landesbeauftragte für den Datenschutz
    Broschüre Datenschutz in Schulen https://www.datenschutz-bayern.de/0/Broschuere_Schule.pdf Der Bayerische Landesbeauftragte für den Datenschutz
    Bußgeldverfahren - Ablaufbeschreibung https://www.tlfdi.de/mam/tlfdi/ablauf_bussgeldverfahrens.pdf Der Thüringer Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit
    Checkliste DS-GVO für KMUs https://www.saechsdsb.de/images/stories/sdb_inhalt/behoerde/oea/Checkliste_KMU_DS-GVO_v3.pdf 2018 Der Sächsische Datenschutzbeauftragter
    Cloud Computing https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/oh/20141009_oh_cloud_computing.pdf 2014 Arbeitskreis Technik und Medien der Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder sowie die Arbeitsgruppe Internationaler Datenverkehr des Düsseldorfer Kreises
    Dashcams https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/oh/20190128_oh_positionspapier_dashcam.pdf 2019 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Data Warehouse und Data Mining im öffentlichen Bereich https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/dwh.pdf 2002 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz Mecklenburg-Vorpommern Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und das Recht auf Akteneinsicht Brandenburg
    Datenhandel https://www.datenschutzzentrum.de/uploads/blauereihe/blauereihe-kontodatenhandel.pdf 2009 Unabhängiges Landeszentrum für Datenschutz Schleswig-Holstein
    Datenpannenmeldung https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Orientierungshilfen/merkblatt_datenpannen_lfdiberlin.pdf 2014 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz
    Datenschutzbeauftragte in Behörden oder Betrieben https://datenschutz.hessen.de/sites/datenschutz.hessen.de/files/content-downloads/Der%20beh%C3%B6rdliche%20und%20betriebliche%20Datenschutzbeauftragte.pdf 2017 Der Hessische Datenschutzbeauftragte
    Datenschutzbeauftragter - Bestellpflicht https://www.lda.brandenburg.de/media_fast/4055/InfoblattDatenschutzbeauftragter.pdf 2018 Die Landesbeauftragte für Datenschutz und Akteneinsicht Brandenburg
    Datenschutzbeauftragter Bestellpflicht https://www.saechsdsb.de/images/stories/sdb_inhalt/behoerde/oea/Beschluss-zur-DSB-Bestellpflicht-bei-Arztpraxen-Apotheken-und-sonstigen-Angehrigen-eines-Gesundheitsberufs.pdf 2018 Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Datenschutzbeauftragter Bestellungspflicht https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/FAQ_Bestellpflicht_von_DSB_wegen_staendiger_Beschaeftigung.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Datenschutzbeauftragter in Arztpraxen https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/FAQ_DSB_im_medizinischen_Bereich.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Datenschutzbeauftragter in Schulen https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Orientierungshilfen/Besondere_Hinweise_zum_schulischen_Datenschutzbeauftragten.pdf 2017 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz
    Datenschutzgerechte Nutzung von E-Mail und anderen Internetdiensten am Arbeitsplatz https://www.bfdi.bund.de/DE/Infothek/Orientierungshilfen/Artikel/OH_ZurDatenschutzgerechtenNutzungVonEMailUndAnderenInternetdienstenAmArbeitsplatz.pdf?__blob=publicationFile&v=5 2016 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Datenschutzmanagement in bayerischen öffentlichen und privaten Krankenhäusern https://www.datenschutz-bayern.de/2/kh_leitfaden_datenschutzmanagement.pdf 2018 Der Bayerische Landesbeauftragte für den Datenschutz Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Datenträgervernichtung - Ermittlung des Schutzbedarfs https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/vernichtung.pdf 2014 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz Mecklenburg-Vorpommern
    Datenverarbeitung im Fahrzeug - Mustertext VDA https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/ah/201802_ah_vda_mustertext.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Dokumentenmanagementsysteme https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/oh_dms.pdf 2006 Arbeitsgruppe des Arbeitskreises eGovernment der Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Dortmunder Entwicklungsscreening für den Kindergarten (DESK) https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/desk.pdf 2011 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz Mecklenburg-Vorpommern
    Drahtlose Netze https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/oh_wlan.pdf 2005 Arbeitskreis Technische und organisatorische Datenschutzfragen der Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    DSFA - Liste der Verarbeitungstätigkeiten https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/ah/20181017_ah_DSK_DSFA_Muss-Liste_Version_1.1_Deutsch.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 1 - Verzeichnis von Verarbeitungstätigkeiten https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_1.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 10 - Informationspflichten https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_10.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 11 - Recht auf Löschung https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_11.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 12 - Datenschutzbeauftragte https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_12.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 13 - Auftragsverarbeitung https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_13.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 14 - Beschäftigtendatenschutz https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_14.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 15 - Videoüberwachung https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_15.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 16 - Gemeinsame Verantwortlichkeit https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_16.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 17 - Besondere Kategorien personenbezogener Daten https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_17.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 18 - Risiko für die Rechte und Freiheiten https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_18.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 19 - Unterrichtun und Verpflichtung von Beschäftigten auf den Datenschutz https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_19.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 2 - Befugnisse der Aufsicht / Sanktionsmöglichkeiten https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_2.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 20 - Einwilligung https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_20.pdf 2019 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 3 - Werbung https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_3.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 4 - Datenübermittlung in Drittländer https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_4.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 5 - Datenschutz-Folgenabschätzung https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_5.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 6 - Auskunftsrecht https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_6.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 7 - Marktortprinzip https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_7.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 8 - Maßnahmenplan "DS-GVO" https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_8.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    DSK Kurzpapier Nr. 9 - Zertifizierung nach Art. 42 DSGVO https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/kp/dsk_kpnr_9.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    eGovernment https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Orientierungshilfen/dsb_info_egovernment.pdf Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz
    E-Mail und Internetdienste am Arbeitsplatz https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/oh/201601_oh_email_und_internetdienste.pdf 2016 Düsseldorfer Kreis - Aufsichtsbehörden für den Datenschutz im nicht-öffentlichen Bereich
    E-Mail-Versand Patientenunterlagen Verschlüsselung https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/FAQ_Zip.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Facebook Fanpages https://www.ldi.nrw.de/mainmenu_Service/submenu_Entschliessungsarchiv/Inhalt/Entschliessungen_Datenschutzkonferenz/Inhalt/Entschliessungen_zwischen_den_Konferenzen/20180905_Beschluss-der-DSK-zu-Facebook-Fanpages/05_09_18-Facebook-Fanpages.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Facebook Muster-Datenschutzerklärung https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Muster_Datenschutzerklaerung_Facebook.pdf 2016 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz
    Fernwartung von IT-Systemen https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Orientierungshilfen/hinweise_fernwartung.pdf Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz
    Fotografien https://www.lda.brandenburg.de/media_fast/4055/RechtlicheAnforderungenFotografie.pdf 2018 Die Landesbeauftragte für Datenschutz und Akteneinsicht Brandenburg
    Fotografien bei Schulaufnahmeveranstaltungen https://www.saechsdsb.de/images/stories/sdb_inhalt/behoerde/oea/SPR-0121858-Pressemitteilung-wegen-Fotografien_rs.pdf 2018 Der Sächsische Datenschutzbeauftragter
    Fotografien im Verein https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/FAQ_Bilder_und_Verein.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Fotografien und Videoaufnahmen in der Kindertageseinrichtung https://www.datenschutz-berlin.de/fileadmin/user_upload/pdf/publikationen/informationsmaterialien/2018-BlnBDI_Flyer_Datenschutz_Inhalt_Web.pdf 2018 Die Berliner Beauftragte für Datenschutz und Informationsfreiheit
    Fotografieren FAQs https://www.baden-wuerttemberg.datenschutz.de/wp-content/uploads/2018/09/FAQ-Fotografieren-und-DS.pdf 2018 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Baden-Württemberg
    Gerichtsvollzieher https://www.bfdi.bund.de/DE/Infothek/Orientierungshilfen/Artikel/OH_Gerichtsvollzieher.pdf?__blob=publicationFile&v=2 2004 Arbeitskreis Technische und organisatorische Datenschutzfragen der Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Google Analytics Orientierungshilfe https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Orientierungshilfen/oh_google-analytics.pdf 2017 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz
    Google Streetview Muster-Widerspruch https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Orientierungshilfen/google_streetview_widerspruch.rtf Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz
    Hambacher Erklärung zur Künstlichen Intelligenz https://www.ldi.nrw.de/mainmenu_Service/submenu_Entschliessungsarchiv/Inhalt/Entschliessungen_Datenschutzkonferenz/Inhalt/97_Konferenz/Hambacher-Erklaerung/20190405_Hambacher_Erklaerung.pdf 2019 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Hamburgisches Datenschutzgesetz (HmbDSG) https://datenschutz-hamburg.de/assets/pdf/HmbDSG_neu.pdf 2018 Der Hamburgische Beauftragte für Datenschutz und Informationsfreiheit
    Hotelgewerbe https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Orientierungshilfen/Datenschutz_Hotel.pdf 2013 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz
    Identitätsmanagement https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/id-mgt.pdf 2008 Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Informationspflichten https://www.lda.brandenburg.de/media_fast/4055/InfoblattInformationspflichten.pdf 2018 Die Landesbeauftragte für Datenschutz und Akteneinsicht Brandenburg
    Informationspflichten im Verein https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/FAQ_Informationspflicht_im_Verein.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Informationspflichten Online-Shops, ausländische Kunden https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/FAQ_Informationspflichten_Sprache.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Informationspflichten Telefonanruf https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/FAQ_InformationspflichtenTelefon.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Informationssicherheit für deutsche Passbehörden https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/passbeh.pdf 2008 Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik
    Insolvenzdatenveröffentlichung https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Orientierungshilfen/veroeffentlichung_von_insolvenzdaten.pdf 2017 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz
    Kameradrohnen https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/oh/20190116_oh_positionspapier_kameradrohnen.pdf 2019 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Kommunale Vertretungsorgane https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/oh_kommu.pdf 2003 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz Mecklenburg-Vorpommern
    Kommunalverwaltung - Best-Practice-Empfehlungen https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Publikationen/Kommunalprojekt/BPE_DSM_Kommunalverwaltung_final_Stand_20170620_mit_Anlagen_und_internen_Links.pdf 2017 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz
    Krankenhausinformationssysteme https://www.datenschutz-bayern.de/technik/orient/oh-kis.pdf 2014 Arbeitskreise Gesundheit und Soziales sowie Technische und organisatorische Datenschutzfragen der Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Kryptografische Verfahren https://www.bfdi.bund.de/DE/Infothek/Orientierungshilfen/Artikel/OHEinsatzKryptografischerVerfahren.pdf?__blob=publicationFile&v=5 2003 Der Bundesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit
    Leistungsbewertungen in der Schule https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/leistung.pdf Der Landesbeauftragte für den Datenschutz Mecklenburg-Vorpommern
    Leitlinien für die Anwendung und Festsetzung von Geldbußen https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/wp/20171003_wp253.pdf 2017 Art. 29-Datenschutzgruppe
    Leitlinien für die Bestimmung der federführenden Aufsichtsbehörde https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/wp/20170405_wp244_rev01.pdf 2017 Art. 29-Datenschutzgruppe
    Leitlinien für die Bestimmung der federführenden Aufsichtsbehörde - Anhang https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/wp/20170405_wp244_rev01_anhang.pdf 2017 Art. 29-Datenschutzgruppe
    Leitlinien für die Meldung von Verletzungen des Schutzes personenbezogener Daten https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/wp/20180206_wp250_rev01.docx 2018 Art. 29-Datenschutzgruppe
    Leitlinien für Transparenz https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/wp/20180411_wp260_rev01.docx 2018 Art. 29-Datenschutzgruppe
    Leitlinien in Bezug auf Datenschutzbeauftragte https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/wp/20170405_wp243_rev01.pdf 2017 Art. 29-Datenschutzgruppe
    Leitlinien in Bezug auf die Einwilligung https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/wp/20180410_wp259_rev01.pdf 2018 Art. 29-Datenschutzgruppe
    Leitlinien zu automatisierten Einzelfallentscheidungen, inkl. Profiling https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/wp/20180206_wp251_rev01.docx 2018 Art. 29-Datenschutzgruppe
    Leitlinien zu Binding Corporate Rules https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/wp/20180419_wp256_rev01.pdf 2018 Art. 29-Datenschutzgruppe
    Leitlinien zu Binding Corporate Rules https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/wp/20180416_wp263_rev01.pdf 2018 Art. 29-Datenschutzgruppe
    Leitlinien zu Binding Corporate Rules https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/wp/20180419_wp264.docx 2018 Art. 29-Datenschutzgruppe
    Leitlinien zu Processor Binding Corporate Rules https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/wp/20180206_wp257_rev01.pdf 2018 Art. 29-Datenschutzgruppe
    Leitlinien zum angemessenen Datenschutzniveau in Drittländern https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/wp/20180206_wp254_rev01.pdf 2018 Art. 29-Datenschutzgruppe
    Leitlinien zum Recht auf Datenübertragbarkeit https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/wp/20170405_wp242_rev01.pdf 2017 Art. 29-Datenschutzgruppe
    Leitlinien zum Recht auf Datenübertragbarkeit - Anhang https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/wp/20170405_wp242_rev01_anhang.pdf 2017 Art. 29-Datenschutzgruppe
    Leitlinien zur Datenschutz-Folgenabschätzung und zur Bemesseung eines "wahrscheinlich hohen Risikos" https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/wp/20171004_wp248_rev01.pdf 2017 Art. 29-Datenschutzgruppe
    Löschfristen bei Behörden und öffentlichen Stellen in Niedersachsen https://lfd.niedersachsen.de/download/135513/Uebersicht_Loeschfristen.pdf 2018 Die Landesbeauftragte für den Datenschutz Niedersachsen
    Mandentenfähigkeit - Trennung automatisierter Verfahren einer gemeinsamen IT-Infrastruktur https://www.datenschutz-berlin.de/fileadmin/user_upload/pdf/orientierungshilfen/2012-OH-Mandantenfaehigkeit.pdf 2012 Die Berliner Beauftragte für Datenschutz und Informationsfreiheit
    Nutzung von Online- und Social Media-Diensten https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Orientierungshilfen/Empfehlungen_Nutzung_Social_Media.pdf 2019 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz
    Offenlegung Gehaltsstrukturen https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/gehalt.pdf 2005 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz Mecklenburg-Vorpommern
    Online-Lernplattformen im Schulunterricht https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/oh/20180426_oh_online_lernplattformen.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Patientendatenschutz https://www.datenschutzzentrum.de/uploads/blauereihe/blauereihe-patientengeheimnis.pdf 2016 Unabhängiges Landeszentrum für Datenschutz Schleswig-Holstein
    Pflegeeinrichtungen https://www.baden-wuerttemberg.datenschutz.de/wp-content/uploads/2019/05/FAQ-Pflegeeinrichtungen-Stand-20.05.2019.pdf 2019 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Baden-Württemberg
    Polizeirechtliche Vorschriften https://datenschutz-hamburg.de/assets/pdf/Stellungnahme_HmbBfDI_polizeirechtliche_Vorschriften_2019-06-24.pdf 2019 Der Hamburgische Beauftragte für Datenschutz und Informationsfreiheit
    Privacy Impact Assessments https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/pia.pdf 2013 Arbeitskreis Technische und organisatorische Datenschutzfragen der Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Projekt- und Produktivbetrieb https://www.bfdi.bund.de/DE/Infothek/Orientierungshilfen/Artikel/OH_Projekt-Produktivbetrieb.pdf?__blob=publicationFile&v=4 2009 Arbeitskreis Technische und organisatorische Datenschutzfragen der Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Protokollierung https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/oh-proto.pdf 2009 Arbeitskreis Technische und organisatorische Datenschutzfragen der Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Protokollierung https://www.bfdi.bund.de/DE/Infothek/Orientierungshilfen/Artikel/OH_Protokollierung.pdf?__blob=publicationFile&v=4 2009 Arbeitskreis Technische und organisatorische Datenschutzfragen der Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Protokollierung in zentralen IT-Verfahren gesetzlicher Krankenversicherungen https://www.bfdi.bund.de/DE/Infothek/Orientierungshilfen/Artikel/OH_ProtokollierungshilfeGKV.pdf?__blob=publicationFile&v=4 2010 Arbeitskreis Gesundheit und Soziales und der Arbeitskreis Technik der Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Prozess zur Auswahl angemessener Sicherungsmaßnahmen (ZAWAS) https://lfd.niedersachsen.de/download/140223/Prozess_zur_Auswahl_angemessener_Sicherungsmassnahmen_ZAWAS_.pdf 2018 Die Landesbeauftragte für den Datenschutz Niedersachsen
    Recherche über Bewerberinnen und Bewerber in sozialen Netzwerken sowie Internet https://www.datenschutz.bremen.de/sixcms/media.php/13/Recherche%20%FCber%20Bewerberinnen%20und%20Bewerber%20in%20sozialen%20Netzwerken%20sowie%20Internet.pdf Die Landesbeauftragte für Datenschutz Bremen
    RFID https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/ohrfid.pdf 2006 Arbeitskreis Technische und organisatorische Datenschutzfragen der Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Schutzstufenkonzept https://lfd.niedersachsen.de/download/137188/Schutzstufenkonzept_LfD_Niedersachsen_.pdf 2018 Die Landesbeauftragte für den Datenschutz Niedersachsen
    Scoring https://www.datenschutzzentrum.de/uploads/blauereihe/blauereihe-scoring.pdf 2010 Unabhängiges Landeszentrum für Datenschutz Schleswig-Holstein
    Selbsauskunft Mietinteressenten https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/oh/20180207_oh_mietauskuenfte.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Sichere Authentifizierung - Passwortgestaltung https://lfd.niedersachsen.de/download/61775/Handlungsempfehlung_sichere_Authentifizierung.pdf Die Landesbeauftragte für den Datenschutz Niedersachsen
    Smart Metering https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/OH_SmartMeter.pdf 2012 Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder und Düsseldorfer Kreis
    Smart TV https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/oh/20150917_oh_smart_tv.pdf 2015 Düsseldorfer Kreis - Aufsichtsbehörden für den Datenschutz im nicht-öffentlichen Bereich
    Software - datenschutzfreundliche Technologien https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/transoft.pdf 2000 Arbeitskreis Technische und organisatorische Datenschutzfragen der Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Sozialdaten - Beistand, Amtspfleger und Amtsvormund https://www.datenschutz-bayern.de/datenschutzreform2018/AP_Beistandschaft.pdf 2019 Der Bayerische Landesbeauftragte für den Datenschutz
    Soziale Netze https://www.bfdi.bund.de/DE/Infothek/Orientierungshilfen/Artikel/OH_SozialeNetze.pdf?__blob=publicationFile&v=4 2013 Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Soziale Netzwerke https://www.datenschutzzentrum.de/uploads/blauereihe/blauereihe-soziale-netzwerke.pdf 2016 Unabhängiges Landeszentrum für Datenschutz Schleswig-Holstein
    Sozialhilfe, Grundsicherung und Arbeitslosengeld II https://www.datenschutzzentrum.de/uploads/blauereihe/blauereihe-alg2.pdf 2016 Unabhängiges Landeszentrum für Datenschutz Schleswig-Holstein
    Sozialleistungen - Anforderung von Kontoauszügen https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/kontoaus.pdf 2009 Landesbeauftragten für den Datenschutz der Länder Berlin, Brandenburg, Hamburg, Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen-Anhalt und Schleswig-Holstein
    Sozialleistungen FAQs https://www.baden-wuerttemberg.datenschutz.de/wp-content/uploads/2019/01/FAQ-Sozialleistungen.pdf 2019 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Baden-Württemberg
    Standard-Datenschutzmodell https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/ah/201804_ah_sdm.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Steuerberater Auftragsverarbeitung https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/FAQ_Steuerberater_keine_ADV.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Systemverwaltung https://lfd.niedersachsen.de/download/60428/Orientierungshilfe_Systemverwaltung_LfD_Niedersachsen_.pdf 2000 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz Niedersachsen
    TCPA, Palladium und DRM https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/tcpa.pdf 2003 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz Mecklenburg-Vorpommern
    Technikunterstütze Verfahren https://www.bfdi.bund.de/DE/Infothek/Orientierungshilfen/Artikel/OH_TechnikunterstuetzteVerfahren.pdf?__blob=publicationFile&v=4 2006 Arbeitskreis Personalwesen der Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Telearbeit https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/oh_telea.pdf 2002 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz Mecklenburg-Vorpommern
    Telefax https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/telefax.pdf 2003 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz Mecklenburg-Vorpommern
    Telemedien - Orientierungshilfe https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/oh/20190405_oh_tmg.pdf 2019 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Telemediengesetz - Anwendbarkeit für nicht-öffentliche Stellen https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/ah/201804_ah_positionsbestimmung_tmg.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Telemedizin - Anforderung an Medizinnetze https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/telemedi.pdf 2002 Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Thüringer Datenschutz-Anpassungs- und Umsetzungsgesetz EU https://www.thueringen.de/mam/th3/tim/datenschutz/gesetz-und-verordnungsblatt-nr-06-2018.pdf 2018 Freistaat Thüringen
    Twitter Muster-Datenschutzerklärung https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Muster_Datenschutzerklaerung_Twitter.pdf 2016 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz
    Verein - Datenschutzratgeber https://datenschutz.hessen.de/sites/datenschutz.hessen.de/files/20180613_Datenschutz%20im%20Verein_1.pdf 2018 Der Hessische Datenschutzbeauftragte
    Verein - Praxisratgeber https://www.lda.brandenburg.de/media_fast/4055/InfoblattVereine_v.pdf Die Landesbeauftragte für Datenschutz und Akteneinsicht Brandenburg Der Landesbeauftragte für Datenschutz und Informationsfreiheit Baden-Württemberg
    Verhaltensregeln für die Prüf- und Löschfristen von personenbezogenen Daten durch die deutschen Wirtschaftsauskunfteien https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/vr/20180525_vr_pruef_loesch_fristen.pdf 2018 Der Landesbeauftragte für Datenschutz und Informationsfreiheit Nordrhein-Westfalen
    Verhaltensregeln für die Prüf- und Löschfristen von personenbezogenen Daten durch die deutschen Wirtschaftsauskunfteien - Genehmigung https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/vr/20180525_vr_pruef_loesch_fristen_genehmigung.pdf 2018 Der Landesbeauftragte für Datenschutz und Informationsfreiheit Nordrhein-Westfalen
    Versicherungen - Datenübermittlung https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/FAQ%20Datenweitergabe%20durch%20Versicherungen.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten - Muster https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/ah/201802_ah_muster_verantwortliche.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Videoüberwachung - Leitfaden für bayerische Kommunen https://www.datenschutz-bayern.de/3/Leitfaden-Videoueberwachung.pdf Der Bayerische Landesbeauftragte für den Datenschutz
    Videoüberwachung - Schwimmbad https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/oh/20190108_oh_zusatz_videoueberwachung_schwimmbad.pdf 2019 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Videoüberwachung im ÖPNV https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/oh/20150916_oh_videoueberwachung_oepnv.pdf 2015 Düsseldorfer Kreis - Aufsichtsbehörden für den Datenschutz im nicht-öffentlichen Bereich
    Videoüberwachungsanlage in der Kommune - Vorfallsdokumentation https://www.datenschutz-bayern.de/3/Vorfallsdokumentation-Video-Anleitung.pdf Der Bayerische Landesbeauftragte für den Datenschutz
    Webserverlogdateien https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Orientierungshilfen/oh_webserverlogs.pdf Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz
    Wechseldatenträger https://www.datenschutz-berlin.de/fileadmin/user_upload/pdf/orientierungshilfen/2018-Handreichung_Wechseldatentraeger.pdf 2018 Die Berliner Beauftragte für Datenschutz und Informationsfreiheit
    Werbewiderspruch Musterdokument https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Orientierungshilfen/muster_werbewiderspruch.rtf Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz
    Werbliche Zwecke - Anwendungshinweise zur Erhebung, Verarbeitung und Nutzung https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/ah/201409_ah_werbliche_zwecke.pdf 2014 Arbeitskreis der Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder
    Werbung - FAQs zur Zulässigkeit https://www.lda.bayern.de/media/veroeffentlichungen/Info-Blatt_Verantwortliche_Datenverwendung_Werbung_DS-GVO_4-2019.pdf 2019 Bayerisches Landesamt für Datenschutzaufsicht
    Werbung - Orientierhungshilfe https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/oh/20181107_oh_werbung.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Werbung - Zulässigkeit https://datenschutz.sachsen-anhalt.de/fileadmin/Bibliothek/Landesaemter/LfD/PDF/binary/Informationen/Materialien/Was_darf_Werbung.pdf Der Landesbeauftragte für den Datenschutz Sachsen-Anhalt
    WhatsApp - Hinweise des LfDI Rheinland-Pfalz https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Orientierungshilfen/Hinweise_LfDI_zu_WhatsApp.pdf 2019 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz
    Whistleblowing Hotlines https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/oh/20181114_oh_whistleblowing_hotlines.pdf 2018 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Widerspruchsrechte bei der Meldebehörde https://www.datenschutz-mv.de/static/DS/Dateien/Publikationen/Broschueren/meldebe.pdf 2012 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz Mecklenburg-Vorpommern
    Wissenschaftliche Untersuchungen an Schulen https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Orientierungshilfen/ChecklisteWissenschaftlicheUntersuchungen.pdf Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz
    Zeiterfassung bei öffentlichen Stellen https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Orientierungshilfen/oh_Zeiterfassung.pdf 2019 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz
    Zugangssicherung von Online-Diensten https://www.datenschutzkonferenz-online.de/media/oh/20190405_oh_anbieter_onlinedienste.pdf 2019 Konferenz der unabhängigen Datenschutzaufsichtsbehörden des Bundes und der Länder
    Zugriffsberechtigungen der kommunalen Behördenleitungen https://www.datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Orientierungshilfen/oh_zugriffe_behoerdenleitung.pdf 2000 Der Landesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit Rheinland-Pfalz


    Beitragsnummer: 84303


    Cat_306|Cat_310|Cat_339|Cat_335| 2019-09-20 08:27:35
    Film Icon
    Kündigung von Prämiensparverträgen (BGH XI ZR 345/18)

    19. September 2019

    Kündigung von Prämiensparverträgen (BGH XI ZR 345/18)

    Dr. Tilman Schultheiß, Rechtsanwalt, Thümmel, Schütze & Partner

    Mit seiner Entscheidung vom 14.05.2019 (AZ. XI ZR 345/18) hatte der BGH bekanntlich über das Recht der Sparkassen zur ordentlichen Kündigung von Prämiensparverträgen nach Nr. 26 AGB Sparkassen entschieden. Nunmehr sind die in der Branche mit Spannung erwarteten Entscheidungsgründe veröffentlicht worden. Der BGH hat die zugunsten der betroffenen Sparkasse ausgegangene Entscheidung des OLG Naumburg (Urt. v. 16.05.2018, Az. 5 U 29/18; siehe dazu Surowiecki/Trappe, jurisPR-BKR 9/2018 Anm. 2; Dörfler/Surowiecki, BKR 2018 S. 307; Meier, CRP 2019 S. 35; Edelmann, WuB 2018 S. 541, ders. BTS Bankrecht 2018 S. 71 u. BTS Bankrecht 2019 S. 108; vorangehend auch Schultheiß, ZIP 2017 S. 1.793) in der Revision gehalten, was im Ergebnis erfreulich ist. Die Begründung überzeugt insbesondere im Detail, gleichwohl nicht in jeder Hinsicht.

    SEMINARTIPP

    Praxisprobleme in Kontoführung & Zahlungsverkehr, 29.10.2020, Würzburg.

     

    In Kontinuität zu seiner bisherigen Rechtsprechung qualifiziert der BGH den Prämiensparvertrag nicht als Darlehensvertrag nach den §§ 488 ff. BGB, sondern als unregelmäßige Verwahrung gem. § 700 BGB (Rn. 23; dazu auch Schultheiß, ZIP 2017 S. 1.793, 1.795). Die Abgrenzung zwischen Darlehen und Verwahrung habe anhand des vertraglichen Pflichtenprogramms zu erfolgen (Rn. 26). Dass es sich hierbei keineswegs um eine (wie es oft zu lesen ist) unbedeutende dogmatische Frage handelt (dagegen bereits Schultheiß, ZIP 2017 S. 1.793, 1.795), zeigt die weitere Begründung des BGH dann recht deutlich: Weil es sich um eine unregelmäßige Verwahrung handele, sei das gesetzliche Kündigungsrecht ausschließlich nach § 700 Abs. 1 S. 3, § 696 BGB zu bestimmen mit der Folge, dass §§ 488 Abs. 3, 489 BGB nicht herangezogen werden können (Rn. 40). Dass der BGH diese bislang umstrittene Frage nicht mit einem gewichtigen Teil der Literatur zugunsten eines Alternativitätsverhältnisses entschieden hat, ist bedauerlich – die Regelung in § 700 Abs. 1 S. 3 BGB spricht eben gerade nicht von der „ausschließlichen“ Anwendung des Rechts über den Verwahrungsvertrag. Freilich hat dieser Aspekt im konkreten Fall keine weiteren Auswirkungen entfaltet, da die Kündigung auf Basis von Nr. 26 AGB Sparkassen erfolgreich war (dazu unten).

    Laut BGH besteht jedenfalls ab Erreichen der höchsten Prämienstufe ein Kündigungsrecht nach Nr. 26 AGB Sparkassen. Soweit dieses Kündigungsrecht im Einklang mit der BGH-Rechtsprechung steht (Urt. v. 05.05.2015, Az. XI ZR 2014/14), begegnet ein solches für sich genommen auch keinerlei Wirksamkeitsbedenken, wenn es zumindest zwischenzeitlich im Wege der Fiktionsklausel an die neuere BGH-Rechtsprechung angepasst wurde.

    BUCHTIPP

    Kontoführung & Zahlungsverkehr, 5. Aufl. 2017.

       

    Die Vereinbarung einer Prämien- bzw. Bonusstaffel ordnet der BGH als konkludenten Ausschluss des Kündigungsrechts und mithin als eine faktische Laufzeitvereinbarung (eines eigentlich unbefristeten Vertrages) ein, nachdem die Vorinstanzen diese Frage offengelassen hatten. Denn mit der Prämienstaffel sei ein „besonderer Bonusanreiz“ gesetzt worden, welcher einen konkludenten Ausschluss des Kündigungsrechts bis zum Erreichen der vorgesehenen Prämienstaffel (hier 15 Jahre) bedeute. Innerhalb dieser „Laufzeit“ sei das Recht zur ordentlichen Kündigung ausgeschlossen (s. Schultheiß, JuS 2017 S. 628). Nun ist allerdings der Schluss von einem „besonderen Bonusanreiz“ auf eine Laufzeitvereinbarung in mehrfacher Hinsicht zweifelhaft: Zum einen betont der BGH an anderer Stelle gleichermaßen, dass es dem Sparer freistehe, die Sparbeiträge zu leisten (Rn. 29 f.) – mithin steht es ihm konsequentermaßen auch frei, den ihm gesetzten „Bonusanreiz“ auszunutzen oder (durch Nichtleistung der Sparbeiträge) darauf zu verzichten. Diese rechtliche Unverbindlichkeit verträgt sich nicht mit der nun aus dem „Bonusanreiz“ abgeleiteten strengen Rechtsfolge eines konkludenten Kündigungsausschlusses. Zudem ist es nicht überzeugend, die Anforderungen an einen konkludenten Kündigungsausschluss bzw. eine Laufzeitvereinbarung derart niedrig anzusetzen, dass ein bloßer „Anreiz“ bereits genügen soll. Aus Sicht des durchschnittlichen Kunden ist es keineswegs naheliegend, dass sich eine Bank durch die Angabe von möglichen Prämien auch für eine derart lange Zeit fest binden will, zumal es bei Laufzeitvereinbarungen auch aus Sicht der Kunden praxisüblich ist, dass diese – wenn sie gelten sollen – auch explizit vereinbart werden (als „Vertragslaufzeit“, „Vertragsdauer“ oder „Bindung“). Nachdem auch der Kunde mit derlei Terminologie durchaus vertraut ist, erscheint es doch etwas großzügig, dem Kunden nun ein solches Privileg einzuräumen – immerhin würde die Rechtsprechung bei der umgekehrten Konstellation (der Kunde will sich aus einem ihm unliebsamen Vertrag ohne explizite Laufzeitvereinbarung befreien) wohl anders ausfallen. Die Auslegung des Vertrages ist hier einseitig zulasten der Kreditwirtschaft erfolgt.

    Andererseits hat der BGH zumindest einen zeitlich unbegrenzten Verzicht auf ein ordentliches Kündigungsrecht – über den Zeitpunkt des Erreichens der höchsten Prämienstaffel hinaus – zu Recht verneint. Hier fehlen ein entsprechender Anhaltspunkt und insbesondere ein weitergehender Bonusanreiz. Völlig zu Recht stellt der BGH darüber hinaus klar, dass der Ausschluss über das Erreichen der Prämienstaffel hinaus nicht mit allgemeinen Erwägungen zum Zweck des Sparvertrages begründet werden kann (so allerdings Stößer, BB 2018 S. 1.223).

    Des Weiteren setzt sich der BGH auch mit der rechtlichen Qualifikation und Bedeutung der Werbeflyer zu den Sparverträgen auseinander. Im konkreten Fall war in diesem Flyer eine Beispielrechnung für einen Zeitraum von 25 Jahren enthalten. Die Frage der vertraglichen Einbeziehung des Werbeflyers als Vertragsbestandteil lässt der BGH letztlich offen, wobei bereits hier in mehrfacher Hinsicht (z. B. „Vertragsbedingung“ i. S. d. § 305 Abs. 1 BGB mit konkretem Einbeziehungsangebot nach § 305 Abs. 2 BGB?) ganz erhebliche Zweifel bestehen müssen. Auch inhaltlich war der Flyer – wie in aller Regel – nicht geeignet, den Eindruck einer vertraglichen Regelung zu erwecken: Der Werbeflyer enthielt ein bloßes Rechenbeispiel, aus welchem schon begrifflich keine verbindliche Aussage abgeleitet werden kann. Maßgeblich sind allein die getroffenen vertraglichen Vereinbarungen. Insoweit distanziert sich der BGH zu Recht von der Entscheidung des OLG Stuttgart zu den Scala-Verträgen (WM 2016 S. 311). Aus solchen werbenden Anpreisungen kann ein durchschnittlicher Sparer nicht folgern, dass die Bank mit derart werbenden Umschreibungen auch die wechselseitigen Vertragsbeziehlungen und deren Umfang bestimmen will.

    Schließlich hebt der BGH hervor, dass ein sachgerechter Grund für die Kündigung (s. dazu BGH, Urt. v. 05.05.2015, Az. XI ZR 2014/14) in dem veränderten Zinsumfeld aufgrund der andauernden Niedrigzinsphase zu Lasten der Sparkasse gesehen werden kann. Diese Feststellung (Zinsumfeld als sachgerechter Grund) dürfte auch eine Vorwirkung für ähnliche Konstellationen bei der Kündigung weiterer Verträge entfalten und künftig als sachlicher Grund i. S. d. Nr. 26 AGB Sparkassen oder im Rahmen der §§ 313, 314 BGB heranzuziehen sein.

    PRAXISTIPP

    Es ist zu begrüßen, dass der BGH eine Kündigung auf Basis von Nr. 26 AGB Sparkassen zugelassen hat. Nach wie vor muss die Kündbarkeit von (Spar)Verträgen durch das betroffene Institut im Einzelfall geprüft werden. Die praktisch verwendeten Bedingungswerke (und das „Beiwerk“ einschließlich der Flyer) weisen von Institut zu Institut eine hohe Varianz auf. Nicht jeder Fall wird sich deshalb ohne Weiteres unter die BGH-Entscheidung subsumieren lassen, da die Details des jeweiligen Vertrages betrachtet und sämtliche Unterlagen auf ihre rechtliche Relevanz sowie auf (konkludente) Laufzeitvereinbarungen bzw. Kündigungsausschlüsse untersucht werden müssen. Zudem lassen sich Prämienstaffeln sicherlich nicht generell als konkludente Kündigungsausschlüsse interpretieren, sondern auch hier kommt es auf deren Fassung an – eine „vorherige“ Kündigung ist deshalb ebenfalls nicht per se ausgeschlossen, da sich ein Zeitraum für einen „besonderen Bonusanreiz“ eben nicht jeder Prämienstaffel entnehmen lässt.


    Beitragsnummer: 84185


    Cat_303|Cat_322|Cat_324|Cat_304| 2019-09-19 06:25:54
    Film Icon
    Zugang und Widerruflichkeit von Zahlungsaufträgen

    19. September 2019

    Zugang und Widerruflichkeit von Zahlungsaufträgen

    Prof. Dr. Hervé Edelmann, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Bank- und Kapitalmarktrecht, Thümmel, Schütze & Partner

    In dem vom Bundesgerichtshof zu entscheidenden Fall hatte der Kläger an einem Samstag, den 22.02.2014, und damit an einem Nicht-Geschäftstag während der Schalteröffnungszeiten der Filiale, einen beleg- bzw. papiergebundenen Überweisungsträger in den dafür vorgesehenen Sammelbehälter eingeworfen. Über seine als Innenbetriebsleiterin in der Filiale seines beklagten Zahlungsdienstleisters beschäftigte Ehefrau ließ der Kläger die Überweisung am Montag, den 24.02.2014 noch vor Filial- bzw. Schalteröffnung um 9.00 Uhr stornieren bzw. widerrufen. Da in der Stornierung der falsche Betrag (€ 20.000,00 statt € 30.000,00) angegeben war, wurde der Widerruf nicht beachtet und der Auftrag ausgeführt. Nachdem der Zahlungsempfänger insolvent geworden und der Kläger den überwiesenen Betrag von diesem nicht mehr zurückerlangen konnte, begehrte der Kläger von seinem beklagten Zahlungsdienstleister die Erstattung des überwiesenen Betrages mit der Begründung, aufgrund des am Montag vor Schalteröffnung (9.00 Uhr) und damit rechtzeitig i. S. v. § 675p Abs. 1 BGB erfolgten Widerrufs habe es sich bei dem Überweisungsvorgang um einen nicht autorisierten Zahlungsvorgang i. S. v. § 675u Abs. 1 BGB gehandelt, weswegen ihm gegenüber seiner Bank ein entsprechender Erstattungsanspruch i. S. v. § 675u Abs. 1 BGB zustünde.

    SEMINARTIPP

    Praxisprobleme in Kontoführung & Zahlungsverkehr,29.10.2020, Würzburg.

       

    Der Bundesgerichtshof gelangt in seiner insbesondere in Bezug auf die Definition des Begriffs „Geschäftstag“ teilweise stark kritisierten Entscheidung vom 19.03.2019, Az. XI ZR 280/17 (vgl. hierzu die Anmerkungen von Jungmann, BKR 2019 S. 355; Omlor, BB 2019 S. 1.424 u. Pickenbrock, EWiR 14/2019 S. 419), zum Ergebnis, dass der am 24.02.2014 kurz vor Schalteröffnung um 9.00 Uhr zugegangene Widerruf des Zahlungsauftrages nach § 675p Abs. 1 BGB verspätet war, mit der Folge, dass dem Kläger kein Erstattungsanspruch i. S. v. § 675u Abs. 1 BGB zugesprochen wurde. Zur Begründung führt der Bundesgerichtshof zunächst aus, dass zwar streitig sei, wie der Begriff des Zugangs i. S. v. § 675n Abs. 1 S. 1 BGB zu verstehen sei, dass es aber einer Entscheidung des Meinungsstreits nicht bedürfe, weil nach beiden Ansichten der Zahlungsauftrag des Klägers seinem beklagten Zahlungsdienstleister bereits am Samstag, den 22.02.2014 i. S. v. § 675n Abs. 1 S. 1 BGB zugegangen sei. Denn der Zahlungsauftrag sei im konkreten Fall nicht nur entsprechend der engeren, eine richtlinienkonforme Auslegung des § 675n Abs. 1 S. 1 BGB favorisierende Lösung in den Macht- und Empfangsbereich des beklagten Zahlungsdienstleisters gelangt. Vielmehr sei der Zahlungsauftrag auch nach der herrschenden, auf die zu § 130 Abs. 1 BGB entwickelten Grundsätze abstellenden Meinung zugegangen, da der Zahlungsauftrag unstreitig noch am Samstag, den 22.02.2014 insofern vom beklagten Zahlungsdienstleister in Empfang und zur Kenntnis genommen wurde, als die Mitarbeiter des beklagten Zahlungsdienstleisters den Zahlungsauftrag aus dem Sammelbehälter entnahmen und ihn zum Zwecke der Weiterbearbeitung an die zuständige Niederlassung übersandten (Rn. 21–23).

    Unter umfassender Auslegung der Norm des § 675n Abs. 1 BGB gelangt der Bundesgerichtshof sodann zum Ergebnis, dass ein Zahlungsauftrag auch an einem Tag i. S. v. § 675n Abs. 1 S. 1 BGB zugehen kann, der kein Geschäftstag ist. Dies ergebe sich sowohl aus einer Wortlautinterpretation des § 675n Abs. 1 S. 2 BGB als auch aus einer systematischen Auslegung der in § 675n Abs. 1 BGB getroffenen Regelungen (Rn. 24–29).

    BUCHTIPP

    Kontoführung & Zahlungsverkehr, 5. Aufl. 2017.

       

    Hierauf aufbauend führt der Bundesgerichtshof dann aus, dass der Zeitpunkt des Zugangs des Zahlungsauftrages, der am Samstag, dem Nicht-Geschäftstag, den 22.02.2014 i. S. v. § 675n Abs. 1 S. 1 BGB erfolgte, gem. § 675n Abs. 1 S. 2 BGB auf den darauffolgenden Geschäftstag und damit auf Montag, den 24.02.2014 fingiert wird (gilt … als … zugegangen), da der 22.02.2014 ein Samstag und damit kein Geschäftstag beim beklagten Zahlungsdienstleister war (Rn. 30). Dies gilt nach Auffassung des Bundesgerichthofs ausnahmslos und damit insbesondere auch für den Fall, dass der Zeitpunkt des Zugangs des Auftrags im Rahmen des § 675p Abs. 1 BGB und damit Rechtsfolgen auslösend zu bestimmen ist (Rn. 31–33), wodurch der Zeitpunkt des Zugangs des konkreten Zahlungsauftrages vom 22.02.2014 auf den darauffolgenden Geschäftstag, Montag, den 24.02.2014, verlegt wurde.

    Hiervon ausgehend führt der Bundesgerichtshof sodann aus, dass Geschäftstag i. S. v. § 675n Abs. 1 BGB der volle Kalendertag sei und es auf Öffnungszeiten der Filiale nicht ankomme, weswegen entsprechend den Grundsätzen der §§ 187 Abs. 1, 188 BGB der Kalendertag um 0:00 Uhr beginnt und um 24:00 Uhr endet (Rn. 34–44), mit der Folge, dass der am Samstag, 22.02.2014, einem Nicht-Geschäftstag, eingereichte Zahlungsauftrag als am Montag, den 24.02.2014, um 0.00 Uhr zugegangen anzusehen ist, mit der weiteren Konsequenz, dass der am Montag, den 24.02.2014, kurz vor Schalteröffnungszeiten (9.00 Uhr) zugegangene Widerruf verspätet i. S. v. § 675p Abs. 1 BGB war, es sich damit letztlich bei der Durchführung des Zahlungsauftrags um einen „autorisierten“ Zahlungsvorgang handelt, welcher keine Erstattungsansprüche i. S. v. § 675u BGB auszulösen vermag.

    In diesem Zusammenhang hält der Bundesgerichtshof abschließend fest, dass die Frage, welchen Zeitraum der Geschäftstag umfasst, ohne Vorlage an den Europäischen Gerichtshof von ihm entschieden werden könne. Dies deshalb, weil die richtige Auslegung und die Reichweite des Unionsrechts im Sinne eines „acte clair“ derart offenkundig sind, dass für einen vernünftigen Zweifel kein Raum bleibt (Rn. 45).

    PRAXISTIPP

    Die Entscheidung des Bundesgerichtshofs ist insofern von Bedeutung, als der Bundesgerichtshof klargestellt hat, dass ein Zahlungsauftrag auch an einem Tage i. S. v. § 675n Abs. 1 S. 1 BGB zugehen kann, der Nicht-Geschäftstag ist, dass gem. § 675n Abs. 1 S. 2 BGB in einem solchen Fall der Zahlungsauftrag als am darauffolgenden Geschäftstag zugegangen gilt und dass dies auch für den Zugang i. S. v. § 675p Abs. 1 BGB gilt. Für die Entscheidung des Falles ganz entscheidend war wiederum die weitere Feststellung des Bundesgerichtshofs, wonach Geschäftstag i. S. v. § 675n Abs. 1 BGB dem vollen Kalendertag von 00:00 Uhr bis 24:00 Uhr entspricht, was teilweise zu nicht nachvollziehbaren Ergebnissen führt. Ginge beispielsweise ein Zahlungsauftrag am Sonntag, einem Nicht-Geschäftstag, ein, dann würde dessen Zugang gem. § 675n Abs. 1 S. 2 BGB auf Montag, 0.00 Uhr, fingiert, während bereits ein wenige Minuten später eingereichter Widerruf verfristet wäre (vgl. hierzu Pickenbrock, EWiR 14/2019 S. 419, 420; kritisch hierzu auch Jungmann, BKR 2019 S. 355, 356 u. Omlor, BB 2019 S. 1.424).

     

    Beitragsnummer: 84178


    Cat_303|Cat_322|Cat_324|Cat_304| 2019-09-19 06:22:18
    Film Icon
    Kein ewiges Rücktrittsrecht bei Störung der Geschäftsgrundlage

    19. September 2019

    Kein ewiges Rücktrittsrecht bei Störung der Geschäftsgrundlage

    Prof. Dr. Hervé Edelmann, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Bank- und Kapitalmarktrecht, Thümmel, Schütze & Partner

    In seinem Beschluss vom 13.11.2018, Az. 8 U 1051/18, hält das Oberlandesgericht München fest, dass eine durch eine Grundlagenstörung benachteiligte Partei ihren Anspruch auf Rücktritt dann verwirken kann, wenn sie 11 Jahre einen Vertrag trotz der Störung mit unveränderten Bedingungen fortsetzt und so zu erkennen gibt, dass sie von ihrem Recht aus § 313 Abs. 3 S. 1 BGB keinen Gebrauch zu machen gedenkt. Sodann führt das Oberlandesgericht München aus, dass auch dann, wenn das Rücktrittsrecht nach § 313 Abs. 3 S. 1 BGB als Gestaltungsrecht grundsätzlich keiner Verjährung unterliegt, bei der Ausübung dieses Gestaltungsrechts unter analoger Anwendung des § 218 Abs. 1 BGB die Fristen der §§ 195 ff. BGB zu beachten sind, sodass dieses Rücktrittsrecht nur innerhalb dieser Verjährungsfristen wirksam ausgeübt werden kann (zur Entscheidung vgl. Pöschl, BB 2019 S. 1.425).

    SEMINARTIPPS

    19. Heidelberger Bankrechts-Tage, 21.–22.10.2019, Heidelberg.

    Aktuelle Rechtsfragen rund um die Baufinanzierung, 11.11.2019, Würzburg.

       

    FILMTIPP

    Werbevideo für die 19. Heidelberger Bankrechts-Tage.

                 


    Beitragsnummer: 84168


    Cat_303|Cat_329|Cat_325|Cat_301| 2019-09-19 06:19:25
    Film Icon
    Verstoß gegen PAngV bei Werbung für ein „Nullgebühren-Konto“

    19. September 2019

    Verstoß gegen PAngV bei Werbung für ein „Nullgebühren-Konto“

    Prof. Dr. Hervé Edelmann, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Bank- und Kapitalmarktrecht, Thümmel, Schütze & Partner

    Das Oberlandesgericht Stuttgart hatte in seiner Entscheidung vom 07.06.2018, Az. 2 U 156/17 (vgl. hierzu die Anmerkung Werner, BKR 2019 S. 361 f.), über einen Fall zu entscheiden, in welchem ein Kreditinstitut im Rahmen einer Postwurfsendung für den Abschluss eines „Nullgebühren-Kontos“ warb, ohne dass ausreichend auf anfallende Kosten bei der Nichterfüllung der vorgegebenen Voraussetzungen hingewiesen wurde. So wurde im Rahmen der Werbung der interessierte Kunde u. a. nicht darauf hingewiesen, dass für die mit Nullgebühren angepriesenen Kredit- bzw. EC-Karten zunächst bei Vertragsabschluss Gebühren anfallen, welche erst nach Ablauf eines Jahres und auch nur im Fall des Erreichens des Mindestumsatzes bzw. der Mindestanzahl an Einsätzen wieder erstattet werden. Zudem war die konkrete Höhe der dann anfallenden Gebühren für den Kunden nicht ermittelbar und feststellbar. Darüber hinaus wurde der Abschluss für ein Jahr kostenlose Unfallversicherung beworben, ohne dass der Kunde darauf hingewiesen wurde, was die sich ohne Kündigung automatisch verlängernde Unfallversicherung im zweiten Jahr kostet.

    Das Oberlandesgericht Stuttgart hielt in seiner Entscheidung vom 07.06.2018 fest, dass dem im Rahmen einer einstweiligen Verfügung vorgehenden Klägerinstitut gegenüber dem werbenden Kreditinstitut ein Unterlassungsanspruch aus § 8 Abs. 1 UWG i. V. m. §§ 3, 3a sowie § 1 Abs. 1 PAngV zusteht.

    SEMINARTIPPS

    Entgelte & Gebühren, 25.11.2019, Köln.

    (Un)Zulässige Bankentgelte, 24.11.2020, Frankfurt/M.

       

    Zur Begründung führt das Oberlandesgericht Stuttgart aus, dass eine Bank dann gegen § 1 PAngV verstößt, wenn sie für ein Nullgebühren-Girokonto damit wirbt, dass für eine EC- und eine Kreditkarte ab einer bestimmten Anzahl von Umsätzen „Null Euro“ berechnet würden, ohne anzugeben, welche Kosten bei Nichterreichen dieser Umsatzzahl anfallen und ohne mitzuteilen, dass das Konto des Kunden bereits bei Vertragsschluss mit Kosten belastet wird, die erst bei Erreichen der Umsatzzahl zurückerstattet werden.

    PRAXISTIPP

    Bedenkt man, dass es sich bei § 1 Abs. 1 S. 1 PAngV um eine Marktverhaltensregelung i. S. v. § 3a UWG handelt und dass es Sinn und Zweck der Preisangabenverordnung ist, durch eine sachlich zutreffende und vollständige Verbraucherinformation Preiswahrheit und Preisklarheit zu gewährleisten und durch optimale Preisvergleichsmöglichkeiten die Stellung der Verbraucher gegenüber Handel und Gewerbe zu stärken und den Wettbewerb zu fördern, dann verwundert es nicht, dass das OLG Stuttgart den bereits von der 35. Kammer für Handelssachen festgestellten Unterlassungsanspruch nach § 8 Abs. 1 UWG i. V. m. §§ 3, 3a und § 1 Abs. 1 PAngV bestätigt hat. Vielmehr ist verwunderlich, dass das betroffene Kreditinstitut bei solchen offenkundigen Verstößen gegen die Preisangabenpflicht im Berufungswege vorgegangen ist (offensichtliche Verstöße gegen die Preisangabenpflicht sieht auch Werner in seiner Anmerkung in BKR 2019 S. 361, 362).

     

    Beitragsnummer: 84163


    Cat_303|Cat_322|Cat_324|Cat_304| 2019-09-19 06:16:30
    Film Icon
    Anforderungen an Werbung mit „kostenlosem Girokonto“

    19. September 2019

    Anforderungen an Werbung mit „kostenlosem Girokonto“

    Werbung mit „kostenlosem Girokonto“ bedingt die kostenlose Zurverfügungstellung einer Bankkarte.

    Prof. Dr. Hervé Edelmann, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Bank- und Kapitalmarktrecht, Thümmel, Schütze & Partner

    In seinem Urt. v. 07.12.2018, Az. 38 O 84/18, hatte das Landgericht Düsseldorf darüber zu urteilen, ob mit der Werbung und Bezeichnung eines Kontos als „kostenloses Girokonto“ eine irreführende und zu unterlassende geschäftliche Handlung i. S. v. § 5 Abs. 1 S. 2 UWG insofern gesehen werden kann, als das betroffene Institut trotz der entsprechenden Werbung für die Bereitstellung einer Debitkarte ein jährliches Entgelt von € 9,50 verlangte. Zunächst führt das Gericht aus, dass es für die Beantwortung dieser Frage auf das mutmaßliche Verständnis eines normal informierten und verständigen Durchschnittsverbrauchers ankomme, der einer geschäftlichen Handlung, die der Situation angemessene Aufmerksamkeit entgegenbringt. In diesem Zusammenhang führt das Gericht weiterhin aus, dass der Begriff des Durchschnittsverbrauchers nicht auf statistischen, sondern auf normativen Maßstäben beruht und einen fiktiven typischen Verbraucher bezeichnet, dessen mutmaßliche Reaktion von den Gerichten regelmäßig aufgrund eigener Sachkunde und Lebenserfahrung ohne Einholung eines Sachverständigengutachtens oder einer Verbraucherbefragung unter Berücksichtigung sozialer, kultureller und sprachlicher Faktoren durch Anwendung speziellen Erfahrungswissens festzustellen ist, wobei dies unabhängig davon gilt, ob die entscheidenden Richter selbst zu den angesprochenen Verkehrskreisen zählen.

    SEMINARTIPPS

    Bessere Preise & Entgelte im Privat-/Firmenkundengeschäft, 20.11.2019, Frankfurt/M.

    Entgelte & Gebühren, 25.11.2019, Köln.

    (Un)Zulässige Bankentgelte, 24.11.2020, Frankfurt/M.

     

    Hiervon ausgehend gelangt das Gericht zum Ergebnis, dass die Darstellung des beklagten Instituts, es handele sich bei dem angebotenen Konto um ein kostenloses Girokonto, bei dem entsprechenden Verbraucher den Eindruck hervorrufe, man könne sämtliche beworbenen Leistungen kostenfrei in Anspruch nehmen und erhalte demgemäß eine hierfür benötigte Bankkarte ohne gesonderte Bepreisung.

    PRAXISTIPP

    Die Entscheidung des Landgerichts Düsseldorf zeigt einmal mehr, dass eine Klausel oder eine Werbung von Gerichten mehr oder weniger willkürlich ergebnisorientiert ausgelegt werden kann. Denn für einen durchschnittlichen Verbraucher dürfte offenkundig sein, dass die Zurverfügungstellung einer Bankkarte mit ihren vollumfänglichen Funktionen auch bei einem als kostenlos beworbenen Girokonto entgeltpflichtig ist und von der Bank nicht ebenfalls kostenlos zur Verfügung gestellt wird. Dies unabhängig davon, dass man heutzutage eine entsprechende Bankkarte benötigt, um an Geldautomaten unter Verwendung einer PIN Bargeld abzuheben. Denn diese Bargeldabhebung an Geldautomaten mittels einer Bankkarte wird in der Bewerbung des Girokontos als kostenloses Girokonto nicht ohne weiteres miteinbezogen.

     

    Beitragsnummer: 84157


    Cat_303|Cat_322|Cat_324|Cat_304| 2019-09-19 06:13:41
    Film Icon
    Verstoß gegen § 6a Abs. 2–4 PAngV bei Kreditwerbung

    19. September 2019

    Verstoß gegen § 6a Abs. 2–4 PAngV bei Kreditwerbung

    Prof. Dr. Hervé Edelmann, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Bank- und Kapitalmarktrecht, Thümmel, Schütze & Partner

    Das Landgericht Düsseldorf hatte in seiner Entscheidung vom 26.03.2018, Az. 12 O 222/17, über einen Fall zu entscheiden, in welchem ein Institut gegenüber Verbrauchern im Internet für den Abschluss eines Kreditvertrages mit einem Zinssatz ab 2,69 % geworben und die unstreitig notwendigen Angaben über den Nettokreditbetrag, den Sollzins, den effektiven Jahreszins, die Laufzeit und das repräsentative Beispiel lediglich in einer Fußnote auf der Folgeseite in wesentlich kleinerer Schriftgröße aufgenommen hatte.

    SEMINARTIPP

    19. Heidelberger Bankrechts-Tage, 21.–22.10.2019, Heidelberg.

         

    BUCHTIPP

    Nobbe (Hrsg.), Kommentar zum Kreditrecht, 3. Aufl. 2018.

         

    Unter Hinweis darauf, dass derjenige, welcher gegenüber Verbrauchern für den Abschluss eines Verbraucherdarlehensvertrages mit Zinssätzen wirbt, die in § 6a Abs. 2 PAngV aufgeführten Angaben in klarer, eindeutiger und auffallender Art und Weise anzugeben hat, gelangt das Landgericht Düsseldorf mit überzeugender Begründung zu dem Ergebnis, dass die Aufnahme der nach § 6a Abs. 2 PAngV notwendigen Angaben in einem Fußnotentext auf der Folgeseite, der zudem im Verhältnis zur erfolgten Zinsangabe eine wesentlich kleinere Schriftgröße aufweist, nicht den Anforderungen einer auffallenden Darstellung i. S. v. § 6 Abs. 2 PAngV genügt, weswegen dem Unterlassungsanspruch aus §§ 2 Abs. 1 S. 1, 3 Abs. 1 S. 1 Nr. 1, 4 UklaG i. V. m. § 6a Abs. 2–4 PAngV stattgegeben wurde.

    FILMTIPP

    Werbevideo für die 19. Heidelberger Bankrechts-Tage.

         

    PRAXISTIPP

    Im Hinblick darauf, dass der Fußnotentext zur Zinsangabe nicht in unmittelbarer Nähe des Werbetextes, sondern auf der Folgeseite im Internet platziert wurde und der Fußnotentext darüber hinaus in einer deutlich kleineren Schriftgröße verfasst war, ist es nur konsequent, dass das Landgericht Düsseldorf die Hervorhebung der notwendigen Angaben an auffallender Stelle i. S. v. § 6a Abs. 2 PAngV abgelehnt hat, denn weder waren die notwendigen Angaben an einer optisch hervorgehobenen Stelle dargestellt, noch waren die notwendigen Angaben in optischer Nähe zur Werbung aufgenommen, noch in sonstiger Weise grafisch, optisch oder akustisch auffallend. Insofern sollte jedes Institut bei der Kreditwerbung die notwendigen Angaben i. S. v. § 6a Abs. 2 PAngV in der Nähe der Zinssatzangaben oder der Angaben von sonstigen Zahlen aufnehmen und darauf achtet, dass die Angaben an einer optisch hervorgehobenen Stelle platziert werden bei Verwendung zumindest derselben Schriftgröße.

     

    Beitragsnummer: 84151

     
    Cat_303|Cat_329|Cat_325|Cat_301| 2019-09-19 06:11:28
    Film Icon
    Schadensersatzpflicht der Bank wegen Nichtausführung einer Überweisung

    19. September 2019

    Schadensersatzpflicht der Bank wegen Nichtausführung einer Überweisung

    Prof. Dr. Hervé Edelmann, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Bank- und Kapitalmarktrecht, Thümmel, Schütze & Partner

    In seiner Entscheidung vom 30.11.2018, Az. 191 C 7921/16, hält das Amtsgericht München fest, dass ein Zahlungsdienstleister gem. § 675o Abs. 2 BGB nicht berechtigt ist, die Ausführung eines autorisierten Zahlungsauftrages abzulehnen, wenn die im Zahlungsdiensterahmenvertrag festgelegten Ausführungsbedingungen erfüllt sind und die Ausführung nicht gegen sonstige Rechtsvorschriften verstößt. Hieraus lasse sich entnehmen, dass die Ablehnung eines Zahlungsauftrags die begründungsbedürftige Ausnahme darstellt, weswegen das betroffene Kreditinstitut nachvollziehbare Tatsachen und Gründe darlegen und aufzeigen muss, welche die Ablehnung der Überweisung rechtfertigen.

    SEMINARTIPP

    Praxisprobleme in Kontoführung & Zahlungsverkehr, 29.10.2020, Würzburg.

       

    Nachdem das betroffene Kreditinstitut nach den Entscheidungsgründen des Amtsgerichts München keine entsprechenden Gründe darzulegen vermochte, wurde das Kreditinstitut für verpflichtet erachtet, die Überweisung in die Ukraine vorzunehmen. Nachdem das Institut wiederum den Zahlungsauftrag nicht ausgeführt hatte, wurde es gem. §§ 280 Abs. 1, 3, 281 i. V. m. 249 Abs. 1 BGB für verpflichtet angesehen, dem Kontoinhaber und Auftraggeber den Schaden zu ersetzen, welcher ihm durch die Verweigerung der Ausführung der Überweisung entstanden ist. In diesem Zusammenhang führt das Amtsgericht aus, dass der Schaden des Kontoinhabers auch darin bestehen kann, dass sein ausländischer Vertragspartner nach seinem Heimatrecht wegen des Vorliegens einer Fremdwährungsschuld einen Strafzins an den Staat zahlen muss und er wegen dieser Zahlungspflicht aufgrund der vertraglichen Vereinbarungen mit dem Kontoinhaber von diesem Ersatz verlangen kann.

    BUCHTIPP

    Kontoführung & Zahlungsverkehr, 5. Aufl. 2017.

         

    Beitragsnummer: 84144


    Cat_303|Cat_322|Cat_324|Cat_304| 2019-09-19 06:09:01
    Film Icon
    Wirksamkeit des AGB-Änderungsmechanismus in den AGB der Sparkassen

    19. September 2019

    Wirksamkeit des AGB-Änderungsmechanismus in den AGB der Sparkassen

    Prof. Dr. Hervé Edelmann, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Bank- und Kapitalmarktrecht, Thümmel, Schütze & Partner

    In seinem Urt. v. 04.12.2018, Az. 16 O 428/17, hält das Landgericht Berlin fest, dass die „Fiktionsänderungsmechanismus-Klausel“ in den AGB-Sparkassen der gesetzlichen Regelung in § 675g BGB entspricht, welche auch Giroverträge erfasst, weswegen bereits keine Inhaltskontrolle gem. § 307 BGB eröffnet ist (zustimmend Hamberger, EWiR 8/2019 S. 227, 228).

    SEMINARTIPPS

    Entgelte & Gebühren, 25.11.2019, Köln.

    Praxisprobleme in Kontoführung & Zahlungsverkehr, 29.10.2020, Würzburg.

    (Un)Zulässige Bankentgelte, 24.11.2020, Frankfurt/M.

     

    Soweit der Änderungsmechanismus Bereiche der Geschäftsbeziehung zwischen dem Kunden und dem Kreditinstitut betrifft, die den Bereich der Zahlungsdienste nicht betreffen, wie etwa einen Vertrag über die Nutzung von Bankschließfächern, so ist das Landgericht Berlin der Rechtsauffassung, dass auch der dahingehende Änderungsmechanismus einer AGB-Kontrolle nach Maßstab der §§ 307 ff. BGB standhält. Insbesondere sei ein Verstoß gegen § 308 Nr. 5 BGB nicht festzustellen (so auch Schmidt-Kessel/Rank, WM 2018 S. 2.205, 2.206). Auch unter Transparenzgesichtspunkten sei die AGB-Änderungsmechanismusklausel wirksam (so auch Schmidt-Kessel/Rank, WM 2018 S. 2.205, 2.208 f.; Hamberger, a.a.O.).

    PRAXISTIPP

    Da das Verfahren – soweit ersichtlich – noch nicht rechtskräftig abgeschlossen, sondern beim KG Berlin unter dem Az. 2349/19 anhängig ist, bleibt abzuwarten, ob der Fiktionsänderungsmechanismus auch vom KG Berlin als rechtswirksam angesehen werden wird, wofür insbesondere die als lex specialis auszufassende Norm des § 675g BGB spricht, welche zumindest eine Inhaltskontrolle nach § 307 BGB versperrt (wie hier auch Schmidt-Kessel/Rank, WM 2018 S. 2.205, 2.213, welche zu Recht darauf hinweisen, dass die veränderte Klausel selbst wiederum den Anforderungen von § 307 Abs. 3 BGB stand halten muss). Insbesondere dürfte die Änderungsklausel auch vor dem Hintergrund der zu Internetprovider-Verträgen ergangene Entscheidung des Bundesgerichtshofs vom 11.10.2007, Az. III ZR 63/07, rechtswirksam sein, in welcher der Bundesgerichtshof angedeutet hatte, dass eine erhebliche Änderung des Äquivalenzverhältnisses von Leistung und Gegenleistung in der Form von Änderungen der Essentialen des Vertrags im Wege der dort betroffenen Zustimmungsfiktions-Klausel problematisch sein könnte (Rn. 31 f.), dass es jedoch einer abschließenden Entscheidung insbesondere wegen der bisher stets für wirksam angesehenen Sparkassenfiktions-Klausel nicht bedarf, weil die infrage stehende Klausel aufgrund ihrer Struktur auch dann unwirksam gewesen wäre, wenn der auf die Änderung der AGB bezogene Teil – für sich betrachtet – als wirksam angesehen worden wäre (wie hier Schmidt-Kessel/Rank, WM 2018 S. 2.205, 2.207 sowie Hamburger, EWiR 8/2019 S. 227, 228 beide u. H. a. LG Köln, Urt. v. 12.06.2018, Az. 21 O 351/17, wo auch auf die Verschiedenheit der Klausel von der Sparkassen-Änderungsklausel hingewiesen wird).


    Beitragsnummer: 84139


    Cat_303|Cat_322|Cat_324|Cat_304| 2019-09-19 06:06:06
    Film Icon
    Rechtsmißbräuchliche Gewinnabschöpfungsklage eines Verbraucherverbands

    19. September 2019

    Rechtsmißbräuchliche Gewinnabschöpfungsklage eines Verbraucherverbands

    Prof. Dr. Hervé Edelmann, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Bank- und Kapitalmarktrecht, Thümmel, Schütze & Partner

    Unter Hinweis auf die beiden „Prozessfinanzierungsentscheidungen“ des Bundesgerichtshofs vom 13.09.2018 und 29.11.2018, Az. I ZR 26/17, bestätigt das Oberlandesgericht Düsseldorf trotz der gegen die beiden Entscheidungen des Bundesgerichtshofs sowohl in der Rechtsprechung als auch in der Literatur erhobenen Kritik sowie entgegen seiner eigenen früheren Auffassung in seiner Entscheidung vom 04.07.2019, Az. 2 U 46/18, BeckRS 2019 S. 14.868, den vom Bundesgerichtshof in vorstehend erwähnten beiden Entscheidungen aufgestellten Grundsatz, wonach die Gewinnabschöpfungsklage eines Verbraucherverbandes nach § 10 UWG, die von einem gewerblichen Prozessfinanzierer finanziert wird, dem eine Vergütung in Form eines Anteils am abgeschöpften Gewinn zugesagt wird, dem Verbot unzulässiger Rechtsausübung aus § 242 unterfällt und daher unzulässig ist. Dabei setzt sich das Oberlandesgericht Düsseldorf mit sämtlichen von den Kritikern gegen die beiden Entscheidungen des Bundesgerichtshofs vorgetragenen Argumenten umfassend auseinander und gelangt zum überzeugenden Ergebnis, dass sich der Rechtsmissbrauch bei einer solchen Gewinnabschöpfungsklage bereits aus dem Umstand ergibt, dass die Einschaltung des Prozessfinanzierers dem Zweck der gesetzlichen Regelung des § 10 UWG widerspricht und der Anspruch damit aus dem nach der Gesetzesbegründung als sachfremd anzusehenden Motiv des Prozessfinanzierers geltend gemacht wird, Einnahmen aus dem abgeschöpften Gewinn zu erzielen.

     

    SEMINARTIPP

    19. Heidelberger Bankrechts-Tage, 21.–22.10.2019, Heidelberg.

       

    PRAXISTIPP

    Auch wenn die vom Bundesgerichtshof in seinen beiden Entscheidungen vom 13.09.2018 und 29.11.2018, Az. I ZR 26/17, gefällten Urteile in der Literatur und Rechtsprechung teilweise massiv kritisiert wurden (vgl. hierzu die Hinweise in OLG Düsseldorf, a.a.O., BeckRS 2019 S. 14.868, Rn. 41), ist davon auszugehen, dass Gewinnabschöpfungsklagen nach § 10 UWG vom Bundesgerichtshof stets dann als rechtsmissbräuchlich und unzulässig angesehen werden, wenn einem Prozessfinanzierer eine Vergütung in Form eines Anteils am abgeschöpften Gewinn zugesagt wird. Damit bleibt den Verbraucherverbänden nichts anderes übrig, sich ihre Klagemöglichkeit nach § 10 UWG dadurch zu verschaffen, dass sie die Herabsetzung des Streitwerts nach § 12 Abs. 4 S. 1 UWG, § 51 Abs. 5 GKG beantragen.

    FILMTIPP

    Werbevideo für die 19. Heidelberger Bankrechts-Tage.

       

     

    Beitragsnummer: 84130


    Cat_303|Cat_329|Cat_325|Cat_301| 2019-09-19 06:03:54
    Film Icon
    Bank als Zahlstelle oder Leistungsempfängerin

    19. September 2019

    Bank als Zahlstelle oder Leistungsempfängerin

    Olaf Sachner, Rechtsanwalt, Thümmel, Schütze & Partner

    Der VIII. Zivilsenat des Bundesgerichtshofs hat mit Urt. v. 20.03.2019, Az. VIII ZR 88/18, (WM 2019 S. 777, m. Anm. Keller WuB 2019 S. 386) die Haftung einer Bank als Nichtberechtigte i. S. d. § 816 Abs. 2 BGB nach Zahlung des Kaufpreises einer Photovoltaikanlage auf ein bankeigenes Konto (CpD) bejaht.

    Eine spätere Insolvenzschuldnerin hatte der Kundin der Bank eine Photovoltaikanlage unter verlängertem Eigentumsvorbehalt in Form der Vorausabtretung von Forderungen aus einem Weiterverkauf veräußert. Der Kaufpreis wurde nicht bezahlt. Die Kundin verkaufte die Anlage weiter. Der Kaufpreis war zur Sicherung der Rangstelle einer für die Erwerberin im Grundbuch einzutragenden Dienstbarkeit auf ein Notaranderkonto einzuzahlen. Die Kundin trat den Kaufpreisanspruch ein zweites Mal an die Bank zur Sicherung von Kreditverbindlichkeiten ab. Mit dem Notar schloss die Bank einen Treuhandvertrag ab, wonach der Kaufpreis auf ein internes Konto der Bank zu überweisen war.

    SEMINARTIPPS

    EEG Anlagen als Kreditsicherheiten, 23.10.2019, Berlin.

    Kreditsicherheiten-Tagung, 02.–03.12.2019, Frankfurt/M.

    EEG-Anlagen als Kreditsicherheiten, 16.06.2020, Frankfurt/Offenbach.

     

    In seiner Entscheidung fasste der Bundesgerichtshof zunächst die Grundsätze einer Haftung nach § 816 Abs. 2 BGB zusammen, wonach ein Nichtberechtigter, an den eine Leistung bewirkt wird, die dem Berechtigten gegenüber wirksam ist, diesem zur Herausgabe des Geleisteten verpflichtet ist. Dabei legt er dar, dass unter einer Leistung die bewusste und zweckgerichtete Vermehrung fremden Vermögens zu verstehen ist. Dabei ist Leistung im Rechtssinne gemeint; nicht entscheidend ist, wer an wen in tatsächlicher Hinsicht „geleistet“ hat. Für die Beurteilung, wer Leistender und wer Empfänger einer Leistung ist, kommt es in erster Linie auf die der Zuwendung gegebene Zweckbestimmung an. Maßgeblich ist grundsätzlich der Zweck, den die Beteiligten im Zeitpunkt der Zuwendung mit dieser nach ihrem zum Ausdruck gekommenen Willen verfolgt haben (Rn. 14). Stimmen die Vorstellungen der Beteiligten hingegen nicht überein, ist eine objektive Betrachtungsweise aus der Sicht des Zuwendungsempfängers (Empfängerhorizont) geboten. Entscheidend ist dann, wie eine vernünftige Person in der Lage des Empfängers die Zuwendung nach Treu und Glauben mit Rücksicht auf die Verkehrssitte verstehen musste und durfte (Rn. 15).

    Der Bundesgerichtshof stellte fest, dass es an der für eine übereinstimmende Zweckbestimmung erforderlichen Willensübereinstimmung fehlt und es maßgeblich auf die objektive Betrachtungsweise aus der Sicht des Zuwendungsempfängers – hier der Bank – ankommt. Maßgeblich für den Schluss, dass die Bank Leistungsempfängerin und nicht etwa bloße Zahlstelle ist, war, dass die Photovoltaikanlage auf dem Dach einer Halle montiert war, die sich auf einem mit einer Grundschuld zugunsten der Bank belasteten Grundstück befand. Die Durchführung des Kaufvertrages hing davon ab, dass mit der für den Käufer vorgesehenen Grunddienstbarkeit der Rang vor der Grundschuld der Bank eingeräumt wurde. In ihrem Treuhandauftrag an den Notar hatte die Bank den Rangrücktritt von der Zahlung des Kaufpreises abhängig gemacht, wobei die Zahlung auf ein nur ihrer Kontrolle unterliegendes eigenes Konto („CpD“) erfolgen sollte und dann so auch tatsächlich erfolgte. Auf diese Weise hat die Bank nach Auffassung des Bundesgerichtshofs den von den Kaufvertragsparteien festgelegten Zahlungsweg auf ein ihrer Verfügungsgewalt unterliegendes Konto „umlenken“ können, ohne dass es hierzu einer Offenlegung der Abtretung bedurft hätte. Damit war die Zahlung des Käufers aus Sicht der Bank ihr gegenüber zweckbestimmt. Die Bank hat aus objektiver Empfängersicht den Kaufpreis in Höhe des bei ihr eingegangenen Betrages vereinnahmt, denn sie musste die Zahlung als Leistung an sich selbst – nämlich entsprechend der im Treuhandauftrag gestellten Bedingung – ansehen. Dies wurde nach Auffassung des Bundesgerichtshofs zudem dadurch bestätigt, dass die Bank den Betrag nach Erhalt mit Kreditverbindlichkeiten verrechnet hat.

    PRAXISTIPP

    Im Falle einer Zahlung auf das Konto des Kunden einer Bank ist letztere im Grundsatz nur Leistungsmittlerin, d. h. Zahlstelle des Kontoinhabers und nicht Leistungsempfängerin. Als solche steht sie in keinerlei Leistungsverhältnis zu dem Überweisenden, so dass sie grundsätzlich auch nicht in die bereicherungsrechtliche Rückabwicklung eingebunden ist (BGH, Urt. v. 05.12.2006, Az. XI ZR 21/06, WM 2007 S. 348). Hieran ändert sich auch nichts, wenn der Kunde seine Ansprüche gegen den Schuldner an die Bank abgetreten hat und die Leistung die Schuld des Kunden der Bank mindert, solange dem Schuldner die Abtretung nicht bekannt ist (BGH, Urt. v. 18.12.1969, Az. VII ZR 152/67, NJW 1970 S. 464). Das folgt aus dem bereicherungsrechtlichen Leistungsbegriff, wonach maßgeblich grundsätzlich der Zweck ist, den die Beteiligten im Zeitpunkt der Zuwendung mit dieser nach ihrem zum Ausdruck gekommenen Willen übereinstimmend verfolgt haben. Eine solche übereinstimmende Zweckbestimmung besteht zwischen Gläubiger und Schuldner, wenn diesem die Abtretung der Forderung nicht bekannt ist. Anhaltspunkte für eine solche übereinstimmende Zweckbestimmung der Leistung hielt der Bundesgerichtshof im vorliegenden Fall indes für nicht gegeben.


    Beitragsnummer: 84124


    Cat_303|Cat_325|Cat_301|Cat_330| 2019-09-19 05:59:36
    Film Icon
    Verjährung der Rückforderung gezahlter Vorfälligkeitsentschädigung

    19. September 2019

    Verjährung der Rückforderung gezahlter Vorfälligkeitsentschädigung

    Keine unsichere und zweifelhafte, den Beginn der Verjährung hinausschiebende Rechtslage nach bankseitiger Kündigung eines Verbraucherdarlehens wegen Zahlungsverzugs

    Matthias Thume, LL.M., Rechtsanwalt, Thümmel, Schütze & Partner

    Ausgangspunkt der aktuellen Entscheidung des OLG Frankfurt/M. vom 25.07.2019, Az. 1 U 169/18, bildet die von Teilen der Literatur zu Recht heftig kritisierte Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs, wonach die kenntnisabhängige Verjährung nach §§ 199 Abs. 1, 195 BGB ausnahmsweise dann nicht zu laufen beginnt, wenn eine unsichere oder zweifelhafte Rechtslage besteht, die eine Klageerhebung als unzumutbar erscheinen lässt (vgl. BGHZ 179 S. 260 Rn. 47 = WM 2009 S. 506; BGHZ 203 S. 115 Rn 35 ff. = WM 2014 S. 2.261; BGH WM 2015 S. 429 = ZIP 2015 S. 420 Rn. 38; ablehnend Herresthal, WM 2018 S. 401). Bekanntlich hatte der XI. Zivilsenat des BGH, der diese Rechtsprechung für das Bankrecht über die Jahre sehr weitreichend ausgebaut hatte, mit Urt. v. 28.10.2014 – XI ZR 348/13, BGHZ 203 S. 115 = WM 2014 S. 2.261, entschieden, dass die Verjährung des Anspruches auf Rückforderung von unwirksam formularmäßig vereinbarten Bearbeitungsentgelten in Verbraucherdarlehensverträgen erst mit dem Schluss des Jahres 2011 zu laufen begann, da vorher eine solche unsichere und zweifelhafte Rechtslage bestanden hätte.

    SEMINARTIPPS

    19. Heidelberger Bankrechts-Tage, 21.–22.10.2019, Heidelberg.

    Aktuelle Rechtsfragen rund um die Baufinanzierung, 11.11.2019, Würzburg.

    Ausgehend von dieser Rechtsprechung hatte das OLG Frankfurt/M. zu entscheiden, ob eine solche unsichere und zweifelhafte Rechtslage hinsichtlich der Frage vorlag, ob eine Bank, die einen Verbraucherdarlehensvertrag wegen Zahlungsverzugs gekündigt hat, eine Vorfälligkeitsentschädigung verlangen kann. Dies hatte der Bundesgerichtshof mit Urt. v. 16.01.2016 bekanntlich verneint, da nach seiner Ansicht § 497 Abs. 1 BGB in der bis zum 10.06.2010 geltenden Fassung eine spezielle Regelung zur Schadensberechnung in solchen Fällen enthielt. In dem der Entscheidung zugrunde liegenden Fall hatte die beklagte Bank im Jahre 2009 einen Verbraucherdarlehensvertrag wegen der Verschlechterung der wirtschaftlichen und finanziellen Lage der Kläger zu einem Zeitpunkt gekündigt, als diese sich bereits im Zahlungsverzug befanden, und eine Vorfälligkeitsentschädigung in Rechnung gestellt, die die Kläger mit zwei Zahlungen in den Jahren 2009 und 2010 auch erbracht hatten. Im Jahre 2016 forderten sie die geleistete Vorfälligkeitsentschädigung als rechtsgrundlos gezahlt von der beklagten Bank zurück und ließen Ende des Jahres 2017 Klage erheben. Dass den Klägern ein Rückforderungsanspruch dem Grunde nach Zustand, wurde von der Beklagten im Verfahren mit Blick auf die jüngere Rechtsprechung (BGH, Urt. v. 19.01.2016, Az. XI ZR 103/15, BGHZ 208 S. 278 = WM 2016 S. 687) nicht infrage gestellt. Diese erhob allerdings die Einrede der Verjährung, da den Klägern die den Anspruch begründenden Umstände gem. § 199 Abs. 1 BGB schon in den Jahren 2009 und 2010 bekannt gewesen seien. Das Landgericht Frankfurt/M. gab der Klage mit Urt. v. 27.07.2018 statt. Es hielt den Verjährungseinwand der Beklagten für nicht durchgreifend. Bis zur Verkündung des Urteils des BGH vom 19.01.2016 habe eine unsichere und zweifelhafte Rechtslage vorgelegen, sodass es für die Kläger nicht zumutbar gewesen wäre, vor Ergehen diese Entscheidung Klage zu erheben. Die hiergegen eingelegte Berufung der Beklagten hatte Erfolg. Das Urteil des OLG Frankfurt/M. vom 25.07.2019, mit dem eine Revision nicht zugelassen wurde, ist inzwischen rechtskräftig.

    BUCHTIPP

    Nobbe (Hrsg.), Kommentar zum Kreditrecht, 3. Aufl. 2018.

       

    Das OLG Frankfurt/M. hat eine den Anlauf der Verjährungsfrist hindernde unsichere oder zweifelhafte Rechtslage vorliegend nicht angenommen. Es hat sich dabei intensiv mit der Frage auseinandergesetzt, wie sich die Rechtslage Ende des Jahres 2010 und danach angesichts der hierzu ergangenen obergerichtlichen Rechtsprechung darstellte. Das OLG Frankfurt/M. hält in seinem Urteil fest, dass es tatsächlich zu der Frage, ob der Darlehensgeber eine Zinsausfallentschädigung kumulativ neben einen ansonsten begehrten Verzugsschaden beanspruchen kann, eine divergierende Rechtsprechung gegeben habe, doch führte dies nach seiner Auffassung im vorliegenden Fall nicht dazu, dass die Klageerhebung den Klägern erst nach dem Vorliegen der Entscheidung des BGH vom 19.01.2016 zumutbar gewesen wäre.

    Hierzu führt das OLG Frankfurt/M. in seinem Urteil zunächst aus, dass es mit den Urteilen des OLG Hamburg vom 07.11.2007, Az. 10 U 5/7, BeckRS 2012 S. 19.142 und des OLG Zweibrücken vom 24.07.2000, Az. 7 U 47/00, WM 2001 S. 24 eine obergerichtliche Rechtsprechung gegeben habe, die eine solche kumulative Geltendmachung einer Zinsausfallentschädigung verneinte. Dieser Auffassung hätten sich in den Jahren 2014 und 2015 zwei Senate des OLG Frankfurt/M. sowie das OLG Düsseldorf angeschlossen (OLG Düsseldorf, Beschl. v. 12.02.2015, Az. 6 U 175/14, BeckRS 2015 S. 14.922; OLG Frankfurt/M., Urt. v. 03.12.2014, Az. 17 U 130/14, BeckRS 2015 S. 9.123; Urt. v. 23.09.2015, Az. 23 U 194/14, BeckRS 2016 S. 2.624), während ein anderer Senat des OLG Frankfurt mit Urt. v. 23.11.2011, Az. 9 U 76/10, WM 2012 S. 2.280 = ZIP 2012 S. 666 die gegenteilige Auffassung vertrat, dass der Vertragserfüllungsschaden auch im Anwendungsbereich des § 497 Abs. 1 BGB a.F. geltend gemacht werden könne. Dieser Gegenansicht seien dann in den Jahren 2014 und 2015 das OLG München (Urt. v. 31.03.2014, Az. 17 U 4313/13, WM 2014 S. 1.341), das OLG Schleswig (Urt. v. 21.05.2015, Az. 5 U 207/14, ZIP 2015 S. 1.817) und das OLG Stuttgart (Urt. v. 11.02.2015, Az. 9 U 153/14, WM 2015 S. 1.009 = BKR 2015 S. 464) gefolgt. In der Literatur seien zu der Frage ebenfalls verschiedene Meinungen vertreten worden. Trotz dieser Divergenzen war eine Klageerhebung den Klägern nach Auffassung des OLG Frankfurt/M. nicht erst nach dem Vorliegen der Entscheidung des BGH vom 19.01.2016 zumutbar. Die Zumutbarkeit der Klageerhebung setze nicht erst die Klärung einer streitigen Rechtsfrage durch den Bundesgerichtshof voraus, sondern sei auch dann gegeben, wenn eine Klageerhebung – gestützt auf Literaturmeinungen und einzelne Gerichtsentscheidungen – hinreichend erfolgsversprechend erscheint, wobei dies nicht risikolos möglich sein müsse. In diesem Zusammenhang sei vorliegend auch zu berücksichtigen, dass die Entscheidung des OLG Frankfurt/M. vom 23.11.2011, Az. 9 U 76/10, durch ein Anerkenntnisurteil des BGH vom 17.01.2013, Az. XI ZR 512/11, abgeändert worden war, wobei der damalige Vorsitzende Richter des XI. Zivilsenats Wiechers in der mündlichen Verhandlung Zweifel an der Zulässigkeit der Geltendmachung des Vertragserfüllungsschadens im Anwendungsbereich des § 497 Abs. 1 BGB a.F. erkennen ließ.

    PRAXISTIPP

    Die Entscheidung des OLG Frankfurt/M. verdient volle Zustimmung. Das Gesetz knüpft in § 199 Abs. 1 Nr. 2 BGB den Anlauf der dreijährigen Regelverjährungsfrist an die relevante Tatsachenkenntnis des Gläubigers. Nicht erforderlich nach der klaren Gesetzeslage ist, dass der Gläubiger aus den ihm bekannten Tatsachen die zutreffenden rechtlichen Schlüsse zieht. Soweit der Bundesgerichtshof hiervon ausgehend in mittlerweile gefestigter Rechtsprechung judiziert hat, dass ausnahmsweise auch die Rechtsunkenntnis des Gläubigers den Verjährungsbeginn hinausschieben kann, wenn eine unsichere und zweifelhafte Rechtslage vorliegt, die selbst ein rechtskundiger Dritter nicht zuverlässig einzuschätzen vermag, so widerspricht dies dem in § 199 Abs. 1 Nr. 2 BGB angelegten Konzept der reinen Tatsachenkenntnis und stellt damit einen höchstrichterlich begründeten, jedoch systemwidrigen Ausnahmetatbestand dar (vgl. auch Herresthal, WM 2018 S. 401, 405 ff., der diese Rechtsprechung sogar – aber völlig zurecht – als gesetzesübersteigende Rechtsfortbildung und damit als contra legal einordnet). In der Methodik ist anerkannt, dass mit systemwidrigen Ausnahmevorschriften äußerst sorgsam umzugehen ist und diese grundsätzlich eng auszulegen sind.

    FILMTIPP

    Werbevideo für die 19. Heidelberger Bankrechts-Tage.

       

    Allein die Tatsache, dass Instanzgerichte die Frage, ob eine Bank bei Kündigung eines Verbraucherdarlehens wegen Zahlungsverzugs eine Vorfälligkeitsentschädigung vereinnahmen dürfe, unterschiedlich beurteilten, stellt noch keine derart unklare Rechtslage dar, die es rechtfertigen würde, den Verjährungsbeginn entgegen § 199 Abs. 1 BGB hinauszuschieben. Vielmehr verhält es sich bei nicht völlig einfach gelagerten Rechtsfragen oftmals so, dass erst eine höchstrichterliche Entscheidung Rechtssicherheit schafft. Dies stellt jedoch keine Legitimation dafür dar, in all diesen Fällen den Verjährungsbeginn hinauszuschieben, denn hierdurch würde das Regel-Ausnahme-Verhältnis, das der Bundesgerichtshof seiner Rechtsprechung zugrunde legt, in sein Gegenteil verkehrt werden. Dass bestimmte Rechtsfragen noch nicht höchstrichterlich geklärt wurden und in den Instanzgerichten unterschiedlich beurteilt werden, gehört zu den typischen Risiken eines Rechtsstreits, welche es nicht rechtfertigen den vom Gesetzgeber in § 199 Abs. 1 BGB verankerten Grundsatz, dass es für den Anlauf der Verjährungsfrist auf die reine Tatsachenkenntnis ankommt, zu untergraben.

    Im Prozess sollte in vergleichbaren Fällen darauf hingewiesen werden, dass der Beginn der kenntnisabhängigen Verjährung von der Kenntnis der den Anspruch begründenden Umständen abhängt und die Ausnahme-Rechtsprechung des BGH zur unsicheren und zweifelhaften Rechtslage an sehr enge Voraussetzungen geknüpft ist.


    Beitragsnummer: 84112


    Cat_303|Cat_329|Cat_325|Cat_301| 2019-09-19 05:56:54
    Film Icon
    Anwendungsbereich des KapMuG-Verfahrens

    19. September 2019

    Anwendungsbereich des KapMuG-Verfahrens

    Eduard Meier, Rechtsanwalt, Thümmel, Schütze & Partner

    Mit Beschluss vom 30.04.2019, Az. XI ZB 13/18, hat der Bundesgerichtshof zunächst klargestellt, dass der Anwendungsbereich des KapMuG-Verfahrens nur dann eröffnet ist, wenn der Prospekt als Mittel der schriftlichen Aufklärung verwendet worden ist. Dies sei aber nur dann der Fall, wenn der Anleger diesen so rechtzeitig vor Vertragsschluss erhalten hat, dass er dessen Inhalt noch zur Kenntnis nehmen konnte. Nicht ausreichend sei hingegen, dass der Anlageberater den Prospekt als Arbeitsgrundlage für die Beratung verwendet habe, da in diesem Fall allein die – im KapMuG-Verfahren nicht überprüfbare – mündliche Beratung maßgeblich sei.

    SEMINARTIPPS

    3. Kölner Wertpapierrevisions-Tage, 14.–15.10.2019, Köln.

    WpHG-Compliance Kompakt, 23.10.2019, Frankfurt/M.

     

    Ferner weist der Bundesgerichtshof darauf hin, dass eine Aussetzung nach § 8 Abs. 1 S. 1 KapMuG nur dann in Betracht komme, wenn sich das Prozessgericht bereits die Überzeugung gebildet hat, dass es auf die geltend gemachten Feststellungsziele für den Ausgang des Rechtsstreits konkret ankommen wird. Der Rechtsstreit hänge in diesem Sinne aber erst dann von den Feststellungszielen des Musterverfahrens ab, wenn nur noch Tatsachen oder Rechtsfragen offen seien, die unabhängig vom Ausgang des Musterverfahrens nicht beantwortet werden könnten.

    PRAXISTIPP

    Mit obigem Beschluss hat der Bundesgerichtshof den Anwendungsbereich des KapMuG-Verfahrens in zweifacher Hinsicht eingeschränkt. Zum einen muss feststehen, dass der angegriffene Prospekt auch tatsächlich rechtzeitig übergeben worden ist. Dies führt unmittelbar zu der Frage, ob die klägerseits regelmäßig aufgestellte Behauptung, den Prospekt nicht rechtzeitig erhalten zu haben, bereits von vornherein zur Unzulässigkeit eines KapMuG-Verfahrens führt, oder aber das Gericht bei streitigem Vortrag zum Übergabezeitpunkt gleichwohl zunächst Beweis erheben müsste, der Kläger sich mithin im Zusammenhang mit seinem KapMuG-Antrag „hilfsweise“ den Beklagtenvortrag zum Übergabezeitpunkt zu eigen machen könnte (vgl. zur Zulässigkeit von Hilfsvorbringen BGH, Urt. v. 04.07.2019, Az. III ZR 202/18).

    BUCHTIPP

    Ellenberger/Clouth, Praktikerhandbuch Wertpapier- und Derivategeschäft, 5. Aufl. 2018.

     

    Zum anderen hat der Bundesgerichtshof einer in weiten Teilen der obergerichtlichen Rechtsprechung sowie in der Literatur vertretenen Auffassung eine Absage erteilt, wonach die bloß abstrakte Möglichkeit bzw. hinreichende Wahrscheinlichkeit einer Entscheidungserheblichkeit der Feststellungsziele für den Rechtsstreit für eine Aussetzung ausreichend sei. Folglich muss das Prozessgericht zunächst – gegebenenfalls mithilfe einer Beweisaufnahme – klären, ob die Klage nicht aus anderen Gründen begründet oder unbegründet ist und darf erst dann aussetzen, wenn nur noch solche Fragen offen sind, welche im KapMuG-Verfahren geklärt werden können (und gemäß der begehrten Feststellungsziele auch sollen).

     

    Beitragsnummer: 84102


    Cat_303|Cat_322|Cat_323|Cat_305| 2019-09-19 05:53:13
    Film Icon
    Anlage eines Sparkontos auf den Namen eines minderjährigen Kindes

    19. September 2019

    Anlage eines Sparkontos auf den Namen eines minderjährigen Kindes

    Inhaberschaft eines von den Eltern auf den Namen des minderjährigen Kindes angelegten Sparbuches

    Eduard Meier, Rechtsanwalt, Thümmel, Schütze & Partner

    Mit Beschluss vom 17.07.2019, Az. XII ZB 425/18, hat der Bundesgerichtshof umfassend zu den Umständen Stellung genommen, anhand derer im Einzelfall die Inhaberschaft eines von den Eltern auf den Namen ihres minderjährigen Kindes angelegten Sparbuches zu bestimmen ist.

    SEMINARTIPP

    Praxisprobleme in Kontoführung & Zahlungsverkehr, 29.10.2019, Würzburg.

     

    Die Einrichtung des Kontos auf den Namen eines anderen soll dabei für sich genommen noch nicht den Schluss auf einen Vertrag zugunsten Dritter zulassen. Entscheidend sei vielmehr, wer gemäß der Vereinbarung mit der Bank Kontoinhaber werden soll, was durch eine Auslegung zu klären sei, die alle Umstände des Einzelfalls berücksichtigt. Neben der im Sparbuch vorgenommenen Eintragung zur Kontoinhaberschaft seien hierfür u. a. die Angaben im Kontoeröffnungsantrag und im Hinblick auf § 808 BGB insbesondere die Besitzverhältnisse am Sparbuch bedeutsam. Indizielle Bedeutung könne darüber hinaus im Einzelfall erlangen, inwieweit sich der die Kontoeröffnung für einen anderen Beantragenden die Verfügungsbefugnis über das Konto vorbehält, mit welchen Mitteln ein Guthaben angespart werden soll sowie ob und wann demjenigen, auf dessen Namen das Konto angelegt wird, die Existenz des Sparbuchs mitgeteilt wird.

    BUCHTIPP

    Kontoführung & Zahlungsverkehr, 5. Aufl. 2017.

       

    Soweit nahe Angehörige ein Sparbuch auf den Namen eines Kindes anlegen, ohne das Sparbuch aus der Hand zu geben, könne – aufgrund der Regelung in § 808 Abs. 2 Satz 1 BGB, wonach die Bank nur gegen Aushändigung des Sparbuchs zur Leistung verpflichtet sei – zwar typischerweise davon ausgegangen werden, dass der Zuwendende sich die Verfügung über das Sparguthaben – gegebenenfalls bis zu seinem Tod – vorbehalten wolle. Dieser Indizwirkung, welche an die durch den Besitz am Sparbuch vermittelte rechtliche Position anknüpft, komme allerdings – entgegen einer in Rechtsprechung und Literatur verbreiteten Ansicht – im Eltern-Kind-Verhältnis keine besonders starke Bedeutung zu. Denn der Besitz der Eltern könne ebenso Ausfluss der elterlichen Sorge sein, im Rahmen derer ihnen obliege, einem Verlust des Sparbuchs durch das Kind – der wegen § 808 Abs. 1 Satz 1 BGB auch den Verlust des Guthabens nach sich ziehen könnte – durch geeignete Maßnahmen vorzubeugen. Dieser Obliegenheit würden sie gerade bei Kindern bis zum Grundschulalter regelmäßig nur dadurch genügen können, dass sie das Sparbuch unabhängig von der Forderungsinhaberschaft selbst aufbewahren. Mithin könne allein aus dem Besitz der Eltern am Sparbuch nicht typischerweise darauf geschlossen werden, dass diese sich die Verfügung über das Sparguthaben vorbehalten wollen, weil gleichermaßen wahrscheinlich sei, dass die Eltern ihrem Kind lediglich den Besitz am Sparbuch i. S. v. § 868 BGB vermitteln.

    PRAXISTIPP

    Anders als etwa im Verhältnis Großeltern-Enkel reicht bei Eltern der Besitz des Sparbuches allein regelmäßig nicht aus, um hieraus auf deren Berechtigung schließen zu können. Hierdurch kommt im Eltern-Kind-Verhältnis sonstigen Einzelfallumständen ein deutlich höheres Gewicht zu. Rückschlüsse auf den bei Vertragsschluss bestehenden Willen können dabei grundsätzlich auch aus solchen Umständen gezogen werden, welche erst nach Eröffnung des Sparkontos eintreten.

    Zu beachten ist ferner, dass die Frage, wer im Verhältnis zur Bank aus dem Sparvertrag berechtigt ist, unabhängig vom familienrechtlichen Innenverhältnis zu beantworten ist. Soweit der Bundesgerichtshof in seinem Urteil der rechtlichen Beziehung zur Bank eine indizielle Bedeutung für das Innenverhältnis zwischen Eltern-Kind zuspricht, so ist zumindest zweifelhaft, ob dies auch umgekehrt gelten kann.

     

    Beitragsnummer: 84093


    Cat_303|Cat_322|Cat_324|Cat_304| 2019-09-19 05:49:59
    Film Icon
    Verwirkung auch bei noch laufenden Darlehensverträgen

    19. September 2019

    Verwirkung auch bei noch laufenden Darlehensverträgen

    Tobias Gronemann, Rechtsanwalt, Thümmel, Schütze & Partner

    Mit seiner Entscheidung vom 10.04.2019, Az. 26 U 49/18, hat der 26. Zivilsenat des Kammergerichts in einem Immobiliardarlehens-Widerrufsfall die klagestattgebende Entscheidung der Vorinstanz aufgehoben und die Klage mit dem Hinweis auf Verwirkung insgesamt abgewiesen. Die Besonderheit in diesem Fall ist, dass der Darlehensvertrag zum Zeitpunkt des Widerrufs noch nicht beendet war, sondern das Darlehen weiterhin valutierte.

    SEMINARTIPPS

    19. Heidelberger Bankrechts-Tage, 21.–22.10.2019, Heidelberg.

    Aktuelle Rechtsfragen rund um die Baufinanzierung, 11.11.2019, Würzburg.

    Hintergrund der Entscheidung ist ein vom Kläger im Jahr 2016 erklärter Widerruf. Der Darlehensvertrag ist im Jahr 2003 abgeschlossen und sodann im Jahr 2013 prolongiert worden. Zwischen Vertragsschluss und Widerruf lag mithin ein Zeitraum von mehr als zwölf Jahren. Das Landgericht hatte der Klage zunächst stattgegeben und nahm keine Verwirkung an, da ein Umstandsmoment nicht vorgelegen habe.

    FILMTIPP

    Werbevideo für die 19. Heidelberger Bankrechts-Tage.

       

    Anders sieht dies nun das KG. Unter Berücksichtigung der vom BGH aufgestellten Grundsätze zur Verwirkung des Widerrufsrechts bei Immobiliardarlehensverträgen legt der 26. Zivilsenat des KG dar, dass nach Ablauf von zehn Jahren das Zeitmoment „in besonderem Maße ausgeprägt“ sei. Dies ergebe sich daraus, dass viele Vorschriften aus unterschiedlichen Bereichen des BGB eine Ablauffrist von zehn Jahren vorsehen, mit dem Zweck, dass auch ohne Kenntnis des Anspruchsberechtigten Rechtssicherheit eintreten solle. Das KG nennt hier u. a. § 121 Abs. 2 BGB, der sogar im Falle einer fortdauernden Täuschung oder Bedrohung des Anspruchsberechtigten die Geltendmachung des Rechts nach Ablauf von zehn Jahren ausschließt. Weiter ergebe sich die zehnjährige Ausschlussfrist aus § 529 Abs. 1 BGB (Ausschluss der Rückforderung von Geschenken), aus § 1170 Abs. 1 Satz 1 BGB (Ausschluss unbekannter Gläubiger im Hypothekenrecht) und aus § 1375 Abs. 3 BGB (Ausschlussfrist im ehelichen Zugewinnausgleich) sowie § 2325 Abs. 3 Satz 2 BGB (Ausschlussfrist im Recht der Pflichtteilsergänzung). Diesen und weiteren vom KG angeführten Rechtsnormen wohne nach der Auffassung des KG ein allgemeiner Rechtsgrundsatz inne, der zugleich Teil des in § 242 BGB normierten Gebots von Treu und Glauben – und damit der Verwirkung – sei. Dementsprechend sei nach Ablauf von mehr als zehn Jahren an das Umstandsmoment nur eingeschränkte Anforderungen zu stellen, die im zu entscheidenden Fall gleichwohl vorgelegen haben: Neben der Entlassung der Mitdarlehensnehmerin aus der Schuldhaft und der Prolongationsvereinbarung, die als Bestätigung des Darlehensvertrages zu verstehen sei, begründe auch die Nichtgeltendmachung des Kündigungsrechts nach Ablauf von zehn Jahren gem. § 489 Abs. 1 BGB das Umstandsmoment.

    PRAXISTIPP

    Der 26. Zivilsenat des KG bestätigt mit der vorgenannten Entscheidung seine bisherige Rechtsauffassung. Die Rechtsprechung zur Verwirkung und auch zum Rechtsmissbrauch entwickelt sich stetig weiter, sodass es wichtig ist, in jedem Einzelfall zu möglichen Anhaltspunkten, aus denen sich der Ausschluss des Widerrufsrechts des Darlehensnehmers aus Treu und Glauben ergeben könnte, vorzutragen. Neben Schuldhaftentlassung und Prolongation kommen beispielsweise auch die Abnahme eines Forward-Darlehens erst mehrere Jahre nach Vertragsschluss und die vorbehaltlose Rückzahlung nach Erklärung des Widerrufs wie auch die Kenntnis vom Widerrufsrecht, ohne dieses zeitnah auszuüben, in Betracht.


    Beitragsnummer: 84086


    Cat_303|Cat_329|Cat_325|Cat_301| 2019-09-19 05:45:39
    Film Icon
    „Starke Kundenauthentifizierung“ – Teil 1

    19. September 2019

    „Starke Kundenauthentifizierung“ – Teil 1

    Max Kirschhöfer, Rechtsanwalt, Thümmel, Schütze & Partner

    Die Art und Weise, mittels der Güter des täglichen und nicht alltäglichen Bedarfs bezahlt werden, bildet in den letzten Jahren zunehmend auch den technischen Fortschritt ab, welcher immer innovativere Bezahlsysteme mit sich bringt. Diese sollen – so die Idee der hinter den Bezahlsystemen stehenden Dienstleister – den Bezahlvorgang vereinfachen.

    Der moderne „Zahler“ (so die Terminologie des Gesetzes) begleicht beispielsweise die Handwerkerrechnung keineswegs mehr bar oder erteilt den Überweisungsauftrag am Schalter der lokalen Bankfiliale. Die Rechnung wird heute mit dem Smartphone abfotografiert und über die App der Hausbank an dieselbe übermittelt, welche die ihr übermittelte Rechnung im Auftrag des Kunden begleicht.

    SEMINARTIPP

    Praxisprobleme in Kontoführung & Zahlungsverkehr, 29.10.2019, Würzburg.

     

    Auch im Supermarkt wird der Einkauf nicht mehr durch Bargeld beglichen. Der digital affine Kunde von heute zieht im Vorbeigehen an der Kasse sein Smartphone oder die Smartwatch über ein Zahl-Terminal und hakt so nicht nur die digitale Einkaufsliste, welche er in einer App auf dem ständigen Begleiter gespeichert hat, ab, er löst durch die scheinbar beiläufige Geste auch noch den Bezahlvorgang aus.

    Nachdem weder die Rechnung des Handwerkers noch der Einkauf somit viel Zeit in Anspruch genommen haben, wird noch schnell über die ebenfalls auf dem Smartphone gespeicherte App des Nahverkehrsverbundes ein Ticket für die nächste Fahrt gebucht und mittels der hinterlegten Kreditkarte bezahlt. Einzig die auf der Kreditkarte aufgedruckte Sicherheitszahl muss abschließend noch eingegeben werden.

    Während der gerade gebuchten Fahrt wird noch schnell ein dringend benötigter Haushaltsgegenstand gekauft. Selbstverständlich alles online und unter Verwendung einer App. Die Zahlung erfolgt wahlweise über die hinterlegte Kreditkarte, Lastschrift oder einen zwischengeschalteten Zahlungsauslösedienst.

    Nachdem nach der Fahrt mit dem öffentlichen Nahverkehr tatsächlich noch Bargeld benötigt wird, wird dies am nächsten Geldautomaten abgehoben. Die PIN hat unser digital affiner Kunde in einer eigens hierfür gespeicherten App hinterlegt, in der er auch sämtliche weiteren Passwörter und PIN-Codes verwaltet.

    Auf der Hand liegt, dass solche Bezahlsysteme ein hohes Missbrauchsrisiko in sich tragen, zumal (bislang) die meisten der geschilderten Bezahlvorgänge in der Regel nicht einmal durch die nur dem Zahler und Kunden bekannte PIN autorisiert werden mussten.

    Im Bestreben um einen möglichst hohen Schutz des Zahlers vor einer missbräuchlichen Verwendung der modernen Bezahlsysteme und -Möglichkeiten hat der europäische Gesetzgeber daher in der Richtlinie (EU) 2015/2366 („PSD II“) vorgesehen, dass die Mitgliedstaaten in ihrem nationalen Recht eine sogenannte „starke Kundenauthentifizierung“ vorsehen. Der nationale Gesetzgeber ist dem in §§ 1 Abs. 24, 55 ZAG (neu) nachgekommen. Hiernach müssen fortan Zahlungsdienstleister grundsätzlich eine starke Kundenauthentifizierung verlangen, wenn der Zahler

    • Online auf sein Zahlungskonto zugreift
    • Einen elektronischen Zahlungsvorgang auslöst
    • Über einen Fernzugang eine Handlung vornimmt, die das Risiko eines Betruges im Zahlungsverkehr oder anderen Missbrauch beinhaltet.

    § 55 Abs. 2 ZAG (neu) führt ergänzend aus:

    Handelt es sich bei dem elektronischen Zahlungsvorgang nach Absatz 1 Satz 1 Nummer 2 um einen elektronischen Fernzahlungsvorgang, hat der Zahlungsdienstleister eine starke Kundenauthentifizierung zu verlangen, die Elemente umfasst, die den Zahlungsvorgang dynamisch mit einem bestimmten Betrag und einem bestimmten Zahlungsempfänger verknüpfen.“

    Unter einer starken Kundenauthentifizierung ist eine Authentifizierung zu verstehen, „die so ausgestaltet ist, dass die Vertraulichkeit der Authentifizierungsdaten geschützt ist und die[se] unter Heranziehung von mindestens zwei der folgenden, in dem Sinne voneinander unabhängigen Elementen geschieht, dass die Nichterfüllung eines Kriteriums die Zuverlässigkeit der anderen nicht in Frage stellt:

    1. Kategorie Wissen, also etwas, das nur der Nutzer weiß,

    2. Kategorie Besitz, also etwas, das nur der Nutzer besitzt oder

    3. Kategorie Inhärenz, also etwas, das der Nutzer ist.“ (§ 1 Abs. 24 ZAG (neu).

    Die Einzelheiten zu den Erfordernissen und Verfahren sowie die Ausnahmen zu der fortan (grundsätzlich) durchzuführenden starken Kundenauthentifizierung hat der europäische Gesetzgeber dabei keineswegs in der PSD II verortet. Diese finden sich in einem sogenannten delegierten Rechtsakt. Bei diesem delegierten Rechtsakt handelt es sich um die delegierte Verordnung (EU) 2018/389 der Kommission vom 27.11.2017 zur Ergänzung der PSD II. Als europäische Rechtsverordnung ist diese in jedem Mitgliedstaat der Europäischen Union unmittelbar anwendbar. Dieses Regelungsgefüge aus einer in nationales Recht umzusetzenden europäischen Richtlinie, nationalem Rechtsakt und einer unmittelbar anzuwendenden delegierten Verordnung, welche von der Europäischen Kommission als Organ der Exekutive erlassen wurde, wird ergänzt durch die Opinion of the European Banking Authority on the implementation of the RTS on SCA and CSC der EBA. Es bleibt der Bank als Normadressat nur zu raten, bei der Umsetzung und dem Monitoring des „neuen“ Zahlungsverkehrsrecht nicht nur die Vorschriften des ZAG, sondern insbesondere auch der die PSD II flankierenden und vorstehend genannten Rechtsakte und Verwaltungsvorschriften mit einzubeziehen.

    Für die Bankbranche relevant ist die starke Kundenauthentifizierung insbesondere in Fällen der missbräuchlichen Verwendung eines Zahlungsinstruments. Zwar kann eine Bank im Falle eines nicht autorisierten Zahlungsvorgangs nach § 675v Abs. 1 BGB den Ersatz des ihr entstandenen Schadens bis zu einem Betrag von € 50,00 verlangen. Hat der Kunde den der Bank entstandenen Schaden vorsätzlich oder jedenfalls grob fahrlässig herbeigeführt, kann die Bank sogar den vollständigen Schadensaugleich verlangen (§ 675v Abs. 3 Nr. 2 BGB). Dies gilt hingegen nicht, wenn die Bank des Zahlers eine starke Kundenauthentifizierung nicht verlangt hat. Eine weitere Ausnahme ist für den Fall vorgesehen, dass der Zahlungsempfänger bzw. dessen Zahlungsdienstleister eine starke Kundenauthentifizierung nicht akzeptiert (§ 675v Abs. 4 Nr. 2 BGB).

    Ob die fortan grundsätzlich durchzuführende starke Kundenauthentifizierung tatsächlich geeignet ist, die Zahl der (erfolgreichen) Phishing-Angriffe sowie weitere Betrugsmodelle und anderweitige missbräuchliche Verwendung von Bezahlmodellen und -Systemen zurückzudrängen, wird sich zeigen.


    Beitragsnummer: 84076


    Cat_303|Cat_322|Cat_324|Cat_304| 2019-09-19 05:40:25
    Film Icon
    Wozu braucht man einen IKS-Beauftragten?

    18. September 2019

    Wozu braucht man einen IKS-Beauftragten?

    Michael Helfer, Geschäftsführer, FCH Consult GmbH

    I. Noch ein Beauftragter: Sinn oder Unsinn?

    Es vergeht keine Woche, in der nicht eine wesentliche aufsichtsrechtliche Neuerung die Institute erreicht. Diese wird dann zumeist intern verteilt und im besten Fall einem Prozessverantwortlichen zugeordnet. Darüber hinaus müssen für wesentliche Prozessänderungen bestimmte Mechanismen vorhanden sein (z. B. MaRisk AT 8.2: Einbindung der diversen Compliance-Beauftragten, des Risikocontrollings und der Internen Revision). Oftmals funktionieren diese Prozeduren nur auf dem Papier (welches als Umlaufzettel durch die Bank geleitet wird), nicht aber materiell. In der Praxis ist auch zu beobachten, dass vielfach (auch aus der schieren Not der Vielzahl der Neuerungen) sogenannte Potemkinsche Dörfer errichtet werden (d. h. es werden Arbeitsrichtlinien und Arbeitsanweisungen erstellt, die jedoch materiell nicht greifen bzw. gelebt werden).

    Ferner ist seit Einführung der MaRisk im Jahre 2005 eine wahre Inflation von entstandenen Kontrollen zu beobachten. Eine klassische Regionalbank hat in der Regel ca. 600–1.000 manuelle Kontrollen, welche mehr oder weniger regelmäßig ausgeführt werden. Da es keine zentrale Verantwortung für dieses Thema gibt, versuchen die verantwortlichen Fachbereiche die ihnen zugeordneten Kontrollen nach besten Wissen und Gewissen (in der zur Verfügung stehenden Zeit) zu managen. Die Problematik bei manuellen Kontrollen ist, dass diese händig ausgeführt werden müssen und damit Zeit (und Geld) kosten. Zudem ist die Fehleranfälligkeit für diese Kontrollprozesse, durch den Faktor Mensch bedingt, recht hoch. Bei in der Praxis durchgeführten Projekten ist regelmäßig zu beobachten, dass Hunderte von Kontrollen bestehen, welche nicht auf Risiken oder konkrete gesetzliche Vorgaben einzahlen (im Ergebnis also abgeschafft werden könnten).

    SEMINARTIPPS

    Zertifizierung

    Zertifizierter IKS-Beauftragter, 04.–07.05.2020, Berlin.

    IKS-Seminare

    IKS KOMPAKT: Aufbau & Management einer IKS-Organisation, 04.05.2020, Berlin.

    Praktische Vorgehensweisen zur Implementierung eines IKS, 05.05.2020, Berlin.

    Der (zukünftige) IKS-Beauftragte, 06.05.2020, Berlin.

    IKS-Bewertung & Festlegung wesentlicher Prozesse, 07.05.2020, Berlin.

    (Neue) IKS-Kontrolltests im (LSI-)SREP, 25.06.2020, Frankfurt/M.

    IKS Kompakt: Aufbau & Prüfung von Schlüsselkontrollen, 07.10.2020, Frankfurt/M.

    Weitere Seminarempfehlungen

    Prozesse/Orga-Handbuch & IKS, 25.–26.03.2020, Köln.

    Schlüsselkontrollen Spezial: Kreditprozesse, 18.06.2020, Frankfurt/M.

    Im Prüfungsfokus: Wesentliche Prozesse & AT 8.2, 08.10.2020, Frankfurt/M.

    Erschwerend kommt hinzu, dass es zahlreiche Bereiche in einer Bank gibt, die am Design und Test von Kontrollen bis hin zur Berichterstattung mitwirken, aber jeder aus seinem eigenen Blickwinkel bzw. auf der Basis seines Aufgabenprofils (z. B. Compliance-MaRisk, Compliance-WpHG, Geldwäschebeauftragter/Zentrale Stelle, Auslagerungsbeauftragter, Informationssicherheitsbeauftragter, Datenschutzbeauftragter etc.). Und hier besteht eine weitere Herausforderung: Im Kern geht es darum, welche Funktion (Rolle) innerhalb eines Instituts welche konkreten Aufgaben insbesondere innerhalb des IKS wahrnimmt und das dies auf einer transparenten Basis passiert (als wesentliche Voraussetzung dafür, dass keine Doppelarbeiten oder gar Kontrolllücken entstehen).

    Neben einer ohnehin sinnvollen Überlegung, das Beauftragtenwesen besser zu koordinieren bzw. sogar zu zentralisieren, kann hier die Funktion des IKS-Beauftragten einen wesentlichen Mehrwert leisten, um sicherzustellen, dass für die Geschäftsleitung und den Aufsichtsrat eine proaktive Steuerung des internen Kontrollsystems (und damit des Managements der prozessinhärenten Risiken erfolgt).

    II. Zentrale Koordinierung & Steuerung der IKS-Anforderungen

    Grundvoraussetzung für eine schlanke Umsetzung der Regulatorik ist, wie zuvor ausgeführt, ein abgestimmtes und dokumentiertes Rollenverständnis aller Beteiligten der sog. „ersten, zweiten und dritten Verteidigungslinie“ (sog. „Three-Lines-of-Defence-Modell“ oder auch „3 LoD“). Die Bereiche der ersten Verteidigungslinie sind nach den MaRisk für die Implementierung und Durchführung des IKS im zugeordneten Prozess verantwortlich. Dazu gehören u. a. die Bewertung der operationellen Risiken, das Sicherstellen einer angemessenen Implementierung von Kontrollen im Prozess (diese müssen auf die Risiken „einzahlen“) nebst der erforderlichen aufbauorganisatorischen Kontrollen, die Verantwortung für Durchführung und Qualität der der angewiesenen Kontrollen, die Verantwortung für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Daten, das Initiieren und Mitwirken an Verbesserungen der Kontrollen sowie die Verantwortung für die Umsetzung von regulatorischen Änderungen und Neuerungen (insbesondere der wesentlichen) in der Aufbau- und Ablauforganisation (inkl. IT). Zu den Bereichen der zweiten Verteidigungslinie gehören u. a. Compliance, Geldwäsche, Organisation, Prozessmanagement, IKS-Steuerung, Auslagerungsstelle, IT-Sicherheit, Datenschutz, FRAUD-Prävention, Marktfolge aktiv (risikorelevantes Kreditgeschäft), Risikocontrolling. Ihre Aufgabe besteht im Wesentlichen darin, die ordnungsgemäße Aufgabenwahrnehmung der ersten Verteidigungslinie zu überwachen sowie gegebenenfalls qualitätssichernden Maßnahmen durchzuführen. Die dritte Verteidigungslinie wird durch die Interne Revision wahrgenommen, welche das IKS risikoorientiert zu prüfen hat.

    FILMTIPPS

    IKS 2.0 Schlüsselkontrollkonzept

    Auswirkungen der neuen Fit & Proper-Anforderungen

    Film: OpRisk – Neue MaRisk & Neuer Standardansatz

    Neuer AT 9 – Handlungsbedarf für die Orga

    Risikokultur & Unternehmensethik

    Vorstandshaftung

    Der IKS-Beauftragte hat in diesem System die Aufgabe, die internen Kontrollen zu managen, d. h. einen wirksamen Managementkreislauf zu implementieren, angefangen bei einer vollständigen Kontrollinventarisierung, der Initiierung regelmäßiger Kontrolltests bis hin zur Berichterstattung an die Geschäftsleitung und gegebenenfalls das Monitoren etwaiger Verbesserungspotenziale (vgl. Schaubild).

    3. Fachliches Know-how für den IKS-Beauftragten

    Die mittlerweile zahlreichen IKS-Vorgaben, wie z. B. eine geforderte IKS-Wirksamkeits-Überwachung und drohende Konsequenzen, wie z. B. Kapitalzuschläge bei IKS-Mängeln, erfordern daher eine Systematisierung und Dokumentation des IKS, damit die Geschäftsleitung in regelmäßigen Abständen einen Bericht über den Zustand des internen Kontrollsystems erhalten kann. Diesbezüglich wird eine Koordinierungsfunktion im Institut benötigt, welche sich um die zuvor beschriebenen Erfordernisse kümmert. Je nach Größe des Hauses kann diese Funktion als separate Stelle oder auch angedockt an andere Beauftragten-Funktionen (oder auch dem Organisations-/Prozessmanagementbereich) zugeordnet werden.

    Damit der IKS-Beauftragte die zugeordneten Aufgaben angemessen (und pragmatisch) umsetzen kann, empfiehlt sich der Erwerb bzw. das Update zu folgenden Themenbereichen:

    • Aufbau & Management einer IKS-Organisation (regulatorische Grundlagen, praxiserprobte Modelle, Aufgaben und Kompetenzen der jeweiligen Beauftragten, etc.)
    • Praktische Vorgehensweisen zur Implementierung eines professionalisierten IKS (prozessorientierte Ausrichtung, Verschlankung des Anweisungswesens, Schärfung der unterschiedlichen Rollenprofile im Institut)
    • Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten eines IKS-Beauftragten (regelmäßige Aktivitäten und Abstimmungen mit anderen Beauftragten, Einbindung in interne Entscheidungsprozesse, Berichterstattung an die Geschäftsleitung)
    • Modelle zur IKS-Bewertung und Festlegung wesentlicher Prozesse (Einbindung der Methodik operationeller Risiken, Initiierung der Vereinheitlichung der im Institut unterschiedlichen Risikoanalysen).

    BERATUNGSANGEBOTE

    IKS Kompakt: Aufbau & Prüfung von Schlüsselkontrollen

    Prozessmanagement im Fokus von MaRisk & BAIT: Aufbau/Bewertung & Auditierung

    Quick Check „Entschlacktes Organisationshandbuch“

    Starter-Kit Risikokultur

    Fit für die Sonderprüfung nach § 44 KWG

    Fit für MaRisk-Prüfung Gesamtbanksteuerung

    Fit für die BAIT und die Sonderprüfung-IT

    Quality Assessment & Performance-Analyse der Internen Revision

    Effektives & effizientes Zusammenspiel von Compliance & Interner Revision

    Implementierung eines effizienten & wirksamen Auslagerungsmanagements

    Quick-Check Beauftragtenwesen

    Prüfung MaRisk-Compliance

    Sie haben Fragen? Sprechen Sie mich gerne an:

    Michael Helfer, Geschäftsführer

    Tel.: +49 6221 99 89 8 – 0

    E-Mail: Michael.Helfer@FC-Heidelberg.de

    www.fchconsult.de

    FCH Consult GmbH

    Im Bosseldorn 30

    D-69126 Heidelberg


    Beitragsnummer: 84063


    Cat_318|Cat_317|Cat_345|Cat_348| 2019-09-18 14:24:20
    Film Icon
    FCH-Umfrage

    17. September 2019

    FCH-Umfrage [shortcode_Umfrage]

    Beitragsnummer: 83675


    Cat_1| 2019-09-17 07:49:14
    Film Icon
    Wie KI die Kommunikation verändert

    13. September 2019

    Wie KI die Kommunikation verändert

    Gabriele Horcher, Kommunikations-Wissenschaftlerin, Vortragsrednerin, Buchautorin und geschäftsführende Gesellschafterin der Kommunikationsagentur Möller Horcher

    Ein Endverbraucher muss sich nicht erst über seine Kommunikationsstrategie klar werden, bevor er Künstliche Intelligenz zu seinem Vorteil einsetzt. Er probiert die neuen kostenfreien Tools von GAFA & Co. aus. Mit Google Duplex gibt es in den USA bereits einen digitalen Assistenten, der Termine beim Friseur vereinbart oder im Restaurant einen Tisch reserviert. Viele Unternehmen haben in Sachen KI deutlichen Nachholbedarf. Höchste Zeit, das zu ändern.

    Technologien wie Text-Mining erleichtern es Verbrauchern, nach Informationen zu recherchieren, die sie interessieren. Wenn sie Google News nutzen, surfen sie nicht mehr auf einzelnen Medien- oder Unternehmensseiten. Die Zielgruppe wird derart verwöhnt, dass sie selbst viel weniger recherchiert. Für Unternehmen und Medienhäuser bedeutet das: Es wird immer schwieriger, die Aufmerksamkeit der Zielgruppe auf die eigenen Botschaften zu lenken.

    SEMINARTIPP

    Prozess- & Datenorientierte Schutzbedarfsanalyse, 04.11.2019, Wiesbaden.

     

    Nicht nur Endverbraucher profitieren von KI, sondern auch Einkaufsabteilungen. Sie achten bei der Lieferantenauswahl auf weitaus mehr als passende Produktspezifikationen. War früher lediglich die Bilanz des Zulieferers wichtig, recherchieren und bewerten inzwischen KIs die gesamten Rahmenbedingungen: das Umweltbewusstsein des Zulieferers, seine Haltung zu Menschenrechten, politischen Themen und Sicherheitsaspekten sowie Führungsstil.

    Verändertes Kauf- und Verkaufsverhalten

    Durch das Internet hat sich das Kaufverhalten schon einmal grundlegend geändert. In den vergangenen 20 Jahren haben viele Unternehmen Marktanteile und Umsätze eingebüßt. Sie sind noch heute überrascht, dass ihre bisherigen Strategien nicht mehr funktionieren. Sie erkennen nicht, dass das Internet die Basis für eine nie zuvor gekannte Markttransparenz schafft. Die ehemals markentreue Zielgruppe hat heute eine viel größere Auswahl und andere Informations- sowie Recherchemöglichkeiten. Darum ist eine tendenzielle Wechselwilligkeit an die Stelle alter Markenbindungen getreten. Unternehmen haben es verpasst, die Social Media und Bewertungsportale im Auge zu behalten und dort aktiv zu sein. Sie haben geglaubt, es aussitzen zu können, als GAFA & Co. die Auffindbarkeit ihrer Web-Präsenzen und -Informationen beschnitten haben. Sie haben weder die Technologie Internet noch das Verhalten ihrer Zielgruppe ausreichend analysiert. Und sie haben nicht rechtzeitig auf das geänderte Kaufverhalten reagiert. Angesichts des nächsten Paradigmenwechsels durch KI darf dies kein zweites Mal passieren.

    Herausforderungen im Umgang mit KI

    Um sich auf das veränderte Kaufverhalten einstellen zu können, sollten Unternehmen es kontinuierlich beobachten – und dieses Wissen mit den neuen strategischen und technologischen Möglichkeiten kombinieren. Denn es kommen gleich zwei Herausforderungen auf die Kommunikatoren in Sales, Service, Marketing und Unternehmenskommunikation zu: Einerseits müssen sie sich mit eigenen KI-Szenarien beschäftigen. Andererseits sollten sie erforschen, welche Informationsbedürfnisse bestehen und welche Anwendungen ihre Zielgruppe bereits jetzt nutzt oder in absehbarer Zukunft einsetzen wird. Zu wissen, wonach eine Lieferanten- oder eine Endverbraucher-KI sucht und wie sie das Ergebnis bewertet, ist der erste Schritt. Setzen sich Unternehmen damit nicht auseinander, kann die großartigste KI-unterstützte Kampagne vollkommen ins Leere laufen.

    KI in der Kommunikation

    Künstliche Intelligenz verändert die Art und Weise, wie Unternehmen in ihrer Kommunikation arbeiten: Digitale, sprachgesteuerte Assistenten helfen, schneller an relevante Informationen zu kommen, Dinge zu bestellen oder Fotos zu bearbeiten. Es gibt Funktionen wie Sprache-zu-Text und vice versa. Auch Übersetzungen ganzer Word- und Power-Point-Dateien, von Gesprächen sowie die automatisierte Bilderkennung und Texterstellung sind möglich. Wiederkehrende Prozesse zu automatisieren, spart viel Zeit und verbessert den Durchsatz und den Outcome enorm.

    BUCHTIPP

    Janßen/Plate/Riediger (Hrsg.), Digitalisierung im Dokumentenmanagement, 2017.

     

    KI beschleunigt nicht nur repetitive Arbeitsabläufe, sondern bringt ganz neue Erkenntnisse. Die unterschiedlichsten Aspekte lassen sich analysieren: das Verhalten in Social Media, Stimmmuster, Gesichtsausdrücke oder auch Körpersignale wie Herz- und Atemfrequenz. Algorithmen können heute herausfinden, was eine Person in einem bestimmten Moment will, wie sie sich dabei fühlt oder generell tickt. Mit diesem Wissen lassen sich die spezifische Ansprache und das Angebotsportfolio verändern.

    Ferne Zukunft war gestern

    Zukünftig wird die KI-Nutzung auf Anbieter- und Käufer-Seite nicht nur die Art und Weise, wie wir in Sales, Service, Marketing und Kommunikation arbeiten, verändern, sondern auch einen Teil der Kommunikation komplett revolutionieren. Warum? Weil in Zukunft KIs auf der Anbieterseite mit KIs auf der Nachfrageseite kommunizieren werden. Sie benötigen dafür kein Chichi, keine schöne Website. KIs lassen sie sich in ihrer Entscheidung nicht von psychologischen Effekten beeinflussen. Sie brauchen Daten, Zahlen und Fakten in einer Tiefe, Breite und Geschwindigkeit, wie wir sie als Menschen nicht bieten können. Die Voraussetzung für eine reibungslose Kommunikation zwischen KIs ist hierbei, dass aktuelle und relevante Daten verfügbar und zugänglich sind.

    Dass dadurch ein Kanal überflüssig wird, ist unwahrscheinlich. Die letzten Jahrzehnte haben gezeigt, dass Kanäle und Technologien zeitweise an Bedeutung verlieren, aber nie ganz verschwinden. Aktuell und für die nächsten zehn Jahre heißt die Monsterwelle Digitalisierung, Automatisierung und Künstliche Intelligenz. Die Komplexität nimmt dadurch aber nicht ab, sondern zu. Ein Grund mehr, sich durch KI Hilfe zu holen.

    FILMTIPP

    Der digitale Nachlass.

       

    Kommunikation wird menschlicher

    Die Befürchtung, Kommunikation verliere ihren Human Touch, ist zum Glück unbegründet. Durch den Einsatz von Technologie wird Kommunikation menschlicher. Was wir als typisch menschlich empfinden, ist eine Kommunikation mit individuellem Charakter – eine echte One-to-One-Kommunikation. Sie ist direkt, relevant, verständlich, vertrauensvoll und persönlich. Tatsächlich ist KI in der Lage, diese Kriterien zu erfüllen. Als erster Chatbot der Geschichte gilt Eliza – eine virtuelle Psychotherapeutin, die Joseph Weizenbaum schon 1966 programmierte. Maschinen haben bei einer individuellen Interaktion sogar Vorteile: Sie können nicht nur unser Verhalten, Mimik, Stimme und Körpersignale interpretieren, in ihre Kommunikation fließen zudem keine eigenen Befindlichkeiten ein. Ein Chatbot kennt keine schlechten Tage.

    Jetzt handeln

    Unternehmen müssen agieren. Verantwortungsbewusste Unternehmer sollten ihre Marketing-, Vertriebs-, Service- und Kommunikationsabteilungen jetzt dazu befähigen, an der Zukunft ihrer Kommunikation zu arbeiten. Für die Wettbewerbssituation von Unternehmen ist es entscheidend, ihr Verkaufsverhalten dem geänderten Einkaufsverhalten ihrer Zielgruppe anzupassen – und dieser Änderung im Idealfall zuvorzukommen. Branchenverbände sowie Messe- und Kongressveranstalter bieten häufig Vorträge und Workshops zu den diversen Trendthemen an. Auch Inhouse-Workshops und externe Berater sind sinnvoll.

    Einen Schritt voraus sein

    Wenn Unternehmen in ihrer Kommunikation mit Automatisierung und KI experimentieren, trainieren sie ihre Zukunftsfähigkeit. Für die Recherche nach passenden Tools empfiehlt es sich, einen Mitarbeiter aus der Kommunikationsabteilung zu beauftragen, der technologieaffin ist und gut Englisch spricht. Viele deutsche Anbieter von KI-Technologien versuchen, ihre internationale Bedeutung nach außen zu tragen, indem Sie ihre Informationen nur auf Englisch anbieten. Viele Technologieanbieter offerieren kostenfreie Probe-Accounts und unterstützen Anwender beim Experimentieren. Der Wandel der Unternehmenskommunikation ist allgegenwärtig. Um im Wettbewerb der Zukunft zu bestehen, ist es unerlässlich, sich jetzt mit den Möglichkeiten von Künstlicher Intelligenz auseinanderzusetzen, schon damit die Bemühungen einer Einkaufs-KI nicht ins Leere laufen.

    PRAXISTIPPS

    • Kostenfreie Probe-Accounts nutzen, um mit KI in der Kommunikation zu experimentieren.
    • Fachlich versierte Mitarbeiter ins Boot holen, die technikaffin sind und Englisch sprechen.
    • Vorträge und Workshops zu KI-Themen besuchen.
     

    Beitragsnummer: 83556

     
    Cat_11433|Cat_11429|Cat_11426|Cat_11397|Cat_11402| 2019-09-13 08:33:08
    Film Icon
    IT-Security ganzheitlich gedacht

    13. September 2019

    IT-Security ganzheitlich gedacht

    Cornelia Luther, PR-Managerin/Kommunikation, Heidelberg iT Management GmbH & Co. KG

    Die umfassende Absicherung der IT-Systeme bleibt im Hinblick auf die digitale Transformation und die immer raffinierteren Cyber-Attacken weiterhin eine große Herausforderung für IT-Abteilungen. Standard-Security-Lösungen sind zwar in nahezu allen Unternehmen vorhanden, ganzheitliche IT-Security auf Basis eines zentralen Konzeptes für Informationssicherheit wird dagegen noch zu selten umgesetzt.

    Die IDC-Studie „IT-Security-Trends in Deutschland 2018“ zeigte eine angespannte IT-Sicherheitslage in deutschen Unternehmen: 67 % der befragten Unternehmen gaben an, in den letzten 24 Monaten mit Sicherheitsvorfällen konfrontiert worden zu sein. Primär betroffen waren PCs und Notebooks mit 34 %, Netzwerkhardware mit 31 % sowie Smartphones und Tablets mit insgesamt 30 %. Befragt wurden 230 IT-Entscheider aus Organisationen mit mehr als 20 Mitarbeitern.

    Die größten Sicherheitsrisiken entstehen somit durch Fehlverhalten und schwach ausgeprägtes IT-Sicherheitsbewusstsein seitens der Endanwender, mangelhaft gesicherte Endgeräte, gezielte Angriffe durch Malware, Phishing und anderer Social-Engineering-Techniken sowie die weitreichende Vernetzung von Geräten und Anwendungen.

    SEMINARTIPPS

    IT-Sicherheit Kompakt, 24.09.2019, Frankfurt/M.

    Informationssicherheit & Datenschutz – Prozesse effizient gestalten, 05.12.2019, Frankfurt/M.

    Proaktiv handeln

    Angesichts dieser IT-Risikolage sind Unternehmen gut beraten, IT-Sicherheit proaktiv, strategisch und ganzheitlich anzugehen. Für die Erarbeitung und Umsetzung eines zentralen Konzeptes für Informationssicherheit, das alle Komponenten, Lösungen und Prozesse umfasst, empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit qualifizierten Sicherheitsexperten eines externen IT-Dienstleisters.

    Die folgenden Empfehlungen geben Impulse, wie eine höhere IT-Sicherheit in Unternehmen erzielt werden kann und so die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes gestärkt wird:

    Transparenz schaffen

    In einem ersten Schritt sollte die Schutz-, Abwehr- und Wiederherstellungsfähigkeit des Unternehmens auf den Prüfstand gestellt werden. Dafür ist eine umfassende Bestandsaufnahme aller eingesetzten Security-Lösungen notwendig. Einzubeziehen sind alle Geschäftsbereiche, auch Fachbereiche, deren IT-Ressourcen außerhalb der zentralen IT verwaltet werden. Ebenso alle Endgeräte, einschließlich Drucker und Multifunktionsgeräte, denn es gilt: Jede IP-Adresse ist ein potenzielles Angriffsziel.

    Strategisch planen

    IT-Security-Lösungen und -Services kommen nur innerhalb eines umfassenden IT-Sicherheitskonzeptes vollständig zum Tragen. Bei der Gestaltung eines zentralen Konzeptes hat sich die Orientierung an den Empfehlungen relevanter IT-Security-Best-Practice und IT-Sicherheits-Frameworks, z. B. BSI oder den NIST-Kategorien Identifizieren-Absichern-Aufdecken-Reagieren-Wiederherstellen, bewährt. Auch zahlt es ich aus, strategisch in IT-Security-Lösungen wie Back-up- und Recovery-Lösungen zu investieren, um die Auswirkungen eventueller Cyber-Attacken im Vorfeld zu entschärfen.

    Integrieren und automatisieren

    Zeitgemäße Security-Konzepte sollten nicht komplex, sondern klar und übersichtlich sein. Dies gelingt durch die Integration von etablierten Basisschutz- und Standard-Security-Lösungen wie Anti-Malware, Spamabwehr, Firewalls etc. und neuen Lösungen. Für eine End-to-End-Security-Architektur ist auch die Integration von Security-Lösungen eines oder unterschiedlicher Anbieter sowie das Zusammenspiel zwischen verschiedenen Lösungskomponenten erforderlich.

    Die umfassende Automatisierung von Security-Prozessen ist ein weiteres Kernelement wirkungsvoller IT-Sicherheitskonzepte. Automatisierungstools für Grundelemente der IT-Sicherheit schützen vor Risiken wie Fehlkonfigurationen einer Lösung, die manuelle Tätigkeiten, etwa das Patchen von Systemen, das Aufsetzen von Servern oder das Konfigurieren von Firewalls mit sich bringen können.

    Unified-Endpoint-Management (UEM)

    Die Kenntnis aller Ressourcen und deren Abhängigkeiten sind maßgeblich für eine ganzheitliche und sichere Verwaltung der IT-Umgebung. Eine moderne UEM-Lösung unterstützt die IT-Administration dabei, ein Höchstmaß an IT-Sicherheit einzuführen und aufrechtzuerhalten. Beispiel Patchmanagement: Die schnelle, flächendeckende und automatisierte Update-Verteilung im Unternehmensnetz hat höchste Priorität. Schließlich reicht die Sicherheitslücke auf einem einzelnen Rechner in der IT-Umgebung aus, um die Sicherheit des Netzwerks und wertvolle Unternehmensdaten zu gefährden. Im Idealfall beinhaltet eine moderne UEM-Lösung, wie z. B. die baramundi Management Suite (bMS), ein automatisiertes Patchmanagement, das neben Microsoft-Patches auch Programm-Updates für populäre Anwendungen wie Adobe Reader, Java oder Mozilla Firefox verteilen kann.

    Security-Kultur entwickeln

    Allein mit Technik ist ein IT-Sicherheitskonzept nicht wirkungsvoll durchzusetzen. Die IT-Endanwender sind nach wie vor das größte Sicherheitsrisiko für Unternehmen. Sensibilisierungsmaßnahmen und regelmäßige IT-Sicherheitsschulungen für alle betrieblichen Akteure sind daher dringend erforderlich. Unternehmensführung und Fachverantwortliche sind hierbei gleichermaßen gefordert, damit am Ende alle Mitarbeiter die Anforderungen der Informationssicherheit und der IT-Sicherheit aus eigener Erkenntnis bei der Durchführung ihrer täglichen Arbeitsaufgaben beachten.

    PRAXISTIPPS

    • Informationssicherheit, IT-Sicherheit und Datenschutz strategisch in einem Gesamtkonzept umsetzen.
    • Alle technologischen Ansätze evaluieren, denn IT-Security reicht über Antiviruslösungen und Firewalls hinaus.
    • Prozesse und Lösungen automatisieren und integrieren. Damit verringert sich die Komplexität der IT und das Risiko manueller Fehler.
    • Regelmäßige Awareness-Maßnahmen im Unternehmen durchführen – über alle Standorte und Hierarchieebenen hinweg bezüglich der Bedeutsamkeit von technischen Sicherheitsmaßnahmen und organisatorischen Vorgaben der Organisation.
     

    Beitragsnummer: 83550

     
    Cat_11433|Cat_11429|Cat_11426|Cat_11397|Cat_11402| 2019-09-13 08:13:56
    Film Icon
    Aufbau eines Meldewesen-IKS

    13. September 2019

    Aufbau eines Meldewesen-IKS

    Datenqualität und Datenqualitätsindikator

    Lars Schleifer, Referent Meldewesen-Risikocontrolling, Volksbank Mittelhessen eG

    Die Jahre nach der Finanzmarktkrise wurden durch Gesetzgeber und Aufseher genutzt, um die Stabilität und Widerstandsfähigkeit des Bankensektors zu stärken. Insbesondere die Regelungen in Basel III, die neben höheren Kapitalanforderungen insgesamt eine strengere Regulierung der Banken vorsahen, waren eine Reaktion auf diese globale Krise. So wurden durch dieses Reformpaket des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht neue aufsichtliche Meldungen sowie die Meldungen zu den EZB-Finanzinformationen (FinRep) implementiert. Im ersten Schritt waren die Anforderungen an bedeutende Institute (Significant Institutions – SI) gerichtet. Die für SI zuständige europäische Aufsicht harmonisierte mit dem aufsichtlichen Überprüfungs- und Bewertungsprozess (SREP) die Prüfungspraxis. Zwischenzeitlich sind diese Meldeanforderungen auch auf die weniger bedeutenden Institute (Less Significant Institutions – LSI) übergegangen. Auch der Harmonisierungsgedanke der Aufseher, der sich u. a. im SREP widerspiegelt, weitet sich auf die kleineren Häuser aus. Mit der SSM-LSI-SREP-Methodik hat die Europäische Zentralbank (EZB) einen einheitlichen Standard für alle nationalen Aufsichtsbehörden zur Beaufsichtigung der weniger bedeutenden Institute geschaffen.

    SEMINARTIPPS

    Aufbau einer workflowbasierten Meldewesen-Datenbank, 15.10.2019, Köln.

    Aktuelle § 44er Sonderprüfungen im Meldewesen, 02.12.2019, Frankfurt/M.

    Datenqualitätsanforderungen an Banken

    Damit haben sowohl bedeutende als auch weniger bedeutende Institute hohe qualitative Anforderungen an ihre Datenhaushalte zu erfüllen. Der Fokus liegt dabei auf der Datenqualitätssicherung für die neuen Meldeanforderungen. Da es sich bei dem aufsichtlichen Meldewesen um einen wesentlichen Regulierungsbereich handelt, sind für diesen Bereich die Anforderungen an interne Kontrollverfahren, insbesondere an ein Internes Kontrollsystem (IKS) gem. AT 4.3 der MaRisk, umzusetzen. Vor allem muss der Schwerpunkt auf der Richtigkeit der Meldungen liegen, die nur durch entsprechende Qualität des Datenbestands eines Instituts sichergestellt werden können.

    FILMTIPP

    (Neu-)Aufbau Meldewesen-IKS.

       

    Aufsichtliches Umfeld

    Gerade die Datenqualität stellt aufgrund des Umfangs der Regulatorik die wesentlichste Herausforderung an ein funktionierendes und effizientes Meldewesen dar. Allein die Meldefelder der Liquiditätskennzahlen haben sich zwischen 2013 und 2018, ausgehend von der Liquiditätsverordnung, verfünfzigfacht. Aber nicht allein der Umfang ist dabei entscheidend. Auch die Tatsache, dass die Aufsicht selbst die Datenqualität über den sogenannten Datenqualitätsindikator (DQI) bewertet und in diesem Zusammenhang quantitative Kapital- bzw. Liquiditäts- oder sonstigen Aufsichtsmaßnahmen aussprechen kann, birgt zusätzlichen Handlungsbedarf für die Banken.

    BERATUNGSANGEBOT

    Handbuch Meldewesen – Bankinterne MaRisk-Dokumentation/Melde(Anzeige)wesen.

     

    Aufbau eines Meldewesen-IKS

    Die Herausforderung für die Banken sollte die Vermeidung dieser aufsichtlichen Maßnahmen sein. Den neuen regulatorischen Anforderungen muss daher mit der Sicherstellung der Datenqualität begegnet werden. Das hierfür nicht nur aus rechtlicher Sicht notwendige interne Kontrollsystem stellt dabei ein zentrales Element dar. Bei diesem Meldewesen-IKS handelt es sich nicht um ein komplett neues IKS. Es ist organisatorisch in bestehende Überprüfungsprozesse einzubetten und basiert auf vorhandenen Schlüsselkontrollen sowie neuen Prüfungshandlungen. Es stellt einen zusätzlichen Baustein innerhalb eines vollumfänglichen Data Governance-Umfelds dar.

    INHOUSETIPP

    Meldewesen Kompakt.

       

    Datenqualitätsindikator (DQI)

    Für den Aufbau eines Meldewesen-IKS kann eine Orientierung am Datenqualitätsindikator der Aufsicht hilfreich sein. Die Banken müssen eine pünktliche Meldeabgabe (punctuality) innerhalb der Meldefristen sicherstellen. Im zweiten Schritt (accuracy and consistency) ist die Richtigkeit der Meldung in Bezug auf die Validierungsregeln des Reporting Frameworks der EBA zu gewährleisten. Hierbei sind zudem logische – nicht veröffentlichte – Konsistenzen zwischen einzelnen Meldebögen zu beachten. Als dritte Metrik werden Schwankungsbreiten (stability) zu vorhergehenden Meldestichtagen durch die Aufseher analysiert und können als Anknüpfungspunkt für mögliche Prüfungsinhalte herangezogen werden. Eine Beurteilung der Vollständigkeit (completeness) geht mit der Überprüfung der grundlegendsten Datenpunkte und Meldebögen einher. Plausibilitätsprüfungen (plausibility) erfolgen aktuell nur bei den bedeutenden Instituten. Hierbei werden Veränderungen im Zeitverlauf sowie Peer-Group-Vergleiche vorgenommen. Als Ergänzung zu bestehenden Datenkontrollen und -qualtitätssicherungen sollte das Meldewesen-IKS sicherstellen, dass die in den Datenqualitätsindikator eingeflossenen aufsichtlichen Anforderungen an die Datenqualität erfüllt werden.

    PRAXISTIPPS

    • Sehen Sie das Meldewesen-IKS nicht als ein separates Thema, sondern als integralen Baustein einer Data Governance für das Gesamthaus.
    • Beschäftigen Sie sich mit der Data Governance. Räumen Sie der Datenqualität einen hohen Stellenwert ein.
    • Erweitern Sie Ihr bestehendes Kontrollsystem um die regulatorischen Datenanforderungen. Orientieren Sie sich dabei an dem Datenqualitätsindikator der EZB. Nutzen Sie darüber hinaus bestehende Datenkontrollen als Schlüsselkontrollen.
    • Analysieren Sie die Datenfelder in Hinblick auf Datenherkunft und -qualität. Dokumentieren Sie eventuelle Approximationen und Prämissen für die Datenermittlung.
    • Analysieren Sie Meldesachverhalte auf Inkonsistenzen innerhalb der jeweiligen Meldebögen sowie meldungsübergreifend.
     

    Beitragsnummer: 83539


    Cat_311|Cat_339|Cat_313|Cat_335| 2019-09-13 08:07:16
    Film Icon
    Einsatz von Risikoanalysen in Kreditinstituten

    13. September 2019

    Einsatz von Risikoanalysen in Kreditinstituten

    Bewertung von Auslagerungssachverhalten und Definition von risikomindernden Maßnahmen.

    Jörg Schmitz, Sourcing Manager, Betriebsorganisation, KfW-IPEX Bank

               

    Kein Kreditinstitut wird eine Auslagerung ohne vorherige Risikobewertung vornehmen. Ebenfalls werden laufende Auslagerungen in festen Fristen einer Kontrolle unterzogen, ob alle Risiken noch korrekt eingewertet sind. Risikoanalysen bilden damit einen der relevanten Bausteine innerhalb des Aufgabenspektrums einer Auslagerungsüberwachung.

    Diese Ausarbeitung untersucht die Ableitung einer konsistenten Risikoanalyse sowie ihre Bedeutung und Anwendung im Institut beispielhaft. Dabei werden insbesondere die beteiligten Rollen des Instituts, der Risikoanalyse-Prozess sowie die wertstiftende Verwendung der Analyse-Ergebnisse beleuchtet.

    I. Beteiligte Rollen in der Risikoanalyse

    1. Rollen und ihre Bedeutung

    Der zeitliche und operative Aufwand für Risikoanalysen steigt mit der Komplexität und dem Umfang des betrachteten Auslagerungssachverhaltes. „Jede Rolle, die an der Risikoanalyse teilnimmt, sollte sich ihrer Verantwortung bewusst sein, denn jede Rolle trägt ein Stück zum Gesamtbild der Analyse bei, um am Ende zu einer ausgewogenen, nachvollziehbaren und vor allem gut dokumentierten Einwertung von Auslagerungssachverhalten zu gelangen.“[1]

    Die weiteren Rollen neben der Fachabteilung und dem Auslagerungsmanagement werden auch als „Risikoexperten“ bezeichnet. Allein schon aufgrund des Dokumentations-Umfangs von Risikoanalysen sollte die Last nicht auf einer Schulter ruhen. „Im Zusammenspiel der Rollen und Funktionen – fachliche und formale Auslagerungsüberwachung sowie Risikoexperten – werden notwendige Details sichtbar, die die oben genannte Präzisierung in der Dokumentation effizient stärken.“[2]

    2. Fachabteilung/Fachverantwortliche

    Auslagerungen werden i. d. R. von einer Fachabteilung angestrebt, daher wird hier auch eine der wichtigsten Zuständigkeiten verankert: der fachlich Verantwortliche. „Er ist derjenige, der die Auslagerung definiert, in ihrem Umfang bestens kennt und alle fachlich-technischen Feinheiten als Ansprechpartner ausgelotet hat.“[3]

    Aufgrund ihrer täglichen operativen Arbeit kann die Fachabteilung am besten definieren, was ausgelagert werden soll – und warum: „Bevor in der Fachabteilung Ausschreibungen für potentielle Dritt-Dienstleister vorbereitet werden, sind dort Bedarfs- und Wirtschaftlichkeitsanalysen durchzuführen, aus deren Ergebnissen sich auch Teile der Risikoanalyse speisen können.“[4] Sowohl aufsichtsrechtliche als auch steuerrechtliche Aspekte können an dieser Stelle im Institut aufgrund des vorhandenen Wissens am genauesten definiert werden.

    Es sollte ein enger fachlicher Kontakt zwischen der Fachabteilung und dem Dienstleister eingerichtet werden, auch über das initiale Auslagerungsprojekt hinaus. So können im Zeitverlauf mögliche Probleme zeitnah angegangen und aus dem Weg geschaffen werden, ohne eine Eskalation auszulösen. Ebenfalls positiv wirkt sich eine enge Beziehung an dieser Stelle aus, wenn der Dienstleister seinerseits auslagert – dies stellt für das erstauslagernde Institut eine Weiterverlagerung dar. Diese sind entsprechend der MaRisk AT 9 Tz 2 und 8 zu bewerten und im Blick zu halten.

    3. Beauftragter Business Continuity Management (BCM)

    Durch die Business Impact Analysen des BCM ist dem Institut bekannt, welche seiner Prozesse als kritisch zu betrachten sind. Werden solche Prozesse ausgelagert, sind Rahmenparameter mit dem Dienstleister zu definieren, wie die Leistung – operativ und zeitlich – nach einem Ausfall wieder zur Verfügung zu stehen hat. Daraus folgt auch, dass dieses Zusammenspiel im Rahmen von Notfalltests auf jährlicher Frequenz zu verproben ist.

    Sein Wissen bringt der Beauftragte BCM im Rahmen der Risikoanalyse ein und kombiniert es mit dem Wissen des fachlich Verantwortlichen: „Dies wird sich insbesondere in den operationellen Risiken niederschlagen, wie zum Beispiel bei der möglichen Schlechtleistung: je risikoreicher eine ausgelagerte Aktivität ist, desto stärker muss die Risikoabsicherung sein, um die Bank bei Risikoeintritt nicht nachhaltig zu gefährden“[5]

    4. Strategie

    Die Strategieabteilung sollte vor dem Hintergrund in die Risikoanalyse eingebunden werden, dass sie den Überblick über sämtliche Unternehmensstrategien hat. „Auslagerungen dürfen keiner Strategie im Unternehmen widersprechen und sollen die Entwicklung des Instituts durch Fokussierung auf wesentliche eigene Stärken positiv unterstützen.“[6]

    5. Compliance

    Der Risikoexperte aus der operativen oder regulatorischen Compliance wird im Rahmen der Risikoanalyse dazu Stellung nehmen, inwieweit strafbare Handlungen möglich sind und welchen Einfluss sie auf die Auslagerung haben können. Ebenfalls können Geldwäsche- und WpHG-Fragestellungen hier bewegt werden, die die Gesamteinwertung der Analyse beeinflussen.

    Als weiteres Beispiel für den Zusammenhang einzelner Themenfelder sei genannt: „Dauerhafte Schlechtleistung als operationelles Risiko kann sich beispielsweise neben einem Vertragsrisiko auch zum Compliancerisiko entwickeln.“[7]

    6. Risikocontrolling

    Das Risikocontrolling ist für die Risikosteuerung der Bank verantwortlich und beschäftigt sich vorwiegend mit den operativen Risiken (OpRisk), die das das Herz der Risikoanalyse bilden.

    „Daher kann diese Rolle insbesondere operationelle Risiken gezielt bewerten und hilft dabei dem Fachverantwortlich, neben einer exakten Detailrisikobeschreibung eine realistische Einwertung zu formulieren.“[8] Durch die Kenntnisse aller Risikoanalysen des Instituts können im Risikocontrolling berechnete Risikoszenarien zielgerichtet in die Analyseworkshops eingebracht und einzelnen Risikoarten zugeordnet werden. Umgekehrt nimmt sich das Risikocontrolling der identifizierten Risikokonzentrationen an, um diese in bestehende oder neue Szenarioanalysen einfließen zu lassen.

    Im Rahmen der Vorbereitungen zur Risikoanalyse unterstützt das Risikocontrolling mittels der Definition bzw. Adjustierung der Gewichtungsfaktoren je Risikoart. Diese Faktoren basieren auf der jährlichen institutsinternen Risiko-Inventur. Nach Abschluss der jährlichen Risikoanalysen können aus den gewonnenen Gesamtergebnissen wertvolle Hinweise für die Gewichtung im Folgejahr abgeleitet werden.

    7. Datenschutz

    Diese Disziplin ist spätestens seit der Datenschutzgrundverordnung aus dem Jahr 2018 deutlich in den Fokus der Risikoanalyse gerückt. „Werden personenbezogene Daten verarbeitet, ist die Einbindung des Datenschutzbeauftragten (bDSB) der Bank verpflichtend.“[9] Der bDSB prüft, ob eine Auftragsverarbeitung dieser personenbezogenen Daten vorliegt und kann entsprechend seine Risikoeinwertung zum Auslagerungssachverhalt abgeben.

    8. Informationssicherheit

    „Ihre Einbindung in Risikoanalysen ist für die Einwertung von Risiken notwendig, um die aus der Analyse der Schutzziele „Vertraulichkeit“, „Integrität“ und „Verfügbarkeit“ stammenden Bewertungen für die Auslagerungssachverhalte einzubringen.“[10]

    Hierzu werden die im Rahmen der Auslagerung behandelten Informationswerte untersucht, aus Informationssicherheitsaspekten risikoanalysiert und die Ergebnisse im Rahmen der Auslagerungsrisiken mit eingewertet. Da – ebenso wie im Auslagerungsmanagement – die Informationswerte in der Informationssicherheit jährlich geprüft werden und die Bewertungen einer gewissen Volatilität unterliegen, ist es nötig, auch in der Risikoanalyse die veränderten Einschätzungen der Informationswerte akkurat wiederzugeben, da sonst Fehleinschätzungen des Risikos möglich sind.

    9. Interne Revision

    Ein ständiger Begleiter der Risikoanalyse im Auslagerungsmanagement ist die Interne Revision. Sie übernimmt die Rolle des prozessunabhängigen Überwachers. Dazu gehört auch die Prüfung der Angemessenheit und Ordnungsmäßigkeit aller Aktivitäten & Prozesse und der Austausch mit Revisionen der Dienstleister. Ebenso weisen die MaRisk der Internen Revision in Tz. 7 eine klare Prüfberechtigung zu.

    „In der Risikoanalyse unterstützt die Interne Revision mit ihrem Wissen aus den Prüfungen des analysierten Bereichs. Hier können die über die vergangenen Jahre gewonnenen Erkenntnisse die Risikodetailbeschreibungen sowie mögliche risikomindernde Maßnahmen sinnvoll schärfen.“[11]

    10. Auslagerungsbeauftragter und Auslagerungsüberwachung

    Die gesamte Planung, Organisation und Durchführung ist in der zentralen Auslagerungsüberwachung des Instituts installiert.

    „Es bietet sich an, dass in der organisatorischen Einheit der zentralen Auslagerungsüberwachung auch der Auslagerungsbeauftragte installiert wird (z. B. als Teamleiter). Dadurch wird auch die Funktion der Verteidigungslinien (Revision – 3rd Line, Auslagerungsbeauftragter – 2nd Line und Auslagerungsüberwachung – 1st Line) ordnungsgemäß etabliert.“[12]

    Die Rolle des Auslagerungsbeauftragten findet zunehmend Bedeutung: Die neuen EBA Guidelines beispielsweise sehen eine direkte Unterstellung des Auslagerungsbeauftragten der Geschäftsführung vor[13]. Dies ist heute bereits für den Datenschutzbeauftragten und die Informationssicherheitsbeauftragten so geregelt.

    Der Auslagerungsbeauftragte nimmt u. a. im Rahmen seiner Rolle die Risikoanalysen final ab, er trägt die Prozessverantwortung hierfür, kann auch sein Veto einlegen und die Einwertung somit überschreiben. Weitere Aufgaben für den Auslagerungsbeauftragten liegen in der Sicherstellung der Einhaltung von Prozessen und Methoden sowie der permanenten Umsetzung von regulatorischen Vorhaben zur Auslagerungsüberwachung. „Ebenso ist hier der Ankerpunkt für alle Prüfungsanfragen, ob von Bundesbank, Innenrevision oder Jahresabschlussprüfer.“[14]

    Da in der Auslagerungsüberwachung alle Fäden zusammenlaufen, wird von hier auch das entsprechende Management Reporting generiert und veröffentlicht.

    Die Auslagerungsmanager (Sourcing Manager) sind operativ in der Dienstleistersteuerung aktiv, sie sorgen u. a. für eine stets aktuelle Leistungsübersicht und die dahinter liegenden Verträge (Service Level Agreements, SLA). Das o. g. Reporting wird von ihnen vorbereitet und durch den Auslagerungsbeauftragten der Geschäftsführung vorgestellt.

    II. Der Risikoanalyse-Prozess im Überblick

    Der Prozess hinter der Risikoanalyse gliedert sich grob in drei Blöcke. Durch diese Aufsplittung kann er organisatorisch gut von allen Beteiligten verfolgt werden. Die Prozessverantwortung liegt bei der zentralen Auslagerungsüberwachung (der Auslagerungsbeauftragte wird sie i. d. R. an seine Sourcing Manager delegieren).

    1. Vorbereitung

    „Bevor die eigentliche Risikoanalyse durchgeführt werden kann, bedarf es einer sorgfältigen Vorbereitung durch die Auslagerungsüberwachung, damit der Prozess möglichst reibungslos und ohne nennenswerte Zeitverluste ablaufen kann. Dies wird sich im Verlauf der Folgejahre im Umfang reduzieren, da eine gewisse Routine für den Tätigkeitssockel entsteht.“[15]

    Die Vorbereitungen unterscheiden sich in der Hinsicht, dass entweder ein neuer Auslagerungssachverhalt untersucht werden soll (Initiale Risikoanalyse, nach EBA-Lesart „Due Dilligence“[16]), oder ob eine bestehende Auslagerung in ihrem Rhythmus auf Aktualität geprüft wird (turnusgemäße Risikoanalyse).

    a) Initiale Risikoanalyse

    Die grundlegend erste Risikoanalyse eines Auslagerungssachverhalts benötigt etwas mehr zeitlichen Vorlauf als die wiederholte Analyse. „Das liegt darin begründet, dass im Fall der Erstanalyse deutlich mehr Informationen zusammengetragen und zur Diskussion vorbereitet werden müssen.“[17]

    An dieser Stelle des Prozesses wurde die Vereinbarkeitsprüfung bereits erfolgreich durchlaufen. Nun gilt es, mittels der Vertragsunterlagen, betriebswirtschaftlicher Analysen und dem Wissen der Risikoexperten den Risikogehalt der Auslagerung zu bestimmen. Hierzu wird jede der o. g. Risikoarten einzeln besprochen, so dass ein entsprechendes Risikodetail identifiziert und eingewertet wird.

    b) Turnusgemäße Risikoanalyse

    Im Gegensatz zur initialen Risikoanalyse kann bei der turnusgemäßen Analyse auf bereits bestehendes Wissen der Vorjahre aufgebaut werden. Dies gilt auch für die ad-hoc-Analyse, die z. B. bei Vertragserweiterungen oder Prüfungsfeststellungen notwendig wird. „Hierbei wird durch die Auslagerungsüberwachung auf Basis der jeweils aktuellen MaRisk, Jahresprüfungsergebnisse oder von Erkenntnissen, die zu einer ad-hoc Analyse führen, eine Adjustierung der Inhalte für die Diskussion im Workshop vorbereitet.“[18]

    Parallel wird hiermit die Vorlage der Risikoanalyse, i. d. R. ein Excel-basierendes Dokument, auf den aktuellsten Stand gebracht, da auch hier formal auf Einsatz der korrekten Vorlage zu achten ist. Das Auslagerungsmanagement hilft den beteiligten Rollen, in dem es Ergänzungen und Änderungen im Dokument farblich hervorhebt und ggf. beim Versand zusätzlich auf Schwerpunkte hinweist.

    c) Weitere Vorbereitung

    In Abhängigkeit vom untersuchten Sachverhalt bieten sich zwei Möglichkeiten der Analyse-Durchführung an. Entweder im Rahmen eines Präsenz-Workshops mit allen relevanten Rollen oder im Rahmen eines E-Mail-Umlaufs, bei dem die Rollen parallel oder sequenziell ihre Beiträge im Risikoanalysedokument erfassen.

    In beiden Fällen sind die ausgewählten Rollen am besten in Form einer E-Mail bzw. eines Kalender-E-Mails über die anstehende Analyse zu informieren und zur aktiven Mitarbeit einzuladen. Es ist hierbei klar zu kommunizieren, welche Risikoanalyseart (turnusgemäß oder ad-hoc) durchgeführt werden soll – und vor allem, warum. „Die zu analysierenden Auslagerungssachverhalte sollten genannt werden, ggf. ein Link zum im Intranet hinterlegten Vertrag eingefügt werden. Werden mehrere Verträge gebündelt betrachtet, dient eine kleine Tabelle in der Einladung der besseren Übersicht für die Vorbereitung.“[19]

    Der Zeitbedarf für den durchzuführenden Workshop sollte realistisch bemessen sein, damit keine Verlängerung an einem anderen Termin stattfinden muss. Grundsätzlich kann der Auslagerungsmanager zuvor prüfen, ob ein Vorbereitungstermin im kleinen Kreis mit fachlich Verantwortlichem und ggf. dem BCM-Beauftragten sinnvoll ist. „So werden Zeitbedarfe der knappen Expertenressourcen sinnvoll eingesetzt und es besteht eine größere Bereitschaft, die Auslagerungsüberwachung in der Risikoanalyse zu unterstützen.“[20]

    Die Teilnehmer können sich am besten auf eine Risikoanalyse vorbereiten, wenn ihnen ca. eine Woche vor dem Analysetermin die relevanten Unterlagen zugesandt werden. Dies ermöglicht es den beteiligten Rollen auch, mögliche Fragen oder Rückmeldungen bereits im Vorfeld an die Auslagerungsüberwachung zurückzumelden. Diese können dann – entsprechend vorbereitet – in den Workshop mit einfließen.

    2. Durchführung

    Die besten Ergebnisse werden erzielt, wenn die Risikoanalyse in einem medial ausgestatteten Besprechungsraum stattfindet. Hier kommen Beamer, Metaplanwand und Flipchart zum Einsatz, moderiert wird die Veranstaltung durch den einladenden Auslagerungsmanager.

    Einleitend können die Teilnehmer thematisch abgeholt werden, eine kurze Zusammenfassung verdeutlicht den Grund und das Ziel des Workshops. In größeren Instituten können kurze Vorstellungsrunden für die effektive Zusammenarbeit unterstützend eingesetzt werden.

    Wesentlichkeitsanalysen benötigen aufgrund ihres Umfangs oftmals eine wirkungsvolle Moderation, um die nötige Disziplin aller Beteiligten über die gesamte Strecke der Analyse sicherzustellen – denn nur, wenn jede Risikoanalyseart gemeinsam durchgesprochen und einstimmig verabschiedet wird, kann der Effekt der „vielen Schultern“ erreicht werden, die die Einwertung des Auslagerungssachverhalts tragen. Im Rahmen dieser Durchsprache werden alle Ergänzungen und Änderungen im Dokument direkt eingegeben und farblich hervorgehoben, so dass sie im Anschluss auch noch für alle nachvollziehbar bleiben. „Können Fragen nicht geklärt werden, weil entweder das Fachwissen nicht im Plenum vertreten ist oder andere Abstimmungen vor Beantwortung erfolgen müssen, sollte dies im Nachgang entweder per Mailumlauf, Telefonkonferenz oder in einem erneuten Analyseworkshop nachgearbeitet werden.“[21]

    Nach dem Workshop steht ein vollständig ausgefülltes Risikoanalyse-Dokument zur Verfügung, das anschließend zur Abnahme vorbereitet werden kann.

    3. Nachbereitung

    Dieser Schritt besteht u. a. aus der Aufgabe, die Abnahme des Risikoanalyse-Dokumentes von allen beteiligten Rollen einzuholen. Zuvor werden durch die Auslagerungsüberwachung letzte redaktionelle Arbeiten durchgeführt. Dann wird die Analyse an alle Rollen, auch diejenigen, die nicht am Workshop teilgenommen haben, versandt und die Abnahme – in Form einer kurzen Mail – erbeten.

    Die eingehenden Freigaben werden chronologisch dokumentiert, um in späteren Prüfungen ein vollständiges Bild aufzeigen zu können. „Je Rolle sollte eine E-Mail mit der entsprechenden Zustimmung an die Auslagerungsüberwachung zurückgesandt werden. Dies kann – gemeinsam mit der Risikoanalyse – abgelegt werden und bildet die Basis für jedwede Folgeanalyse, unabhängig davon ob ad-hoc oder turnusgemäß.“[22]

    Neben der Management-Berichterstattung sollten die Analyseergebnisse in die Gesamtrisikodarstellung des Unternehmens einfließen. Das Risikomanagement bleibt somit im Bilde über sich verändernde Risikoeinwertungen.

    Die im Rahmen der Analyse definierten Maßnahmen sind durch die Auslagerungsüberwachung aufzubereiten und nachzuhalten. Prüfer werden sehen und nachvollziehen wollen, wie diese Maßnahmen angegangen wurden. Wichtig für alle Beteiligten ist zu verstehen, dass die Verantwortung für die Maßnahmenumsetzung in den Fachabteilungen liegt.

    Mögliche Vertragsanpassungen können nun ebenfalls durch das Auslagerungsmanagement begleitet und von den Fachabteilungen vorbereitet werden.

    4. Frequenz und Zeitbedarf

    a) Reguläre/turnusgemäße Risikoanalyse

    „Jedes Institut kann eigenständig festlegen, wie die MaRisk im AT 9 Tz. 2 in Bezug auf die regelmäßige Durchführung von Risikoanalysen zu interpretieren sind. […[ Empfehlenswert ist ein jährlicher Durchgang durch alle Auslagerungssachverhalte, unabhängig davon, wie sie eingestuft sind. Dies bringt den Vorteil mit sich, dass die Analysen stets auf dem neuesten Stand sind und auch bei anlassbezogenen Analysen ein entsprechend aktueller Stand herangezogen werden kann, ohne möglicherweise mehrere Jahre aufarbeiten zu müssen.“[23]

    b) Ad-hoc/akute/anlassbezogene[24] Risikoanalyse

    Im Gegensatz zu turnusgemäßen Risikoanalysen spricht man von ad-hoc Analysen, wenn ein besonderer Grund vorliegt, um den Analyse-Prozess in Gang zu setzen. Zum Beispiel kann dies nötig sein, wenn ein Dienstleister dauerhaft Schlechtleistung zeigt, denn dann sind eine Prüfung der entsprechenden Risikoart sowie die möglichen Auswirkungen auf weitere Risikoarten zu untersuchen.

    Sollte die Interne Revision einen Bericht der Dienstleister-Revision erhalten und an das Auslagerungsmanagement weiterreichen, sind die internen Fachabteilungen aufzufordern, eine Aussage zu treffen, ob aufgrund der Feststellungen der Prüfung eine anlassbezogene Analyse durchzuführen ist. Ebenfalls notwendig wird eine anlassbezogene Analyse bei regulatorischen Änderungen, z. B. bei den MaRisk. Hierbei kann ggf. das gesamte Auslagerungsportfolio betroffen sein.

    III. Risikoanalyse-Ergebnisse wertstiftend einsetzen

    Die Ergebnisse einer Risikoanalyse können in vielfältiger Weise sinnvoll im Institut eingesetzt werden, da sie eine Vielzahl von wertvollen Daten enthalten.

    1. Umsetzung definierter Maßnahmen

    Maßnahmen, die risikoreduzierend definiert werden, müssen in ihrer tatsächlichen Umsetzung zeigen, wie effektiv sie sind. Sie entfalten ihre Wirkung nur, wenn sie beim Dienstleister durchgesetzt werden können. „Die Definition der Maßnahmen muss sich dabei an der gelebten Realität zwischen Auslagerer und Dienstleister orientieren. Überambitionierte Maßnahmen und unerreichbare Messkriterien bringen keinen Mehrwert.“[25]

    Die Maßnahmen unterscheiden sich in ihrem Umfang und ihrer Anwendung: Das Spektrum reicht dabei von kurzfristigen Prozessverbesserungen und Workarounds bis hin zu größeren Projekten. Hierbei kommt das o. g. gute Gesprächsklima zur Entfaltung, dass Servicegeber und -nehmer bei der Umsetzung ein gutes Fundament bieten: sofern z. B. Vertragsanpassungen nötig sind, können diese bei gutem Arbeitsklima wesentlich leichter umgesetzt werden.

    „Dadurch wird auch die Relevanz zur sauberen Maßnahmendefinition deutlich: Je präziser ihre Beschreibung ist, desto planbarer wird eine Maßnahme in ihrer Operationalisierung.“[26]

    2. Berichtswesen auf Basis von Maßnahmen

    Wurden Maßnahmen definiert, ist es wichtig, die Abarbeitung dieser Maßnahmen als auslagerndes Institut im Auge zu behalten. Hierzu kann es nützlich sein, ein entsprechendes Berichtswesen beim Dienstleister aufzusetzen und einzufordern. Ebenfalls ist die entsprechende Reportingfrequenz abzustimmen, bei geschäftskritischen Themen kann dies monatlich sein, bei weniger risikobehafteten Maßnahmen auch vierteljährlich.

    Wichtig ist, dass das auslagernde Institut projektbezogene Missstände zeitnah feststellen und im Dialog mit dem Dienstleister angehen kann. Auch hier ist eine entsprechende Dokumentation insbesondere für spätere Prüfungen von Bedeutung. Ein sachkundiger Dritter sollte nachvollziehen können, warum eine Maßnahme aufgesetzt und wie sie bei Dienstleister umgesetzt wurde. Die Auslagerungsüberwachung demonstriert auf diese Weise auch ihre Kompetenz in punkto Dienstleistersteuerung.

    3. Die Management-Berichterstattung mit Risikoanalyse-Ergebnissen aufwerten

    „Das zentrale Auslagerungsmanagement hat mindestens jährlich einen Bericht über die wesentlichen Auslagerungen zu erstellen und der Geschäftsleitung zur Verfügung zu stellen.“[27] Im Rahmen dieses Berichts wird das gesamte Auslagerungsportfolio – es wird empfohlen, sich nicht nur auf die wesentlichen Auslagerungen zu konzentrieren – des Instituts für den Berichtszeitraum, der auch engmaschiger definiert werden kann, übersichtlich ausgewertet und dargestellt. Liefert der Dienstleister die gewünschte Menge und Qualität? Gab es Servicelevel-Verletzungen? Wurden Maßnahmen erfolgreich umgesetzt? Und im Rahmen von durchgeführten Risikoanalysen sind hier Ergebnisse aufzubereiten und in konzentrierter Darstellung zu dokumentieren.

    Dabei sollte bedacht werden, dass dieser Bericht i. d. R. nicht nur an die Geschäftsführung und den Vorstand geht, sondern auch von der Aufsicht und dem Jahresabschlussprüfer gelesen und ausgewertet wird.

    „Jedes Institut ist frei in der Gestaltung des Berichtswesens, so dass hier keiner strengen Vorgabe gefolgt werden muss. Es bietet sich jedoch an, den Bericht in seinem Aufbau vom großen Bild zum wichtigen Detail zu führen. Im Überblick sind wichtige Hinweise aus durchgeführten Risikoanalysen ein wertvoller Hinweis, im Detail die vertiefende Beschreibung nachzulesen. Dazu gehören Datum der Analyse, die Aufzählung der Risikoarten, die nun risikoreicher oder -ärmer als zuvor eingeschätzt werden und so das Gesamtergebnis entsprechend beeinflussen.“[28]

    4. Die IKS-Anbindung der Risikoanalyse prüfen und berichten

    Neben der risikobegrenzenden Funktion liefert die Risikoanalyse auch wichtige Informationen an das interne Kontroll-System (IKS). „Diese Kontrollen müssen angemessen, ausgestaltet und wirksam durchgeführt werden. Es ist daher wichtig, sie in der Prozessdokumentation des auslagernden Instituts verständlich für alle zu verankern.“[29]

    Als Beispiel sei die vollständige Abnahme der Risikoanalyse sowie der abschließenden Freigabe durch den Auslagerungsbeauftragen genannt. Damit dies seitens der Auslagerungsüberwachung nachgehalten werden kann, bieten sich eindeutige Dateinamen und eine dedizierte Ablagelogik an. Eine der letzten Kontrollen auf dem Weg der Risikoanalyse wird im Risikomanagement durchgeführt: wurde am Ende des Jahres das Auslagerungsportfolio vollständig bewertet zur weiteren Verwendung übergeben?

    Praxistipps

    • Definieren Sie die für Risikoanalysen notwendigen Rollen, machen Sie die Rollen im Institut bekannt und grenzen Sie die jeweiligen Tätigkeitsschwerpunkt gegeneinander ab, so können die Rollen sich am besten gegenseitig unterstützen.
    • Der Risikoanalyseprozess erfährt eine höhere institutsweite Akzeptanz, wenn er für die Beteiligten durch die Auslagerungsüberwachung transparent und nachvollziehbar vorbereitet und bis zum Abschluss verbindlich begleitet wird.
    • Gestalten Sie den Managementbericht der Auslagerungsüberwachung so kurz und prägnant wie möglich, arbeiten Sie mit Grafiken, die schnell erfassen lassen, wo die Risiken der Auslagerungen liegen und beschreiben Sie, mit welchen Maßnahmen Sie den Risiken entgegenwirken.
    1. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 91.
    2. Vgl. https://www.fc-heidelberg.de/auslagerungen-kompetent-bewerten-und-die-risikokultur-schaerfen/
    3. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 90.
    4. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 90.
    5. Vgl. ebd. S. 91.
    6. Vgl. ebd. S. 92.
    7. Vgl. ebd. S. 92.
    8. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 92.
    9. Vgl. ebd. S. 93.
    10. Vgl. ebd. S. 93.
    11. Vgl. ebd. S. 93.
    12. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 94.
    13. Vgl. EBA, Leitlinien zu Auslagerungen, 7. Auslagerungsrichtlinien, S. 16.
    14. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 94.
    15. Vgl. ebd. S. 94.
    16. Vgl. EBA, Leitlinien zu Auslagerungen, 7. Auslagerungsrichtlinien, S. 30.
    17. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 94.
    18. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 95.
    19. Vgl. ebd. S. 96.
    20. Vgl. ebd. S. 96.
    21. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 96.
    22. Vgl. ebd. S. 97.
    23. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 97.
    24. Hinweis: Diese Begriffe werden synonym verwendet.
    25. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 99.
    26. Vgl. ebd. S. 99.
    27. Vgl. Bafin, Anlage 1: Erläuterungen zu den MaRisk in der Fassung vom 27.10.2017, AT 9 Tz 13.
    28. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 100.
    29. Vgl. ebd. S. 100.


    Beitragsnummer: 83528


    Cat_11380|Cat_317|Cat_11386|Cat_321|Cat_345|Cat_348| 2019-09-13 08:00:53
    Film Icon
    Ableitung einer konsistenten Risikoanalyse

    13. September 2019

    Ableitung einer konsistenten Risikoanalyse

    Risikoanalysen als zentrale Basis der Bewertung von Auslagerungssachverhalten

    Jörg Schmitz, Sourcing Manager, Betriebsorganisation, KfW-IPEX Bank

               

    Kreditinstitute müssen kosteneffizient und prozessoptimiert wirtschaften, um am Markt bestehen zu können. Eine Stellschraube zur Hebung dieses Potentials ist die Auslagerung von Aktivitäten und Prozessen an externe Dienstleister bzw. im Fall von Tochterunternehmen an das Mutterinstitut. Wenn diese Dienstleister „mit der Wahrnehmung solcher Aktivitäten und Prozesse im Zusammenhang mit der Durchführung von Bankgeschäften, Finanzdienstleistungen oder sonstigen institutstypischen Dienstleistungen beauftragt“[1] werden, steht zunächst die Frage nach dem Risiko einer solchen Auslagerung und dessen effektiver Steuerung im Raum.

    Die Risikoanalyse gibt hierauf Antworten bei der Risikobewertung, unterstützt in der Definition von risikomindernden Maßnahmen, steuert vertragsverbessernde Fakten bei und hilft bei der Managemententscheidung „Make or Buy“.

    Im Rahmen dieser Ausarbeitung sollen die Ableitung einer konsistenten Risikoanalyse sowie ihre Bedeutung und Anwendung im Institut beispielhaft untersucht, evaluiert und vorgestellt werden. Dabei werden insbesondere die angestrebten Ziele sowie der effiziente Aufbau einer Risikoanalyse beleuchtet.

    I. Ziele einer Risikoanalyse

    1. Hintergründe und Bedeutung der Risikoanalyse für das Institut

    Wirtschaftliche, organisatorische oder strategische Gründe beeinflussen die Entscheidung eines Kreditinstituts, eigene Prozesse und Aktivitäten an externe Dienstleister auszulagern. Jede dieser Entscheidungen ist hierbei auf ihren Risikogehalt und mögliche Auswirkungen auf das Institut zu untersuchen. Diese Analyse findet sowohl bei Vertragsanbahnung, als auch im laufenden Betrieb auf regelmäßiger Basis statt. „Kerngedanke des Auslagerungsmanagements ist, dass auch im Falle einer Auslagerung die Funktionsfähigkeit der auslagernden Bank jederzeit gewährleistet sein muss, die Verantwortung des Vorstandes unangetastet bleibt, Kontroll- und Überwachungspflichten unverändert beachtet werden und – last but not least – die Aufsicht weiterhin Zugriff auf die ausgelagerten Teile behält.“[2]

    Hintergrund ist die Aufforderung aus den MaRisk: „Das Institut muss auf der Grundlage einer Risikoanalyse eigenverantwortlich festlegen, welche Auslagerungen von Aktivitäten und Prozessen unter Risikogesichtspunkten wesentlich sind (wesentliche Auslagerungen).“[3]

    Hierunter werden ausführliche und intensiv dokumentierte Ausarbeitungen verstanden, die dem sachverständigen Dritten nachvollziehbar alle vorgenommenen Einwertungen vorstellen. Insbesondere die risikominimierenden Maßnahmen stehen dabei im Interesse der Aufsicht. Sie zeigen, wie methodisch und ernsthaft bei der Analyse vorgegangen wurde und ob identifizierte Risiken aufgezeigt und abgefangen werden.

    „Jede Auslagerung kann das Institut bei einer Fehleinschätzung des Risikogehaltes und seiner Auswirkungen in Handlungsschwierigkeiten bringen: Wurden z. B. die nach MaRisk AT 9 Tz. 7 relevanten Kontroll- und Überwachungsmöglichkeiten nicht mit dem Dienstleister vereinbart, ist die Bank in einer schwächeren Verhandlungsposition. Im schlimmsten Fall muss ein neuer Geschäftspartner gesucht werden. Weitere Folgen sind Feststellungen durch den Jahresabschlussprüfer oder die Aufsichtsprüfer. Zudem droht hier ein Schaden für das Institut aufgrund eines schlagend gewordenen operationellen Risikos der Schlechtleistung.“[4]

    2. Definition Operationelles Risiko (OpRisk)

    Im Fokus von Risikoanalysen stehen in erster Linie operationelle Risiken, kurz „OpRisk“ genannt. Die Definition soll anhand der Capital Requirements Regulation (CRR)[5] erfolgen: Danach handelt es sich bei operationellen Risiken um die Gefahr von Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder infolge externer Ereignisse eintreten. In dieser Definition sind Rechtsrisiken miteingeschlossen, d. h. Risiken, die aus der nachträglichen Änderung von Rechtsvorschriften oder der Rechtsprechung entstehen können.

    3. Ziele einer Risikoanalyse

    Die vorrangigen Ziele der Risikoanalyse sind

    • „Eindeutige Identifizierung von Auslagerungssachverhalten und dokumentierte Unterscheidung von sonstigen Fremdbezügen,
    • Einwertung möglicher Risiken aus der Perspektive verschiedener Risikoarten,
    • Definition von Maßnahmen zur Risikominderung bzw. -vermeidung und damit
    • Aufdeckung von möglichen Risikokonzentrationen,
    • Generierung von Steuerimpulsen für den Auslagerer und nicht zuletzt
    • eine stabile Dokumentationsgrundlage gegenüber Prüfern.“[6]

    Zur Sicherstellung der einheitlichen Betrachtung der Sachverhalte sowie zur Wahrung der Relationen untereinander bietet sich ein institutsweit einheitliches Format der Risikoanalyse an. Die MaRisk machen hierbei keine dedizierten Vorgaben, somit muss das individuelle Kreditinstitut eigenständig ein passendes Format erarbeiten: „Während es für die eine Bank ausreicht, sich auf eine eher qualitative Analyse zu fokussieren, kann es für das nächste Institut relevant sein, quantitative Fakten in den Vordergrund zu stellen.“[7]

    Dabei wird die Risikoanalyse sich formal und methodisch beständig weiterentwickeln. Einmal festgelegte Kennzahlen werden durch neue abgelöst. Maßnahmen werden umgesetzt und müssen als solche wieder aus der Nachverfolgung herausgenommen werden.

    II. Aufbau und notwendige Inhalte einer Risikoanalyse

    1. Vereinbarkeitsprüfung

    Vor der Analyse von Risiken stehen zunächst die Identifizierung von Auslagerungssachverhalten sowie ihre Prüfung auf Vereinbarkeit mit geltendem Recht und ergänzenden institutsweiten Vorgaben.

    Dies erfolgt unter Einbindung der Fachabteilungen, die dezentral Sachverhalte identifizieren und dem Auslagerungsmanagement darüber Kenntnis geben. Hierbei spielt auch die schriftlich fixierte Ordnung in einem Institut eine wesentliche Rolle: Die Fachabteilungen müssen wissen, wer Ansprechpartner ist und welcher Prozess die nachfolgenden Schritte regelt.

    Zunächst sind die im KWG § 25b beschriebenen Vorgaben in Verbindung mit MaRisk AT 9 zu prüfen. In diesem Rahmen wird auch der sonstige Fremdbezug identifiziert bzw. ausgeschlossen. „Jeder identifizierte sonstige Fremdbezug stellt keine Auslagerung dar und sollte von der Fachabteilung selbständig verwaltet werden. Die Auslagerungsüberwachung hat in regelmäßigen Abständen zu prüfen, ob sich an der Einwertung „sonstiger Fremdbezug“ etwas verändert hat. Die Überprüfungsfrequenz kann sich dabei von jährlichem Turnus bis hin zum Vertragslaufzeitende bzw. einer Vertragsanpassung strecken.“[8]

    a) Prüfung des Auslagerungssachverhalts

    Steht die Dienstleisteraktivität in Zusammenhang mit der Durchführung von Bankgeschäften, Finanzdienstleistungen oder sonstigen institutstypischen Dienstleistungen und würde ansonsten vom Institut selbst erbracht? Diese Frage ist mit „ja“ zu beantworten, um sonstigen Fremdbezug auszuschließen. „Es darf sich nicht um einen einmaligen oder nur gelegentlichen Bezug von Dienstleistungen handeln, sondern muss auf Dauer angelegt sein. Zum Bestehen der Prüfung auf aufsichtsrechtliche Vereinbarkeit muss die Leistung vom Institut selbst nicht erbracht werden sowie typischerweise von einem beaufsichtigten Unternehmen bezogen werden.“[9]

    b) Zulässigkeit der Auslagerung

    Im Rahmen dieses Prüfungsabschnitts wird sichergestellt, dass keine Leitungsaufgaben der Geschäftsführung oder Aufgaben der Geschäftsführung, die ihr durch den Gesetzgeber zugewiesen wurden, an externe Dienstleister ausgelagert werden.

    c) Geschäftspolitische Vereinbarkeit

    Wirtschaftlichkeit, Konformität mit der Geschäftspolitik sowie Governance-Tauglichkeit stehen im letzten Teil der Vereinbarkeitsprüfung im Fokus. Hier, ebenso wie in den vorher beschriebenen Abschnitten, ist neben einem „ja“ bzw. „nein“ auch eine nachvollziehbare Begründung zu dokumentieren. „Zusätzlich können Fachabteilung und Auslagerungsbeauftragter bei Bedarf diese Prüfung formal freigeben oder abzeichnen.“[10]

    Grafisch aufbereitet stellt sich der Prozess wie folgt dar:

    Abbildung 1: Beispielhafter Prozessablauf einer Vereinbarkeitsprüfung[11]

    2. Wesentlichkeitsprüfung – die eigentliche Risikoanalyse

    Steht nach der Vereinbarkeitsprüfung fest, dass ein Auslagerungssachverhalt vorliegt, wird eine Wesentlichkeitsprüfung durchgeführt. Hierbei wird untersucht, ob eine wesentliche oder nicht-wesentliche Auslagerung vorliegt. Die Unterscheidung hat Auswirkungen auf die Intensität und den Umfang der Steuerung des Dienstleisters. Häufig basiert die jeweilige Identifikation auf einem Scoring-System.

    „An wesentliche Auslagerungen stellen die MaRisk allerdings erhöhte Anforderungen: Während im Fall der beabsichtigten oder erwarteten Beendigung der Auslagerungsvereinbarung Vorkehrungen zu treffen sind, die die Kontinuität und Qualität der ausgelagerten Aktivitäten und Prozesse gewährleisten, sind etwaige Handlungsoptionen für unerwartete Beendigungen auf ihre Durchführbarkeit zu prüfen und zu verabschieden (AT 9 Tz. 6). Weiterhin sind die in Tz. 7 genannten Mindestanforderungen an die Vertragsgestaltung zu berücksichtigen und die Leistung einschließlich der Eignung des Auslagerungsunternehmens regelmäßig anhand vorzuhaltender Kriterien zu beurteilen (Tz. 9).“[12]

    Ebenfalls betrachtet werden in der Wesentlichkeitsanalyse die möglichen Auswirkungen von bestehenden Weiterverlagerungen. Insbesondere bei der Risikoart „Schlechtleistung“ können hierdurch erhöhte Risiken auftreten.

    3. Beispiele für angewandte Risikoarten

    Um das potentielle Risiko einer Auslagerung bei aller Komplexität einschätzen zu können, kommen verschiedene Risikoarten zum Einsatz. Diese sind jeweils in Abstimmung mit dem Risikocontrolling auf Basis der Risikoinventur zu gewichten, damit die Risiko-Realität im Institut abgebildet wird. „Operationelle Risiken sind hierbei – wie oben bereits angedeutet – die bedeutendste Risikoart. Aufgrund ihrer möglichen Auswirkungen für die Bank im Schadensfall kann man sie vielseitig gliedern. Eine zu feine Aufsplittung jedoch verhindert eine sinnvolle Bewertung.“[13]

    a) Schlechtleistungsrisiko

    Wird die vertragliche vereinbarte Qualität der Leistungserbringung gestört oder gar dauerhaft unterschritten, tritt dieses – vermeintlich ausschlaggebendste – Risiko ein. Hierbei spielen auch Faktoren wie Komplexität und Umfang der Automatisierung eine große Rolle: „Je personalintensiver eine Aufgabe ist, desto risikoreicher wird sie, da der Faktor des menschlichen Versagens, vielleicht auch aufgrund fehlender Ausbildung, in den Fokus rückt.“[14] Ein weiterer Faktor sind Weiterverlagerungen des Dienstleisters, die hier das Risiko für das auslagernde Institut – insbesondere bei zeitkritischen Prozessen – empfindlich erhöhen können.

    Die MaRisk geben vor: „Bereits bei der Vertragsanbahnung hat das Institut intern festzulegen, welchen Grad einer Schlechtleistung es akzeptieren möchte.“[15] Im Rahmen der Einwertung dieser Risikoart kann dies gleichzeitig abgestimmt und im Vertrag ergänzt werden. Die Definition passender Schwellenwerte gibt zusätzlich Unterstützung bei der Dienstleistersteuerung: wird hierbei die Berichts-Ampel auf gelb oder rot gesetzt, führt dies zu entsprechenden Maßnahmen im Rahmen der Eskalation.

    b) Risiko der Auslagerungskosten

    Eine weitere Gefahr der Auslagerung eigener Services an Dritte liegt im Faktor der Kosten. Der beste Schutz vor unerwartet steigenden Kosten ist die bestmögliche Transparenz aller Servicebestandteile. Dies unterstützt auch die Überlegungen und Vorbereitungen für die mögliche Rückverlagerung bzw. erleichtert den Marktvergleich mit Wettbewerbern. Hierbei sind auch Übergangskosten für die Integration eines externen Managements sowie der Kostenblock, der bei möglichem internem Know-how-Aufbau anfällt, zu beachten

    Als Leitgedanke in diesem Kontext gilt: „Das Risiko steigt, wenn es sich beim Anbieter um einen nur schwer ersetzbaren Spezialdienstleister handelt.“[16]

    c) Verlust der organisatorischen Kompetenz

    Bei jeder Auslagerung geht ein Stück bisher selbst vorgehaltener Kompetenz verloren. Für die fachliche Steuerung des Dienstleisters werden weniger Mitarbeiter benötigt, daher wird auf diese Weise freiwerdendes Personal intern in andere Funktionen weiterentwickelt oder verlässt das Unternehmen. „Das reduziert zwar auf der einen Seite die (Personal-)Kosten, birgt jedoch auf der anderen Seite auch entsprechende Risiken, wenn in der Serviceleistung Mängel auftreten.“[17]

    Ebenfalls zu bedenken sind im Rahmen der organisatorischen Kompetenz, dass Entscheidungswege sich verlängern und Schnittstellen von komplexer Struktur geschaffen werden können.

    d) Compliancerisiken

    Gesetze, interne Regelungen, Verfahren, Richtlinien – all dies kann Einfluss auf eine Auslagerung haben. Bei der Verletzung dieser Regeln und Vorgaben werden Compliancerisiken schlagend. Diese können sich einerseits kostenseitig äußern, z. B. durch Strafzahlungen, jedoch andererseits auch als steuer- oder arbeitsrechtliche Sanktionen verhängt werden.

    Das Compliancerisiko ist dadurch eng verzahnt mit dem Kosten- sowie dem Reputationsrisiko. Insbesondere schlechte Presse kann hier aufgrund von bekanntwerdenden Verstößen gegen geltendes Recht unangenehme Folgen für das Institut haben.

    e) Informationssicherheits- und Datenschutzrisiken

    In der Informationssicherheit werden insbesondere drei Schutzziele neben der Authentizität verfolgt: Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit. Vertraulichkeit bezieht sich dabei auf den Beschneidungsgrad der Informations-Zugänglichkeit. Vertrauliche Dokumente müssen vertraulich bleiben, hier darf nichts an die falschen Adressaten gehen. „Datenintegrität bezieht sich sowohl auf die Korrektheit der Daten selbst als auch auf die Systemintegrität. Datenmanipulationen im Sinne von Veränderung, Löschung und Einfügen müssen erlaubt, transparent nachvollziehbar sein und bleiben.“[18] Verfügbarkeit schließlich beschreibt den i. d. R. in Prozent ausgedrückten und vertraglich fixierten Grad an Funktionalität von Daten.

    Im Jahr 2018 trat die neue Datengrundschutzverordnung in Kraft. „Mit dieser Verordnung werden die Gesetze zum Datenschutz in Europa vereinheitlicht und die Rechte von Personen, die von einer Verarbeitung ihrer Daten betroffen sind, gestärkt. Zusätzlich werden die Vorschriften bezüglich der Frage präzisiert, wie Unternehmen ihre Datenverarbeitungsprozesse transparent beschreiben sollen. Dies bedeutet u. a., dass Unternehmen zu erweiterten Dokumentations-, Rechenschafts- und Transparenzpflichten verpflichtet sind.“[19] Nicht erst seit dieser Veröffentlichung werden Datenschutzaspekte von Auslagerungssachverhalten streng betrachtet. Hierbei wird insbesondere Wert auf die Sicherheit bei Auftragsverarbeitungen personenbezogener Daten gelegt. Werden solche Daten nicht korrekt behandelt und gelangen in die falschen Hände, entstehen zum Teil kaum abwägbare Risiken für das Institut.

    f) Vertrags- und Rechtsrisiken

    Auslagerungsverträge können inhaltsabhängig einen hohen Komplexitätsgrad erreichen. Dies steigert entsprechend den Risikogehalt sowie den dokumentarischen Pflegeaufwand für das abgebende Institut. „Neben komplexen Verträgen stellen auch unvollständige oder veraltete Vertragsunterlagen ein Risiko dar, ebenso unzureichend genau beschriebene sowie nur schlecht messbare Leistungen.“[20] Ebenso sind die Auswirkungen von sich ändernden Rechtslagen auf Auslagerungen zu betrachten: Hier können Prozessänderungen nötig werden, die sich auch monetär bemerkbar machen und damit auf das Kostenrisiko ausstrahlen. “Wurden im Vertrag Regelungen über spezielle Haftungsbedingungen, Garantien oder Konventionalstrafen vereinbart, wirkt dies ggf. risikoerhöhend.“[21]

    Weitere Risiken, die Beachtung finden können:

    a) Strategische Risiken

    Auslagerungen können die Geschäfts-, IT- und Risiko-Strategien der Bank touchieren und sollten in Abstimmung mit den Dokumenten stehen.

    b) Adressausfallrisiko

    Während das Kostenrisiko sich mit unerwarteten Servicekosten beschäftigt, prüft das Adressausfallrisiko, welche Gefahren eine Insolvenz des Dienstleisters mit sich bringt.

    c) Projektrisiko

    Diese Risikoart hinterfragt, ob große Projekte des Dienstleisters Auswirkungen, z. B. im Bereich der Ressourcenausstattung, auf die Auslagerung haben.

    4. Ableitung einer Risikoanalyse

    Wie wendet man diese Risikoarten nun in Bezug auf den Auslagerungssachverhalt und die zu ermittelnde Wesentlichkeit an? Hierzu bietet sich ein mehrstufiges System an:

    Abbildung 2: Überblick über den Aufbau und Ablauf der Wesentlichkeitsprüfung[22]

    Keine Risikoart kann eingewertet werden, wenn nicht zuvor geklärt wurde, welches Risikodetail kritisch zu hinterfragen ist. Zugleich wird durch die Beschreibung der Grundstein für eine Definition risikomindernder Maßnahmen gelegt, da diese sich am Risikodetail orientieren.

    Die darauffolgende Bruttoeinwertung sieht den Auslagerungssachverhalt zunächst unabhängig vom möglichen Dienstleister. Hier wird anhand der erwarteten Schadenhäufigkeit sowie des zu erwartenden Schadenhöhe ein Scoring vorgenommen. Dazu bietet sich beispielsweise ein vierstufiges System an, das die Ergebnisse aufgrund seiner Übersichtlichkeit rasch sichtbar macht:

    Abbildung 3: Beispiel einer Risiko-Einwertungsmatrix[23]

    Für die einzelnen Ziffern werden – auf das Institut skalierte – Spannen definiert. Einerseits sind dies Zeitspannen für die Schadenshäufigkeit und andererseits Euro-Spannen für die Schadenshöhe.

    Das jeweilige Ergebnis definiert sich damit von „1 – sehr geringes Risiko“ über „2 – geringes Risiko“ und „3 – mittleres Risiko“ bis „4 – hohes Risiko“.

    Nach Dokumentation möglicher Maßnahmen, die zur Minderung des beschriebenen Risikos führen, fragt man erneut Schadenhäufigkeit und -höhe ab – ggf. reduziert sich hierbei das bisherige Gesamtrisiko, dies ist jedoch nicht zwingend die Regel. Hierin liegt auch die Bedeutung der Begriffe „Brutto-Risiko“ (vor Maßnahmen) und „Netto-Risiko“ (nach Maßnahmen) begründet.

    Hierbei kann man unter anderem auf folgende Maßnahmen eingehen:

    • Durchführung eines regelmäßigen Jour Fixe
    • Nachweis eingehaltener Service Level-Vereinbarungen
    • Einsicht in Revisionsberichte des Dienstleisters
    • Nachweise über Notfallvorsorge des Dienstleisters.

    Abschließend führt man dieses Prozedere mit Fokus auf den möglichen Dienstleister erneut durch, sowohl vor als auch nach Maßnahmen. Dies kann somit auch für mehr als einen potentiellen Dienstleister geschehen, z. B. im Rahmen einer Ausschreibung.

    Somit hat man durch die Risikoanalyse eine vollständige Dokumentation aller relevanten Aspekte, die auch Prüfer als fachkundige Dritte lesen und bewerten können.

    Praxistipps

    • Nutzen Sie eine institutsweit einheitliche Risikoanalyse-Methodik und eine Tool-Unterstützung, die Sie zielgerichtet und nachvollziehbar von der Vereinbarkeitsprüfung bis zur Wesentlichkeitsanalyse führt.
    • Prüfen Sie gemeinsam mit dem Risikocontrolling, welche Risikoarten für Ihr Institut sinnfällig angewandt werden sollen und welche Gewichtung diesen in der Analyse zugeordnet wird.
    • Nutzen Sie die Risikoanalyse als Basis für Ihre Dokumentation rund um den jeweiligen Auslagerungssachverhalt, um sicherzustellen, alle Informationen konzentriert an einem Punkt zu sammeln.
    1. Vgl. Bafin, Anlage 1: Erläuterungen zu den MaRisk in der Fassung vom 27.10.2017, AT 9 Tz 1.
    2. Vgl. https://www.fc-heidelberg.de/auslagerungsmanagement-und-risikoanalyse-nach-9-marisk/
    3. Vgl. Bafin, Anlage 1: Erläuterungen zu den MaRisk in der Fassung vom 27.10.2017, AT 9 Tz 2.
    4. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 76.
    5. Vgl. https://www.bundesbank.de/Navigation/DE/Aufgaben/Bankenaufsicht/Einzelaspekte/ Eigenmittelanforderungen/Operationelles_Risiko/operationelles_risiko.html
    6. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 75 f.
    7. Vgl. ebd. S. 76.
    8. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S.78.
    9. Vgl. ebd. S. 80.
    10. Vgl. ebd. S. 80.
    11. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S.79.
    12. https://www.fc-heidelberg.de/anforderungen-die-risikoanalyse-und-wesentlichkeitseinstufung-von-auslagerungen/
    13. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 81.
    14. Vgl. ebd. S. 81.
    15. Bafin, Anlage 1: Erläuterungen zu den MaRisk in der Fassung vom 27.10.2017, AT 9 Tz 7.
    16. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 82.
    17. Vgl. ebd. S. 82.
    18. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 83.
    19. Vgl. https://www.fc-heidelberg.de/einfuehrung-und-auswirkung-der-eu-dsgvo/
    20. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 83.
    21. Vgl. ebd. S. 83.
    22. Vgl. Ritz/Schmitz/Walla, Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, S. 81.
    23. Vgl. ebd. S. 87.


    Beitragsnummer: 83513


    Cat_11380|Cat_317|Cat_11386|Cat_321|Cat_345|Cat_348| 2019-09-13 07:47:31
    Film Icon
    Vertragsgestaltung des Bauträgers

    13. September 2019

    Vertragsgestaltung des Bauträgers

    Michael Ziegler, Abteilungsleiter Projektfinanzierungen, Sparkasse Pforzheim Calw

    Beim Thema „Vertragsgestaltung“ wendet sich der erste Gedanke den von der bauträgerfinanzierenden Bank zu erstellenden Verträgen zu. Dabei wird häufig übersehen, dass die vom Bauträger abgeschlossenen Verträge mit den sonstigen Beteiligten gerade im Falle einer nicht vertragsgemäßen Vollendung des Bauvorhabens auch für die finanzierende Bank gravierende Auswirkungen haben. So können gut formulierte Kaufverträge mit einer ausführlichen und rechtsicheren Baubeschreibung und geprüfte GU-/GÜ-Verträge bzw. Werkverträge mit einzelnen Handwerkern auch das rechtliche Risiko der bauträgerfinanzierenden Bank deutlich vermindern.

    SEMINARTIPPS

    Bonitätsanalyse von Bauträgern, 21.10.2019, Köln.

    Risiko-Frühwarnsysteme/-signale im Bauträgergeschäft, 23.10.2019, Köln.

    Bauträger Spezial: Vom Grünland zur Projektfinanzierung, 13.–14.11.2019, Berlin.

    Kredit-Jahrestagung 2019, 20.–21.11.2019, Berlin.

    Bereits aus dem Kaufvertrag können sich für die bauträgerfinanzierende Bank zahlreiche Risiken ergeben. Aus diesem Grund sollten Kaufverträge prinzipiell komplett geprüft werden, um sicher zu stellen, dass keine das bauträgerfinanzierende Kreditinstitut betreffenden nachteiligen Vereinbarungen im Kaufvertrag aufgenommen wurden. Vor Beurkundung des ersten Erwerberkaufvertrages ist der bauträgerfinanzierenden Bank eine Musterurkunde einzureichen und mit ihr abzustimmen. Damit können für beide Seiten unerwünschte Verzögerungen bei der Abwicklung vermieden werden. Zudem sollte im Kreditvertrag vereinbart werden, dass die Bank über Änderungen des Muster-Kaufvertrages informiert werden muss.

    Prüfbereiche Erwerberkaufvertrag

    • Terminzusagen, z. B. für Bezugsfertigkeit, Gesamtfertigstellung oder ähnliches.
    • Höhe des vereinbarten Kaufpreises, Abgleich mit den Planzahlen des Bauträgers.
    • Vereinbarung von Sonderleistungen und deren wirtschaftliche Auswirkungen im Vergleich zum geplanten Kaufpreis.
    • Vereinbarung von Eigenleistungen durch den Erwerber (Achtung: darunter sollten sich aus Gewährleistungsgründen keine für das Gesamtbauwerk relevante Gewerke befinden).
    • Auswirkungen von Rücktrittsrechten sowohl für den Erwerber als auch für den Bauträger.
    • Einhaltung der Regelungen der Makler- und Bauträgerverordnung, z. B. Zahlungsplan, Vorlage der notwendigen Genehmigungen, Vereinbarung der alternativen Abwicklung nach § 7 MaBV.
    • Vereinbarung der Mehrwertsteuer-Klausel.
    • Einhaltung der 14-Tage-Frist.
    • Vereinbarung bzgl. § 650m BGB; sinnvoll ist die Festlegung des Bauträgers bereits im Kaufvertrag, ob ein Einbehalt von fünf Prozent bei der ersten Rate oder die Stellung einer Bankbürgschaft für die rechtzeitige Fertigstellung ohne wesentliche Mängel erfolgen soll.
    • Bestätigung der Kenntnisnahme der Anzeige der Abtretung der Kaufpreisansprüche an das bauträgerfinanzierende Kreditinstitut durch den Erwerber. Unter gleichzeitiger Bestätigung, dass schuldbefreiende Zahlungen damit ausschließlich auf das genannte Konto bei der bauträger-finanzierenden Bank vorgenommen werden können.
    • Einbeziehung von Baubeschreibung, Plänen etc. in den Kaufvertrag zur Definition des Bausolls, anderenfalls droht die komplette Unwirksamkeit des Kauf- und Werkvertrages.

    Verträge mit den Leistungserstellern

    Hier bieten sich für den Bauträger zwei gängige Varianten an:

    • Werkvertragsabwicklung, d. h. Einzelvergabe der jeweiligen Gewerke
    • Generalunternehmer (GU)-/Generalübernehmer (GÜ)-Vertrag

    Bei der Vergabe auf Basis von Einzelgewerken lassen sich oftmals im Vergleich zur GU-/GÜ-Abwicklung Einsparungen zwischen 10–12 % erzielen. Aus diesem Grund wird diese Abwicklungsart von Bauträgern bevorzugt. Sofern es sich um erfahrene Bauträger handelt, ist das Kostenrisiko, das bei einer Einzelvergabe immer vorhanden ist, gut einzuschränken. Im Vergleich dazu bietet der GU-/GÜ-Vertrag eine bessere Kostensicherheit, die jedoch in Form des vorgenannten Aufschlags auch bezahlt werden muss.

    Weitere entscheidende Punkte für die Kostensicherheit sind:

    • die Vollständigkeit des Leistungsverzeichnisses sowie
    • die Partnerqualität der Werkvertragsunternehmer bzw. Generalunternehmer oder -übernehmer

    Werkvertragsabwicklung

    Sofern bei kritischen Finanzierungen bzw. unerfahrenen Bauträgern diese Abwicklungsart gewählt werden sollte, sind die vereinbarten Werkverträge genau zu prüfen. Insbesondere ist ein Vergleich des Leistungsverzeichnisses (LV) mit der Baubeschreibung notwendig, um größere Kostenrisiken auszuschließen. Zumindest im Bereich der Koordination des Bauvorhabens sollte der Bauträger den Nachweis einer Expertise erbringen können.

    Ein Nachteil der Werkvertragsabwicklung ist das Auseinanderlaufen der Gewährleistungsfristen zwischen den Werkverträgen sowie den Verträgen mit den Erwerbern. Da die Abnahme für die Gewährleistung der Werkvertragsunternehmer nach Abschluss der einzelnen Gewerke erfolgt, im Gegensatz zur Teil- bzw. Gesamtabnahme durch den Erwerber, die weitgehend am Ende der Bauzeit liegt. Damit können bei größeren Bauvorhaben Differenzen beim Gewährleistungsablauf zu Lasten des Bauträgers je nach Gewerk zwischen mehreren Monaten bis zu mehr als einem Jahr entstehen.

    Generalunternehmerverträge/Generalübernehmerverträge

    Diese Art der Vertragsabwicklung empfiehlt sich für unerfahrene Bauträger bzw. Projektgrößen oder Projektarten, in denen der Bauträger noch keine Expertise vorweisen kann. Diese Art der Abwicklung wird ebenso von versierten Bauträgern bevorzugt, um von der technischen Abwicklung des Bauvorhabens weitgehend frei zu sein. Vorhandene Kapazitäten können so für neue ertragsbringende Projekte genutzt werden.

    INHOUSETIPP

    Bauträgerfinanzierungen

         

    Die Erstellung durch GU/GÜ birgt erhebliche Rationalisierungs- bzw. Einspareffekte im Bereich Büro (Rechnungsprüfung, Zahlungsfreigaben etc.) wie auch bei der Bauüberwachung vor Ort. Unter der Prämisse, dass das Leistungsverzeichnis (LV) vollständig ist, ist bei dieser Art der Vertragsabwicklung eine höhere Kostensicherheit bezüglich der Baukosten gegeben. Wichtig ist die Oberbauleitung durch den Bauträger oder einen Beauftragten, um die eigenen Interessen zeitnah auf der Baustelle durchzusetzen. Handelt es sich um einen unerfahrenen Bauträger oder um bisher für den Bauträger unbekannte Projektgrößen oder Projektarten, sollte die Einbeziehung eines kompetenten Projektsteuerers auch im Interesse der bauträgerfinanzierenden Bank ernsthaft erwogen werden.

    Ist die Insolvenz eines x-beliebigen Werkvertragsunternehmers für einen erfahrenen Bauträger zwar ärgerlich, jedoch mit einem zusätzlichen Koordinationsaufwand und Mehrkosten durchaus beherrschbar, so nimmt dieser Aufwand bei einem GU/GÜ erheblich größere Dimensionen an. Aus diesem Grund sollte in diesem Bereich besonderer Wert auf die Bonität des Auftragnehmers gelegt werden. Neben einer Bankauskunft kann auch eine Vertragserfüllungsbürgschaft eine Bonitätsnachweisfunktion haben. Hinzu kommen Nachweise der Expertise und Leistungsnachweise für gleichartige Projekte. Die Einsicht in die veröffentlichten Bilanzen und Angaben aus dem Handelsregister sowie Bonitätsauskünfte von Auskunfteien können das Bild abrunden.

    GMP-Vertrag

    Eine Möglichkeit, den erhöhten Preisen beim GU-/GÜ-Vertrag transparenter zu gestalten, ist die Variante des GMP (engl. guaranteed maximum price-)Vertrages. In diesem Vertrag wird vom Auftragnehmer ein Höchstpreis garantiert. Gleichzeitig wird die GU-Vergütung offen vereinbart. Daneben werden meist die Vergabepreise an die Subunternehmen offengelegt. Häufig behält sich der Auftraggeber (Bauträger) die Zustimmung zur Vergabe an die einzelnen Subunternehmen – insbesondere bei Schlüsselgewerken – vor, um eine für das Projekt adäquate Bauqualität zu sichern.

    Bei einer Unterschreitung der geplanten Baukosten partizipieren Auftraggeber und Auftragnehmer in einem bereits vorab festgelegten Umfang an den Einsparungen. Kommt es zur Überschreitung des Höchstpreises, so liegt das Risiko beim Auftragnehmer.

    Vertragsstrafenklauseln

    Oftmals wird in Werkverträgen auch bei GU-/GÜ-Verträgen eine Vertragsstrafen-Klausel (Pönale), z. B. für den Fall einer Überschreitung des vertraglich vereinbarten Fertigstellungstermins aufgenommen. Gemäß dem Urteil des BGH vom 23.01.2003 (AZ: VII ZR 210/01) führt die Überschreitung der Gesamtvertragsstrafe zur Unwirksamkeit der fraglichen Klausel. Nach Ansicht des BGH liegt die Obergrenze bei fünf Prozent. Bei dem zu beurteilenden Fall war mit dem Auftragnehmer eine Vertragsstrafe von insgesamt zehn Prozent der Auftragssumme vereinbart. Der BGH hält Vertragsstrafen-Klauseln in dieser Höhe generell für unwirksam. Dies bedeutet, dass der Auftraggeber (Bauträger) im Zweifel, trotz Überschreitung der Fertigstellungstermine, keine Vertragsstrafe durchsetzen kann. Dies ist insbesondere von Nachteil, sofern auf der Erwerberseite entsprechende Vereinbarungen abgeschlossen werden. Derartige Missverhältnisse zwischen den Verträgen,

    • Erwerber – Bauträger und
    • Bauträger – GU/GÜ oder Werkvertragsunternehmer

    können damit eine finanzielle Schieflage des Projektes nach sich ziehen.

    PRAXISTIPPS

    • Grundstückskaufvertrag „bankable“?
    • Strukturierte Prüfung der Erwerberkaufverträge.
    • Partnerqualitätscheck der Werkvertragsunternehmer bzw. GU/GÜ.


    Beitragsnummer: 83503


    Cat_329|Cat_325|Cat_337|Cat_335| 2019-09-13 07:36:39
    Film Icon
    Prüfung Frühwarnverfahren

    13. September 2019

    Prüfung Frühwarnverfahren

    Frank Grunau, Direktor Interne Revision, Sparkasse Wilhelmshaven

    Kosten senken ist eine schöne Übung, aller Ehren wert. Aber was ist, wenn die Risiken hierdurch plötzlich steigen? Man kann leicht den Überblick verlieren über all die Prozesse im Risikomanagement und Neuerungen im Aufsichtsrecht, aber dennoch ist die fortlaufende Investition in Technik und Qualifikation der Mitarbeiter erforderlich, um auch zukünftig den Anforderungen der Bankenaufsicht zu entsprechen.

    Seit der Finanzkrise ist die Intensität regulatorischer Anforderungen im Bereich der Banksteuerung kontinuierlich gestiegen. Die Kreditinstitute müssen deshalb aktuell über die Entwicklungen in der regulatorischen Banksteuerung informiert sein, um sich damit dann intensiv im Gesamthaus auseinandersetzen zu können.

    Die durch die MaRisk geforderten Frühwarnverfahren in einem Kreditinstitut müssen systematisch weiterentwickelt und u. a. durch die Interne Revision entsprechend überwacht werden. Hierunter fallen alle Tätigkeiten, die darauf ausgerichtet sind, Risiken frühzeitig und systematisch zu erfassen, zu steuern und zu überwachen.

    Gesetzliche Grundlagen zum Risikomanagement findet man seit 1998 im KonTraG und in den §§ 91 und 93 AktG: „Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“

    Es ist für die Häuser wichtiger denn je, dass die Erreichung der unternehmerischen Ziele mit ausreichender Wahrscheinlichkeit sichergestellt wird. Mögliche, die Organisation beeinflussende Ereignisse müssen frühzeitig erkannt werden, um eine angemessene Reaktion zu ermöglichen.

    Insbesondere die Interne Revision muss die Funktionsfähigkeit der Risikomanagementprozesse beurteilen und zu deren Verbesserung beitragen (International Professional Practices Framework)! Die Frühwarnverfahren in einem Kreditinstitut sind deshalb ein wesentlicher systemischer Prüfungsgegenstand in der Mehrjahresplanung.

    SEMINARTIPPS

    Prüfung Frühwarnverfahren, 08.10.2019, Frankfurt/M.

    Vorstands-Berichtswesen: optimiert & aufsichtskonform, 21.10.2019, Frankfurt/M.

    Aktuelle § 44er Sonderprüfungen im Meldewesen, 02.12.2019, Frankfurt/M.

    Wichtigstes Kriterium für die Beurteilung von Frühwarnverfahren im Allgemeinen ist deren Wirksamkeit. Frühwarnverfahren, die dieses Kriterium nicht bzw. nur sehr eingeschränkt erfüllen, erzeugen ein trügerisches „Sicherheitsgefühl“. Die Notwendigkeit der Wirtschaftlichkeit und Angemessenheit der Frühwarnverfahren und der dazugehörigen Prozesse sind im Hinblick auf die erforderliche Effizienz ebenfalls kritisch zu überprüfen.

    Für die Wirksamkeit der Frühwarnverfahren entscheidend sind zunächst die Qualität der Daten, die korrekte Parametrisierung der Systeme und die Nutzung vorhandener Schnittstellen. Falsche Frühwarnverfahren schränken die Aussagekraft ermittelter Risikoprofile stark ein und bergen die Gefahr von Fehlsteuerungen oder Unterschätzung der Risikosituation.

    BERATUNGSANGEBOT

    Fit für die Sonderprüfung nach § 44 KWG.

       

    Die dadurch gestiegenen Anforderungen an die Prüfung der Frühwarnsysteme durch die Interne Revision sind deshalb durch eine entsprechende Prüfungsplanung und kompetente Prüfungshandlungen abzubilden. Wichtig ist hier die regelmäßige Prüfung der kontinuierlichen Anpassung der Verfahren und Methoden auf der Grundlage gesetzlicher, aufsichtlicher und risikobasierter Entwicklungen im Zeitablauf.

    Die Interne Revision, als zentrale Funktion innerhalb des internen Überwachungssystems, sollte dabei angemessen in die Risikomanagementprozesse eingebettet werden. Dabei ist die Angemessenheit und Wirksamkeit der prozessintegrierten und prozessunabhängigen Überwachungsaktivitäten in der First und Second Line of Defense zu berücksichtigen.

    PRAXISTIPPS

    • Die Beschreibung der definierten Indikatoren, Steuerungsmaßnahmen, Kontrollen und Überwachungsmaßnahmen sollte regelmäßig beurteilt werden (Sind diese systematisch und für sachkundige Dritte nachvollziehbar?).
    • Eignen sich die implementierten Risikosteuerungsmaßnahmen überhaupt (Wirken diese tatsächlich wie gewünscht auf das Risiko ein)?
    • Wird die Risikostrategie mit den definierten Maßnahmen insgesamt umgesetzt?
    • Prüfung der Eignung der implementierten Kontrollen (Können diese sicherstellen, dass die vom Management festgelegten Risikosteuerungsmaßnahmen korrekt und zeitgerecht durchgeführt werden?).
    • Vergessen Sie aber auch nicht, die Wirtschaftlichkeit gewählter Maßnahmen und Kontrollen zur Steuerung der identifizierten Risiken in die Beurteilung einzubeziehen!
     

    Beitragsnummer: 83493


    Cat_311|Cat_335|Cat_338|Cat_315| 2019-09-13 07:31:16
    Film Icon
    BGH entscheidet zur Bepreisung von Barein- und -auszahlungen

    12. September 2019

    BGH entscheidet zur Bepreisung von Barein- und -auszahlungen

    Urteil vom 18. Juni 2019 - XI ZR 768/17.

    Dr. Roman Jordans, LL.M. (NZ), RA und FA für Bank- und Kapitalmarktrecht, CBH Rechtsanwälte, Köln

    Der XI. Zivilsenat hat entschieden, dass Banken unter dem seit 2009 geltenden neuen Zahlungsdiensterecht in ihren Preis- und Leistungsverzeichnissen grundsätzlich Entgelte für Barein- und -auszahlungen auf oder von einem Girokonto am Bankschalter vorsehen dürfen.

    Die Zentrale zur Bekämpfung unlauteren Wettbewerbs e.V. hatte eine Sparkasse auf Unterlassung der Verwendung von Entgeltklauseln in ihrem Preis- und Leistungsverzeichnis für Bareinzahlungen und Barabhebungen verklagt. Gestützt wurde die Klage auf ältere Rechtsprechungen des BGH, wonach Ein- und Auszahlungen auf oder von einem Girokonto nach Darlehensrecht (§§ 488 ff. BGB) oder dem Recht der unregelmäßigen Verwahrung (§ 700 BGB) zu beurteilen waren, welche weder für die Begründung noch für die Erfüllung von Darlehens- bzw. Verwahrungsverhältnissen ein Entgelt vorsehen (siehe BGH, Urt. v. 30.11.1993 – XI ZR 80/93, BGHZ 124 S. 254 ff. und vom 07.05.1996 – XI ZR 217/95, BGHZ 133 S. 10 ff.).

    Diese älteren Rechtsprechungen des BGH, wonach Entgelte dann zulässig waren, wenn dem Kunden einige „Freiposten“ eingeräumt wurden, wurden aufgegeben. Denn das neue (europarechtlich determinierte) Zahlungsdiensterecht (§§ 675c ff. BGB), sieht vor, dass für die Erbringung eines Zahlungsdienstes das „vereinbarte Entgelt zu entrichten“ ist (§ 675f Abs. 5 Satz 1 BGB). Danach sind auch Bareinzahlungen auf und Barabhebungen von einem Girokonto Zahlungsdienste (§ 675c Abs. 3 i. V. m. § 1 Abs. 1 Satz 2 Nr. 1 und 2 ZAG). Für diese darf – auch ohne Freipostenregelung – ein Entgelt verlangt werden.

    Allerdings kann die Entgelthöhe im Rechtsverkehr mit Verbrauchern der richterlichen Inhaltskontrolle unterliegen, da hier die (halb-)zwingende Preisregelung des § 312a Abs. 4 Nr. 2 BGB eingreift, wonach ein Entgelt für die Erfüllung vertraglicher Pflichten unwirksam ist, wenn es über die Kosten hinausgeht, die dem Unternehmer durch die Nutzung des Zahlungsmittels entstehen. Jedenfalls im Falle von im Soll geführten Konten kann die Bareinzahlung auf das Konto eine solche Erfüllung sein (= Tilgung), wobei fraglich ist, ob mit der bloßen Bareinzahlung auch schon die erforderliche Tilgungsbestimmung vorliegt. Der Senat hat die Sache zur Klärung dieser Frage zurückverwiesen.


    Beitragsnummer: 82703


    Cat_303|Cat_322|Cat_324|Cat_304| 2019-09-12 08:55:44
    Film Icon
    Rechtsupdate Compliance – Regulatoriküberblick

    11. September 2019

    Rechtsupdate Compliance – Regulatoriküberblick

    Behalten Sie den (aufsichts-)rechtlichen Überblick – über den Dächern von Berlin!

    Sandra Leicht, Geschäftsführerin FCH Compliance und Vorstand FCH Gruppe AG

    Ob Beauftragter, Prüfer oder Entscheider, die regulatorischen Neuerungen zwingen uns in den Instituten dazu, unser Know-how stetig zu erweitern. Als Basis für ein effektives rechtliches Monitoring, die saubere Implementierung neuer Vorgaben und die Anpassung von Prozessen ist es essenziell, Neuerungen zeitnah zu erfassen und Änderungsbedarf (mit) zu erkennen.

    Denn insbesondere Compliance-Beauftragte, Mitarbeiter der Compliance-Funktion sowie die Revision als wichtiger Sparringspartner für die erste und zweite Verteidigungslinie sind mit Fachwissen gefragt. Dabei ist es häufig nicht einfach, im gesamten Bereich der institutsübergreifenden Compliance-Funktion einen rechtlichen/regulatorischen Überblick zu behalten, denn die Neuerungen kommen teilweise schnell und mit nur wenig Zeit zur Umsetzung.

    SEMINARTIPP

    Rechtsupdate Compliance – Regulatoriküberblick, 11.11.2019, Berlin.

       

    Compliance-Verantwortliche und Prüfer zwischen PSD II, MaDepot und aktuellen EBA-Guidelines (und mehr)

    Der zeitliche Aufwand zur Informationsgewinnung ist daher enorm, insbesondere wenn auch die höchstrichterliche Rechtsprechung mitverfolgt werden soll.

    Für Ihren kompakten regulatorischen Überblick haben wir folgende Neuerungen für Sie ausgewählt:

    (Aufsichtliche) Anforderungen an das rechtliche Monitoring – mit Blick auf die regulatorische (übergeordnete) Compliance-Funktion

    - Vorgaben der Funktion und Erwartungshaltung an die Ausgestaltung

    • regelmäßiges Monitoring (mögliche Quellen)
    • prozessuale Umsetzung
    • Dokumentation
    • Umsetzungscontrolling
    • „Verantwortung“ der MaRisk-Compliance-Funktion (?)
    • Notwendigkeit eigener Umsetzungskontrollen und eigener Dokumentationen?
    • Vorzuhaltende Sachkunde zur effektiven Umsetzungsberatung?

    Möglicher „Unterbau“

    Rechtskonforme Umsetzung relevanter Neuerungen …

    … aus Sicht des Anwalts und des Beauftragten

    • Säulenunabhängiges rechtliches Monitoring – Ansätze und Gegensätze
    • Momentane Abmahnfallen, Risiken von neuen Abmahnwellen; Themen und Bereiche im Fokus möglicher Abmahnungen
    • Neue Projekte/ertragreiche Geschäftsmodelle mit Blick auf Verbraucherschutz und weitere rechtliche Fallstricke
    • Prozessoptimierung in Folge von Anpassungsnotwendigkeiten
    • Revision rechtlicher Neuerungen – Impulse aus laufenden Prüfungen

    (Aufsichts-)rechtlicher Ausblick – Konsultationen und zu erwartende Neuerungen 2020

    Rechtlicher „Überbau“

    • Prägnante Neuerungen 2019
    • Ursache der Neuerungen ⇔ (Aus-)Wirkungen auf die Bank
    • Relevante Neuerungen aus MaRisk-Compliance; WpHG-Compliance; Geldwäsche/Zentrale Stelle; Datenschutz und Informationssicherheit streng nach Praxisrelevanz, u. a.:
    • Änderungen aus der 5 EU-Geldwäscherichtlinie.
    • Auswirkung des Urteils im Zusammenhang mit der Kohl-Witwe auf die Geldwäsche-Praxis.
    • Umsetzungen zur MaDepot.
    • Neuerungen aus den BAIT.
    • ePrivacy-Verordnung.
    • Prüfungserkenntnisse aus der Dienstleistersteuerung.
    • Folgen von (?) Beschwerdemeldungen.
    • Auswirkungen der „unmittelbaren“ EBA-Geltung auf die Aufgaben von Beauftragten in kleinen und mittelgroßen Banken.
    • Brexit und die Schweiz – Handlungsbedarf aus Sicht des Datenschutzes.
    • Interessenkonflikte in der Aufbauorganisation (CF- und AL-Problemkredit, GWB und DS-Koordinator etc.).
    • Mögliche, weitere zentrale Anpassungen zwischen Prospekterstellung und Veranstaltung.

    … aus Sicht des Anwalts und des Beauftragten

    • Aktuelle Neuerungen mit Compliance-Relevanz und Umsetzungsfristen.
    • Europäische Vorgaben und die Erwartungshaltung der Bankenaufsicht, insbesondere das Warten auf Übersetzungen und/oder Umsetzungshilfen.
    • (Un-?) Sinn und Zweck der Neuerungen mit Blick auf die interne Implementierung.
    • Aktuelle höchstrichterliche Rechtsprechung mit Compliance-Relevanz, mögliche richtungsweisende Urteile (beispielsweise Haftung des GWB).

    Unsere Referenten:

    Sind erfahrene Praktiker aus den Bereichen Compliance, Recht und Aufsicht.

    Das sagen Teilnehmer aus Compliance und Revision zu unseren Compliance-Veranstaltungen: 

    "Theoretische Grundlagen der FCH-Compliance-Seminare ergänzen sich sehr gut mit direktem Praxisaustausch. Zusätzlich bieten die FCH-Compliance-Seminare eine Plattform zur Erweiterung des Netzwerks unter Teilnehmern und Referenten." 

    Manuel Regent, Compliance-Beauftragter, Internationales Bankhaus Bodensee AG

    „Immer auf der Suche von fachlichen Informationen, die mir bei der Erfüllung meiner Pflichten als Referentin in der Marktrevision für das Kundenwertpapier-/Depotgeschäft sowie Auslandssteuer (u. a. CRS, FATCA, US-Quellensteuer) weiterhelfen, werde ich beim Finanz Colloquium Heidelberg fündig. Die Seminare sind sehr gut organisiert, informativ und praxisnah. Die Inhalte sind aktuell und die jeweiligen Referenten gehen auf individuelle Fragestellungen ein. Des Weiteren gibt es zu meinen Themen Fachbücher, die aufgrund von gesetzlichen Änderungen, zeitnah angepasst wurden. Insofern: Kompliment, weiter so und ich freue mich schon auf künftige Seminare!“

    Ulrike Ünal, Interne Revision, Berliner Volksbank eG

    Chance statt Pflicht? Das Seminar bietet einen rechtlichen sowie prozessualen Überblick über aktuelle, relevante Compliance-Themen sowie einen Ausblick auf anstehende Neuerungen. Es richtet sich an Entscheider, Führungskräfte, Beauftragte sowie Prüfer, die Ihr Wissen in den Bereichen Regulatorik und Rechtsprechung aktualisieren oder festigen wollen.

    Das Hotel, das aus einem ehemaligen Bankgebäude entstanden ist, bietet den optimalen Rahmen für fachlichen Austausch. Wetterabhängig kann der regulatorische Überblick in Gesprächen auf der Dachterrasse mit Blick über Berlin gefestigt werden.

    Durch die Teilnahme an der Veranstaltung erhalten Sie 7 CPE-Punkte als Weiterbildungsnachweis für Ihre Compliance-Hochschulzertifizierung!


    Beitragsnummer: 82153


    Cat_5954|Cat_306|Cat_307|Cat_335|Cat_340| 2019-09-11 05:47:58
    Film Icon
    PrivateFinancePraktiker 01/2019

    10. September 2019

    PrivateFinancePraktiker 01/2019 [dflip id="81843"][/dflip]

    Beitragsnummer: 81847

     
    Cat_303|Cat_5954|Cat_322|Cat_324|Cat_304| 2019-09-10 10:42:47
    Film Icon
    Der perfekte Match

    10. September 2019

    Der perfekte Match

    Digitale Methoden und analoge Welt

    Julia Droege-Knaup, Pressesprecherin, Frankfurter Sparkasse

             

    Beschäftigte der Frankfurter Sparkasse haben eine Web-Anwendung entwickelt, welche mit digitalen Methoden Menschen in der analogen Welt zusammenbringt.

    Gruppenfoto des Projektteams mit unserem Vorstandsvorsitzenden.

    Es zeigt v.l.n.r. stehend: Pietro de Bernardo, Michael Koßmehl (innovationLab) und Isabel Radandt, v.l.n.r. sitzend: Elena Martiny (innovationLab), Claudio Negro, Dr. Marie-Luise Sessler (innovationLab), Robert Restani (Vorstandsvorsitzender) und Steffen Zeller. Fotograf: Heinrich Grummet.

    I. Kunden neu begeistern – aber wie?

    Wann haben Sie zum letzten Mal eine Bankfiliale betreten, um sich dort beraten zu lassen? Den meisten Menschen fällt eine spontane Antwort auf diese Frage schwer. Es ist kein Geheimnis, dass sich das Nutzerverhalten von Bankkunden zunehmend ändert – und dass dies eine Herausforderung insbesondere für die Kreditinstitute darstellt, die bisher im Wettbewerb vor allem mit qualitativ hochwertiger Beratung von Mensch zu Mensch punkteten. Diesen menschlichen Kontakt schätzen die Kunden weiterhin, gerade bei komplexen Themen. Für viele ist die Möglichkeit einer individuellen Beratung ausschlaggebend für die Wahl ihrer Hausbank, doch sie nutzen diese Dienstleistung nur selten. Kreditinstitute stellt dies vor ein Dilemma: Im anhaltenden Niedrigzinsniveau sinken die Erträge, Regulierungskosten und Investitionen in die Digitalisierung sind eine zusätzliche Belastung. Dennoch erwarten die Kunden, dass jederzeit die Möglichkeit zur persönlichen Beratung besteht. Wie also gelingt der Spagat zwischen Kundenwunsch und Kostendruck?

    Die Frankfurter Sparkasse ist am Finanzplatz Frankfurt besonders vom intensiven Wettbewerb und dem Spagat zwischen Kundenwunsch und Kostendruck betroffen. Außerdem kann sie als regionales Kreditinstitut nicht ihr Geschäftsgebiet ausweiten, um neue Kunden zu gewinnen. Immerhin bietet die wachsende Bevölkerung im Rhein-Main-Gebiet Potenzial. Eine zentrale Antwort der viertgrößten Sparkasse Deutschlands lautet daher: “Wir begeistern die Menschen mit unserem Alleinstellungsmerkmal – nämlich der ganz individuellen, persönlichen Beratung von Mensch zu Mensch und vor Ort.” Das Institut will wieder mehr Kunden in die Filialen bringen, indem es sowohl Bestandskunden als auch Neu-Frankfurter und unzufriedene Kunden anderer Banken überzeugt. Diese Strategie mag nicht zum ersten Mal gedacht worden sein. Völlig neu ist hingegen die Methode, welche die Frankfurter Sparkasse seit Beginn dieses Jahres hierfür nutzt.

    II. Bedarf macht erfinderisch

    1. Innovationskraft der Beschäftigten nutzen – Motivation ernten

    Ein Zeitsprung zurück ins Frühjahr 2017: Das innovationLab der Frankfurter Sparkasse ruft alle Beschäftigten des Instituts auf, sich freiwillig an einem Ideenwettbewerb, einer so genannten “innoChallenge”, zu beteiligen. Beim innovationLab handelt es sich um eine kurz zuvor gegründete Einheit aus zwei ehemaligen Beschäftigten aus dem Electronic Banking und dem Vorstandsstab der Frankfurter Sparkasse. Die beiden sind unmittelbar dem Vorstandsvorsitzenden unterstellt und haben die Aufgabe, die Innovationskultur in der Sparkasse zu stärken, neue Geschäftsideen zu entwickeln und sich mit potenziellen Partnern und FinTechs zu vernetzen. “Mit der innoChallenge wollten wir innovative Ideen aus der Belegschaft generieren”, berichtet Dr. Marie-Luise Sessler, die das innovationLab mit ihrem Kollegen Michael Koßmehl gründete. “Der Auftrag des Vorstands: Die Ideen mussten innerhalb eines Jahres und mit geringem Budget umsetzbar sein, neue Erträge generieren und auf unser Geschäftsmodell einzahlen.” Das Interesse in der Belegschaft war groß, die verfügbaren Plätze schnell vergeben. Innerhalb von drei Tagen erarbeiteten Mitarbeiterteams aus ganz unterschiedlichen Geschäftsbereichen und Hierarchien jeweils eine Innovation, die sie dem Gesamtvorstand in einem Pitch vorstellten. Das innovationLab agierte als Coach und unterstützte die Kreativität der Teams durch Methoden wie Design Sprint nach Google Ventures. Über das Intranet der Frankfurter Sparkasse konnten parallel alle anderen Beschäftigten die Ereignisse bei der Veranstaltung verfolgen.

    a) Wertschätzung bewegt

    Warum die Initiative so gut bei den Mitarbeitern ankam? Claudio Negro, Mitarbeiter aus dem Vertriebsmanagement Privatkunden und Teilnehmer der innoChallenge: “Zum einen bot sich durch die innoChallange die Möglichkeit, einmal ganz anders zu arbeiten: mit völlig neuen Arbeitstechniken und bisher unbekannten Kollegen aus anderen Abteilungen, mit denen man sich aber gleich geduzt hat, in Freizeitklamotten, mit Pizza und Cola zwischendurch. Zum anderen hat uns die innoChallenge gezeigt, dass der Vorstand an das Potenzial seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter glaubt. Immerhin hatte er sich dazu verpflichtet, die Siegeridee auch umzusetzen. Das ist eine ganz besondere Form der Wertschätzung.”

    Zurück in die Gegenwart: Hinter Claudio Negro liegen knapp zwei anstrengende, aber „unheimlich lehrreiche und befriedigende” Jahre, wie er selbst sagt. Sein Team hatte die innoChallenge zwar nicht gewonnen, seine Idee wurde aber dennoch realisiert und ist seit Ende Januar 2019 erfolgreich in Betrieb. Wie kam es dazu? “Meine Kollegen und ich waren so überzeugt von unserer Innovation, dass wir nach der innoChallenge in unserer Freizeit weiter daran gearbeitet haben. Dann haben wir den Vorstand im Frühsommer 2017 um eine zweite Chance gebeten, ihm die verfeinerte Idee erneut präsentiert – und die Zusage erhalten, dass wir das Projekt weiterentwickeln dürfen!”

    b) Digitalisierung fördert analoge Vernetzung

    Denn die Idee zielt darauf ab, wieder mehr Kunden in die Filialen zu bringen, indem das Alleinstellungsmerkmal der Frankfurter Sparkasse – die hochwertige, individuelle Beratung von Mensch zu Mensch – in den Vordergrund gerückt wird. So adressiert es eine der wichtigsten Herausforderungen, vor denen Kreditinstitute derzeit stehen. “Jeder weiß aus eigener Erfahrung, dass Gespräche mehr Spaß machen, wenn die Gesprächspartner eine gemeinsame Wellenlänge haben – egal, ob es um finanzielle Themen oder um andere Dinge geht”, erläutert Negro den Grundgedanken. Daher hat das Team unter dem Titel “friends in banks” eine Web-Anwendung entwickelt, die Kunden und Berater miteinander verbindet, die charakterlich gut zueinander passen.

    Über die Internet-Adresse www.friends-in-banks.de beantworten (potentielle) Kunden zehn einfache, teils zum Schmunzeln anregende Fragen, die sich z. B. um ihre Freizeitgestaltung und die persönliche Lebensphilosophie drehen, aber auch um Präferenzen bei der Beratung. Auch die rund 200 Berater, die in dem Web-Tool registriert sind, haben diese Fragen im Vorfeld beantwortet.

    Die Nutzer können entweder im gesamten Geschäftsgebiet der Frankfurter Sparkasse oder im Umkreis einer bestimmten Postleitzahl den passenden Berater suchen. Auf Basis dieser Angaben ermittelt ein Algorithmus im Hintergrund bis zu sieben Beschäftigte der Frankfurter Sparkasse, die wahrscheinlich eine gemeinsame Wellenlänge mit dem Kunden haben. Die Vorschläge sind bebildert und mit einem kurzen Text über die jeweiligen Berater versehen. „‘friends in banks‘ nutzt digitale Technik, um Menschen in der analogen Welt zusammenzubringen. Damit stärkt das Tool unsere Beratung vor Ort und die Präsenz in der Fläche“, fasst Michael Koßmehl den Nutzen der Idee zusammen. “Bei der Bankberatung ist es besonders wichtig, dass man dem Menschen vertraut, mit dem man über sensible finanzielle Dinge spricht”, ergänzt seine Kollegin Dr. Sessler. Mit ‘friends in banks’ wollen wir diesen menschlichen und individuellen Aspekt unserer Beratung betonen, der heutzutage eben nicht mehr selbstverständlich ist. Die Profile, die unsere Berater in ‘friends in banks’ hinterlegt haben, sind authentisch und Ausdruck dieser beeindruckenden Vielfalt und genauso individuell wie unsere Kunden. Damit kann unsere Sparkasse wirklich punkten.”

    Die Berater haben ihre Profile selbst mitgestaltet: Sie lieferten Input für die Texte und entschieden, wie sie sich auf ihrem Foto präsentieren wollten. Über manche erfährt man, dass sie Eintracht Frankfurt-Fans sind oder in einem A-Capella-Chor singen. Einige verraten ihre liebsten Ausflugsorte im Rhein-Main-Gebiet oder betonen, was ihnen bei ihrer Arbeit am Herzen liegt. Die Fotos sind zum Beispiel vor einer mit Graffiti besprühten Hauswand oder neben einer Weltkugel entstanden. “‚friends in banks‘ lebt von der Unterstützung unserer Berater“, betont Claudio Negro. „Deshalb war es uns sehr wichtig, sie bei der Entwicklung der Profile so umfassend wie möglich einzubinden.“

    Die Nutzeroberfläche des Tools ist modern und übersichtlich gestaltet. Wer ‚friends in banks‘ verwenden möchte, benötigt kein Benutzerkonto. Ziel des Projektteams war es, die gesamte Anwendung so einfach, ansprechend und intuitiv bedienbar wie möglich zu machen.

    Foto mit iPad friends in banks. Fotograf: Heinrich Grummet.

    c) Flexible Projekte sind nicht planbar

    Bis das Tool vertestet, programmiert, designend und funktionsfähig war, verging allerdings deutlich mehr Zeit als das ursprünglich vom Vorstand vorgegebene Jahr. Zunächst arbeiteten die Ideengeber neben ihrer regulären Tätigkeit in der Frankfurter Sparkasse an ‘friends in banks’, später wurden sie einen Tag pro Woche für das Projekt freigestellt. Das innovationLab unterstützte das Team, arbeitete parallel aber auch an anderen Projekten. Konzeptionell kamen der Web-Anwendung die unterschiedlichen Hintergründe der Teammitglieder zugute; organisatorisch war diese Vielfalt eine Herausforderung. Social Media-Managerin Isabel Radandt, Privatkundenberaterin Tamara Wrondak, Gewerbekundenberater Pietro de Bernardo, Kreditspezialist Steffen Zeller und Vertriebsmanagement-Mitarbeiter Claudio Negro arbeiteten nicht nur an verschiedenen Standorten, sondern unterlagen auch unterschiedlichen zeitlichen Restriktionen, was für die Kommunikation untereinander zum Teil hinderlich war.

    Seine Hartnäckigkeit hatte das Projektteam bereits zuvor gegenüber dem Vorstand unter Beweis gestellt und ließ sich nun von diesen Widrigkeiten nicht beeindrucken. „Gleich am ersten Tag der innoChallenge haben wir gegoogelt, was das Zeug hielt. Wir konnten einfach nicht glauben, dass vor uns noch niemand auf diese tolle Idee gekommen ist“, schmunzelt Negro. Die feste Überzeugung, dass es sich bei ‚friends in banks‘ um eine innovative und vielversprechende Lösung handelt, haben ihn und seine Kollegen darin bestärkt, das Projekt voranzutreiben.

    Nachdem der Vorstand grundsätzliche Zustimmung für „friends in banks“ signalisiert hatte, schärfte das Projektteam über den Sommer hinweg das Konzept und begann im Herbst 2017 mit ersten Tests an Kunden und Mitarbeitern. „Unser innovationLab verprobt ein neues Produkt prinzipiell in einem sehr frühen Entwicklungsstadium an den Kunden, damit wir nicht am Markt vorbei entwickeln“, schildert Dr. Marie-Luise Sessler die Vorgehensweise. „Bei ‚friends in banks‘ kamen natürlich auch die Mitarbeiter hinzu.“ Während die Kundenreaktionen durchweg positiv waren, reagierten viele Kollegen zunächst verhalten. Insbesondere das Thema Datenschutz stellte sich als erklärungsbedürftig heraus. „Natürlich war es ernüchternd, den Beratern unsere Idee zu präsentieren und dann vor allem kritische Fragen zu ernten“, gibt Claudio Negro zu. „Das hat unseren Elan zunächst gebremst. Aber diese Erfahrung war im Nachhinein extrem wertvoll. Denn unsere Kollegen haben berechtigte und konstruktive Hinweise gegeben, die das Produkt noch verbesserten.“ Auch der Personalrat, den das Team schon früh eingebunden hatte, habe einen positiven Beitrag geleistet. So habe man ‚friends in banks‘ um sinnvolle Aspekte ergänzen können. Beispielsweise wird den Nutzern nicht, wie ursprünglich geplant, der genaue Standort ihres ‚best match‘ angezeigt, sondern nur der Stadtteil, in dem sich die entsprechende Filiale befindet. Erst nach der Kontaktaufnahme erfährt der Nutzer, an welchem Standort sein Wunsch-Berater arbeitet.

    Michael Koßmehl fügt hinzu: „Das wichtigste an dieser Vorgehensweise: Wir haben gezeigt, dass wir die Bedenken unserer Kollegen ernst nehmen. Wir sind dann ganz konsequent von Filiale zu Filiale gefahren und haben aktiv mit allen Kollegen gesprochen und für unser Projekt geworben. Die breite Unterstützung war uns so wichtig, dass wir die Zeit für diese Roadshow einfach investieren mussten. Das ist sicher ein wesentlicher Grund dafür, dass heute 90 % der Berater mitmachen.“

    Dieser Erfolg führte allerdings dazu, dass der Zeitplan kurz vor Projektende noch einmal ins Stocken geriet. Denn Negro, seit dem Frühjahr 2018 offiziell Leiter des Projekts, und das innovationLab hatten zunächst bewusst zurückhaltend mit der Teilnahme von etwa 50 Beratern und einer entsprechenden Anzahl von Texten und Fotos kalkuliert. „Plötzlich mussten wir vier Mal so viele Profile erstellen wie geplant – und das auch noch in der Sommerzeit, in der viele Kollegen verreist waren, daher keinen Input liefern konnten und nicht für Fotos zur Verfügung standen. Das hat uns wirklich ins Schwitzen gebracht“, berichtet Negro.

    d) Lernkurve dank Testballon

    Schon zuvor musste das Team Stolpersteine aus dem Weg räumen – etwa bei der Ausschreibung für die Programmierung des Tools. Während das Projektteam seine Idee noch bei den Beschäftigten präsentierte, startete Michael Koßmehl vom innovationLab schon mit der Ausschreibung. „Das war eine Herausforderung, denn ich wusste nicht, worauf man dabei achten muss“, berichtet er. In der Frankfurter Sparkasse gebe es zwar Know-how für die Beauftragung externer Dienstleister, doch bestünden für ‚friends in banks‘ sehr spezifische Anforderungen. Dr. Marie-Luise Sessler fügt hinzu: „Wir mussten außerdem überlegen, wem wir die Ausschreibung überhaupt zur Verfügung stellen sollten. Unsere studentische Hilfskraft hat per Internet- und Telefonrecherche eine Vorauswahl getroffen. Dann haben wir wochenlang verschiedene Agenturen besucht, um herauszufinden, wer grundsätzlich für ein solches Projekt infrage kommt.“ „Das ganze Projekt war ein großer Testballon für die Frankfurter Sparkasse“, ergänzt Negro. „Wir haben insgesamt sehr viel Unterstützung vom Vorstand, von unseren Vorgesetzten und auch von den Kollegen erhalten, die zwischendurch mal Arbeit von uns auffangen mussten. Wenn man sich aber auf völlig neues Terrain wagt, ist man ein Stück weit auf sich allein gestellt und muss einige bürokratische und prozessuale Hürden überspringen. Von der entsprechenden Lernkurve profitiert nun auch die Frankfurter Sparkasse.“

    Im Februar 2018 verschickte das Team die Ausschreibung, im Mai 2018 stimmte der Vorstand der Auswahl zu. Dann ging (fast) alles ganz schnell: Sobald die Agentur den Zuschlag erhalten hatte, überarbeitete sie gemeinsam mit dem Projektteam das Konzept. Dann gingen die IT-Experten ans Werk. Insbesondere die Ausgestaltung des Algorithmus, der Kunden und Berater miteinander verbindet, nahm viel Zeit in Anspruch. „Wir bringen nicht einfach Menschen mit gleichen Hobbies zueinander, das wäre zu simpel“, schildert Negro diesen Prozess.

    Welche Aspekte sind für eine gute Beziehung wichtig? Das Team sprach mit einer Psychologin, einem Wirtschaftsmediator – und einer klassischen Partnervermittlungsagentur. Deutlich länger als geplant setzten sich die Sparkassen-Kollegen auch mit der Verkehrsinfrastruktur des Rhein-Main-Gebiets auseinander: „‚friends in banks‘ ermöglicht die Suche mit Postleitzahlen“, erläutert Michael Koßmehl. „Allerdings ist die Luftdistanz nicht immer gleichbedeutend mit einer guten Erreichbarkeit. In Frankfurt stellt häufig der Main eine natürliche Barriere dar.“ Der Algorithmus berücksichtigt daher neben psychologischen Erkenntnissen auch die ÖPNV-Verbindungen im Rhein-Main-Gebiet. Das Projektteam hat sich diesen Algorithmus inzwischen schützen lassen.

    e) Der richtige Partner ist das A und O

    Bei der Programmierung, beim Design der Web-Anwendung und später auch beim Marketing arbeitete die Sparkasse mit der Frankfurter Agentur Biedermann & Brandstift zusammen. Das Team der Frankfurter Sparkasse befand sich in der Hochphase des Projekts zwischen Mai und Dezember 2018 fast im täglichen Austausch mit der Agentur. „Biedermann & Brandstift hat sofort verstanden, worauf es uns ankommt. Bei der Arbeit an ‚friends in banks‘ haben wir also auch von einer gemeinsamen Wellenlänge profitiert“, schmunzelt Negro. „Mit der Wahl unseres Partners haben wir eine wichtige und zukunftsweisende Entscheidung getroffen“, ergänzt Koßmehl. „Bei einem solchen Projekt braucht man erfahrene Kollegen, die einem auch mal konstruktiv und energisch widersprechen, und die für die Idee brennen. Wir hatten einen großartigen Sparringspartner, der ganz erheblich zum Erfolg von ‚friends in banks‘ beigetragen hat.“

    Dieser Erfolg lässt sich an mehreren Faktoren festmachen. Nicht nur an der großen internen Unterstützung, welche die Initiatoren von ‚friends in banks‘ zunächst selbst überraschte, sondern auch an den Nutzerzahlen: Innerhalb der ersten fünf Monate haben über 22.000 Nutzer die Fragen beantwortet. Erste neue Kundenkontakte sind bereits zustande gekommen.

    Der Launch wurde von einer breit angelegten Marketing-Kampagne im Internet und den Sozialen Medien, aber auch auf Großleinwandplakaten und in Print-Anzeigen begleitet. Dementsprechend interessiert verfolgt die Öffentlichkeit das Projekt. „Wir sprechen gerade mit einigen Sparkassen, die unsere Anwendung gerne übernehmen würden. Auch andere Branchen haben ihr Interesse signalisiert“, verrät Sessler. Die Frankfurter Sparkasse prüfe, inwiefern sie ‚friends in banks‘ Anderen zugänglich machen kann. „Das zeigt, dass viele Unternehmen vor ähnlichen Herausforderungen stehen wie wir. Die Frage, wie man heutzutage Kunden begeistern und mit Menschlichkeit punkten kann, beschäftigt Viele. Die überwältigende Resonanz ist ein Signal, dass wir – mit ungewöhnlichen Methoden und einer innovativen Lösung – wohl eine überzeugende Antwort auf diese Frage gefunden haben.“

    PRAXISTIPPS

    • Es lohnt sich, Beschäftigten Raum für Kreativität zu geben und ihnen Vertrauen zu schenken. Das ist gleichermaßen kostengünstig wie wertschätzend und motivierend.
    • Zum Testen ist es nie zu früh! Ohne Prototypen entwickelt man am Markt vorbei.
    • Mut zahlt sich aus: Agile Projekte bieten viel Flexibilität und dürfen überraschen.
    • Agile Projekte erfordern Hartnäckigkeit und Frustrationstoleranz. In der Umsetzung können Abkürzungen gegenüber den üblichen Prozessen und Entscheidungswegen helfen – Umwege muss man ohnehin in Kauf nehmen.
    • Aber: (Angemessen ambitionierte) Zeitpläne helfen bei Projektstrukturierung.
    • Der richtige Kooperationspartner ist ein echter Sparringspartner, kein „Ja-Sager“. Das ist Gold wert.
    • Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation: Die Zeit für aufrichtige und wertschätzende Gespräche mit (betroffenen) Mitarbeitern ist stets gut investiert. Je früher, desto besser.

    SEMINARTIPP

    Bessere Preise & Entgelte im Privat-/Firmenkundengeschäft, 20.11.2019, Frankfurt/M.

    https://www.fc-heidelberg.de/produkt/bessere-bepreisungen-im-privat-firmenkundengeschaeft/

       

    Beitragsnummer: 81597


    Cat_11380|Cat_320|Cat_346|Cat_317|Cat_11387|Cat_345| 2019-09-10 07:07:46
    Film Icon
    Das digitale Ökosystem im Corporate Banking

    6. September 2019

    Das digitale Ökosystem im Corporate Banking

    Einstieg in ein modernes Banking mittels digitaler Bankenplattform

    Martijn Hohmann, Geschäftsführer, Five Degrees

               

    I. Digitalisierung des Bankvertriebs

    Die Automobilindustrie hat es vorgemacht. Um den Kontakt zu Kunden zu erhalten und wettbewerbsfähig zu bleiben, haben viele Automobilhersteller Mobilitätsplattformen aufgebaut. Diverse Dienstleistungen wurden von und mit Partnern rund um das Produkt „Auto“ integriert, um Kunden einen ganzheitlichen Mobilitätsservice zu ermöglichen. Im Zuge dieses Prozesses sind in fast allen Bereichen der Wertschöpfungskette hochspezialisierte Partner entstanden und aufgenommen worden.

    Im Vergleich dazu hinkt der Bankensektor in Bezug auf Innovationskraft und Digitalisierungsstrategien hinterher. Weiterhin ist die Bereitschaft zur Veränderung der etablierten Finanzhäuser geringer als das Potenzial, das die Digitalisierung mit sich bringt. Fest steht: Digitalisierung und neue Technologien durchdringen nahezu jede Industrie. Dadurch werden nicht nur die Kundenerwartungen neu definiert, sondern auch diverse Branchengrenzen durchbrochen. Das Festhalten am Status Quo und bisherigen Prozessen und IT-Konstellationen kann an dieser Stelle risikoreich sein. Die ganzheitliche Digitalisierung des Bankings hingegen bietet Chancen für die Entwicklung neuer Bankleistungen, Zugangswege und Anwendungsmöglichkeiten. Ein bereits in anderen Bereichen sehr erfolgreicher, für Banken aber noch neuartiger Ansatz dafür sind digitale Ökosysteme mit höherem Nutzen und Service für Kunden und Partner. Ein analytischer Blick auf die Zusammensetzung eines digitalen Ökosystems verdeutlicht die Vielfältigkeit von Möglichkeiten und Dienstleistungen, aber auch die Notwendigkeit eines tragfähigen zentralen Drehkreuzes.

    II. Transformation in ein digitales Ökosystem

    Doch was ist ein digitales Ökosystem? Mit der Geschwindigkeit, in der heutzutage technische Neuheiten und Innovationen auf den Markt kommen, ist es einem Unternehmen kaum noch möglich, in allen Geschäftsbereichen Schritt zu halten. Das digitale Ökosystem beschreibt das Wirkungsgefüge und die Zusammenarbeit verschiedener Akteure im digitalen Umfeld. Ein einzelnes Unternehmen, welches alle Bereiche abdeckt, gibt es heutzutage kaum noch. Das digitale Ökosystem erlaubt es Dienstleistern, unter Nutzung eben dieses Ökosystems ihren eigenen Wertbeitrag und ihr Angebot zu optimieren.

    Auf die Finanzwelt bezogen bedeutet dies konkret, dass die Kunden der Banken Zugang zu einer neuen Welt aus Finanzdienstleistungen haben und diese auch miteinander kombinieren können. Die Loyalität der Hausbank oder einem bestimmten Anbieter gegenüber nimmt dabei ab, da sich Kunden in dem Meer aus Anbietern oftmals die besten Angebote aussuchen. Etablierte Player, die bisher vom engen Kontakt zum Kunden profitiert haben, sehen sich vermehrt im Wettbewerb.

    Der Kundennutzen ist damit klar ersichtlich: simpler Zugang mit hoher Transparenz zu geringeren Kosten. Dies sind die Schlüsselfaktoren für die Vision zur Zukunft des Firmenkundengeschäfts. Bankdienstleitungen als digitales Ökosystem zu verstehen und als Interaktionsplattform zu begreifen kombiniert die Kundenanforderungen mit dem Druck der Banken, neue Ertragsquellen zu erschließen und eigene Kosten zu reduzieren.

    III. Eigenschaften von digitalen Ökosystemen

    Hinsichtlich Aufbau und Funktion sind digitale Ökosysteme mit biologischen Systemen vergleichbar. Sie sind (technisch) abgegrenzt, bringen die Teilnehmer des Ökosystems zusammen, entwickeln sich weiter und wachsen in einigen Bereichen, während andere Bereiche sterben und Platz für Neues schaffen.

    Aus Kundensicht ist die Abgrenzung zwischen den verschiedenen Leistungsanbietern zumeist nicht offensichtlich erkennbar. Da die ausgeführten Leistungen über die Plattform in der Regel Zahlungstransaktionen beinhalten, betreffen die neuen modularen Strukturen daher auch die Finanzbranche. Zur Gewinnung und Bindung der Kunden müssen sich die Finanzdienstleister in vorhandene Ökosysteme für Transaktionen integrieren oder eigene aufbauen. Gerade hier ist aktuell einer der heftigsten Angriffe auf das bisherige Transaktionsgeschäft der Branche zu beobachten.

    Für Banken bieten sich drei grundsätzliche Strategieoptionen an:

    • eigene Services über Schnittstellen auf Plattformen anderer Ökosysteme anbieten
    • ein eigenes digitales Ökosystem aufbauen
    • hybride Strategien verwenden, z. B. in Bereichen mit herausragender Marktposition eigene Ökosysteme aufbauen und in anderen Feldern Kooperationen mit Plattformen Dritter schließen

    Jede Strategie hat dabei ihre Vor- und Nachteile. Der Aufbau eines eigenen Ökosystems ermöglicht mehr Kontrolle, ein ganzheitliches Kundenerlebnis und eine bessere Risikosteuerung. Jedoch verlangt diese Rolle eine verstärkte Kundenorientierung sowie digitale Kenntnisse und analytisches Wissen auf hohem Niveau. Zielführend sind vorrangig partnerschaftliche Strategien, weil diese den Aufbau eines eigenen digitalen Ökosystems unterstützen oder Kooperationsmöglichkeiten und Schnittstellen mit Dritten eröffnen.

    IV. Neue Schnittstellen schaffen größeren Kundennutzen

    Ein digitales Ökosystem generiert seinen Einsatz aus den einzelnen Elementen des Kreislaufes, die sich zu Komponenten gruppieren lassen. Der Grundgedanke: Die gesamte Wertschöpfung des Ökosystems ergibt sich aus der Summe der Einzelbeiträge. Kennzeichnend für ein zukunftsweisendes digitales Ökosystem ist die flexible, intelligente Verbindung einzelner autonomer Geschäftsmodelle. Im Prozess der Einführung ist entscheidend, das eigene Personal an die Digitalisierung des Vertriebsmodells heranzuführen, bei der Konzeptentwicklung einzubinden und kontinuierlich weiterzubilden.

    Folgende Aspekte sind bei der Einführung digitaler Ökosysteme zu beachten:

    - Kundensegmentierung

    Digitale Ökosysteme als Träger vieler kleinerer Elemente orientieren sich insgesamt an einer ungleichmäßigen Zielgruppe. Die Segmentierung der Kunden muss einerseits den einzelnen im Ökosystem enthaltenen Geschäftsmodellen entsprechen und andererseits die Kundengruppe aus der Gesamtsicht des Ökosystems berücksichtigen. Aufgrund der Kundendynamik und des laufenden Ausbaus des Leistungsangebots in einem digitalen Ökosystem muss sich die Segmentierung der Kunden entsprechend anpassen und optimieren. Die Grundvoraussetzung ist dabei immer ein umfangreicher Kenntnisstand über den Kunden. Dieses Wissen bildet die Basis, den Kundenstamm in einzelne, möglichst homogene sowie untereinander möglichst heterogene Kundensegmente aufzuteilen. Die Kundensegmentierung bildet somit die Voraussetzung aller weiteren Maßnahmen.

    - Wertversprechen

    Digitale Ökosysteme bieten dem Kunden einen universalen Nutzen. Die Integration neuer Services sollte konzeptionell stets erweiterbar sein, sofern sich neue Wertschöpfungsketten ergeben. Wichtig ist, dass jedes Element im digitalen Ökosystem einen für den Kunden transparenten und praktischen Nutzen aufweist. Die Anwendung eines digitalen Ökosystems ist in der Regel mit der Einrichtung eines Kunden-Accounts verbunden. Hierbei ist ein essenzieller Erfolgsfaktor ein simpler und schnell erfolgter Onboarding-Prozess.

    -Agile Arbeitsweise

    Ein Unternehmen muss so aufgestellt sein, dass es mit ständig neuen Einflüssen, sich verändernden Anforderungen und mit neuen Kundenwünschen umgehen kann. Die Agilität der Organisation ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg der Anwendung eines digitalen Ökosystems. Zudem ist sie folglich Teil der Unternehmenskultur, die sich als Ausdruck der Mentalität aller Mitarbeiter zeigt. Das versetzt Unternehmen in die Lage, auf Marktveränderungen und Krisensituationen schneller zu reagieren. Dazu zählen auch eine flexible IT-Architektur und effiziente Prozesse in der Produkt- und Serviceentwicklung, die eine organisatorische Durchlässigkeit ermöglichen. Die Arbeit in digitalen Ökosystemen stellt auch Herausforderungen an die Personalwirtschaft. Neue Mitarbeiter mit entsprechenden Qualifikationen und Talenten müssen angesprochen und in das bestehende Team integriert werden. Um im „War for digital Talents“ zu bestehen, müssen Unternehmen nicht nur die Integration, sondern langfristig eine Bindung an das Unternehmen und eine Identifikation mit dem Produkt sicherstellen.

    - Betriebsprozesse

    Die digitale Transformation verlangt die kontinuierliche Veränderung der Geschäfts- und Betriebsprozesse sowie der Kundeninteraktion. Zu den Kernaktivitäten eines digitalen Ökosystems zählen der Betrieb der Plattform, das Prozessmanagement sowie die Integration von Partnern in die digitale Plattform. Es werden für die digitale Umwandlung durchgängige Prozesse benötigt, die vom Kunden ohne Unterbrechungen oder Wartezeiten fallabschließend durchlaufen werden können und eine papierlose Bearbeitung gewährleisten. Hinzu kommt die kontinuierliche Ausweitung der Plattform mit neuen digitalen Produkten.

    - Digital Partnering

    Um schnell in ein digitales Ökosystem zu expandieren, ist es wichtig, auf starke Partnerschaften mit anderen Unternehmen zu setzen. Das Ergebnis liegt auf der Hand: Es kann eine gesunde Basis für partnerschaftliche Zusammenarbeit geschaffen werden, die den beiderseitigen Nutzen gewährleistet. Mit guten Partnern beschleunigen sich das Transformationstempo sowie die digitale Kompetenz. Die Intensivierung der Zusammenarbeit mit externen Partnern erfordert standardisierte Prozesse, welche die Anbieter und deren Services simpel integrieren (Onboarding-Prozess) und wieder sicher aus dem Ökosystem entfernen (Offboarding-Prozess) können.

    - Corporate Governance

    Gegenstand der Corporate Governance im digitalen Ökosystem ist die Entwicklung eines konzeptionellen und technischen Rahmenwerks, mit dem die Verletzung gesetzlicher, selbstauferlegter und vertraglich vereinbarter Pflichten nachgewiesen sowie Verantwortlichkeiten zugeordnet werden können. Diese Funktion ermöglicht eine bereichsübergreifende Nutzbarkeit des Rahmenwerks, bewertet die Umsetzung und nimmt damit eine firmenweite Steuerungsfunktion auf. Hierzu zählen insbesondere Datenschutzanforderungen, Vertraulichkeits-, Integritäts- und Performance-Anforderungen. Zu den Datenschutzanforderungen gehören durch Nutzer formulierbare Löschanforderungen, die Verfolgbarkeit persönlicher Daten sowie die Einhaltung der vereinbarten Datenverwendung.

    V. Chancen erkennen: Die traditionelle Bank als moderne, digitale Plattform

    Die Souveränität über Datenmengen hat im digitalen Ökosystem von Bankhäusern einen zentralen Stellenwert: Der Kunde bestimmt die Nutzungsbedingungen seiner Daten. Ebenfalls bestimmt der Kunde, unter welchen Bedingungen Datensammlungen mit anderen Teilnehmern des digitalen Ökosystems ausgetauscht werden dürfen. Dabei ist es entscheidend, nicht allein den bilateralen Datenaustausch, sondern die Sicherheit der Daten innerhalb des gesamten digitalen Ökosystems zu garantieren. Die Teilnehmer des digitalen Ökosystems müssen sich auf die Identität der Datengeber und Datennutzer verlassen können.

    Fazit:

    Für viele traditionelle Banken prallen digitale und analoge Welten hart aufeinander. Sicher ist auch, dass die digitale Transformation von den Geldinstituten genutzt werden muss, um der herausfordernden Ertragslage und dem veränderten Wettbewerb entgegenzutreten. Denn trotz der Arbeit an eigenen Digitalisierungsstrategien kommen viele Unternehmen nur mühsam voran. Gerade der Wandel beim eigenen Personal ist dabei eine der anspruchsvollsten, aber zugleich auch wichtigsten Erfolgsfaktoren. Der digitale Wandel verlangt jedoch grundlegende Strukturreformen, um neuartige Kundenerlebnisse und Prozesse bei gleichzeitiger Wertschöpfung zu schaffen. Digitale Ökosysteme ermöglichen hierbei ganzheitliche Erlebnisse, mit dem übergeordneten Ziel der individuellen Kundenorientierung. Konkret bedeutet das für Bankhäuser, eine komplette Lösung anzubieten, Legacy System mit zentralen Strukturen zu ersetzen und aufwendige Wechsel zwischen verschiedenen Anbietern aufzulösen. Das Miteinander bietet den größeren Mehrwert für alle beteiligten Parteien, um den Grundstein für eine vertrauensvolle Kommunikationsinfrastruktur sowie den Fokus auf Privatsphäre und Datenschutz zu legen.

    PRAXISTIPPS

    Grundsätzlich gilt: Der Erfolg von Transformationsprojekten hängt vorrangig von einer realistischen Zielklärung und der Umsetzungsphase ab. Ein mehrstufiges Phasenmodell ordnet den Wandel der digitalen Geschäftsmodelle übersichtlich.

    • Strategie definieren – Zu Beginn ist die Idee des Ökosystems zu entwickeln. Dabei stellt sich die Frage nach den Themenbereichen, die das Ökosystem abdecken soll, um möglichst viele Kunden anzusprechen. Wollen Sie ein bestehendes Ökosystem nutzen oder ein eigenes aufbauen? Klären Sie Ihr Anliegen, um den Umfang und Zeitplan zu erfassen, definieren Sie unter Einbindung aller Beteiligten das Anliegen, warum Ihr Unternehmen seine Technologie modernisieren sollte, um die Kundenanforderungen zu erfüllen.
    • IT- Architektur analysieren – Entwickeln Sie eine konkrete Umsetzungsarchitektur, um neue Geschäftsmodelle zu erarbeiten und neue digitale Technologien einzubinden. Verwalten Sie den Daten- und Prozessfluss und steigern Sie die Produktivität basierend auf Ihrem Verständnis der Tools und Plattformen Ihres Unternehmens. Wichtig ist dabei, dass Sie bestehende eigene Legacy-Systeme zunächst intelligent einbinden können, sodass diese unter geringem Risiko zu einem späteren Zeitpunkt ersetzbar sind. Somit entspannt sich der sensible Projektpfad und Sie reduzieren Risiken, welche speziell bei einer vollständigen Transformation bestehen.
    • Multikanaloptionen beachten – Prüfen Sie bei der Konzeption die Unterstützung von integrierten Multi-Channel-Funktionen, um Ihre Produkte und Dienstleistungen zu vertreiben. Unabhängig von neuen Geschäftsmodellen, externen Partnern, APIs oder Funktionen: Stellen Sie sicher, dass alle gegenwärtigen und auch zukünftigen Vertriebskanäle leicht zu verknüpfen sind.
    • Gewinnbringende Innovationen implementieren – Ziehen Sie den Nutzen aus innovativen Technologien und v. a. den Daten, die Ihnen vorliegen – Bankservices via API-Implementierungen werden somit für Ihr Unternehmen beschleunigt. Damit schlagen Sie praktisch die Brücke zwischen neuen, innovativen Finanzservices und dem traditionellen Geldinstitut.
    • Kompatibilität und Usability prüfen – Überlegen Sie, wie sich neue Technologien in die vorhandene Software, Hardware und Anwendung Ihres Unternehmens integrieren lassen, bevor Sie sie in ihr Ökosystem implementieren.
    • Integration des Fintech-Partners vorbereiten – Informieren Sie sich über das Service- und Support-Angebot des Anbieters, bevor Sie die neue Software global einführen und implementieren.
    • Erfolgsstory umsetzen und pflegen – Motivieren Sie Ihr Unternehmen, den Gewinn der Datensammlung zu nutzen, um wertvolle Erkenntnisse zu erhalten. Ziel ist es, die Relevanz des digitalen Ökosystems zu erkennen und zu stärken. Eine Möglichkeit ist hierbei ein kontinuierlicher Trend-Radar. Das Ökosystem an den neuesten Trends auszurichten, macht es besonders interessant für die jüngere Zielgruppe. Es stärkt ihre Absicht, in dem Ökosystem zu verbleiben.


    Beitragsnummer: 81702


    Cat_11380|Cat_320|Cat_346|Cat_317|Cat_11387|Cat_345| 2019-09-06 09:40:56
    Film Icon
    Auslagerungsmanagement - von der Pflicht zur Kür

    6. September 2019

    Auslagerungsmanagement - von der Pflicht zur Kür

    Regulatorische Anforderungen erfüllen UND Mehrwert für die Bank generieren

    Heiko Günther, Auslagerungsbeauftragter, Bank für Sozialwirtschaft

             

    I. Einleitung/Übersicht

    Aus zahlreichen Quellen werden Anforderungen an das Auslagerungsmanagement gestellt. Neben den MaRisk sind dies zum Beispiel das Business Continuity Management (BCM) oder das Informationssicherheitsmanagement (ISM). Es handelt sich um Vorgaben zur Dokumentation der Risiken, Anwendung der Risikosteuerung oder Vorgaben zur aufbau-/ablauforganisatorischen Gestaltung des Auslagerungsmanagements und konsequenter Nutzung der Risikoeinwertung im Gesamthaus. Es gilt, diese (und weitere) Anforderungen und Schnittstellen zu erfüllen und effizient zu gestalten. Trotz des nicht vermeidbaren Aufwandes sollte der Fokus v. a. auf die Vorteile für die Bank gelegt werden. Zu den zentralen Herausforderungen gehört es, die Risiken aus den Fremdleistungen Dritter in das Operational-Risk-Management (ORM) und in das Non-Financial Risk Management (NFR) der Bank sinnvoll zu integrieren.

    II. Umsetzung Auslagerungsmanagement in der BFS

    1. Zentraler Auslagerungsbeauftragter, dezentrale Auslagerungsverantwortliche

    In der Bank für Sozialwirtschaft (BFS) ist die Funktion des Auslagerungsbeauftragten zentral in der Organisation angesiedelt. Die Auslagerungsverantwortlichen befinden sich dezentral im jeweiligen Fachbereich. Über fachliche Grundsätze und die dazu gehörenden Prozesse sind die Aufgaben klar geregelt.

    2. Auslagerungsausschuss

    Zusätzlich hat die BFS noch einen Auslagerungsausschuss implementiert. Dieser ist mit den Beauftragten des Hauses (z. B. Datenschutzbeauftragter, Business Continuity Management (BCM), Informationssicherheit (ISM), Unternehmensentwicklung, Risikocontrolling, Multiprojektmanagement) und weiteren wichtigen Funktionen im Rahmen des Auslagerungsmanagements besetzt. Die Teilnehmer sind gleichzeitig auch in den elektronischen Workflow der Freigabe der Risikoanalyse integriert. Der Auslagerungsausschuss wurde zum Beginn der Implementierung des Auslagerungsmanagements eingesetzt, um die verschiedenen Anforderungen an die Risikotransparenz und -bewertung aufzunehmen und abzustimmen. Aktuell wird der Auslagerungsausschuss bei Bedarf, z. B. bei Unstimmigkeiten in der Risikobewertung einzelner Dienstleister oder bei Anpassungen der Prozesse/Grundlagen, als Kompetenzcenter und Entscheidungsgremium eingesetzt.

    Grafik: Aufbau Auslagerungsmanagement in der BFS

    3. Freigabe Workflow

    Alle Risikoanalysen durchlaufen einen elektronischen Workflow, bei dem die Beauftragten die jeweils relevante Risikoeinschätzung prüfen und freigeben. Die Revision ist ebenfalls eingebunden und nimmt die Risikoanalysen zur Kenntnis.

    4. Vertragsmanagement

    Das Thema Vertragsmanagement ist eng mit dem Auslagerungsmanagement verbunden. Erkenntnisse aus der Risikobewertung der Dienstleisterbeziehung müssen sich in vertraglichen Gestaltungen wiederfinden. Hier wurde bei der Entwicklung des Auslagerungsmanagements darauf geachtet, auch die Belange eines Vertragsmanagements zu berücksichtigten. Dies war besonders bei der Toolauswahl von großer Bedeutung.

    Grafik: Aufbau Vertragsmanagement in der BFS

    5. Einkauf

    Aktuell werden in der BFS die Grundlagen für einen zentralen Einkauf geschaffen, der (neben vielen anderen Schnittstellen) auch die Schnittstelle zum Auslagerungsmanagement (zum Beispiel White List für Dienstleister, Risikobewertung im Rahmen der Dienstleisterauswahl, etc.) berücksichtigt. Zur Abgrenzung der reinen Einkaufsprozesse zu den Fremdbezügen Dritter wurde eine Übersicht der Waren- und Produktgruppen entwickelt, die den Sachverhalt den beiden Themen eindeutig zuordnet.

    III. Toolauswahl

    1. Historie

    Der Ausbau des Auslagerungsmanagements (noch ohne Vertragsmanagement) im Jahre 2016 fand über einzelne Risikoanalysen (Excel-Dateien) je Dienstleister statt. 300 einzelne Excel Dateien machten eine konsolidierte Transparenz über die enthaltenen Risiken nur mit einem erheblichen Aufwand möglich. Daher war es offensichtlich, dass eine technische Unterstützung geschaffen werden musste. Es wurde ein Tool gesucht und ausgewählt, welches in der Lage war, die Besonderheiten der BFS-Risikoanalyse abzubilden, ebenfalls die Anforderungen an das Vertragsmanagement abzubilden und gleichzeitig eine leichte Bedienbarkeit für die Auslagerungsverantwortlichen sicherzustellen. Die Wahl fiel auf das Tool AGP der Firma Artemeon. Von der ersten Marktanalyse bis zur Einführung des Tools dauerte es fast ein Jahr. Die Migration der Risikoanalysen in das Tool wurde dann gleichzeitig zur Überprüfung und Aktualisierung genutzt.

    2. Umfang

    Über das Tool werden nicht nur die Risikoanalysen und der Freigabeworkflow, sondern auch die Dokumentation der beabsichtigten und unbeabsichtigten Beendigung abgebildet. Ebenso erfolgt die Dokumentation der Steuerung der Dienstleister. Neben der Abbildung der Vertragsdaten wird auch das Thema DSGVO über das Tool abgedeckt. Über die Einbindung des Rechnungswesens (im Rahmen der Rechnungsbearbeitung) wird die Erfassung aller relevanten Dienstleisterbeziehungen sichergestellt.

    Grafik: Einsatzbereich Tool

    3. Entwicklung toolgestützte Key Performance Indicators (KPIs)

    Für die Steuerung der Dienstleister sind KPIs ein grundlegender Faktor. Die Entwicklung spezifischer KPIs setzt zunächst eine Definition der relevanten Dimensionen voraus. Für die BFS wurden die Dimensionen

    • Kosten (Einhaltung der vertraglich vereinbarten Kosten)
    • Verfügbarkeit (Ausfallsicherheit, Zuverlässigkeit, Erreichbarkeit des Dienstleisters)
    • Qualität (Fehlerquote)
    • Fristgerechtigkeit (Einhaltung Lieferfristen/-zeiten; Termintreue)
    • Dienstleistersteuerung (Durchführung Jour Fixe, Info bei Problemen, Einhaltung Berichtslieferung)

    definiert.

    Diese gelten für alle wesentlichen und unwesentlichen Auslagerungen. Bei sonstigen Fremdbezügen werden nur die Dimensionen Qualität und Verfügbarkeit betrachtet und überwacht.

    Unterhalb dieser Dimensionen wurden bis zu fünf spezifische KPIs definiert.

    Beispiel Kosten:

    Grafik: KPIs Dimension Kosten

    Diese können in der inhaltlichen Ausgestaltung an die besonderen Gegebenheiten der Dienstleistung angepasst werden und bei Bedarf auch reduziert werden. Allerdings ist eine Mindestanzahl von drei KPIs je Dimension Pflicht.

    Zur Sicherstellung einer einheitlichen Bewertung wurden für die Erfüllungsgrade (Ampelsystem) Orientierungsgrößen definiert:

    Grün/Erfüllt = zwischen 95 % und 100 %

    Gelb/Teilw. erfüllt = zwischen 90 % und 95 %

    Rot/Nicht erfüllt = weniger als 90 %

    Bei der Ausgestaltung der KPIs ist die spezielle Risikosituation jeder einzelnen Dienstleistung zu beachten. Die Ausprägung der KPIs muss zu den Risikoschwerpunkten der entsprechenden Risikoanalyse passen und den darin definierten Maßnahmen zur Risikoreduzierung entsprechen. Gleichzeitig muss aber auch sichergestellt sein, dass eine Aggregation der KPIs möglich und sinnvoll ist, um im Auslagerungsbericht fundierte Aussagen treffen zu können. Kein leichtes Unterfangen.

    4. Toolgestützte Dienstleistersteuerung

    Die Steuerung der Dienstleister über KPIs wird im Tool abgebildet. Dort ist der Basiskatalog hinterlegt und wird bei Bedarf durch individuelle KPIs ergänzt/ersetzt. Die KPIs sind im Tool abrufbar und werden monatlich mit einem Ampelsystem durch den Auslagerungsverantwortlichen bewertet.

    Dienstleister 2

    Grafik: Beispiel Übersicht KPI Erfüllung

    Die Erfahrung zeigt, dass je Dienstleister für die Abstimmung der KPIs (auf Basis bereits vorliegender Grundlagen und Basis KPIs) ein Personentag veranschlagt werden kann. Inkludiert ist dabei auch die Umsetzung im Tool. Rückmeldungen der Auslagerungsverantwortlichen (für wesentliche Auslagerungen) zeigen einen Zeitbedarf von monatlich max. 30 Minuten für die Bewertung der KPIs je Dienstleister.

    IV. Mehrwert Auslagerungs-/Vertragsmanagement

    1. Überblick über alle Fremdleistungen Dritter

    Erst durch die vollständige Aufnahme aller Fremdleistungen Dritter konnte ein Überblick über die Details der vorhandenen Dienstleisterbeziehungen geschaffen werden. Fehlende, unvollständige oder inhaltlich nicht mehr aktuelle Verträge wurden ersichtlich und diese Lücken konnten geschlossen werden. Gleichzeitig ein guter Anlass, auch die Konditionen mit dem Dienstleister zu hinterfragen und neu zu verhandeln. Ebenso wurden Risiken transparent und Maßnahmen zur Risikominimierung konnten definiert, umgesetzt und überwacht werden.

    2. Schnittstelle BCM, ISM und weitere

    Angaben zu den einzelnen Risiken aus den Risikoanalysen wurden in das Risikomanagement, BCM, IMS etc. gespiegelt und führen so zu einer stabilen, hausweiten Betrachtung und Berücksichtigung der Risiken.

    3. Non Financial Risk-Management (NFR)

    Im NFR sind auch die Angaben aus dem Auslagerungsmanagement zentraler Bestandteil und aktuell werden die Prozesse optimiert, um einen effizienteren Umgang mit den Informationen zu erhalten. Zum Beospiel soll es zukünftig leichter erkennbar sein, dass die Verfügbarkeitsanforderung aus dem BCM deckungsgleich mit der Angabe in der Risikoanalyse und den Auswirkungen auf die Vertragsgestaltung ist. Die Schnittstelle zum ORM ist bereits durch die Einbindung der Verantwortlichen in den Freigabeworkflow der Risikoanalyse sowie das jährliche Risk Assessment sichergestellt. Auch das Erstellen einer Ad-Hoc-Meldung und einer OpRisk-Meldung soll zukünftig durch eine zusammenfassende Meldung möglich sein.

    4. Steuerungsmöglichkeit durch den Vorstand

    Das Tool ermöglicht nun auch eine konsolidierte Sicht, z. B. über eine Heat Map und die Auswertung der KPIs über definierte Zeiträume. Diese Daten ermöglichen einen detaillierten Bericht an den Vorstand und im Ergebnis eine verbesserte Steuerungsmöglichkeit für den Vorstand.

    V. Prüfungserfahrungen

    Im Jahr 2016 fand eine § 44-Prüfung mit dem Schwerpunkt Auslagerungsmanagement in der BFS statt. Zu diesem Zeitpunkt befand sich das Auslagerungsmanagement noch in der kompletten Neugestaltung. Im Rahmen der Nachschauprüfung Anfang 2019 konnte sich die BaFin von der erfolgreichen Umsetzung und Implementierung des Auslagerungsmanagements überzeugen. Wichtiger Bestandteil der Prüfung war die bankweit einheitliche Steuerung der identifizierten Risiken im Rahmen der Dienstleisterbeziehung über KPIs und die daraus resultierenden Dokumentationen. Bei der Dienstleistersteuerung war es für die Bundesbank wichtig, einen systematischen und bankweiten Ansatz zu erkennen. Dies ist insbesondere über die Abbildung der KPIs für Auslagerungen umsetzbar, bedeutet in der Praxis aber eine intensive Auseinandersetzung mit KPIs auf Basis jeder einzelnen Fremdleistung Dritter. Der systematische Ansatz kann dabei durch einheitliche Dimensionen und Basis-KPIs aus meiner Sicht erfüllt werden.

    Generell ist es wichtig, die Durchgängigkeit der Risikoeinwertung von der Risikoanalyse, über die Vertragsgestaltung, die Dienstleistersteuerung bis hin zum Risikomanagement ((Non-)Financial) im Gesamthaus sicherzustellen und nachweislich abzubilden. Um die hausweiten gleichen Grundlagen (z. B. Schadenshöhen, Cluster der Risikohäufigkeit) sicherzustellen, hat sich bei der BFS der Auslagerungsausschuss als Kompetenzcenter der diversen Schnittstellen als sehr hilfreich erwiesen. Gerade diese Strahlkraft der Thematik in die Gesamtbank ist im Rahmen einer § 44-Prüfung zu berücksichtigen.

    VI. Fazit

    Die Implementierung und konsequente Umsetzung eines Auslagerungsmanagements (in Verbindung mit einem Vertragsmanagement) bindet viele Ressourcen und erfordert eine hohe Disziplin aller Beteiligten, führt aber bereits nach kurzer Zeit zu einem Mehrwert für die Bank:

    • Transparenz über alle Fremdleistungen Dritter
    • und der damit verbundenen Risiken
      • Abweichungen werden schnell transparent und schnelle Reaktionen sind möglich
      • aktive Steuerung der Risiken
      • Einheitliche Sicht auf Risiken wie Verfügbarkeit, Datenschutz etc.
    • Erfüllung der regulatorischen Anforderungen
    • Steuerung der Verträge und Transparenz über deren Inhalte
    • Sichere Grundlage für (Non-)Financial Risk, Einkaufprozesse und weitere Themen

    Daher ist das Auslagerungsmanagement nicht als Insel, sondern als integraler Bestanteil der Gesamtbanksteuerung zu verstehen und zu implementieren.

    PRAXISTIPPS

    • Das Auslagerungsmanagement strategisch positionieren, damit z. B. bei Kosteneinsparungsprojekten auf die vorhandenen Informationen zurückgegriffen wird.
    • Alle Beteiligte an einen Tisch holen und die verschiedenen Sichten und Anforderungen konsolidieren. Dabei auf gleiches Verständnis der Clusterungen und Einwertungen achten.
    • Die Auslagerungsverantwortlichen gemeinsam mit den Verantwortlichen für BCM, ISM, etc. informieren, damit Schnittstellen bekannt und transparent werden.
    • Bei der Toolauswahl auf die leichte Bedienbarkeit für alle User(-Gruppen) achten. Am besten eine entsprechende Peer Group bei der Produktauswahl einbeziehen.
    • Die Qualität ist eng an die Disziplin der Auslagerungsverantwortlichen gebunden, dabei helfen regelmäßige Informationen und ein direkter Austausch.
    • Die Erwartungshaltung dämpfen, dass ein Tooleinsatz umfassende Ressourcen im Auslagerungsmanagement freisetzt. Erfassung, Qualitätssicherung, Weiterentwicklung Tool (z. B. durch EBA-Guidelines, etc.) sorgen weiterhin für entsprechenden Ressourcenbedarf bei den Auslagerungsverantwortlichen und beim Auslagerungsbeauftragten.
    • Systematischen und bankweiten Ansatz für die Dienstleisterüberwachung definieren und kommunizieren.
    • Bei der Festlegung von risikominimierenden Maßnahmen auf die potenzielle Verwendung als KPI achten und eine konsequente Dokumentation der durchgeführten Maßnahmen sicherstellen.


    Beitragsnummer: 81674


    Cat_341|Cat_11380|Cat_317|Cat_11386|Cat_321|Cat_335| 2019-09-06 09:15:31
    Film Icon
    Prüfung des Prozessmanagements

    6. September 2019

    Prüfung des Prozessmanagements

    Praxisorientierte Prüfungsansätze für die Interne Revision

    Thomas Maurer, Leiter Interne Revision, Münchner Bank eG

    Die Bankenbranche befindet sich auf Grund der andauernden Niedrigzinsphase, des veränderten Kundenverhaltens und der fortschreitenden Digitalisierung in einer massiven Umbruchphase. Es gilt, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und diese mit effizienten Prozessen kostengünstig umzusetzen. Vor diesem Hintergrund sollte auch das Prozessmanagement im Prüfungsuniversum der Internen Revision eine größere Rolle spielen.

    SEMINARTIPP

    Prozessorientierte Schlüsselkontrollen im Fokus der Aufsicht, 03.12.2019, Frankfurt/M.

     

    Ausgangslage

    In vielen Instituten haben sich die aktuellen Geschäftsprozesse über Jahre und Jahrzehnte entwickelt. Die Verantwortlichkeiten für die Prozesse sind oft nicht klar definiert, Prozessziele und Kennzahlen, mit denen die Prozessleistung gemessen werden kann, fehlen häufig. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess zur laufenden Optimierung der Prozesse und der konsequenten Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse ist ebenfalls noch eher selten anzutreffen. Auch die zur Verfügung stehende Technik ist oft nicht mehr zeitgemäß. Um sich für die Herausforderungen der Umwälzungen zu wappnen, sollten sich die Institute verstärkt mit ihren Prozessen und deren Optimierung beschäftigen.

    Ziele des Prozessmanagements

    Ein integriertes Prozessmanagementsystem ermöglicht eine End-to-End-Betrachtung der Geschäftsprozesse und damit eine Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse. Die Anzahl der Verantwortlichkeiten kann auf wenige Key-Player reduziert werden. Damit kann mittelfristig eine deutliche Verkürzung der Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten erreicht werden. Die Schnittstellen werden transparent und können mit verbindlichen Service-Level-Agreements hinsichtlich der Lieferantenqualität gesteuert werden. Klar definierte Ziele für jeden Prozess sind ein weiterer wichtiger Bestandteil des Prozessmanagements. Auf dieser Basis kann dann ein zielgerichtetes Prozesscontrolling stattfinden, um die Gesamtleistung eines Prozesses deutlich zu machen.

    BUCHTIPP

    Meier (Hrsg.), Praxisleitfaden Prozessmanagement, 2017.

       

    Aufgaben der Prozesseigner

    Für jeden Prozess kann es nur einen Prozessverantwortlichen geben, den Prozesseigner. Dies Funktion sollte auf einer ausreichend hohen Hierarchieebene angesiedelt werden, um die Notwendige Entscheidungs- und Durchsetzungsfähigkeit des Prozesseigners zu gewährleisten. Die Prozesseigner modellieren den Prozess, vereinbaren die Prozessleistung mit Zulieferern und Abnehmern und planen die Zielwerte des Prozesses. Sie überwachen die Zielerreichung anhand definierter Kennzahlen und analysieren auf dieser Basis die Schwachstellen des Prozesses. Die Ergebnisse dieser Analyse ermöglichen die Einleitung von Maßnahmen zur kontinuierlichen Prozessverbesserung.

    BERATUNGSANGEBOT

    Prozessmanagement im Fokus von MaRisk & BAIT: Aufbau/Bewertung & Auditierung.

     

    Prüfungsansätze für die Interne Revision

    Unverzichtbare Prüfungsgrundlage bildet eine Prozesslandkarte, aus der die Kernprozesse des Instituts hervorgehen müssen. Zu Beginn der Prüfung sollten die Risiken des Prozesses seitens der Revision analysiert und bewertet werden, um eine risikoorientierte Vorgehensweise zu gewährleisten. Wichtige Anhaltspunkte für die Beurteilung der Prozessrisiken sind die Personalsituation (Fluktuation, Qualifikation), die zur Verfügung stehende Technologie, die Datenqualität, das im Prozess implementierte interne Kontrollsystem sowie externe Einflüsse wie das rechtliche Umfeld und die Anfälligkeit für dolose Handlungen.

    Auf Basis der Risikobewertung ist die Dokumentation des Prozesses und der Prozessziele zu prüfen. Zunächst sind die Prozesse auf Transparenz und Aktualität, auch hinsichtlich der Schnittstellen zu untersuchen. Hinsichtlich der Prozesskennzahlen sollte auf einen angemessenen Bezug zur Strategie des Hauses sowie auf die Definition von Zielwerten geachtet werden. Die Steuerung des Prozesses kann anhand der vorliegenden Prozessanalysen des Prozesseigners sowie der Umsetzung und Wirksamkeit der eingeleiteten Verbesserungsmaßnahmen geprüft werden. Hinsichtlich der Wirksamkeit des Prozesses ist die Entwicklung der Prozesskennzahlen ein wichtiger Indikator. Auch die Prozesskosten und deren Entwicklung sollten Gegenstand der Prüfungshandlungen der Internen Revision sein.

    Auf Basis der Kennzahlen zur Prozessperformance, kann ein Prozessportfolio gebildet werden, welches die Leistungsfähigkeit der einzelnen Prozesse auch im Vergleich untereinander transparent macht. Das wiederum gibt der Revision wertvolle Hinweise, welche Prozesse einer intensiveren Prüfung bedürfen.

    INHOUSETIPP

    Im Prüfungsfokus: Wesentliche Prozesse & AT 8.2-Handhabung.

       

    Fazit

    Die Prüfung des Prozessmanagements ist für die Revision unverzichtbar, um den in den MaRisk verankerten Auftrag zu erfüllen, grundsätzlich innerhalb von drei Jahren alle Aktivitäten und Prozesse zu prüfen. Auch für die Wesentlichkeitsbeurteilung nach BT 2.3 der MaRisk können wertvolle Impulse gewonnen werden.

    PRAXISTIPPS

    • Wirken Sie darauf hin, dass Ihr Haus eine Prozesslandkarte erstellt, eine Risiko-Kontrollmatrix sollte diese ergänzen.
    • Prüfen Sie, ob Ihr Haus ein integriertes Prozessmanagementsystem aufgebaut hat.
    • Analysieren Sie regelmäßig das Prozessportfolio Ihrer Bank, um eventuelle Prozessschwächen frühzeitig zu erkennen.
    • Analysieren Sie auch den eigenen Revisionsprozess kritisch hinsichtlich der Prozessleistung und der Wirksamkeit von Verbesserungsmaßnahmen.


    Beitragsnummer: 81659


    Cat_335|Cat_340|Cat_345|Cat_348| 2019-09-06 08:45:15
    Film Icon
    Besonderheiten der Bauinsolvenz aus der Sicht des Kreditinstituts

    6. September 2019

    Besonderheiten der Bauinsolvenz aus der Sicht des Kreditinstituts

    Rechtliche Fragestellungen bei Bauinsolvenzen

    Rechtsanwalt Torsten Steinwachs, Lehrbeauftragter für Sanierungs- und Insolvenzrecht, Zertifizierter Restrukturierungs- und Sanierungsexperte, Zertifizierter Wirtschaftsmediator (Uni of A. Science); Geschäftsführender Partner der BMS Bond Management Support GmbH & Co. KG

    Avalmanagement Baucontrolling Poolverwaltung www.bms-bond.com

    In Kooperation mit SGK Servicegesellschaft Kreditmanagement mbH www.sg-k.de

    Rechtsanwalt Michael Busch, Chefjustiziar Sparkasse Essen

    Robin Steinwachs, Werkstudent der BMS Bond Management Support GmbH & Co. KG; (Hochschule FOM, Frankfurt am Main)

    I. Einleitung

    Die Bauinsolvenz stellt aus Sicht des Kreditinstitutes eine nicht zu unterschätzende Herausforderung dar. Auch in Zeiten von immer noch zurückgehenden Insolvenzfällen und einem so noch nie dagewesenen Bauboom befinden sich die Bauinsolvenzen in den Fallstatistiken immer noch in exponierter Stellung. Die Bauinsolvenz ist auch insoweit rechtlich und tatsächlich anspruchsvoll, da das in die Insolvenz geratene Bauunternehmen in aller Regel eine doppelte Stellung innehat. Auf der einen Seite ist das insolvente Bauunternehmen Auftragnehmer und die Auftraggeber haben von den Kreditinstituten (und/oder den Kautionsversicherern) Avale gestellt bekommen.[1] Weiterhin ist das Bauunternehmen aber auch Auftraggeber hinsichtlich deren Subunternehmer, die wiederum Avale zugunsten des nunmehr insolventen Bauunternehmens stellen mussten. Diese Gemengelage wird weiter verkompliziert, in dem drei Zivilsenate des Bundesgerichtshofs in der Bauinsolvenz involviert sind. Dies sind der VII. Senat (Baurechtssenat), der IX. Senat (Insolvenzrechtssenat) sowie der XI. Senat (Bankenrechtssenat). Deren Entscheidungen sind nicht immer miteinander kompatibel, da jeder der Senate aus seinem jeweils speziellen Blickwinkel die Problematiken innerhalb der Bauinsolvenz löst.

    II. Umgang mit einem vorläufigen (schwachen) Insolvenzverwalter

    In aller Regel wird das Insolvenzgericht einen so genannten vorläufigen, schwachen Insolvenzverwalter einsetzen. Die Bezeichnung schwach ergibt sich nicht aus der Insolvenzordnung, sondern hat sich im allgemeinen Sprachgebrauch eingeprägt, da diese Art des vorläufigen Insolvenzverwalters gerade keine Masseverbindlichkeiten begründen kann. Dies muss das Kreditinstitut beachten, wenn es mit einem derartigen vorläufigen Insolvenzverwalter Verträge schließen möchte, insbesondere, wenn ein Massedarlehen ausgereicht werden soll. Das insolvente Bauunternehmen, vertreten durch den vorläufigen, schwachen Insolvenzverwalter, begründet auch im vorläufigen Eigenverwaltungsverfahren (auch außerhalb des Schutzschirmverfahrens) nach § 270b InsO nur Masseverbindlichkeiten mit Ermächtigung des Gerichts. Eine Analogie von § 55 Abs. 4 InsO wird abgelehnt.[2] In der Praxis der Abwicklung einer Bauinsolvenz wird oftmals ein so genannter unechter Massekredit gewährt, d. h. dem vorläufigen schwachen Insolvenzverwalter wird gestattet, über Zahlungseingänge, welche grundsätzlich der Globalzession unterfallen, im Rahmen eines ordnungsgemäßen Geschäftsbetriebs weiterhin zu verfügen. Dies ist in aller Regel auch notwendig, da gerade in Bauinsolvenzverfahren eine freie Masse nicht im ausreichenden Maß zur Verfügung steht und eine Fortführung des Bauunternehmens gerade auch im Interesse der Kreditinstitute sein sollte. Es ist darauf zu achten, dass bei bereits bestehenden Ansprüchen der Gläubiger diese Ansprüche nicht durch eine Einzelermächtigung des Insolvenzgerichts nachträglich zu Masseverbindlichkeiten aufgewertet werden können. Dies ist zwar umstritten[3], entspricht aber am ehesten der höchstrichterlichen Rechtsprechung. Im Eigenverwaltungsverfahren (§ 270 a InsO) muss diese Einzelermächtigung zugunsten des Schuldners ergehen.

    Im vorläufigen Verfahren werden die Weichen für eine erfolgreiche Insolvenzabwicklung des Bauunternehmens gestellt. Dies bedeutet aber auch, dass die Baustellen aufzunehmen sind und zu klären ist, insbesondere wenn ein Massekredit bei den Banken angefragt ist, ob die weiterzuführende und somit zu finanzierende Baustelle auch Erträge abwirft. Hierbei sollte man sich nicht ausschließlich auf die Aussagen und Prüfungsunterlagen der Mitarbeiter des insolventen Bauunternehmens verlassen, da die Praxis oft zeigt, dass diese Stellungnahmen und gefundenen Ertragszahlen nicht immer der Wirklichkeit entsprechen.

    III. Problematiken im eröffneten Bauinsolvenzverfahren

    1. Wahlrecht des Verwalters, § 103 InsO

    Dem Insolvenzverwalter steht ein Wahlrecht hinsichtlich eines von beiden Vertragsparteien noch nicht vollständig erfüllten Bauvertrages zu. D. h., dem Verwalter steht es frei, ob er den Bauvertrag fortsetzen möchte und somit Vertragserfüllung wählt, oder ob er Nichterfüllung des Bauvertrages bevorzugt. Vollständig erfüllt ist ein gegenseitiger Vertrag, wenn nicht nur die geschuldete Leistungshandlung vorgenommen worden, sondern auch der Leistungserfolg eingetreten ist.[4] Dies ist für das Kreditinstitut eine einschneidende Entscheidung, da bei Nichterfüllungswahl des Verwalters, insbesondere Vertragserfüllungsavale, erfolgreich gezogen werden könnten.

    2. Anfechtung von Direktzahlungen an Subunternehmer

    Zahlt der Auftraggeber des (späteren) Bauinsolvenzunternehmens gem. § 16 Abs. 6 VOB/B[5], so ist diese Direktzahlung als inkongruente Deckung gem. § 131 Abs. 1 InsO anzusehen.[6] Diese Direktzahlungen sind somit relativ leicht anfechtbar und können dazu führen, dass Subunternehmer des Bauinsolvenzunternehmens nunmehr selber in Schieflage geraten.

    3.Massemehrung zu Lasten des Kreditinstitutes

    a) Rückforderung von Bearbeitungsentgelten beim Avalkredit

    Bearbeitungsentgelte bei Vereinnahmung aufgrund Allgemeiner Geschäftsbedingungen sind unzulässig. Dabei ist nach BGH nur die Avalprovision Preishauptabrede und damit der AGB-Kontrolle entzogen. Das Bearbeitungsentgelt entgegen ist Preisnebenabrede und wird als unwirksam angesehen. Dies gilt gerade auch im Firmenkundengeschäft.[7] Noch nicht höchstrichterlich geklärt ist die Frage, ob eine Ausstellungsgebühr für die einzelnen Avale zulässig ist oder nicht.[8]

    b) Schicksal der Avalprovisionen im eröffneten Bauinsolvenzverfahren

    Der Avalkreditvertrag wird als Geschäftsbesorgungsvertrag im Sinne von § 675 BGB angesehen. Mit Eröffnung des Insolvenzverfahrens erlischt der Avalkreditvertrag daher gem. §§ 115, 116 InsO. Die Prämienansprüche für die Zeit nach der Insolvenzeröffnung sind daher gerade nicht insolvenzfest.[9] So wird eine Einmalprämie vom BGH als insolvenzfest eingestuft[10], allerdings funktioniert diese Ausnahme nicht beim revolvierenden Avalkreditvertrag, sondern, wenn überhaupt, bei einer Herauslegung eines Avals in einem Projektgeschäft.

    Somit steht nunmehr höchstrichterlich fest, dass Avalprovisionen nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens nicht mehr vereinnahmt werden dürfen. Soweit diese im Voraus bereits gebucht worden sind, müssten etwaige Zahlungen an die Insolvenzmasse wieder herausgegeben werden. Weiterhin sind derartige Prämienansprüche auch nicht mit Kreditsicherheiten besicherungsfähig. Noch ungeklärt ist die Frage, ob bei der Herauslegung von Rückbürgschaften durch die Kreditinstitute zugunsten der Kautionsversicherungen derartige Prämienansprüche mit besichert werden könnten, da nunmehr der Sicherungsfall schließlich eingetreten ist. Hierbei sollte unterschieden werden, ob es sich um eine Rückbürgschaft oder um eine Rückgarantie des Kreditinstitutes zugunsten der Kautionsversicherung handelt. Im Falle einer Rückbürgschaft dürfte aufgrund der bestehenden Akzessorietät eine Besicherungsfähigkeit der ausgefallenen Prämienansprüche der Kautionsversicherung zu verneinen sein. Im Falle einer abstrakten Garantie muss man wohl davon ausgehen, dass auch etwaige Prämienansprüche vom Haftungsumfang mit umfasst sind.[11]

    c) Insolvenzfeste Stellung von Kreditsicherheiten zur Besicherung der Auszahlung nach einer rechtmäßigen Bürgschaftsinanspruchnahme

    Als nunmehr gesichert kann gelten, dass Kreditsicherheiten zugunsten der Kreditinstitute gestellt werden dürfen, falls nach einer berechtigten Avalinanspruchnahme Auszahlungen vorgenommen worden sind.[12]

    IV. Anfechtbarkeit der Avalgestellung

    Die Möglichkeit der Anfechtbarkeit der Avalgestellung stellt aus Sicht des Kreditinstitutes eine Möglichkeit dar, eine Avalinanspruchnahme erfolgreich abwehren zu können. Dies dürfte somit die einzige Variante einer Anfechtbarkeit im Insolvenzverfahren sein, welche sich zugunsten des Kreditinstitutes auswirkt. Dabei wird von der Rechtsprechung die anfechtbare Handlung in der Übernahme der Bürgschaft und nicht erst in der Leistung aus der Bürgschaft angesehen. Die immer zu fordernde Gläubigerbenachteiligung folgt aus der Avalkreditbesicherung zugunsten der bürgenden Bank. Die Rechtsprechung verlangt dabei keine genaue Kenntnis über die Besicherung des Bürgschaftsnehmers. Das Kreditinstitut kann daher Bürgschaftsrisiken reduzieren, wenn diese insbesondere in den letzten drei Monaten vor Antragstellung herausgelegt worden sind und der Avalkredit auch besichert gewesen war.[13] Wichtig in diesem Zusammenhang ist noch der Umstand, dass der Insolvenzverwalter nicht explizit eine Insolvenzanfechtung gegenüber dem Bürgschaftsnehmer erklären muss, sondern, wenn diese objektiv vorliegt, das Kreditinstitut gem. § 768 BGB diese als Einrede erfolgreich einer Bürgschaftsinanspruchnahme entgegenhalten kann.

    V. Rückforderungsansprüche des Kreditinstitutes nach Zahlung aus Garantie und Bürgschaft

    Soweit Zahlungen aus Garantien und Bürgschaften vorgenommen worden sind, können diese einem Rückforderungsanspruch unterliegen, z. B., wenn auf erstes schriftliches Anfordern ausgezahlt werden musste (soweit die Vereinbarung auf erstes Anfordern wirksam gewesen war).

    Es ist nunmehr gesichert, dass Rückzahlungsansprüche nach Auszahlung aus einer Bürgschaft auch dem Kreditinstitut zustehen.[14] Der BGH hob somit eine aus Sicht des Kreditinstitutes entgegenstehende Entscheidung vom OLG Koblenz[15] wieder auf, wonach derartige Rückzahlungsansprüche dem Bauinsolvenzschuldner zustehen sollen. Der BGH sieht allerdings in einer Grundsatzentscheidung dies bei einer Garantie anders. Danach sollen Rückzahlungsansprüche nach unberechtigter Auszahlung aus einer Garantie der Insolvenzmasse zustehen.[16] Diese Ansicht wird zu Recht kritisiert.[17]

    Dies hat die Kautionsversicherungen veranlasst, sich derartige Rückzahlungsansprüche aus Garantien abtreten zu lassen. Bei den Banken ist dies nahezu ausschließlich unterblieben. Ein nachvollziehbarer Grund lässt sich hier nicht finden.

    VI. Massemehrung zu Lasten der Kreditinstitute durch Unwirksamkeit von Kreditsicherheiten

    Im Bauinsolvenzverfahren sind oftmals mehrere Finanzierer anzutreffen, die sich in einem Sicherheitenpoolvertrag zusammengeschlossen haben.[18]

    Dieser Sicherheitenpoolvertrag wird grundsätzlich als insolvenzfest angesehen.[19] Zu beachten ist jedoch, dass die Sicherungszweckerklärungen im Sicherheitenpoolvertrag sowie in den einzelnen Kreditsicherheiten aufeinander abgestimmt sind und etwaige nachträglich hereingenommene Kreditsicherheiten in einem zweiten Verwertungsrang vereinbart werden, um eine etwaige Insolvenzanfechtung nicht auf den gesamten Sicherungszweck durchschlagen zu lassen.

    In der Bauinsolvenz ist eigentlich immer auch eine Globalzession vereinbart. Dabei ist die Rechtsprechung des BGH zur so genannten Vertragsbruchtheorie zu beachten.[20] Der BGH fordert eine dingliche Teilverzichtserklärung mit dem Rücktritt der Globalzession hinter den verlängerten Eigentumsvorbehalt der Lieferanten. Dies ist zwar standardmäßig in den deutschen Zessionsverträgen vereinbart, allerdings zeigt die Praxis auf, dass mitunter versehentlich ältere Verträge verwendet werden oder ausländische Banken sich im deutschen Kreditsicherungsrecht versuchen und deren Globalzessionsverträge nicht nach dem deutschen Recht ausrichten. Dies führt unweigerlich zur Unwirksamkeit einer Globalzession und zum Verlust von Kreditsicherheiten. Weiterhin ist unbedingt darauf zu achten, dass bei der Kreditkündigung auch die Einzugsermächtigung des Globalzessionsvertrages zugunsten des Schuldners sofort zu widerrufen ist. Nur wenn dieser Widerruf ausgesprochen worden war, stehen die eingehenden Sicherheitenerlöse auch dem Kreditinstitut zu.[21]

    VII. Bauavale in der Insolvenz

    Bauavale werden aufgrund der Sicherungsvereinbarung im zugrundeliegenden Bauvertrag vereinbart. Diese Sicherungsabrede zwischen den Vertragsparteien, auf die das Kreditinstitut keinen Einfluss hat, können unwirksam sein, wenn gewisse noch aufzuzeigende Klauseln in den Bürgschaftsverträgen auszuschließen sind und diese Sicherungsvereinbarung sich als Allgemeine Geschäftsbedingung darstellt. Zwar wird vom Auftraggeber unisono vorgetragen, dass insbesondere die Sicherungsvereinbarung individuell ausgehandelt worden war und somit keine AGB-Kontrolle unterliegen könne, dies wird man bei gehöriger Prüfung in aller Regel widerlegen können. Die Mehrfachverwendungsabsicht liegt bei einer mindestens dreimaligen Verwendung vor. Entscheidend dabei ist allein die Absicht einer Mehrfachverwendung, auf die tatsächliche Anzahl der Anwendungsfälle kommt es nicht an. Eine Privilegierung der ersten beiden Verwendungsfälle findet gerade nicht statt. Die Rechtsprechung prüft dabei stets im Einzelfall unter Berücksichtigung aller Begleitumstände, ob eine Vertragsbedingung für eine Vielzahl von Verträgen vorformuliert worden ist. Der Vortrag des Bauherrn, dass es sich um eine Individualabrede handele und somit einer AGB-Kontrolle gem. § 305 Abs. 1 S. 3 BGB entzogen ist, ist nur dann gegeben, wenn der Verwender den gesetzesfremden Kerngehalt seiner AGB inhaltlich ernsthaft zur Disposition gestellt hat und dem Vertragspartner eine Gestaltungsfreiheit zur Wahrnehmung eigener Interessen einräumt mit der realen Möglichkeit, den Inhalt der AGB zu beeinflussen. Dabei erfordert ein Aushandeln mehr als ein Verhandeln.[22] In der Avalbearbeitung für das Kreditinstitut ist es daher enorm wichtig, sämtliche Bauunterlagen zu sichten und sich auch mit den Projektleitern und eventuell eingeschalteten dritten Bauingenieuren oder betriebsfremden Architekten auseinanderzusetzen. Wie die Praxis aufzeigt, sind rund 90 % der Bauverträge oder zumindest der Sicherungsvereinbarungen in den Bauverträgen AGBs. Da sich das Kreditinstitut auf den AGB-Charakter beruft, hat dieses auch die Darlegungs- und Beweislast. Daher sollten schon zu Beginn des Bauinsolvenzverfahrens Maßnahmen ergriffen werden, um die Bauunterlagen zu sichern, um diese dann auch später zu sichten zu können. Daher sollte auch ein guter Kontakt zur Insolvenzverwaltung hergestellt und aufrechterhalten werden. Es bietet sich weiterhin an, in einem, in aller Regel gebildeten, Gläubigerausschuss mitzuwirken.[23]

    VIII. Rechtswidrige Bürgschaftsinanspruchnahme aufgrund fehlerhafter Klauselausschlüsse in den Bürgschaftstexten

    Die Bürgschaft wird aufgrund einer Sicherungsvereinbarung im Bauvertrag herausgelegt. Sollte sich die Sicherungsvereinbarung als AGB darstellen und von gewissen Klauseln ausgeschlossen bzw. gefordert werden, kann dies dazu führen, dass

    - entweder ausschließlich die Klausel im Bürgschaftstext unwirksam ist oder

    - aufgrund der Gesamtunwirksamkeit der Sicherungsabrede die Bürgschaft wieder herauszugeben (zu kondizieren) ist gem. §§ 812, 821 BGB.

    1. Reduzierungsklauseln[24]

    Reduzierungsklauseln bewirken die Ermäßigung des Bürgschaftswertes bzw. des vollständigen Wegfalls der Bürgschaftsverpflichtung. Derartige Reduzierungsklauseln finden sich selten in der Bürgschaftsurkunde selbst, sondern eher in Bauverträgen bzw. Nachträgen zu den Bauverträgen oder auch in sonstigen Nebenabreden zum Bauvertrag. Hier lohnt es sich, quasi detektivische Arbeit zu leisten und die gesamte Korrespondenz sowie die gesamte vertragliche Dokumentation zu prüfen, um auf derartige Klauseln auch zu stoßen. Oftmals werden solche Klauseln auch mit technischen Parametern versehen. Dann ist ein Bauingenieur, respektive ein Architekt, einzuschalten, um die Erfüllung derartiger technischer Parameter nachweisen zu können.

    2. Zahlstellenklauseln

    Zahlstellenklauseln finden sich nahezu ausschließlich in den Bürgschaftstexten selbst. Hierbei wird im Sinne einer aufschiebenden Bedingung gem. § 158 Abs. 1 BGB vereinbart, dass die Bürgschaft erst dann entstehen soll, wenn ein näher bezeichneter Betrag (z. B. der zurückgehaltene Sicherungseinbehalt für etwaige Mängel) auf ein näher bezeichnetes Konto eingegangen ist. Wie die Praxis zeigt, werden solche Zahlstellenklauseln oftmals von Seiten des Avalbegünstigten ignoriert bzw. nicht vollumfänglich umgesetzt. Die Rechtsfolge ist für den Avalbegünstigten fatal, denn das Aval ist nicht entstanden und unterliegt somit dem Herausgabeanspruch des Kreditinstitutes. Diese Zahlstellenklauseln werden für wirksam angesehen, da der Avalbegünstigte es selbst in der Hand hat, die Bedingungen auch einzuhalten.[25]

    3. Standardmäßig Ausschlüsse von Einreden zugunsten des Bürgen

    In den Sicherungsvereinbarungen der Bauverträge oder in angefügten Mustertexten der zu stellenden Bürgschaften finden sich in aller Regel Einredeausschlüsse, welche zugunsten des Bürgen wirken. Soweit es sich hierbei um AGB handelt, kann dies bis zur Unwirksamkeit der Bürgschaftsgestellung führen. In den letzten 1 ½ Jahren hat sich hier die Rechtsprechung noch einmal konkretisierend geäußert. Eine Zusammenfassung der von der Rechtsprechung gefundenen Ergebnisse wird in der nachfolgenden Tabelle aufgeführt. Dabei ist auffällig, dass das Vertragserfüllungsaval gegenüber dem Mängelaval vom BGH privilegiert wird. Eine nachvollziehbare Begründung hierfür lässt sich den Entscheidungsgründen leider nicht entnehmen. Man kann nur spekulieren, dass der BGH hier unterschiedlich herangeht, da das Mängelrecht im BGB sowie in der VOB ausführlich geregelt ist, wonach die Vertragserfüllung eher der Vertragspraxis überlassen geblieben ist.

    IX. Unwirksamkeit der Avalgestellung aufgrund unzulässiger Übersicherung

    Die einschlägige Rechtsprechung lässt grundsätzlich eine Vertragserfüllungsbürgschaft i. H. v. 10 % der Auftragssumme, respektive eine Mängelbürgschaft i. H. v. 5 % der Auftragssumme zu. Allerdings dürfen beide Avale nicht kumulativ gestellt werden. Die Rechtsprechung ist diesbezüglich sehr streng. Soweit die Sicherungsvereinbarungen AGBs sind, sind diese bereits ab einer 6 %-igen Besicherung (Addition von Vertragserfüllungs- und Mängelaval) als unwirksam anzusehen.[26] Auf die Unwirksamkeit der Sicherungsvereinbarung in AGB kann sich gerade auch der Bürge berufen.[27]

    X. Unerwünschte Haftungsausdehnung aufgrund von Mitbürgschaften in der Bauinsolvenz

    In der Praxis kommt es häufig vor, dass sich mehrere Banken bzw. Kautionsversicherungen für dieselbe Verbindlichkeit (z. B. für die Mängelansprüche) verbürgt haben. Sie haften dann grundsätzlich gem. § 769 BGB als Gesamtschuldner. Werden dann nur einzelne Bürgen in Anspruch genommen, so stellt sich die Frage, ob diese einen Gesamtschuldnerausgleich gegen die anderen Mitbürgen haben. Dies ist zwar grundsätzlich der Fall, kann aber durch eine Vereinbarung ausgeschlossen werden. Ein Haftungsausschluss im Bürgschaftsformular als solches, berührt allerdings nicht die Verpflichtung im Innenverhältnis zwischen den einzelnen Mitbürgen.[28] Umstritten ist die Frage, ob in der Regelung zum Saldenausgleich im Poolvertrag ein derartiger Ausschluss des § 426 BGB zu sehen ist. Dies wird zum Teil verneint[29] und zum Teil bejaht.[30] Um dieser Streitfrage aus dem Weg zu gehen, bietet es sich an, im Poolvertrag eine Regelung mit aufzunehmen, wonach der Mitbürgenausgleich zwischen Kautionsversicherungen und Banken ausgeschlossen ist.

    XI. Installierung eines Avalmanagements in der Bauinsolvenz

    Nicht nur die Großverfahren Philipp Holzmann AG, Walter Bau AG, Babcock Borsig AG, sondern auch die mittleren und kleineren Bauinsolvenzen haben aufgezeigt, dass die Avalgestellung eine haftungsträchtige Angelegenheit des Kreditinstitutes ist. Der Schwerpunkt in derartigen Avalprüfungen und in der Abwehr von rechtswidrigen Avalinanspruchnahmen (nach unserer Erfahrung sind ca. 85 % der Avalinanspruchnahmen, zumindest in der geltend gemachten Höhe nicht korrekt) liegt in der bautechnischen Prüfung sowie in der teilweise detektivischen Arbeit der Herbeiholung sämtlicher notwendiger Informationen und Bauunterlagen.

    Fazit:

    Bei Bauinsolvenzen sind einige Besonderheiten zu beachten. Insbesondere ist die Problematik der Avalgestellung leider sehr haftungsträchtig für das Kreditinstitut. Hier kann in Zusammenarbeit mit der Insolvenzverwaltung und der Einschaltung eines Avalmanagements eine nachhaltige Reduzierung der rechtswidrigen Avalinanspruchnahmen herbeigeführt werden. Hierbei ist auch ein Augenmerk auf die sich stetig ändernde Rechtsprechung hinsichtlich der Wirksamkeit der Klauselausschlüsse zu beachten. Weiterhin sind die beständigen Änderungen der anerkannten Regeln der Bautechnik bzw. Neuerungen bei den einschlägigen DIN-Normen nachzuhalten. Eine Änderung der anerkannten Regeln der Technik bzw. der DIN-Normen von der Auftragsvergabe bis zur Abnahme des Baugewerkes gehen zu Lasten des Bauunternehmens und im Falle der Insolvenz, dann auch zu Lasten der avalstellenden Bank. Auch hier kann ein spezialisierter Avalmanager prüfend und korrigierend eingreifen, wenn es zur rechtswidrigen Avalinanspruchnahme kommt.

    PRAXISTIPPS:

    • Die Bauinsolvenz stellt eine große Herausforderung aller Verfahrensbeteiligten dar, insbesondere auch der Gläubiger. Wichtig ist die Sicherung der relevanten Bauunterlagen und die Aufnahme der Baustellen nach deren Abarbeitungsstand.
    • (Unechte) Massekredite sind nur nach vorheriger Zustimmung des Insolvenzgerichts zu vereinbaren. Im Falle der Eigenverwaltung ist die Einzelermächtigung zur Begründung einer Masseverbindlichkeit gegenüber dem Schuldner zu erklären.
    • Besonders haftungsträchtig sind die valutierten Avale durch das Kreditinstitut. Eine Besicherung der Avalauszahlung ist rechtswirksam, eine Besicherung der ausgefallenen Avalprovisionen nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens nicht mehr.
    • Die Abwehr rechtswidriger Avalziehungen sollte in kooperativer Zusammenarbeit mit der Insolvenzverwaltung und einem Avalmanager erfolgen. Die Praxis hat gezeigt, dass so unberechtigte Auszahlungen vermieden werden konnten.
    • Die Bank sollte sich bei Kreditvergabe die Rückzahlungsansprüche aus Garantien abtreten lassen. Ansonsten stehen derartige Rückzahlungsansprüche der Insolvenzmasse zu.
    1. Ausführlich zu den Avalen aus Sicht des Kreditinstitutes: Blesch/Meyer/Steinwachs, Rechtssicheres Avalgeschäft, 3. Aufl., 2014. Allgemein zum Avalkredit der Kreditinstitute: Strötges, in: Assies/Beule/Heise/Strube, Handbuch des Fachanwalts für Bank- und Kapitalmarktrecht, 5 Aufl. 2019, Kap. 4, Rn 1.643 ff.
    2. BGH, ZInsO 2018, S. 2.796.
    3. AG Köln, ZInsO 2019, S. 160, a. A. OLG Brandenburg, BauR 2013, S. 134.
    4. Steinwachs, ZInsO 2019, S. 1.393/1.394.
    5. VOB ist seit 1926 existent und wird heutzutage vom Deutschen Vergabe- und Vertragsausschuss für Bauleistungen herausgegeben (Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen Teil B: Allgemeine Vertragsbedingungen für die Ausführung von Bauleistungen, letzte Änderung: 18.04.2016).
    6. Grundsatzentscheidung BGH, ZInsO 2002, S. 766.
    7. BGH, BKR 2018, S. 421; a. A. Nobbe, WuB 2018, S. 489 ff; ausführlich zur Zulässigkeit von Entgelten bei Krediten: Rösler, ForderungsPraktiker 2019, S. 135.
    8. Für die Zulässigkeit: OLG Frankfurt a. M., Beschluss vom 10.11.2015, 3 O 173/14; Zur Unzulässigkeit gelangt das OLG Rostock, VuR 2016, S. 226.
    9. BGH, ZInsO 2007, S. 37; BGH, ZIP 2007, S. 543. Kritisch hierzu: Blesch/Meyer/Steinwachs, Rechtssicheres Avalgeschäft, 3. Aufl. 2014, Rn 324 ff.
    10. BGH, ZInsO 2010, S. 1.332.
    11. Steinwachs/Eckert/Soring, ForderungsPraktiker 2015, S. 262.
    12. BGH, ZInsO 2008, S. 452; Steinwachs, ZInsO 2019, S. 1.393/1.397.
    13. OLG München, WM 2008, S. 442 (Walter Bau Insolvenz), bestätigt durch BGH, Beschluss vom 20.09.2007, IX ZR 155/06; Cranshaw/Steinwachs/Bruhn, ZInsO 2013, S. 1.005/1.011; Steinwachs/Eckert/Soring, ForderungsPraktiker 2015, S. 262, 264; Steinwachs, in: Cranshaw/Paulus/Michel, Bankenkommentar zum Insolvenzrecht, 3. Aufl. S. 206, vor § 174 InsO, Rn. 19–28.
    14. BGH, IBR 2018, S. 18; Steinwachs, ZInsO 2019, S. 1.393/196.
    15. OLG Koblenz, IBR 2015, S. 427; kritisch zu OLG Koblenz, Steinwachs/Eckert/Soring, ForderungsPraktiker 2015, S. 262/267.
    16. BGHZ 140, S. 49.
    17. Steinwachs, in: Cranshaw/Paulus/Michel, Bankenkommentar zum Insolvenzrecht, 3. Aufl. 2016, vor § 174 InsO, Rn. 84; Zahn/Ehrlich/Haas, Zahlung und Zahlungssicherung im Außenhandel, 8. Aufl., Rn. 9, Rn. 132; Blesch/Meyer/Steinwachs, Rechtssicheres Avalgeschäft, 3. Aufl. 2014, Rn. 653.
    18. Ausführlich aus Sicht des Kreditinstitutes zum Sicherheitenpoolvertrag: Steinwachs, in: FCH Sicherheitenkompendium, 5. Aufl., Rn. 133 ff.
    19. Steinwachs, NJW 2008, S. 2.231; Fischer, ZInsO 2008, S. 477.
    20. Bülow, Recht der Kreditsicherheiten, 8. Aufl., Rn. 1.654 ff.
    21. BGH, NZI 2019, S. 274, mit Anmerkung Lütcke, Der Betrieb 2019, S. 1.312.
    22. BGH, IBR 2013, S. 111; Steinwachs, ZInsO 2019, S. 1.393/1.399.
    23. Ausführlich zum Gläubigerausschuss aus Sicht des Kreditinstitutes: Steinwachs/Vallender/Cranshaw (Hrsg.), 2. Aufl. 2014, Der Gläubigerausschuss in der Insolvenz des Firmenkunden.
    24. Blesch/Meyer/Steinwachs, Rechtssicheres Avalgeschäft, Rn. 67 ff.
    25. OLG Naumburg, Urt. vom 25.04.2004, 2 U 77/03; OLG Karlsruhe, WM 2000, S 2.296; OLG Köln, Urt. vom 03.08.2011, 16 U 9/11, rechtskräftig nach Rücknahme der Revision nach Hinweisbeschluss des BGH vom 16.10.2012, XI ZR 380/18; Blesch/Meyer/Steinwachs, Rechtssicheres Avalgeschäft, Rn. 75 ff.; Steinwachs, ZInsO 2019, S. 1.393/1.401.
    26. BGH, IBR 2018, S. 268.
    27. BGH, IBR 2018, S. 625; Steinwachs, ZInsO 2019, S. 1.393/1.402.
    28. BGH, NJW 1987, S. 3.126.
    29. Siegmund, WM 2008, S. 2.390.
    30. Steinwachs, in: FCH Sicherheitenkompendium, 5. Aufl., Rn. 149; Blesch/Meyer/Steinwachs, Rechtssicheres Avalgeschäft, 3. Aufl. 2014, Rn. 183.
     

    Beitragsnummer: 81651


    Cat_11380|Cat_344|Cat_325|Cat_331|Cat_11390|Cat_342| 2019-09-06 08:28:18
    Film Icon
    Künstliche Intelligenz in der IT-Security

    6. September 2019

    Künstliche Intelligenz in der IT-Security

    Wie Machine-Learning-basierte SIEM-Lösungen dabei helfen können, die IT-Sicherheit in Unternehmen zu erhöhen

    Michael Frühauf, Student, FOM Hochschule für Oekonomie & Management Frankfurt am Main,

               

    Dr. Patrick Hedfeld,

    Prof. Dr. Bernd Ulmann

    I. Einleitung

    Durch Internet of Things (IoT) und Industrie 4.0 nimmt die Vernetzung im Unternehmensumfeld stetig zu. Damit einhergehend steigt auch der Datenverkehr im Unternehmensnetzwerk an; der IT-Security-Aspekt wird dabei allerdings häufig vernachlässigt. Im Hinblick auf die weltweit zunehmenden IT-Security-Vorfälle wird daher eine Überwachung des Datenverkehrs immer wichtiger. Ein SIEM-System kann diese Aufgabe übernehmen. Da stetig neue Bedrohungen hinzukommen – etwa 350.000 bis 400.000 neue Schadprogramme pro Tag[1] – ist eine rein regelbasierte Überwachung, wie sie in klassischen SIEM-Lösungen üblich ist, inzwischen unzureichend. Moderne SIEM-Lösungen setzen daher auf selbstlernende Algorithmen, besser bekannt als künstliche Intelligenz (KI) oder Machine Learning.

    II. Was leistet ein SIEM-System?

    1. Aufgaben eines SIEM-Systems

    SIEM-Systeme übernehmen das Monitoring sicherheitskritischer Vorgänge des Netzwerkverkehrs. Dazu werten sie Logfiles von verschiedenen Quellen – wie etwa Intrusion Detection Systemen (IDS), Firewalls oder Antivirensoftware – aus und können daraufhin, sofern nötig, Aktionen auslösen. Ein SIEM basiert dabei auf zwei Konzepten: Security Information Management (SIM) und Security Event Management (SEM). Ein SIM übernimmt Aufgaben wie die Langzeitspeicherung von Log-Dateien, Trendanalysen oder historisches Reporting. Ein SEM kümmert sich hingegen um die Echtzeitüberwachung und Korrelation von Sicherheitsvorfällen, sowie das Incident Response. SIEM kombiniert diese beiden Systeme: Es fasst Log-Einträge zusammen, korreliert diese und benachrichtigt über Störungen oder reagiert automatisiert.

    2. Welche Vorteile kann KI dabei bringen?

    Nun, zunächst einmal sollte der nebulöse Begriff „KI“ kurz etwas in den SIEM-Kontext gesetzt werden. KI ist, anders als der aktuelle Hype erwarten lässt, per se nicht neu. Als Geburtsstunde der KI gilt die Dartmouth-Konferenz im Jahre 1956, bei der Forscher Maschinen dazu in die Lage versetzen wollten, selbstständig Entscheidungen zu treffen, zu lernen und Probleme zu lösen[2]. Daraus entstanden die Teilgebiete der KI: Machine Learning, künstliche neuronale Netze (KNNs) und Deep Learning. Machine Learning bezeichnet selbstlernende Algorithmen, die es Computern ermöglichen sollen, auf unbekannte Umgebungsvariablen zu reagieren. Dazu werden KNNs verwendet, die aus künstlichen Neuronen und gewichteten Verbindungen zwischen ebendiesen bestehen. Deep Learning ist wiederum ein Teilgebiet der KNNs. Das „Deep“ im Schlagwort „Deep Learning“ sagt dabei leidglich aus, dass in einem KNN mehrere verborgene Schichten existieren. Es bezeichnet demnach Lernverfahren, die in heutigen großen und tiefen resp. mehrschichtigen KNNs eingesetzt werden. Nachdem diese Begriffe kurz erläutert wurden, kann nun die Brücke zu SIEM geschlagen werden.

    In der klassischen Programmierung und klassischen, regelbasierten SIEM-Lösungen werden aus Regelwerken und Daten Entscheidungen abgeleitet. Machine Learning ermöglicht es hingegen, aus Daten und Ergebnissen eine Art Regelwissen[3] resp. Verhaltensweisen abzuleiten. Dies kommt bereits bei alltäglichen Anwendungen wie Spamfiltern oder optischer Zeichenerkennung zum Einsatz. Spamfilter werden bspw. mit Trainingsdaten, also Spammails und regulären E-Mails, trainiert. Anhand bestimmter Wort- und Satzkombinationen lernt das System durch vom Benutzer als Spam markierte E-Mails, welche E-Mails wahrscheinlich Spam enthalten und welche vermutlich nicht[4].

    Auch das Erkennen von Mustern oder Gesetzmäßigkeiten in großen Datenmengen ist dabei durch Machine Learning möglich. Das lernende System erkennt dabei selbstständig Muster in zugeführten Daten und kann dadurch bspw. einen „Normalzustand“ festlegen. Dies kann z. B. im Bankensektor für die Analyse der Transaktionsvorgänge von Girokonten genutzt werden[5].

    III. KI und SIEM

    Zentrale organisatorische Stellen für die IT-Sicherheit, Security Operations Centers (SOCs), entstanden gegen Ende der 1990er Jahre. Daraufhin tauchten seit 2010 sog. Security Intelligence Centers (SICs) auf. Beide basieren i. d. R. auf SIEM-Systemen als zentrale Informationsquelle oder greifen direkt auf die Originalquellen zu. In diesem Zusammenhang wird auch von SIEM 1.0 und SIEM 2.0, der zweiten Generation der SIEM-Systeme, gesprochen. SIEM 2.0, wie sie in SICs zum Einsatz kommen, werden auch als Next-Generation SIEM bezeichnet[6]. Sie verfolgen einen proaktiven, vorausschauenden Ansatz und verwenden dazu Techniken wie User and Entity Behaviour Analytics (UEBA) und Security Orchestration, Automation and Response (SOAR). UEBA nutzt Machine-Learning-Algorithmen, um Anomalien des Netzwerkverkehrs festzustellen. Dazu erlernt es zunächst das normale Verhalten eines Anwenders oder Endgerätes, um daraufhin Anomalien erkennen zu können. Basierend auf einem Risk Score können schließlich ab einem gewissen Schwellenwert Benachrichtigungen erfolgen oder bspw. Netzwerkzugänge gesperrt werden. Ein Beispiel aus der Praxis wäre das Anmelden eines VPN-Benutzers von einem ungewöhnlichen Standort aus oder zu einer ungewöhnlichen Uhrzeit. Dies könnte auf einen Angriff hindeuten. Ein großer Vorteil der Anomalieerkennung auf Basis von Machine Learning ist dabei die Möglichkeit, das Ausnutzen noch unbekannter Sicherheitslücken, sog. Zero-Day-Attacken, zu erkennen[7].

    Im Hinblick auf das Incident Management ist eine automatische Reaktion auf Auffälligkeiten bei der Fülle auftretender Anomalien entscheidend[8]. SOAR ermöglicht es, automatisiert auf potenzielle Bedrohungen zu reagieren, indem es z. B. einen Server, bei dem aufgrund eines Schwachstellen-Scans die Anfälligkeit für einen neuen Exploit entdeckt wurde, durch ein Drittanbieter-Update-System patchen lässt[9]. Ein System, das automatisiert auf auftretende Ereignisse reagiert, ist verlockend, jedoch nicht immer umsetzbar. In vielen Fällen ist eine automatische Reaktion jedoch möglich. Dabei sollte bspw. mit Systemen der Produktion anders umgegangen werden als mit unkritischen Systemen. Bei einem Honeypot könnte z. B. im Fall eines Incidents ein automatisiertes Kommando an die Firewall sämtlichen Netzwerkverkehr des Honeypot-Systems sperren. Eine Hauptfehlerquelle ist aufgrund der Monitoring-Funktionalität von Honeypots bspw. eine Festplatte, die Log-Daten speichert und zu 100 % belegt ist[10]. Auffälligkeiten, auf die automatisch reagiert werden kann, sind darüber hinaus Datenverkehr auf bestimmten Ports oder Servern, erhöhte Bandbreitennutzung oder ein von der Norm abweichendes Verhalten. Wird der Sicherheitslevel bei Auffälligkeiten automatisch angepasst, kann ein solches System bereits in die Kategorie der Intrusion Prevention Systeme (IPS) eingeordnet werden[11]. Trotz dieser guten Ansätze sind in der Praxis meist menschliche Analysten notwendig, um die durch Machine Learning gefundenen Anomalien zu überprüfen, bevor weitere Aktionen eingeleitet werden[12].

    IV. KI in der Cyber-Security

    Die Einsatzmöglichkeiten künstlicher Intelligenz in der Cyber-Security sind vielfältig. Besonders bei polymorphen Angriffen, die signaturbasiert nicht erkannt werden, kann Machine Learning weiterhelfen[13]. Aus diesem Grund werden nach Meinung des Marktforschungsunternehmens Gartner bis zum Jahr 2020 rund 75 % aller SIEM-Anwendungen Big-Data-Technologien und Machine Learning einsetzen, um ihre Erkennungsraten zu verbessern[14]. Auch einige Antivirensoftwareanbieter setzen bereits auf Machine-Learning-Ansätze, da sich diese im Vergleich zu klassischen Methoden als zuverlässiger erwiesen haben[15]. Je häufiger Machine Learning in Sicherheitssoftware eingesetzt wird, desto interessanter werden die dahinterliegenden Techniken allerdings auch für Cyberkriminelle. Mit Hilfe sog. Generative Adversarial Networks (GANs) ist es möglich, KNNs zu trainieren. Das lernende Netz wird dabei mit schwer zu identifizierenden Eingabewerten konfrontiert und kann infolgedessen aus fehlerhaften Klassifizierungen lernen und sich verbessern. Ebenso sind jedoch Angriffe auf Machine-Learning-Algorithmen möglich, die Missklassifikationen bewirken können[16]. Diese Technik birgt demnach weitreichende potenzielle Sicherheitsrisiken, da es möglich ist, die fehlerhaften Klassifizierungen in Form eines Missklassifikations-Angriffs auf andere KNNs zu übertragen. Das bedeutet, dass Eingabewerte, die in einem KNN inkorrekt klassifiziert werden, mitunter auf andere KNNs übertragen werden können. Dies könnte ausgenutzt werden, um damit weitere KNNs zu täuschen. Solche Angriffe kommen bspw. zum Einsatz, um Spamfilter, IDS-Software oder Antivirensoftware zu umgehen. Eine Abwehr dieser Angriffe ist nur schwer möglich[17]. Eine Abwehrmöglichkeit wäre jedoch bspw. das wiederholte Durchführen von Trainings zur Erhaltung bzw. Verbesserung der Genauigkeit[18].

    Es ist nicht ungewöhnlich, dass Malware, die bspw. an Phishing-Mails angehängt wird, durch signaturbasierte Antivirensoftware nicht gefunden wird. So kommt es mitunter vor, dass lediglich zehn Prozent der Antivirenprogramme eine Malware erkennen. Dieses Problem liegt in der Tatsache begründet, dass bereits eine kleine Änderung der Schadsoftware eine Erkennung anhand von Signaturen unmöglich macht[19]. Dieser Umstand kann mit Hilfe einer verhaltensbasierten Analyse der Datei behoben werden. Daher gibt es Ansätze, die versuchen, mit Hilfe von Data Mining versteckte Muster in Malware zu erkennen und dadurch SIEM-Systeme zu unterstützen[20]. Ein Beispiel ist die Malwareerkennung auf Basis trainierter Convolutional Neural Networks (CNNs). Dieses Konzept bietet den Vorteil, dass es auch bei Quellcode-Veränderungen der Malware noch mit hoher Zuverlässigkeit arbeitet. Das CNN extrahiert dabei Eigenschaften aus dem Assemblercode der Malware und klassifiziert diese zu Gruppen[21]. Bei der Malwareerkennung haben sich Machine-Learning-Ansätze im Vergleich zu klassischen Techniken als zuverlässiger erwiesen, weshalb manche Antivirensoftwareanbieter bereits darauf setzen[22]. Ein Beispiel ist die Antivirensoftware Cylance, die KI zur Erkennung von Malware ohne die Verwendung von Signaturen einsetzt[23].

    V. Expertenbefragung zum Thema KI im SIEM-Umfeld

    In einer Umfrage wurden 57 SIEM-Experten mit KI-Expertise zum Thema KI im SIEM-Umfeld befragt. 49,12 % der Befragten gaben an, aktuell KI-Technologien in ihren SIEM-Systemen einzusetzen. 22,81 % der Experten nutzen keine KI; 28,07 % machten hingegen keine Angabe. Die folgende Grafik veranschaulicht dies.

    Quelle: Frühauf, M. (2019)

    Aktueller Einsatz von KI in SIEM-Systemen

    Die Befragten wurden zudem gebeten, die Relevanz der KI im SIEM-Umfeld auf einer Skala von 1 (sehr gering) bis 7 (sehr hoch) zu bewerten. Die nachfolgende Abbildung illustriert die Bewertung der Experten: 22 der 57 Experten bewerten die Relevanz mit 6 Punkten; 14 der Experten ordnen die Relevanz sogar bei 7 Skalenpunkten ein. Dies entspricht 38,60 % bzw. 24,56 % der Experten. Die Relevanz der KI wird demnach als hoch bis sehr hoch eingeschätzt.

    Quelle: Frühauf, M. (2019)

    Relevanz der KI im SIEM-Umfeld

    Auf die Frage nach potenziellen Einsatzmöglichkeiten der KI im SIEM-Umfeld gaben in einer Multiple-Choice-Frage 80,70 % der Experten als wichtigstes Thema UEBA resp. Anomalieerkennung an. Dies ist mit einem Anteil von 28,07 % auch das aktuell meistgenutzte Einsatzgebiet für maschinelles Lernen in SIEM-Systemen. UEBA bzw. Anomalieerkennung stellen demnach den klaren Favoriten der KI-Einsatzmöglichkeiten im SIEM-Umfeld dar.

    VI. Fazit: Noch sind menschliche Analysten nötig

    SIEM-Systeme können die IT-Sicherheit erhöhen, indem sie unerwünschte Aktivitäten aufdecken. In Verbindung mit KI können sie zudem schneller und zuverlässiger arbeiten und – mit Hilfe von Big-Data-Technologien – schneller größere Datenmengen verarbeiten. Laut Gartner wird daher der KI-Einsatz in SIEM-Systemen in Zukunft zunehmen, was sich mit der Meinung der befragten Experten deckt.

    Problematisch ist bei Investitionen in die IT-Security oft die Einschätzung des Nutzens: Solange kein Schaden bekannt ist, ist das Bewusstsein für die Notwendigkeit der IT-Security in Unternehmen oft gering[24]. Themen wie KI und Big Data haben die Komplexität in den letzten Jahren jedoch erhöht[25], weshalb Unternehmen in Zukunft auf hochentwickelte Angriffe vorbereitet sein müssen. Unter diesem Aspekt bleibt zu hoffen, dass das Bewusstsein für die Notwendigkeit einer gut funktionierenden IT-Security mit der Entwicklung neuer Technologien auch bei den Entscheidern im Unternehmen zunehmen wird.

    Der Einsatz von Supercomputern birgt dabei noch großes Potenzial: Durch Quantencomputer oder neuromorphe Chips kann die Leistungsfähigkeit künstlicher Intelligenzen vervielfacht werden, weshalb sich viele Wissenschaftlicher dadurch große Fortschritte in der KI versprechen[26].

    Abschließend kann daher gesagt werden: KI bietet bereits einige Vorteile und birgt noch große Potenziale; zum aktuellen Zeitpunkt sind menschliche Analysten jedoch noch unerlässlich.

    PRAXISTIPPS

    • Der Einsatz von KI in Sicherheitssoftware wird voraussichtlich zunehmen. Aus diesem Grund wird dieses Gebiet auch für Cyberkriminelle immer attraktiver. Je früher auf diesem Gebiet im Unternehmen Kompetenzen aufgebaut werden, desto zuverlässiger kann potenziellen Gefahren entgegengewirkt werden. Nach Meinung der befragten Experten könnten durch KI selbstlernende Cyberangriffsmechanismen und selbstlernende Malware die Zukunft der IT-Security-Bedrohungen darstellen. In KI sehen sie allerdings auch die Lösung für diese Bedrohungen. Angesichts der zu erwartenden Gefahren ist dies die folgerichtige Entwicklung, um zukünftige Gefahren durch KI abwehren zu können und das digitale „Wettrüsten“ mit Cyberkriminellen be- resp. überstehen zu können.
    • Intelligente SIEM-Lösungen wie Splunk, LogRhythm oder IBM QRadar, die u. a. UEBA einsetzen, existieren bereits. Die eingesetzte Intelligenz der Systeme kann dabei schneller, effektiver und zuverlässiger als Menschen reagieren und zudem größere Datenmengen verarbeiten. Anomalien, die durch Menschen nicht wahrgenommen werden, können durch den Einsatz maschineller Lernverfahren erkannt und entsprechend verarbeitet werden. Diesen Vorteil werden basierend auf den Expertenmeinungen immer mehr Unternehmen einsetzen müssen, um dem Einsatz intelligenter Methoden seitens Cyberkrimineller etwas entgegensetzen zu können.

    Literaturverzeichnis

    • Anastasov, I., Davcev, D. (2014): SIEM Implementation for Global and Distributed Environments, in: 2014 World Congress on Computer Applications and Information Systems (WCCAIS), Hammamet 2014, S. 1-6
    • AV-TEST GmbH (2018): Malware. URL: https://www.av-test.org/de/statistiken/malware, Abruf am: 27.12.2018.
    • Bertino, E. (2012): Data Protection from Insider Threats, San Rafael 2012
    • Béjar, J., Gibert, D., Mateu, C., Planes, J., Solis, D., Vicens, R. (2017): Convolutional Neural Networks for Classification of Malware Assembly Code, in: Agulió, I., Alquézar, R., Angulo, C., Ortiz, A., Torrens, J. (Hrsg.), Recent Advances in Artificial Intelligence Research and Development – Proceedings of the 20th International Conference of the Catalan Association for Artificial Intelligence, Deltebre, Terres de l’Ebre, Spain, October 25-27, 2017, Amsterdam, Berlin, Washington 2017, S. 221-226
    • Blask, C., Harper, A. A., Harris, S., Miller, D. R., VanDyke, S. (2011): Security Information and Event Management (SIEM) Implementation, Chicago u. a. 2011
    • Bussa, T., Kavanagh, K. (2017): Critical Capabilities for Security Information and Event Management. URL: https://www.gartner.com/doc/reprints?id=1-4M9QBCR&ct=171214&st=sb, Abruf am: 04.12.2018.
    • Chio, C., Freeman, D. (2018): Machine Learning & Security – Protecting Systems with Data and Algorithms, Boston u. a. 2018
    • Chuvakin, A. A., Phillips, C., Schmidt, K. J. (2013): Logging and Log Management – The Authoritative Guide to Understanding the Concepts Surrounding Logging and Log Management, Waltham 2012
    • Day, C. (2017): Intrusion Prevention and Detection Systems, in: Vacca, J. R. (Hrsg.), Computer and Information Security Handbook, 3. Aufl., Cambridge 2017, S. 1011-1026
    • Dreossi, T., Jha, S., Seshia, S. A. (2018): Semantic Adversarial Deep Learning, in: Chockler, H., Weissenbacher, G. (Hrsg.), Computer Aided Verification – 30th International Conference, CAV 2018 Held as Part of the Federated Logic Conference, FloC 2018 Oxford, UK, July 14–17, 2018, Proceedings, Part I, 1. Teil, Cham 2018, S. 3-26
    • Dutta, S. (2018): Reinforcement Learning with TensorFlow – A beginner’s guide to designing self-learning systems with TensorFlow and OpenAI Gym, Birmingham 2018
    • Fraunhofer-Gesellschaft e.V. (2017): Trends für die künstliche Intelligenz. URL: https://www.fraunhofer.de/content/dam/zv/de/publikationen/

    broschueren/Trends-fuer-die-kuenstliche-Intelligenz.pdf,

    Abruf am: 16.11.2018.

    • Fry, C., Nystrom, M. (2009): Security Monitoring, Cambridge u. a. 2009
    • Gabriel, R., Hoppe, T., Pastwa, A., Sowa, S. (2009): Analyzing Malware Log Data to Support Security Information and Event Management – Some Research Results, in: 2009 First International Confernce on Advances in Databases, Knowledge, and Data Applications, Gosier 2009, S. 108-113
    • Gaßner, K. (2019): Maschinelles Lernen für die IT-Sicherheit, in: Wittpahl, V. (Hrsg.), Künstliche Intelligenz – Technologien, Anwendung, Gesellschaft, Berlin, Heidelberg 2019, S. 72-91
    • Gentsch, P. (2018): Künstliche Intelligenz für Sales, Marketing und Service – Mit AI und Bots zu einem Algorithmic Business – Konzepte, Technologien und Best Practices, Wiesbaden 2018
    • Géron, A., Rother, K. (2018): Praxiseinstieg Machine Learning mit Scikit-Learn und TensorFlow – Konzepte, Tools und Techniken für intelligente Systeme, Heidelberg 2018
    • Harich, T. W. (2018): IT-Sicherheitsmanagement – Praxiswissen für IT Security Manager, 2. Aufl., Frechen 2018
    • Kabanga, E. K., Kang, S.-J., Kim, C. H. (2018): Classifying Malware Using Convolutional Gated Neural Network, in: 2018 20th International Conference on Advanced Communication Technology (ICACT), Chuncheon 2018, S. 40-44
    • Kantarcioglu, M., Vorobeychik, Y. (2018): Adversarial Machine Learning, San Rafael 2018
    • Kirste, M., Schürholz, M. (2019): Einleitung – Entwicklungswege zur KI, in: Wittpahl, V. (Hrsg.), Künstliche Intelligenz – Technologien, Anwendung, Gesellschaft, Berlin, Heidelberg 2019, S. 21-35
    • Lenzen, M. (2018): Künstliche Intelligenz – Was sie kann & was uns erwartet, München 2018
    • Mandl, T. (2016): IT-Notfallplanung und IT-Notfallmanagement in der Praxis, in: Tiemeyer, E. (Hrsg.), Handbuch IT-Systemmanagement – Handlungsfelder, Prozesse, Managementinstrumente, Good-Practices, München 2016, S. 505-536
    • Miloslavskaya, N. (2018): Analysis of SIEM Systems and Their Usage in Security Operations and Security Intelligence Centers, in: Klimov, V. V., Samsonovich, A. V. (Hrsg.), Biologically Inspired Cognitive Architectures (BICA) for Young Scientists – Proceedings of the First International Early Research Career Enhancement School on BICA and Cybersecurity (FIERCES 2017), Cham 2018, S. 282-288
    • Mörl, R. (2018): Die Komplexität der IT-Security meistern, in: Bartsch, M., Frey, S. (Hrsg.), Cybersecurity Best Practices – Lösungen zur Erhöhung der Cyberresilienz für Unternehmen und Behörden, Wiesbaden 2018, S. 299-338
    • Rubens, P. (2018): SIEM Guide – A Comprehensive View of Security Information and Event Management Tools. URL: https://www.esecurityplanet.com/network-security/security-information-event-management-siem.html, Abruf am: 28.12.2018.
    • Schürholz, M., Spitzner, E.-C. (2019): Hardware für KI, in: Wittpahl, V. (Hrsg.), Künstliche Intelligenz – Technologien, Anwendung, Gesellschaft, Berlin, Heidelberg 2019, S. 36-47
    • Sipola, T. (2015): Knowledge Discovery from Network Logs, in: Lehto, M., Neittaanmäki, P. (Hrsg.), Cyber Security – Analytics, Technology and Automation, Cham u. a. 2015, S. 195-204
    • Tschersich, T. (2017): Cyber Security – What’s next?, in: Abolhassan, F. (Hrsg.), Security Einfach Machen – IT-Sicherheit als Sprungbrett für die Digitalisierung, Wiesbaden 2017, S. 113-126
    1. Vgl. AV-TEST GmbH (2018), o. S.; Mandl (2016), S. 509; Tschersich (2017), S. 122.
    2. Vgl. Lenzen (2018), S. 21 ff.; Schürholz, Spitzner (2019), S. 36.
    3. Der Begriff „Regelwerke“ wäre hier nicht gänzlich korrekt.
    4. Vgl. Gentsch (2018), S. 37 f.; Géron, Rother (2018), S. 3 ff.
    5. Vgl. Dutta (2018), S. 48; Lenzen (2018), S. 51.
    6. Vgl. Anastasov, Davcev (2014), S. 1; Harich (2018), S. 351; Miloslavskaya (2018), S. 283 ff.
    7. Vgl. Day (2017), S. 1013; Sipola (2015), S. 201.
    8. Vgl. Bertino (2012), S. 37.
    9. Vgl. Rubens (2018), o. S.
    10. Vgl. Chuvakin, Phillips, Schmidt (2013), S. 140.
    11. Vgl. Blask et al. (2011), S. 111.
    12. Vgl. Chio, Freeman (2018), S. 119.
    13. Vgl. Chio, Freeman (2018), S. 194.
    14. Vgl. Bussa, Kavanagh (2017), o. S.
    15. Vgl. Kabanga, Kang, Kim (2018), S. 41.
    16. Vgl. Kirste, Schürholz (2019), S. 33.
    17. Vgl. Dreossi, Jha, Seshia (2018), S. 13.
    18. Vgl. Kantarcioglu, Vorobeychik (2018), S. 126.
    19. Vgl. Fry, Nystrom (2009), S. 4 f.
    20. Vgl. Gabriel et al. (2009), S. 108.
    21. Vgl. Béjar et al. (2017), S. 222.
    22. Vgl. Kabanga, Kang, Kim (2018), S. 41.
    23. Vgl. Gaßner (2019), S. 84.
    24. Vgl. Mörl (2018), S. 316.
    25. Vgl. Gentsch (2018), S. 104.
    26. Vgl. Fraunhofer-Gesellschaft e.V. (2017), S. 16.
     

    Beitragsnummer: 81643

     
    Cat_11380|Cat_306|Cat_310|Cat_320|Cat_317|Cat_11387| 2019-09-06 08:17:48
    Film Icon
    Fit für die § 44 KWG-Prüfung

    6. September 2019

    Fit für die § 44 KWG-Prüfung

    Praxisbericht eines Instituts mit Schwerpunktprüfung Risikomanagement.

    Stephan Neumeister, Abteilungsleiter, Prokurist, Vorstandssekretariat, Recht und Regulatorisches Office, Debeka Bausparkasse AG.

               

    I. Prüfungsankündigung – und was nun?

    Nicht selten löst die Prüfungsankündigung in den betroffenen Häusern Unbehagen und hektische Betriebsamkeit aus. Neben der Sorge um ein schlechtes Prüfungsergebnis bindet die Prüfung erhebliche Kapazitäten. Schließlich muss das Tagesgeschäft parallel zu den Prüfungshandlungen erledigt werden. Eine gute Organisation ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass die Prüfung gut gemeistert wird. Es versteht sich von selbst, dass der Prüfungsvorbereitung höchste Priorität einzuräumen ist. Ein schlechtes Prüfungsergebnis kann nicht nur zu aufsichtsrechtlichen Sanktionen bis hin zur Abberufung von Geschäftsleitern führen. Das Ergebnis der Prüfung fließt auch in die Bewertung im Rahmen des SREP ein und beeinflusst somit auch die Eigenkapitalanforderung an das Institut. Die Debeka Bausparkasse AG durchlief im März 2019 eine Sonderprüfung gem. § 44 KWG mit Schwerpunkt Risikomanagement. Die Prüfungsvorbereitung und -begleitung wurde erstmals in Form einer projektähnlichen Struktur organisiert. Der folgende Beitrag beleuchtet die Organisation des Prüfungsprozesses und die wesentlichen Erfolgsfaktoren für einen reibungslosen Ablauf.

    Professionelle Prüfungsvorbereitung – der Schlüssel zum Erfolg! Zwischen Eingang der Prüfungsankündigung und Prüfungsbeginn liegen regelmäßig zwischen vier bis sechs Wochen. Unterm Strich stehen somit maximal vier Arbeitswochen zur Verfügung, um die erforderlichen Vorbereitungen zu treffen. Es gilt daher, keine Zeit zu verlieren und unmittelbar nach Eingang der Ankündigung mit der Vorbereitung zu beginnen.

    II. Vorbereitung

    1. Organisation der Prüfungsvorbereitung

    Nach Eingang der Prüfungsankündigung empfiehlt es sich, die Prüfungsvorbereitung mit einem „Kick-off“ aller betroffenen Bereiche, Compliance und der Internen Revision zu beginnen. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung der IT ist auf eine entsprechende Einbindung der verantwortlichen Fachbereiche zu achten. Bereits im Vorfeld sollte die Organisationsstruktur für eine kommende Prüfung festgelegt werden, um nicht unnötig Zeit zu verlieren. Dabei kann es sinnvoll sein, eine eigene Organisationsstruktur für die Prüfung im Sinne einer Projektarbeitsgruppe („Taskforce“) zu schaffen. In vielen Fällen zeichnet der Leiter der Internen Revision für die Koordination verantwortlich, denkbar ist aber auch, die Zuständigkeit anderen Führungskräften, etwa dem Leiter des Regulatorischen Office zuzuordnen. Die Interne Revision sollte in jedem Fall prüfungsbegleitend tätig werden. Wichtig ist, dass die Taskforce fachlich eine Gesamtsicht auf die geprüften Themengebiete hat.

    Die Zusammensetzung der Taskforce richtet sich letztlich nach dem Themenschwerpunkt der Prüfung. Hier gilt es bei der Auswahl neben der Fachlichkeit darauf zu achten, dass die Beteiligten über ein gewisses Maß an bereichsübergreifendem Wissen verfügen. Darüber hinaus sollten die Personen als Schnittstelle zu den von ihnen repräsentierten Bereichen über gute kommunikative Fähigkeiten und eine hohe Akzeptanz verfügen. Natürlich ist auch die zeitliche Verfügbarkeit von wesentlicher Bedeutung. Schließlich sollte die Taskforce über hinreichend Projekt- und Prüfungserfahrung verfügen.

    Die Mitglieder der Taskforce sollten bis zum Abschluss der Prüfungshandlungen möglichst durchgehend anwesend sein und von sämtlichen operativen Tätigkeiten entbunden werden. Es hat sich gezeigt, dass aufgrund des engen zeitlichen Korsetts vor und während der Prüfung so gut wie keine Freiräume für anderweitige Aufgaben zur Verfügung stehen. Schließlich müssen die Anforderungen der Aufsicht verstanden und für die institutsspezifischen Besonderheiten übersetzt werden. Sehr empfehlenswert ist es, die Taskforce mit einem sog. Projekt-Management-Office (PMO) zu unterstützen. Das PMO übernimmt sämtliche Organisationsaufgaben, wie z. B. Raum- und Terminkoordination, Pflege von Abwesenheitslisten, Aufbereitung von Unterlagen, Pflege von Projektplänen, Umsetzung der Anforderung der Aufsicht in Bezug auf die organisatorischen Themen (Bereitstellung Prüferraum, technische Ausstattung) etc. Diese Themen sind nicht zu unterschätzen und binden Kapazitäten. Fehlerhaft eingerichtete Berechtigungen, Verstöße gegen datenschutzrechtliche Bestimmungen o. ä. werfen nicht nur kein gutes Licht auf das Institut, sie können letztlich schon im frühen Stadium Feststellungen zur Folge haben bzw. einen Fingerzeig für die Aufsicht darstellen, Themen genauer zu beleuchten. Bei der Prüfungsvorbereitung kann es sinnvoll sein, externe Mitarbeiter einzubeziehen. Insbesondere bei der Qualitätssicherung von Unterlagen bietet die Einbindung externen Know-hows den Vorteil, Erläuterungs- und Optimierungsbedarf zu erkennen. Aber auch für die Vorbereitung auf die Interviews kann externes Know-how unterstützend eingesetzt werden. Auch außerhalb von einer Prüfung kann bspw. die Durchführung einer von externen Anbietern angebotenen Simulationsprüfung aufschlussreich sein.

    Der Taskforce sollte nach Möglichkeit ein eigener Arbeitsbereich zugewiesen werden, der zweckmäßigerweise in räumlicher Nähe zu den Bereichen, die inhaltlich am stärksten betroffen sind, liegt.

    In der Kommunikation mit den Prüfern ist auf einen einheitlichen Informationsfluss zu achten. Sie erfolgt daher stets über die Leitung der Taskforce. Die Leitung sollte regelmäßig Kontakt mit dem Prüferteam aufnehmen, um frühzeitig kritische Themen zu identifizieren, diese an die Fachbereiche zu adressieren und mögliche Argumentationslinien aufzubauen.

    Exemplarischer Aufbau einer Taskforce:

    2. Aufgaben der Taskforce

    Der Taskforce werden sinnvollerweise folgende Aufgaben zugewiesen:

    • Organisation der Prüfung (Raum, Ausstattung, Berechtigungen etc.)
    • Zusammenstellung und Qualitätssicherung der Dokumente
    • Vorbereitung des Kick-off-Gesprächs (Koordination der Präsentationsinhalte etc.)
    • Vorbereitung der Interviews
    • Zentraler Ansprechpartner für Prüfer und Fachbereiche (Leiter der Taskforce)
    • Erstellung von Protokollnotizen
    • Erstellen von Maßnahmenübersichten
    • Erstellung eines Kommunikationskonzepts – Bündelung des Informationsflusses

    3. Zusammenstellung und Qualitätssicherung der Unterlagen

    Ca. eine Woche nach Eingang der Prüfungsankündigung informiert die Aufsicht mit einem Schreiben über den konkreten Prüfungsbeginn und fügt eine Übersicht mit den angeforderten Unterlagen und Daten bei, die mit einer Frist von rd. Zwei bis drei Wochen zu liefern sind. Die reibungslose Belieferung mit Unterlagen bietet dem Unternehmen die Chance, einen guten professionellen Eindruck zu hinterlassen. Bereits hier ist es wichtig, einen detaillierten Zeitplan für das Vorgehen und die Organisation der Datenübermittlung aufzustellen. Handelt es sich um eine Nachprüfung, sollte der Prüfungsbericht und die anschließende Korrespondenz intensiv studiert werden. Auch sollten vor Prüfungsbeginn Schriftwechsel, bspw. der SREP-Bescheid, Prüfungsberichte, Auskunftsersuchen oder Gesprächsnotizen aus den regelmäßig stattfindenden Aufsichtsgesprächen gesichtet werden. Wichtig ist es, sich möglichst in die Rolle des Prüfers zu versetzen und Prüfungsschwerpunkte zu antizipieren. Beachten Sie, dass zunächst die formalen Aspekte im Vordergrund stehen. Bei der Auswahl der Dokumente ist auf eine inhaltlich umfassende und vollständige Zusammenstellung zu achten. Gleichwohl ist die Nachforderung von Unterlagen in der laufenden Prüfung der Regelfall. Der Umfang kann sich durchaus auf über 100 Dokumente belaufen. Bei der Aufbereitung und Qualitätssicherung ist Folgendes zu prüfen:

    • Inhaltliche Richtigkeit
    • Handelt es sich um die korrekte aktuelle Version?
    • Sind die „Formalien“ eingehalten (Abnahme Gremien, Dokumentation, Einhaltung regulatorischer Vorgaben, bspw. Einhaltung Funktionstrennungsprinzip, Nutzung von Öffnungsklauseln, bspw. Grundsätze IDV)?
    • Sind unterschiedliche Dokumente zu einem Thema in sich konsistent?
    • Ergibt sich Erläuterungs- oder Anpassungsbedarf?

    Es empfiehlt sich, bei der Zusammenstellung der Dateien die Struktur der Aufsicht zu übernehmen. Dies erleichtert das Auffinden. Sämtliche gelieferte Unterlagen sollten in einer identischen Struktur für alle am Prüfungsverfahren beteiligten Personen abgelegt werden.

    Ein weiterer Schwerpunkt der Prüfungsvorbereitung sollte auf der Schulung der in die Prüfung eingebundenen Fachbereiche liegen. Dabei sollten folgende Aspekte berücksichtigt werden:

    • Erläuterung des typischen Ablaufs einer Prüfungshandlung
    • Schaffung eines Gesamtverständnisses in Bezug auf die Prüfungsthemen
    • Vereinbarung von Verhaltensregeln im Umgang mit den Prüfern (bspw. „Vier-Augen/Ohren-Prinzip“ in der Kommunikation mit den Prüfern)

    Die betroffenen Mitarbeiter sollten eine Vorstellung haben, was sie in den kommenden Wochen erwartet. Sie sollten darüber unterrichtet werden, wie die Kommunikation mit den Prüfern zu erfolgen hat. Dies umfasst sowohl die Interviews als auch das Verfahren zur Nachlieferung von Unterlagen. Die Einbindung von externer Unterstützung für die Prüfungsbegleitung und Interviewvorbereitung kann sich als wertvoll erweisen. Letzteres eröffnet es dem Institut die Möglichkeit, Schwachstellen und Verbesserungsbedarf zu erkennen, aber auch Argumente für das gewählte Vorgehen bestmöglich vorzutragen. Letztlich fördert ein Interviewtraining die kritische Auseinandersetzung mit den eigenen Prozessen und Modellen zur Umsetzung von regulatorischen Vorgaben.

    III. Durchführung

    Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für den Verlauf der Prüfung ist die Kommunikation mit der Aufsicht. Eine offene, transparente und von Wertschätzung geprägte Kommunikation bietet die Chance, Gehör zu finden und auch bei divergierenden Ansichten einen bestmöglichen Austausch zu gewährleisten. Dies setzt voraus, die Prüfung auch als Chance zu begreifen, um aufsichtliche Positionen zu verstehen und besser umsetzen zu können. Dabei ist der Erfahrungsschatz der Prüfer nicht zu unterschätzen, an dem dieser im Zweifel nur bei einer positiven Gesprächsatmosphäre teilhaben lässt. Schließlich ist auch ein angemessener Umgang mit Fehlern und möglichen Feststellungen wichtig. Unterm Strich gilt: „Der Ton macht die Musik!“

    1. Das Kick-off-Gespräch

    Die Prüfung beginnt im Regelfall mit einem 90-minütigen Kick-off-Gespräch an dem neben dem Prüfer der – in der Regel vortragende – Vorstand des geprüften Instituts sowie Vertreter der Fachbereiche teilnehmen. Das Kick-off-Gespräch ist die zweite Visitenkarte, die das Unternehmen nach Einreichung der Unterlagen abgibt. Die wesentlichen Themen ergeben sich aus einer Übersicht, die die Aufsicht vielfach den betroffenen Instituten vorab zur Verfügung stellt. Bei der Zusammenstellung der Präsentation sollte eine Redaktionssitzung vorab zur Klärung der wesentlichen Inhalte durchgeführt werden. Ziel muss es sein, der Aufsicht kurz und prägnant einen Überblick über die wesentlichen Fakten zu geben. Auch hier ist die institutsspezifische Situation ausschlaggebend. Was ist der Prüfungsgegenstand? Welche Feststellungen gab es in der Vergangenheit? Welche Antworten hat das Institut auf die geschäftsmodellspezifischen Risiken? Was war Gegenstand der vergangenen Aufsichtsgespräche? Eine Überfrachtung der Präsentation mit – im schlimmsten Fall – nicht relevanten Informationen, Schönfärbereien etc. ist unbedingt zu vermeiden! Die Aufsicht ist gut vorbereitet und hat bereits auf Basis der ihr vorliegenden Informationen einen tiefen Einblick in Bezug auf das Geschäftsmodell, Risiken etc. Es gilt daher, die richtigen Akzente zu setzen. Bei Nachschauprüfungen bspw. sollte intensiv auf die Behebung der seinerzeitigen Feststellungen eingegangen werden. Die Durchführung des „Kick-off“ sollte geprobt und mögliche Fragen, die sich aus den Ausführungen ergeben, antizipiert werden.

    2. Die Interviews

    Der Prüfungsverlauf wird im Wesentlichen durch die täglichen Interviews bestimmt. Die Aufsicht stellt vielfach im Vorfeld eine Übersicht über Anzahl, Umfang und Thema der täglich stattfindenden Interviews. Sie erstrecken sich über einen Zeitraum von 2,5 bis drei Stunden. Eine gute Vorbereitung ist das „A und O“ und beginnt mit der Auswahl der Teilnehmer auf Seiten des geprüften Instituts. Für alle Gespräche mit der Aufsicht gilt das „Vier-Augen/Ohren-Prinzip“, sodass an sämtlichen Gesprächen mindestens zwei Teilnehmer des Instituts teilnehmen sollten. In den turnusmäßig stattfindenden Interviews ist eine Beteiligung weiterer Personen sinnvoll und geboten. Neben der Führungskraft der ersten Führungsebene des jeweils für die geprüfte Thematik verantwortlichen Bereichs sollten auch die thematisch verantwortlichen Mitarbeiter teilnehmen. Darüber hinaus sollte ein Mitarbeiter des Begleitteams – in der Regel die mit der Leitung des Begleitteams betraute Person – an sämtlichen Interviews/Gesprächen teilnehmen. Auch der Leiter der Revision sollte stets teilnehmen. Sämtliche Gespräche mit der Aufsicht werden protokolliert. Hier ist es sinnvoll, dass die Protokollierung durch eine sachkundige Person, für die jedoch keine eigenen Wortbeiträge vorgesehen sind, erfolgt. Kritische Anmerkungen sollten wörtlich zitiert werden. Zusätzlich sollte der Protokollführer eine Einschätzung über die Gesprächsatmosphäre abgeben. Bei der Auswahl der auskunftsgebenden Mitarbeiter ist neben dem fachlichen Know-how, das Ausdrucksvermögen und eine Resilienz in stressigen Situationen ein besonderer Wert beizumessen. In den Wortbeiträgen ist es wichtig, die wesentlichen Botschaften knapp und präzise zu formulieren. Gleichzeitig sollten die Gesprächsteilnehmer jederzeit in der Lage sein, die Hintergründe für das gewählte Vorgehen in Bezug auf die fachlichen Themen zu erläutern. Es geht somit nicht nur um das „Wie“, sondern vor allem um das „Warum“. Hier erkennt die Aufsicht, ob die Zielrichtung von regulatorischen Vorgaben seitens des Instituts nicht nur erkannt, sondern auch entsprechend den institutsspezifischen Besonderheiten angemessen umgesetzt wurden. Im Fokus der Aufsicht steht das Risikobewusstsein, das im Institut bis auf Mitarbeiterebene erkennbar sein muss. Je besser es gelingt, in den Gesprächen die Zusammenhänge zu erläutern und plausible Erklärungen für das vom Institut gewählte Vorgehen zu erläutern, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass die Aufsicht entsprechende Spielräume einräumt. Deutlich wird dies bspw. im Risikomanagement in Bezug auf die definierten Stressszenarien. Gerade legt die Aufsicht großen Wert auf eine institutsinterne Auseinandersetzung mit dem eignen Portfolio und den geschäftsmodellspezifischen Risiken.

    Organisatorisch ist zu beachten, dass sich aus dem Gesprächsverlauf weiterer Klärungsbedarf ergibt. Hier sollte sichergestellt werden, dass über den gesamten Prüfungszeitraum entsprechende Räumlichkeiten mit entsprechenden Kapazitäten bereitstehen, damit auch kurzfristig Interviews angesetzt werden können.

    Im Prüfungszeitraum hat es sich als sinnvoll erwiesen, morgens und abends die Erkenntnisse mit den Mitgliedern des Begleitteams und den an den Interviews beteiligten Mitarbeitern zu besprechen. Gerade unmittelbar nach den Interviews sollten die Gespräche – auch in Bezug auf die Gesprächsatmosphäre – reflektiert und Klärungsbedarf, wie z. B. die Koordination des Nachreichens weiterer Unterlagen, erörtert werden. Je frischer der Eindruck, desto präziser und leichter kann möglichen Feststellungen mit Fakten und Argumenten begegnet werden. Ziel sollte es sein, die in den Gesprächen nachgeforderten Unterlagen innerhalb von 24 Stunden nachzuliefern. Der Vorstand sollte laufend über den Prüfungsverlauf unterrichtet werden. Auch sollten weitere Stakeholder (bspw. Eigentümer, Aufsichtsrat etc.) in den Informationsfluss angemessen eingebunden werden.

    3. Interviews am Arbeitsplatz

    Nicht selten wird im Prüfungsverlauf seitens der Prüfer darum gebeten, die Umsetzung des in der Schriftlich fixierten Ordnung im „Live-Betrieb“ zu überprüfen. Daher sollten bereits vor Prüfungsbeginn entsprechende Gespräche am Arbeitsplatz in Betracht gezogen und entsprechende Vorbereitungen getroffen werden. Verstöße gegen eine „Clean-Desk-Policy“, von der Schriftlich fixierten Ordnung abweichende Dokumente, bspw. in Form von individuellen Checklisten, „Hilfsdateien und -anwendungen“ können entsprechende Feststellungen zur Folge haben.

    4. Der Sachverhaltsabgleich

    Schon zu Beginn der Prüfung sollte mit den Prüfern ein Termin für ein Gespräch über die Erkenntnisse der Aufsicht vereinbart werden (sog. Sachverhaltsabgleich). In diesem Gespräch gewährt die Aufsicht vielfach Einsicht in den Berichtsentwurf mit den – noch nicht gewichteten – Feststellungen. Dieses Gespräch bietet dem Institut nochmals die Möglichkeit, seine Sicht der Dinge darzulegen und mögliche Missverständnisse und Fehler in der Sachverhaltsdarstellung auszuräumen. Es bietet sich auf Seiten des geprüften Instituts an, den Teilnehmerkreis entsprechend dem Kick-off-Gespräch festzulegen. Eine detaillierte Protokollierung empfiehlt sich, denn die Exemplare des Berichtsentwurfs werden nach Abschluss des Gesprächs eingezogen.

    IV. Nachbereitung

    1. Zeitraum zwischen Abschluss der Prüfungshandlungen und Eingang Prüfungsbericht

    Der Prüfungsbericht liegt im Regelfall erst einige Zeit (bis zu drei Monate) nach Prüfungsabschluss vor. Es ist jedoch ratsam, unmittelbar nach Abschluss der Prüfung mit der Behebung der Feststellungen zu beginnen. Zum einen sind zu diesem Zeitpunkt die Eindrücke noch frisch. Zum anderen kann die Aufsicht mit Versand des Prüfungsberichtes je nach Schwere der Feststellung eine Frist zur Fehlerbehebung setzen. Gerade Feststellungen von geringerer Schwere, bspw. in Bezug auf Dokumentation etc., können bereits vor Ausfertigung des Prüfungsberichts behoben werden.

    2. Vorgehen nach Eingang des Prüfungsberichts

    Das Anschreiben zum Prüfungsbericht ist mit der Aufforderung verbunden, die festgestellten Mängel zu beseitigen und der Aufsicht turnusmäßig (bspw. quartalsweise) über den Stand der Abarbeitung zu berichten. Hierbei wird auch die Erwartung ausgesprochen, einen Termin für die Mängelbeseitigung vorzulegen. Bei schwerwiegenden Mängeln setzt die Aufsicht ihrerseits eine Frist zur Mängelbeseitigung. Liegt der Prüfungsbericht vor, liegt der Schwerpunkt der Tätigkeit in der Koordination der Abarbeitung der Feststellungen. Inwieweit das Begleitteam („Taskforce“) eine tragende Rolle spielt, bleibt dem Institut überlassen. Die Abarbeitung der Feststellungen kann in die Linientätigkeit überführt werden. Der Überwachungs- und Kontrollprozess kann sinnvollerweise dem Regulatorischen Office zugewiesen werden. Sofern die Tätigkeit der Taskforce mit Eingang des Prüfungsberichts beendet ist, ist der erforderliche Wissenstransfer von den Mitgliedern der Taskforce zur dann tätigen Einheit sicherzustellen. Es empfiehlt sich, in regelmäßigen Abständen mit dem in die Prüfung involvierten Bereichen zusammen zu kommen. Zusätzlich empfiehlt es sich auch die Prüfungsvorbereitung und -begleitung kritisch zu reflektieren. Es erweist sich als sinnvoll, die gewonnen Erkenntnisse zu dokumentieren und ggfs. einen Prozess für die Begleitung von aufsichtlichen Prüfungshandlungen zu modellieren.

    PRAXISTIPPS

    • Eine professionelle Vorbereitung außerhalb der Linie zahlt sich aus! Besonderes Augenmerk ist auf die Qualitätssicherung der eingereichten Unterlagen, die Vorbereitung von Kick-off und Interviews sowie die Bündelung des Informationsflusses zu legen.
    • Räumen Sie der Vorbereitung eine hohe Priorität ein und stellen Sie ausreichend Ressourcen zur Verfügung!
    • Nutzen Sie die Chancen, die sich aus der Prüfung ergeben! Eine transparente und faire Kommunikation auf Augenhöhe bereitet den Boden, durch den Austausch mit den Prüfern ein besseres Verständnis für die Erwartungshaltung der Aufsicht zu entwickeln.
     

    Beitragsnummer: 81630


    Cat_11380|Cat_11388|Cat_335|Cat_338|Cat_345|Cat_347| 2019-09-06 08:00:39
    Film Icon
    Prüfung des Kreditgeschäftes durch die Interne Revision

    6. September 2019

    Prüfung des Kreditgeschäftes durch die Interne Revision

    Von der Früherkennung bis zur Problemkreditbehandlung.

    Tugce Gürdal, Diplom-Kauffrau, Interne Revision, Isbank AG.

    I. Einleitung

    Die vorrangige Aufgabe der Internen Revision besteht darin im Rahmen von risikoorientierten und prozessunabhängigen Prüfungen die Wirksamkeit und Angemessenheit des Risikomanagements im Allgemeinen und des Internen Kontrollsystems im Besonderen zu beurteilen. Zudem ist grundsätzlich die Ordnungsmäßigkeit von allen intern eingerichteten Prozessen zu prüfen[1].

    Die bankintern eingerichteten Früherkennungsprozesse bilden, insbesondere aufgrund der Vorschriften der MaRisk, einen wichtigen Bestandteil der Risikocontrollinprozesse und des Risikomanagementsystems. Diese sollen dazu dienen sich abzeichnende Ausfälle im Kreditgeschäft frühzeitig zu erkennen und dem Kreditinstitut die frühzeitige Einleitung von Gegenmaßnahmen, wie eine intensivierte Betreuung oder wirkungsvolle Krisenberatung, zu ermöglichen.

    Aufgrund der hohen Bedeutung gehört das Prüffeld „Frühwarnverfahren“ zum festen Bestandteil der risikoorientierten Prüfungsplanung und -durchführung der Internen Revision[2].

    Einen weiteren wichtigen Bestandteil bildet das Kreditgeschäft im Allgemeinen bis hin zur Problemkreditbehandlung. Das Ziel dabei ist die Prüfung der Funktionsfähigkeit der Kreditabwicklungs- und -sanierungsprozesse, um mögliche Mängel im internen Kontrollsystem festzustellen und Risiken zu minimieren.

    Als Prüfungsansätze für die Interne Revision können dabei je nach Prüffeld im Rahmen der risikoorientierten Prüfungsweise System-, Funktions- und/oder Einzelfallprüfungen dienen[3].

    Tabelle 1: Prüfungsansätze

    II. Prüfung des Frühwarnsystems im Kreditgeschäft

    Gem. AT 4.3.2 Tz. 2 MaRisk müssen Risikosteuerungs- und -controllingprozesse gewährleisten, dass wesentliche Risiken – auch aus ausgelagerten Aktivitäten und Prozessen – frühzeitig erkannt, vollständig erfasst und in angemessener Weise dargestellt werden können. Zu diesem Zweck sind entsprechende Indikatoren für die frühzeitige Identifizierung von Risiken sowie von risikoartenübergreifenden Effekten abzuleiten. Je nach Risikoart werden hierfür quantitative und/oder qualitative Indikatoren herangezogen.

    Frühwarnverfahren im Kreditgeschäft sollen zur rechtzeitigen Identifizierung von Kreditnehmern dienen, bei deren Engagements sich erhöhte Risiken abzuzeichnen beginnen, so dass das Kreditinstitut frühzeitig in die Lage versetzt wird Gegenmaßnahmen einzuleiten[4]. Dies ist nötig, da es sich in den meisten Fällen um einen schleichenden Prozess handelt bis es zum Ausfall eines Engagements kommt und der Ausfall nicht etwa einem plötzlichen, unvorhersehbaren Ereignis zugrunde liegt. So ist es möglich, dass vor dem Eintritt der eigentlichen Krise Faktoren, wie beispielsweise strategische Fehlentscheidungen, Absatzeinbrüche, Marktveränderungen etc., bereits erste Hinweise auf die sich anbahnende Krise gegeben haben[5]. In der Praxis spricht man daher von verschiedenen Entwicklungsstufen einer Krise, welche die folgende Abbildung veranschaulicht.

    Abbildung 1: Verlauf einer Unternehmenskrise[6]

    Die strategische Krise, welche den Ausgangspunkt für die Schwierigkeiten eines Unternehmens darstellt, entsteht im Falle von Fehlentscheidungen des Managements und kann von einem Kreditinstitut nicht ohne weiteres erfasst werden. Eine Erfolgskrise kann das Kreditinstitut nachgelagert über die eingereichten wirtschaftlichen Unterlagen des Kreditkunden erkennen, während die Liquiditätskrise dann entsteht, wenn das Unternehmen nicht mehr in der Lage ist seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen[7] und das Ausfallrisiko bereits sehr hoch ist.

    Eine frühzeitige Identifikation von Risiken vergrößert folglich die Bandbreite an Maßnahmen zur Abwendung eines möglichen Ausfalls für das Kreditinstitut, da mit einer fortschreitenden Dauer der Unternehmenskrise die Handlungsspielräume des Kreditinstitutes kleiner werden. So ergibt sich aus einer verspäteten Identifikation von Risiken ein reaktives Kreditrisikomanagement, welches auf die Minimierung von Verlusten abzielt, während eine frühzeitige Identifikation von Risiken ein proaktives Kreditrisikomanagement zur Vermeidung von Verlusten ermöglicht[8].

    Das Frühwarnverfahren ist auf Basis von quantitativen und qualitativen Indikatoren aufzusetzen[9]. Bei den quantitativen Faktoren handelt es sich dabei um messbare Größen. So können hier bspw.

    • Ratenrückstände/Kontoüberziehungen
    • Überziehungs- bzw. Ratenverzugsdauer
    • Schufa-Score
    • Ratingnote
    • bilanzielle Überschuldung
    • Pfändungsdauer/-betrag
    • Rücklastschriften und Scheckrückgaben

    als Indikatoren herangezogen werden. Im Unterschied zu den quantitativen Indikatoren können qualitative Indikatoren nicht unmittelbar gemessen werden und gewähren teilweise auch Ermessensspielräume. Nachfolgend sind einige qualitative Faktoren beispielhaft aufgeführt:

    • Falsche oder widersprüchliche Angaben zu Geschäftsentwicklungen
    • Sinkende Informationsbereitschaft
    • Verweigertes oder eingeschränktes Testat durch Jahresabschlussprüfer
    • Außergewöhnliche Veränderungen in der Eigentümerstruktur
    • Auffälligkeiten in der Bilanzpolitik
    • Rückgaben bzw. Proteste bei Eigenwechseln und Schecks
    • Lieferantenabhängigkeiten
    • Negative Schlagzeilen in den Medien

    Grundsätzlich sind quantitative Indikatoren somit einfacher systemseitig und damit auch wirtschaftlicher zu ermitteln als qualitative Indikatoren[10].

    Eine empirische Studie aus dem Jahr 2015 – auf Basis einer repräsentativen Stichprobe von 212 Genossenschaftsbanken über die Ausgestaltung des Früherkennungssystems – kommt bei einer Untersuchungsstichprobe von 177 Banken zu folgendem Ergebnis[11]:

    Abbildung 2: Nutzungsverhalten der Indikatoren zur Risikofrüherkennung

    Abbildung 3 ist zu entnehmen, dass in fast allen Genossenschaftsbanken quantitative Indikatoren, wie bspw. Ratingnote (98,8 %), Darlehensrückstände (97,7 %), Überziehungen (97,7 %) oder Pfändungen (95,5 %) Anwendung finden. Betrachtet man das Verhältnis zwischen den im Rahmen der Risikofrüherkennung genutzten quantitativen und qualitativen Indikatoren, so veranschaulicht die folgende Abbildung, dass quantitative Kriterien tendenziell eher gewählt werden als qualitative Indikatoren. Dies ist offensichtlich auf die bessere Messbarkeit der quantitativen Indikatoren zurückzuführen.

    Abbildung 3: Quantitative und qualitative Indikatoren zur Früherkennung von Risiken[12]

    Die Verantwortung für die Entwicklung und Qualität dieser Kriterien sowie deren regelmäßige Überprüfung muss außerhalb des Bereichs Markt angesiedelt sein. So kann diese Aufgabe bspw. dem Risikocontrolling zugeordnet werden. Die Prüfung der Vorgaben zur organisatorischen Trennung sowie die Einhaltung der Einstufungen, die sich aus den Indikatoren für die jeweiligen Kreditnehmer ergeben, sollte regelmäßig durch die Interne Revision erfolgen[13].

    Die MaRisk ermöglichen dem Kreditinstitut außerdem mit einer Öffnungsklausel in BTO 1.3 Tz. 3 MaRisk bestimmte Arten von Kreditgeschäften oder Kreditgeschäfte unterhalb bestimmter Größengrenzen von der Früherkennung auszuschließen. Somit besteht für das Kreditinstitut die Möglichkeit, mit einer Kosten-/Nutzenanalyse zu beurteilen, ob sich der Mehraufwand für die Risikoreduzierung im Rahmen der Früherkennung für bestimmte risikoärmere Geschäfte, wie bspw. Dispositionskredite im Mengenkreditgeschäft, betriebswirtschaftlich überhaupt lohnt[14]. Entscheidet sich ein Kreditinstitut für den Ausschluss bestimmter Kredite von der Früherkennung, so sollte dies im Rahmen eines Beschlusses der Geschäftsführung festgehalten werden.

    Bei der Entwicklung des Frühwarnsystems wird grundsätzlich aufgrund der unterschiedlichen Komplexität zwischen dem Privatkunden- und Geschäftskundensegment unterschieden. Das Kreditinstitut definiert die für das Frühwarnsystem relevanten, geeigneten Indikatoren und bestimmt Grenzwerte, ab denen die Indikatoren auffällig werden. Zusätzlich werden die Zuständigkeiten und Maßnahmen konkretisiert, die zum Tragen kommen, wenn ein Indikator auffällig wird. So kann das Kreditinstitut bspw. definieren, dass bei Eintritt bestimmter Indikatoren das Engagement in eine sogenannte Watchlist eingestuft wird und die Intensivbetreuung für die betroffenen Engagements beginnt. Zudem wird klar festgelegt unter wessen Zuständigkeit die regelmäßige Validierung des eingeführten Frühwarnsystems fällt.

    Prüfungsfragen zur Früherkennung – nicht abschließend:

    • Existiert ein Verfahren zur Früherkennung von Risiken?
    • Ist das Verfahren in der Lage sich abzeichnende Risiken bei Kreditnehmern frühzeitig zu erkennen?
    • Sind die ausgewählten qualitativen und quantitativen Indikatoren und deren Schwellenwerte geeignet für das Kreditportfolio des Kreditinstitutes?
    • Wurden bestimmte Arten von Krediten bzw. Kredite mit bestimmten Merkmalen von der Früherkennung ausgeschlossen? Gibt es einen schriftlich fixierten Beschluss der Geschäftsführung hierzu? Ist dieser für sachkundige Dritte nachvollziehbar?
    • Wurde eine Analyse des Risikogehaltes der auszunehmenden Geschäfte durchgeführt? Hat eine Kosten-Nutzen-Analyse stattgefunden? Ist diese nachvollziehbar dokumentiert?
    • Gibt es einen Prozess zur regelmäßigen Qualitätssicherung und Weiterentwicklung der verwendeten Frühwarnverfahren? Werden regelmäßige Wirksamkeitsüberprüfungen vorgenommen?
    • Ist die Verantwortung für die methodische Entwicklung und Qualität sowie die regelmäßige Validierung außerhalb des Marktbereichs angesiedelt?
    • Sind die Übergänge der einzelnen Betreuungsphasen der Früherkennung klar geregelt?
    • Sind die Schnittstellen zwischen der Normal-, Intensiv- und Problemkreditbetreuung eindeutig und widerspruchsfrei definiert?
    • Wurde ein Maßnahmenkatalog definiert? Schränkt dieser Katalog eventuell die Flexibilität bei der individuellen Beurteilung der einzelnen Kreditnehmer ein?
    • Ist durch den implementierten Prozess eine zeitnahe Einleitung von adäquaten Maßnahmen nach der Identifizierung sichergestellt?
    • Erfolgt im Rahmen der Watchlist auch die Bezugnahme auf die KNE?
    • Ist über die Watchlist hinaus ein auf das Management zugeschnittenes Reporting im Rahmen der Früherkennung vorhanden?
    • Wurde alles in der Organisationrichtlinie schriftlich fixiert?

    III. Die Prüfung der Intensivbetreuung

    Die Intensivbetreuung stellt eine Zwischenstufe zwischen der Normalbetreuung von Kreditengagements und der Problemkreditbehandlung dar. Ist das Kreditinstitut in der Lage sich abzeichnende Risiken frühzeitig zu erkennen und durch Einleitung entsprechender Maßnahmen die Entstehung einer Krise zu verhindern, so kann einem möglichen finanziellen Schaden für das Kreditinstitut sowie für den Kreditnehmer entgegengewirkt werden. Bei intensivbetreuten Engagements handelt es sich demnach um Fälle, welche ein gesteigertes Risiko aufweisen und aufgrund dessen einer näheren Beobachtung unterliegen.

    Gem. BTO 1.2.4 Tz. 1 MaRisk hat das Kreditinstitut Kriterien festzulegen, wann ein Engagement einer gesonderten Beobachtung (Intensivbetreuung) zu unterziehen ist, wobei die Entwicklung und Qualität dieser Kriterien sowie deren regelmäßige Überprüfung außerhalb des Bereichs Markt anzusiedeln sind.

    Das übergeordnete Ziel ist es, dementsprechend auch hier durch die intensive Beobachtung und die frühzeitige Einleitung von Maßnahmen ein steigendes Risikopotential und damit ein Abgleiten in die Problemkreditbehandlung zu unterbinden. In der Praxis ist die Intensivbetreuung von Engagements meistens im Problemkreditbereich angesiedelt, da die Mitarbeiter im Problemkreditbereich ein spezielleres Wissen aufweisen und im Falle einer möglichen Verschlechterung der Unternehmenssituation schneller reagieren können[15].

    Die MaRisk enthalten keine Vorgaben darüber, welche Maßnahmen ein Kreditinstitut nach der Einstufung von Engagements in die Intensivbetreuung ergreifen muss. Sinnvollerweise sollte eine Bestandsaufnahme erfolgen, um einen Überblick über die mit dem intensivbetreuten Engagement behafteten Risiken zu bekommen. Im Rahmen der Bestandsaufnahme empfiehlt sich für das Kreditinstitut u. a. die

    • Überprüfung vorhandener Kredit- und Sicherheitenverträge,
    • Einholung und Analyse aktueller wirtschaftlicher Unterlagen,
    • Einholung externer Auskünfte
    • Überprüfung der Sicherheitenwerte,
    • Überprüfung einer eventuellen Notwendigkeit der Bildung einer Risikovorsorge,
    • Intensivierung des Kontaktes zum Kunden für Ursachenanalyse[16].

    Mit der überarbeiteten Fassung der MaRisk vom 27.10.2017 schreibt BTO 1.2.4 Tz. 1 MaRisk[17] zudem vor, dass bei der Festlegung der Kriterien für den Übergang in die Intensivbetreuung auch die Engagements zu berücksichtigen sind, bei denen Zugeständnisse bezüglich der Rückzahlungsmodalitäten zugunsten des Kreditnehmers gemacht wurden (Forbearance-Maßnahmen)[18]. Zudem müssen die Erkenntnisse aus Forbearance-Maßnahmen angemessen bei den Verfahren zur Früherkennung von Risiken (BTO 1.3 MaRisk), beim Risikoklassifizierungsverfahren (BTO 1.4 MaRisk) und bei der Bildung der Risikovorsorge (BTO 1.2.6 MaRisk) berücksichtigt werden.

    Eine Forbearance-Maßnahme ist definiert als Zugeständnis an einen Schuldner aus einem bestehenden Vertrag heraus, wenn sich der Schuldner kurz vor oder in finanziellen Schwierigkeiten befindet. Es kann sich dabei um performing oder non-performing loans handeln. Die Zugeständnisse führen beim Schuldner zu wirtschaftlichen Vorteilen. Gängige Forbearance-Maßnahmen sind u. a. Tilgungsaussetzung, Tilgungsreduzierung, Zahlungsaufschub, Umschuldung (Ablösen eines Altvertrages oder Zusammenfassen von Verträgen), Zinssenkung, Restrukturierung (z. B. Umschuldung in Form von Ablösung existierender Forderungen und zeitgleiche Neukreditvergabe/externe Prolongation eines Limits, das das Kreditinstitut nach aktuellem Kenntnisstand nicht mehr prolongieren würde), Laufzeitverlängerung, Sicherheitenfreigaben (z. B. für Schuldaufnahmen bei Dritten), Verzicht auf Kündigung oder Vollstreckung, geduldete Überziehungen, wenn bekannt ist, dass der Schuldner sich in finanziellen Schwierigkeiten befindet[19].

    Engagements, die der Intensivbetreuung unterliegen, sind gem. BTO 1.2.4 Tz. 2 MaRisk nach einem festzulegenden Turnus auf ihre weitere Behandlung hin zu überprüfen. Dies kann bspw. quartalsweise erfolgen. Auf der Basis der Überprüfung wird entschieden, ob das Engagement eine nachhaltig positive Entwicklung aufgezeigt hat, welche eine Rückführung in die Normalbetreuung ermöglicht, der Zustand des Unternehmens weiterhin den Verbleib in der Intensivbetreuung erfordert oder sich der Zustand gar verschlechtert hat, was eine Einstufung in die Sanierung oder Abwicklung nötig macht.

    In der folgenden Abbildung werden die einzelnen Betreuungsstufen, die ein Kreditengagement unterlaufen kann, veranschaulicht:

    Abbildung 4: (Weiter-)Behandlung von Engagements in der Intensivbetreuung[20]

    In der Praxis werden für die Rückführung von intensivbetreuten Engagements in die Normalbetreuung oft sogenannte Sperrfristen festgelegt, so dass das Institut intern definiert, dass eine Rückführung des Engagements in die Normalbetreuung vor dem Ablauf einer, bspw. einmonatigen, Beobachtungsfrist (Sperrfrist) nicht möglich ist.

    Prüfungsfragen zur Intensivbetreuung – nicht abschließend:

    • Wurden Kriterien festgelegt, wann ein Engagement einer gesonderten Beobachtung zu unterziehen ist?
    • Wurde das Engagement rechtzeitig an die Intensivbetreuung abgegeben? Sind die Übergabekriterien evtl. bereits früher eingetroffen?
    • Ist die Verantwortung für die Entwicklung und Qualität dieser Kriterien sowie deren regelmäßige Überprüfung außerhalb des Bereichs Markt angesiedelt?
    • Sind die Prozessschnittstellen für den Intensivbetreuungsprozess klar geregelt?
    • Wurden bei der Festlegung der Kriterien auch Engagements berücksichtigt bei denen Zugeständnisse hinsichtlich der Rückzahlungsmodalitäten zugunsten des Kreditnehmers (Forbearance) gemacht wurden?
    • Werden die der Intensivbetreuung unterliegenden Engagements nach einem festgelegten Turnus (zumeist vierteljährlich) auf ihre weitere Behandlung hin überprüft (weitere Intensivbetreuung, Rückführung in die Normalbetreuung, Abwicklung, Sanierung)?
    • Sind die Schnittstellen zu den weiteren Kreditprozessen klar und transparent geregelt?

    IV. Prüfung der Problemkreditbehandlung

    Gem. BTO 1.2.5 Tz. 1 MaRisk muss das Kreditinstitut Kriterien festlegen, die die Abgabe eines Engagements an die auf die Sanierung bzw. Abwicklung spezialisierten Mitarbeiter oder Bereiche bzw. deren Einschaltung regeln. Die Verantwortung für die Entwicklung und die Qualität dieser Kriterien muss auch hier außerhalb des Bereiches Markt angesiedelt sein. Demnach fallen sowohl Sanierungs- als auch Abwicklungsengagements unter die Problemkreditbehandlung.

    1. Sanierung

    Bei einem Sanierungskredit handelt es sich um einen Problemkredit, bei dem das Kreditinstitut die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Sanierung als hoch bewertet. Das Ziel des Sanierungsprozesses ist es, den Kreditnehmer bei dem erneuten Aufbau seiner Ertragskraft zu begleiten, während es sich bei einem Abwicklungskredit um ein bereits gekündigtes Engagement handelt und somit die Eintreibung der bestehenden Forderungen und die Verwertung von vorliegenden Sicherheiten im Fokus steht.

    BTO 1.2.5 Tz. 1 MaRisk regelt zusätzlich, dass die Federführung für den Sanierungs- bzw. den Abwicklungsprozess oder die Überwachung dieser Prozesse ebenso außerhalb des Bereiches Markt anzusiedeln ist. Demzufolge ist die Leitung, die Entscheidungskompetenz sowie die Überwachung im Problemkreditprozess von einem Bereich außerhalb des Marktes auszuüben. In der Praxis kann dies wie folgt umgesetzt werden[21]:

    • Die Problemkreditbearbeitung ist vollständig aus dem Marktbereich ausgelagert und stellt einen eigenständigen Bereich dar oder
    • die Problemkreditbearbeitung erfolgt weiterhin vom Markt, jedoch werden erforderliche Entscheidungen und Bedingungen für die weitere Bearbeitung der Problemkredite von einem Bereich außerhalb des Marktes getroffen bzw. gestellt oder
    • die Problemkreditbearbeitung erfolgt weiterhin vom Markt; zusätzlich werden die Entscheidungen und Bedingungen vom Marktbereich getroffen bzw. gesetzt. Die Überwachungsfunktion übernimmt jedoch ein Bereich außerhalb des Marktes.

    Zieht ein Kreditinstitut die Begleitung einer Sanierung in Betracht, so hat es sich gem. BTO 1.2.5 Tz. 3 MaRisk ein Sanierungskonzept zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit des Kreditnehmers vorlegen zu lassen und auf dieser Grundlage ein eigenständiges Urteil darüber zu treffen, ob eine Sanierung erreicht werden kann. Das Konzept stellt eine unabhängige und objektive Beurteilung der Sanierungsfähigkeit des Unternehmens dar und enthält wesentliche Daten über das Unternehmen. Es gibt Informationen über die wirtschaftliche Lage und die rechtliche Einflussfaktoren wieder, wobei auch das Krisenstadium und -ursachen des Unternehmens analysiert wird bzw. werden. Zudem beinhaltet das Sanierungskonzept die zu ergreifenden Sanierungsmaßnahmen sowie eine Einschätzung über die Sanierungsfähigkeit[22].

    Das Kreditinstitut bewertet auf Basis des Sanierungskonzeptes sowie auf Basis von eigenen Analysen (bspw. eigene Beurteilung der wirtschaftlichen Lage durch Einholung und Analyse aktueller Unterlagen, Analyse der Haftungskonstellation, der Position weiterer Gläubiger sowie der Kredit- und Sicherheitenverträge) die Sanierungsfähigkeit des Kreditnehmers und berücksichtigt das Sanierungskonzept bei der Auswahl der Handlungsstrategie. Für die Sanierung können folgende Handlungsstrategien herangezogen werden:

    • Aktive Sanierung

    Bei der aktiven Sanierung steht die Widerherstellung der Kapitaldienstfähigkeit des Kreditnehmers durch die Einleitung von finanzwirtschaftlichen Maßnahmen im Fokus.

    • Konsolidierung

    Die Konsolidierung sieht eine Risikoreduzierung durch beispielsweise Umstrukturierungen innerhalb eines festgelegten zeitlichen Rahmens von höchstens zwei Jahren vor. Hierzu muss vom Kunden ein Unternehmensplan vorgelegt werden, welcher die geplanten Maßnahmen zur Wiedererlangung der nachhaltigen Kapitaldienstfähigkeit sowie die weitere Unternehmensentwicklung für die kommenden drei Geschäftsjahre darstellt.

    • Kontrollierter Ausstieg

    Der kontrollierte Ausstieg bezweckt eine möglichst kurzfristige Rückführung des Engagements im Wege einer Ablösung oder bspw. durch Verwertung von Sicherheiten.

    Daraus folgt, dass das Kreditinstitut für die Sanierung eines kriselnden Unternehmens bestimmte Maßnahmen ergreifen kann, um das Unternehmen vor der Zahlungsunfähigkeit zu schützen oder diese wiederherzustellen. Hierzu gehören beispielweise Maßnahmen wie die Stundung der Zins- und Tilgungsleistungen für eine begrenzte Zeit, eine Umstrukturierung der vorhandenen Kredite oder die Freigabe von Sicherheiten für die Rückführung des Risikos, wobei darauf geachtet werden sollte, dass sich die Sicherheitensituation durch die Sanierungsmaßnahmen möglichst nicht verschlechtert[23].

    Außerdem werden die bestehenden Sicherheiten des Engagements unter Verwertungsgesichtspunkten vom Kreditinstitut neu bewertet und die Notwendigkeit der Bildung einer Risikovorsorge geprüft. Das Ergebnis der Überprüfung und Analyse des Kreditnehmers sollte in einer Beschlussvorlage festgehalten werden.

    Das Institut muss die Sanierung anhand des Sanierungskonzeptes begleiten. Des Weiteren sind zum einen die Realisierung des Konzeptes zu bewerten und zum anderen die Ergebnisse der eingeleiteten Maßnahmen zu überwachen[24]. Durch die regelmäßige Bewertung und Überwachung der durchgeführten Sanierungsschritte wird das Kreditinstitut in die Lage versetzt etwaigen Korrekturbedarf zu identifizieren und einzelne Sanierungsschritte entsprechend anzupassen.

    Abbildung 5: Sanierungsprozess[25]

    Gem. BTO 1.2.5 Tz. 5 MaRisk muss die Geschäftsleitung des Kreditinstituts bei risikorelevanten Sanierungsfällen regelmäßig über den Stand informiert werden. In der Praxis wird hierzu oft in regelmäßigen Abständen (bspw. monatlich oder vierteljährlich) ein Bericht über den Stand der Sanierungsengagements für die Geschäftsleitung erstellt[26].

    Nachdem die Realisierung des Sanierungskonzeptes erfolgt ist, muss geprüft werden, ob die Sanierung erfolgreich war. Trifft dies zu, so wird das Engagement wieder der Intensivbetreuung bzw. der Normalkreditbetreuung zugeordnet. Haben die ergriffenen Sanierungsmaßnahmen keinen Erfolg gebracht, so ist zu prüfen, ob die Einleitung weiterer Sanierungsmaßnahmen sinnvoll ist oder das Engagement in das Abwicklungsportfolio transferiert wird.

    Prüfungsfragen zur Sanierung – nicht abschließend:

    • Existieren Kriterien, die die Übergabe eines Engagements in die Sanierung regeln?
    • Ist für die Festlegung und Überprüfung der Kriterien ein Bereich außerhalb des Marktes verantwortlich?
    • Ist die Federführung für den Sanierungsprozess oder die Überwachung außerhalb des Marktbereiches angesiedelt?
    • Sind die Kompetenzen für die Sanierung klar geregelt?
    • Erfolgt eine Prüfung der Sanierungswürdigkeit und -fähigkeit?
    • Wurde ein Sanierungskonzept erstellt? Enthält das Sanierungskonzept alle erforderlichen Informationen?
    • Werden die festgelegten Sanierungsmaßnahmen umgesetzt?
    • Wird die Umsetzung des Sanierungskonzeptes sowie das Ergebnis der ergriffenen Maßnahmen überwacht?
    • Liegt eine ordnungsgemäße und nachvollziehbare Dokumentation vor?
    • Wird die Geschäftsleitung regelmäßig über den Stand risikorelevanter Sanierungsfälle informiert?
    • Wurde der Risikovorsorgebedarf geprüft?
    • Liegt die Überprüfung und Entscheidung über den Risikovorsorgebedarf in einem Bereich außerhalb des Marktes?
    • Ist die Personalausstattung qualitativ und quantitativ ausreichend?

    2. Abwicklung

    Die folgende Abbildung gibt einen Gesamtüberblick über die Kreditprozesse und die Übergänge zwischen den einzelnen Betreuungsphasen.

    Abbildung 6: Übergänge zwischen den Betreuungsphasen[27]

    Die Abwicklung ist die letzte Stufe der Problemkreditbehandlung und damit auch die letzte Stufe im gesamtheitlichen Kreditprozess. Bei Abwicklungskrediten handelt es sich um Engagements, die das Kreditinstitut nicht oder nicht mehr als sanierungswürdig oder sanierungsfähig betrachtet.

    In dieser Phase zielt das Kreditinstitut darauf ab, nach einer rechtswirksamen Kündigung, einen möglichst hohen Erlös aus der Verwertung vorhandener Sicherheiten zu erzielen, um den Betrag, der zum in der Kündigung angegebenen Zeitpunkt fällig gewordenen, ausstehenden Forderungen, so gut wie möglich zu reduzieren. Bevor die Kündigung gegenüber dem Kreditnehmer ausgesprochen wird, sollte das Kreditinstitut überprüfen, ob die Voraussetzungen für eine wirksame Kündigung des Engagements tatsächlich vorliegen und die beanstandeten Kreditbeträge rechtskräftig fällig sind[28]. Hier könnte es sich für den zuständigen Bereich des Institutes empfehlen entsprechende Checklisten zu entwerfen.

    Der Zeitpunkt der Abgabe eines Engagements an die Abwicklung ist gem. BTO 1.2.5 Tz. 1 MaRisk durch die Festlegung von Kriterien vom Kreditinstitut zu regeln. Die Auswahl sowie die regelmäßige Überprüfung der Kriterien haben von einem marktunabhängigen Bereich zu erfolgen. Sofern Abwicklungs- und Sanierungskredite nicht in derselben Abteilung bearbeitet werden, so sollte ein Übergabeprotokoll erstellt werden, welches die wesentlichen Informationen über das Engagement wiedergibt.

    Nachdem die Kündigung des Engagements erfolgt ist, ist für die Abwicklung des Engagements ein Abwicklungskonzept seitens des Kreditinstitutes zu erstellen[29]. Das Abwicklungskonzept stellt die Höhe des vorhandenen Risikos sowie die vorhandenen werthaltigen Sicherheiten dar. Es ist als eine grobe Strategieplanung anzusehen und beinhaltet demnach eine Beschreibung der erforderlichen und geplanten Abwicklungsschritte (z. B. Vorgehensweise bei der Verwertung von Sicherheiten oder bei Gläubigerversammlungen etc.) sowie einen ungefähren Zeitplan[30], [31]. Auf Grundlage des Abwicklungskonzeptes führt das Kreditinstitut die Abwicklung durch. Eine regelmäßige Überprüfung der Umsetzung des Abwicklungskonzeptes ist gem. den MaRisk nicht strikt vorgeschrieben. Im Zuge der Abwicklung kann es nötig werden, das Konzept dem Abwicklungsverlauf entsprechend (bzw. beim Eintritt bestimmter Ereignisse) anzupassen, so dass bereits bei der Erstellung, insbesondere bei der Beschreibung der Abwicklungsschritte, darauf geachtet werden sollte, dass eine gewisse Flexibilitätsspanne vorhanden ist[32].

    Da der Fokus des Abwicklungsprozesses auf der Reduktion des Risikos durch eine optimale Sicherheitenverwertung liegt, ist gem. BTO 1.2.5 Tz. 6 MaRisk außerdem zu regeln, dass die Verwertung von eventuell vorhandenen Sicherheiten dem Verantwortungsbereich von Mitarbeitern mit speziellen Kenntnissen unterliegt oder externe Spezialisten mit entsprechenden Kenntnissen in die Sicherheitenverwertung miteinbezogen werden.

    Die Revision beurteilt im Rahmen ihrer Prüfung die ordnungsgemäße, funktionsfähige und wirtschaftliche Durchführung der Abwicklungsprozesse, so wird bspw. geprüft ob eine zeitnahe und ordnungsgemäße Bearbeitung der Abwicklungsfälle erfolgt, ob die gesetzlichen, bankaufsichtlichen sowie internen Richtlinien beachtet werden oder zweckmäßige Bearbeitungsschritte definiert wurden. Nachfolgend sind Prüfungsfragen aufgeführt, welche nicht als abschließend zu verstehen sind.

    Prüfungsfragen zur Abwicklung – nicht abschließend:

    • Existieren Kriterien, die die Übergabe eines Engagements in die Abwicklung regeln?
    • Sind diese Kriterien klar und nachvollziehbar in den Arbeitsanweisungen dokumentiert?
    • Ist für die Festlegung und Überprüfung der Kriterien ein Bereich außerhalb des Marktes verantwortlich?
    • Ist die Federführung für den Abwicklungsprozess oder die Überwachung außerhalb des Marktbereiches angesiedelt?
    • Sind die Kompetenzen für die Abwicklung klar geregelt?
    • Wurde die Kündigung ordentlich durchgeführt? Lagen die rechtlichen Voraussetzungen für eine Kündigung vor?
    • Unterlag die Verwertung von eventuell vorhandenen Sicherheiten dem Verantwortungsbereich von Mitarbeitern mit speziellen Kenntnissen oder wurden Spezialisten mit entsprechenden Kenntnissen in die Sicherheitenverwertung einbezogen?
    • Erfolgt eine zeitnahe Übertragung der Engagements an die Abwicklung? Wenn nicht, wo und warum ergeben sich Verzögerungen im Prozess?
    • Existieren Abwicklungskonzepte für die Abwicklungsfälle?
    • Ist das Abwicklungskonzept vollständig und nachvollziehbar? Enthält das Konzept die wesentlichen Schritte der Abwicklung?
    • Wird die Umsetzung des Abwicklungskonzeptes regelmäßig überprüft? Werden eventuell notwendige Anpassungen vorgenommen?
    • Ist der Sicherheitenansatz korrekt erfolgt? (Wie hoch wird der Verwertungserlös aus den Sicherheiten voraussichtlich ausfallen?)
    • Besteht EWB-bedarf bzw. ist eine Aufstockung nötig?
    • Ist die Personalausstattung qualitativ und quantitativ ausreichend?

    V. Risikovorsorge

    Jedes Kreditinstitut muss verbindliche Kriterien für die Bildung einer Wertberichtigung, Abschreibung oder Rückstellung für das Kreditgeschäft aufstellen und schriftlich fixieren, wobei die angewandten Rechnungslegungsnormen beachtet werden müssen[33]. Die Risikovorsorge muss zeitnahe ermittelt und fortgeschrieben werden. Ergibt sich ein wesentlicher Risikovorsorgebedarf, so ist dieser unverzüglich der Geschäftsleitung mitzuteilen[34]. Hierbei definiert jedes Kreditinstitut eine individuelle Wesentlichkeitsgrenze.

    Prüfungsfragen zur Risikovorsorge – nicht abschließend:

    • Existieren klare Kriterien für die Bildung einer Wertberichtigung, Abschreibung oder Rückstellung für das Kreditgeschäft? Sind diese schriftlich fixiert?
    • Sind die Kriterien im Einklang mit den angewandten Rechnungslegungsnormen?
    • Erfolgen eine zeitnahe Ermittlung und Fortschreibung?
    • Wurde eine Wesentlichkeitsgrenze definiert, ab der die Geschäftsleitung über einen Risikovorsorgebedarf informiert wird?
    • Erfolgt eine unverzügliche Meldung an die Geschäftsleitung, sobald die Wesentlichkeitsgrenze erreicht ist?

    Praxistipps

    • Achten Sie auf eine hinreichende Dokumentation.
    • Legen Sie das Hauptaugenmerk auf die Verfahren und Prozesse der Früherkennung von Risiken und der Intensivbetreuung. Mit einem funktionierendem Früherkennungssystem und der damit einhergehenden frühzeitigen Ergreifung von geeigneten Maßnahmen sollte es im Idealfall erst gar nicht zum Abwicklungsfall kommen.
    • Das Frühwarnsystem sollte das risikorelevante Kreditgeschäft vollständig erfassen.
    • Achten Sie darauf, dass die Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Aufgaben zwischen den einzelnen Betreuungsphasen eindeutig geregelt sind und eine rechtzeitige Übergabe gewährleisten.
    • Insbesondere bei der Prüfung von Abwicklungskrediten sollten die Schwächen in der Kreditbearbeitung herausgearbeitet werden, um Rückschlüsse auf eventuelle Schwächen im Kreditprozess ziehen zu können und entsprechende Handlungsempfehlungen zu formulieren.
    1. Vgl. AT 4.4.3 MaRisk.
    2. Vgl. Becker, Axel; Die Prüfung von Frühwarnverfahren im Kreditgeschäft, in: Prüfung des Kreditgeschäftes durch die Interne Revision, Becker, A./Kastner, A. (Hrsg.), Berlin 2014, 2. Aufl., S. 162.
    3. Vgl. Becker, Axel; Die Prüfung von Abwicklungsfällen im Kreditgeschäft, in: Prüfung des Kreditgeschäftes durch die Interne Revision, Becker, A./Kastner, A. (Hrsg.), Berlin 2014, 2. Aufl., S. 321 ff.
    4. Vgl. BTO 1.3 MaRisk.
    5. Vgl. Grunwald, Egon/Grunwald, Stephan: Bonitätsanalyse im Firmenkundengeschäft, Stuttgart 1999, S. 54 ff.
    6. Vgl. Hennings E./ Czaplinsky D. (1997): Die Rolle der Bank in Sanierungsfällen in: BANK MAGAZIN 12/97 S. 33 ff.
    7. Vgl. Englisch, Rainer, Bearbeitungs- und Prüfungsleitfaden: Risikofrüherkennung im Kreditgeschäft, 2. Aufl. 2012, RdNr. I, S. 7.
    8. Vgl. Mantell, Gordon in: Neue MaRisk, Berndt/Klein (Hrsg.), 4. Aufl. 2018, S. 389.
    9. Vgl. BTO 1.3 MaRisk.
    10. Vgl. Eberle, Hans Jürgen. Ober, Thomas, Rosner-Niemes, Susanne: Prüfung von Risikofrühwarnverfahren für das Retailgeschäft, in: Spezifische Prüfungen im Kreditbereich, DIIR (Hrsg.), Frankfurt/Main 2014, S. 67.
    11. Vgl. Schlaefke, Maik: Die Ausgestaltung der Problemkreditbearbeitung von Genossenschaftsbanken – Erste Ergebnisse einer empirischen Erhebung, unter: http://www.ifg-muenster.de/forschen/veroeffentlichungen/2015/material/schlaefke_mike_156.pdf (abgerufen am 15.06.2019).
    12. Ebd.
    13. Vgl. Englisch, Rainer, Bearbeitungs- und Prüfungsleitfaden: Risikofrüherkennung im Kreditgeschäft, 2. Aufl. 2012, RdNr. I, S. 11.
    14. Vgl. Englisch, Rainer, Bearbeitungs- und Prüfungsleitfaden: Risikofrüherkennung im Kreditgeschäft, 2. Aufl. 2012, RdNr. I, S. 11 f.
    15. Vgl. Kastner, Arno, Die Prüfung der Intensivbetreuung und Sanierung, in: Prüfung des Kreditgeschäftes durch die Interne Revision, Hrsg. Becker, Axel; Kastner, Arno, Stuttgart 2007, S. 342.
    16. Vgl. Kastner, Arno, Die Prüfung der Intensivbetreuung und Sanierung, in: Prüfung des Kreditgeschäftes durch die Interne Revision, Hrsg. Becker, Axel; Kastner, Arno, Stuttgart 2007, S. 343.
    17. Erläuterungen zu den MaRisk.
    18. Entsprechendes gilt für die Kriterien, die maßgeblich für den Übergang in die Sanierung bzw. Abwicklung sind (BTO 1.2.5 Tz. 1 MaRisk).
    19. S. auch EZB-Leitfaden für Banken zu notleidenden Krediten.
    20. Eigene Darstellung.
    21. Vgl. Kastner A.: Die Prüfung der Intensivbetreuung und Sanierung in: Prüfung des Kreditgeschäfts, A. Becker/A. Kastner (Hrsg.), Stuttgart 2007, S. 349 f.
    22. S. auch IDW S 6.
    23. Vgl. Kastner A.: Die Prüfung der Intensivbetreuung und Sanierung in: Prüfung des Kreditgeschäfts, A. Becker/A. Kastner (Hrsg.), Stuttgart 2007, S. 274.
    24. Vgl. Kastner A.: Prüfung von Problemkrediten, in: Spezifische Prüfungen im Kreditbereich, DIIR (Hrsg.), Berlin 2014, S. 250.
    25. Eigene Darstellung
    26. Kastner A.: Die Prüfung der Intensivbetreuung und Sanierung in: Prüfung des Kreditgeschäfts, A. Becker/A. Kastner (Hrsg.), Stuttgart 2007, S. 350.
    27. Vgl. Hannemann, Ralf/Steinbrecher, Ira/Weigl, Thomas: Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk), Kommentar, Stuttgart 2019, 5. Aufl., S. 1.130.
    28. Vgl. Hannemann, Ralf/Steinbrecher, Ira/Weigl, Thomas: Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk), Kommentar, Stuttgart 2019, 5. Aufl., S. 1.129.
    29. Vgl. BTO 1.2.5 Tz. 6 MaRisk.
    30. Vgl. Weis, Dietmar, MaK aus Sicht der Sanierungspraxis, in: Gröning, Jörg u. a. (Hrsg.), MaK-Praktikerhandbuch, Heidelberg, 2004, S. 397 ff.
    31. Vgl. Kastner, A.: Neue Anforderungen an die Behandlung von Problemkrediten in: Becker, A./Gruber, W./Wohlert, D. (Hrsg.) Handbuch Bankenaufsichtliche Entwicklungen, Stuttgart 2004, S. 221.
    32. Vgl. Weis, Dietmar, MaK aus Sicht der Sanierungspraxis, in: Gröning, Jörg u. a. (Hrsg.), MaK-Praktikerhandbuch, Heidelberg, 2004, S. 397 ff.
    33. Vgl. BTO 1.2.6 Tz. 1 MaRisk.
    34. Vgl. BTO 1.2.6 Tz. 2 MaRisk.


    Beitragsnummer: 81618


    Cat_11380|Cat_337|Cat_11388|Cat_335|Cat_342|Cat_343| 2019-09-06 07:55:14
    Film Icon
    Künstliche Intelligenz – Fluch und Segen zugleich

    6. September 2019

    Künstliche Intelligenz – Fluch und Segen zugleich

    Talena Wahl, Bankenaufseherin, Deutsche Bundesbank (Dieser Beitrag gibt die eigene Meinung der Autorin wieder und stellt nicht notwendigerweise den Standpunkt der Deutschen Bundesbank dar.)

         

    Das Jahr 2019 soll keine Neuauflage von George Orwells „1984“ werden. Die Dystopie von Orwell zeichnet einen Überwachungsstaat ohne jegliche Privatsphäre ab. Durch Künstliche Intelligenz wäre das sicherlich möglich. Doch durch ethische Mindeststandards und eine Partizipation der EU an der weiteren Entwicklung lassen sich solche Horrorvorstellungen abwenden und die Vorteile von Künstlicher Intelligenz effizient nutzen.

    I. Was ist Künstliche Intelligenz überhaupt?

    Wer ein Smartphone besitzt, kann Künstliche Intelligenz ganz persönlich erleben. Im Fotoalbumwerden je nach Smartphone unterschiedlichste Kategorisierungen vorgenommen. Personen werden erkannt und teilweise sogar benannt, wenn das Fotoalbum mit dem Adressbuch vernetzt ist. Doch obwohl uns Künstliche Intelligenz fast täglich in den Medien oder in Konfrontation mir unserem Smartphone begegnet, stellen sich die wenigsten die Frage, was tatsächlich unter dem Begriff subsummiert wird.

    Künstliche Intelligenz (Artificial Intelligence im Englischen) ist ein Forschungsgebiet, dessen Bedeutung in den letzten Jahren stark zugenommen hat. Intelligenz oder auch kognitive Leistungsfähigkeit bringt man normalerweise mit Menschen oder Tieren in Verbindung. Doch auch Maschinen können lernen und machen etwas so Abstraktes wie „Künstliche Intelligenz“ möglich. Im Rahmen von Künstlicher Intelligenz geht es darum, intelligentes Verhalten mithilfe von Computern nachzubilden. Die extreme Ausrichtung der Forschungsrichtung hat zum Ziel, künstliche intelligente Systeme zu kreieren, die dank ihrer Intelligenz wie Menschen agieren können.

    Eine mildere Ausprägung programmiert Computer so, dass in bestimmten Situationen der Computer in der Lage ist eine Entscheidung zu treffen und eine bestimmte Handlung auszuführen. Wichtig ist hier hinzuzufügen, dass diese Entscheidung/Handlung beim Menschen mit einer erhöhten Denkleistung verbunden wäre.

    II. Entwicklung seit 1996

    Künstliche Intelligenz wurde schon vor einigen Jahren nachgewiesen. So hat beispielsweise das System „Watson“ des Wirtschaftsunternehmens IBM in der amerikanischen Fernsehsendung „Jeopardy!“ im Jahre 2011 Erfolge beim Lösen des Quiz erzielen können. Auch das von Google entwickelte System „AlphaGo“ hat bei dem Spiel Go den europäischen Meister geschlagen. Das war im Jahr 2015. Genauso war es möglich, dass schon im Jahre 1996 ein Computer den Weltmeister in der Disziplin Schach in die Knie zwang.

    In Deutschland befindet sich die Forschung zur Künstlichen Intelligenz noch in einem anfänglichen Entwicklungsstadium. Es entstehen mehr Professuren und es konnten in der jüngsten Vergangenheit mehrere spezifische Institute entstehen. Zum Beispiel zu nennen ist das Max-Planck-Institut für Intelligente Systeme oder das Deutsche Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz. Allerdings fehlt es noch an Fördergeldern für die Unterstützung der Forschung zu Künstlicher Intelligenz.

    Die Bundesregierung hat bereits erkannt, dass sie an Künstlicher Intelligenz nicht vorbeikommt und hat dementsprechend im November 2018 in Nürnberg einen Digitalgipfel abgehalten, auf dem Künstliche Intelligenz detailliert diskutiert wurde. Im Jahre 2019 will die Bundesregierung 142 Mio. € für Künstliche Intelligenz ausgeben, während der Bundesetat insgesamt 356 Mrd. € umfasst. Trotzdem träumt die Bundesregierung davon, eine Qualitätsmarke „KI made in Germany“ zu etablieren. Dieser Aspekt ist vielerorts die Basis für Kritik geworden, denn es ist unwahrscheinlich, dass Deutschland allein Treiber der Entwicklungen werden kann. Vielmehr sollte eine Orientierung in Richtung „KI made in Europe“ erfolgen, um im internationalen Wettbewerb konkurrenzfähig zu bleiben.

    Die EU-Kommission hat einen Aktionsplan zum Thema Künstliche Intelligenz veröffentlicht, der erläutert, wie die EU das Thema Künstliche Intelligenz angehen will. Deutschland allein investiert rund drei Mrd. € in die Forschung für Künstliche Intelligenz bis zum Jahre 2025. Doch selbst wenn man die gesamten Investitionen der EU in Künstliche Intelligenz summiert, steht die EU im Vergleich zum amerikanischen und asiatischen Raum immer noch schlecht dar. So investierte Asien mehr als das Doppelte und Amerika mehr als das Dreifache.

    III. Künstliche Intelligenz in der Praxis

    Die Qualität von Künstlicher Intelligenz hängt sehr stark von den Daten ab, die verarbeitet werden. Das Wissen steckt in Daten und muss hieraus extrahiert werden. Daten sind dementsprechend in der heutigen Zeit als Wettbewerbsvorteil zu identifizieren. Analysiert man die Daten adäquat, kann man z. B. Rückschlüsse auf das Kaufverhalten von Personen ziehen und deren Alltag analysieren. Folglich lassen sich Produkte für bestimmte Zielgruppen kreieren oder bestehende Produkte besser zuschneiden. Durch eine effiziente Datenanalyse sind Unternehmen in der Lage, ihre Position am Markt zu stärken und neue Geschäftsfelder auszuloten.

    Künstliche Intelligenz bedeutet, dass Computer durch Training dazu befähigt werden, unbekannte Daten zu analysieren und eine Beurteilung dieser vorzunehmen. Die Anwendungsgebiete der Künstlichen Intelligenz sind wegen der weiten Definition vielseitig. In der Medizin, aber auch im Bereich Geldwäsche oder Kreditkartenbetrug ist ein Einsatz möglich.

    In China wurde Künstliche Intelligenz als ein wesentliches Ziel der Regierung etabliert. Die Chinesen wollen die Weltrangliste auf diesem Gebiet anführen. Auch ein Zeithorizont wurde hierfür genannt – 2030 soll es soweit sein. In China ist die Entwicklung von Künstlicher Intelligenz allerdings auch vereinfachter möglich. Dies liegt an den großen Datenmengen, die dort vorhanden sind, da personenbezogene Informationen dem Staat offengelegt werden. Ein Beispiel ist die Gesichtserkennung, die in allen möglichen Lebensbereichen eine Rolle spielt.

    In der EU ist dies undenkbar. Das haben die EU-Bürger unter anderem der EU-Datenschutzgrundverordnung (DSGV) zu verdanken, die im Mai 2018 in Kraft getreten ist. Verdanken im positiven und negativen Sinne. Negativ betrachtet, hindert die EU-DSGV in gewisser Weise die Weiterentwicklung von Künstlicher Intelligenz. Andererseits können EU-Bürger froh sein, dass Privatsphäre und Datenschutz in der EU großgeschrieben werden und gläserne Menschen nicht zur Tagesordnung gehören.

    Viele Experten zum Thema Künstliche Intelligenz haben verlauten lassen, dass sie einheitliche ethische Standards bei der Nutzung von Künstlicher Intelligenz befürworten. Dafür würde sprechen, dass die EU sich in diese Diskussionen einbringen kann und Auswirkungen auf die Verhandlungen hat. Akzeptiert man die von den USA und China gesetzten Standards, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht das von Europäern als „richtig“ erachtete Level an Ethik eingehalten.

    IV. Bietet Künstliche Intelligenz mehr Chance als Risiko?

    Die folgenden Abbildungen zeigen, dass die Deutschen eher die negativen Auswirkungen von Künstlicher Intelligenz im Auge haben und daher Künstliche Intelligenz eher als Risiko statt Chance identifizieren. Interessant ist zu sehen, dass der Anteil Personen, der der Meinung ist, dass Nutzen und Risiko von Künstlicher Intelligenz sich die Waage halten, bei allen drei Altersklassen ungefähr gleich ist. Der Anteil der Befragten, die mehr Risiko als Nutzen sehen, nimmt mit dem Alter zu. Umgekehrt nimmt der Anteil der Befragten, die mehr Nutzen als Risiken sehen, mit zunehmendem Alter ab.

    Abbildungen 1 - 3: Die Deutschen sehen mehr Risiko als Chancen in Künstlicher Intelligenz Datenbasis: YouGov, 2000 Befragte in Deutschland (ab 18 Jahren); 24.–28.08.2018 Quelle: Eigene Darstellung nach Statista (https://de.statista.com/infografik/15411/risiko-und-nutzen-von-ki/ am 31.03.2019)

    Bislang ist es schwierig, auf Künstliche Intelligenz zu vertrauen, da man sie nicht greifen kann. Jüngeren Generationen mag es leichter fallen, sich auf solche Themen einzulassen. Doch beim Hinterfragen der Thematik stellt sich heraus, dass es durchaus zu Fehlschlüssen kommen kann. Sind die Input-Daten von minderwertiger Qualität, ist auch der Output nicht vertrauenswürdig. Mitunter kann dies weitreichende Auswirkungen haben. Dementsprechend ist es ratsam, die Technik reifen zu lassen, bevor wichtige Entscheidungen mithilfe von Künstlicher Intelligenz getroffen werden.

    Ob Künstliche Intelligenz also letztlich mehr Chance oder Risiko darstellt, lässt sich abschließend nicht beurteilen. Gemäß der oben dargestellten Befragung ging 2018 der Trend in Deutschland noch eher in Richtung mehr Risiko als Chance. Wie diese Situation im Jahr 2019 oder 2020 aussieht, ist eine andere Frage.

    V. Künstliche Intelligenz aus Aufsichtsperspektive

    Wenn Banken sich im Bereich IT für einen kommenden Tapetenwechsel durch Künstliche Intelligenz rüsten, müssen auch die Bankenaufsichtsbehörden nachziehen. Die BaFin z. B. hat sich mit der Gruppe IT-Aufsicht für die kommenden und bestehenden Herausforderungen im Bereich IT bereit gemacht. Es ist ein Muss, dass auch in der Bankenaufsicht gezielt IT-Ressourcen und Kenntnisse aufgebaut werden, um die technologischen Innovationen im Finanzsektor zu analysieren und zu hinterfragen. Wird Künstliche Intelligenz flächendeckend eingesetzt, bedarf es mehr und mehr Spezialisten, die komplizierte Programmiercodes verstehen können.

    Ein wesentliches Ziel der Bankenaufsicht ist es, die Bank zu verstehen. Aufseher wollen die Prozesse innerhalb der Bank nachvollziehen, um Gaps zu den aufsichtlichen Anforderungen identifizieren zu können. Im Falle der Künstlichen Intelligenz ist es für Bankenaufseher schwierig, den Lernprozess des Computers nachzuverfolgen, was eine aufsichtliche Beurteilung erschwert. Man könnte hier den Begriff „Blackbox“ verwenden. Das heißt, man kennt Input und Output und kann sich ausmalen, was dazwischen passiert. Klare Evidenz hierfür gibt es nicht.

    Doch auch Aufsichtsbehörden sind im Bereich neuer innovativer Technologien fortschrittlich. Die Aufsicht will keine Innovationen durch Verbote bremsen. Stattdessen ist es ein Ziel, im richtigen Maß an den Innovationen teilzuhaben. So gab es z. B. eine Kooperation der Deutschen Bundesbank mit der Deutschen Börse. Beide haben gemeinsam Performancetests für Blockchain-Prototypen durchgeführt und erfolgreich abgeschlossen. In der Privatwirtschaft hingegen sind vor allem große Player wie die Commerzbank oder die Deutsche Bank Vorreiter in Sachen Künstlicher Intelligenz und Advanced Analytics. Bei der Commerzbank sind ca. 250 Mitarbeiter mit genau diesen Themen beschäftigt.

    Aus Aufsichtssicht ist vor dem Einsatz von Künstlicher Intelligenz die Frage wichtig, ob das Unternehmen oder die Bank tatsächlich schon bereit ist für Künstliche Intelligenz. Hat die IT die technischen Möglichkeiten der Umsetzung, die Fachkenntnisse und ist sie ressourcentechnisch so ausgestattet, dass man dieser Entwicklung folgen kann? Nur so kann gewährleistet werden, dass den aufsichtlichen Anforderungen Rechnung getragen wird.

    VI. Regtech und Suptech

    Regtech ist eine Kombination der Begriffe Regulatorik und Technologie und ist eine Technologie, die primär auf Big Data, Künstlicher Intelligenz und der Distributed Ledger Technology beruht. Anwendungsbereiche von Regtech in Banken sind Risikomanagement, Compliance und Betrugserkennung. Die regulatorischen Anforderungen an Banken werden in der Zukunft eher zu- als abnehmen. Das hat z. B. direkte Auswirkungen auf die Kreditinstitute, die mehr Ressourcen aufbringen müssen, um diesen Anforderungen zu genügen. Wenn Technologie dabei helfen kann, umso besser. Genau an dieser Stelle greift Regtech, welche die Erfüllung und Dokumentationen der Vorgaben der Aufsicht unterstützen soll. Regtech kann auch in anderen stark regulierten Bereichen zur Anwendung kommen.

    Der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht z. B. hat Regtech als eine neue Möglichkeit der Banken identifiziert und untersucht aktuell die Erscheinungsformen, Ausprägungen und Anwendungsgebiete. Wie auch beim Thema Cloud stellt sich bei Regtech die Frage: Outsourcing oder Inhouse-Betrieb? Im Falle der Cloud-Lösungen heißt die Antwort meist Outsourcing. Ob dieser Trend sich im Falle Regtech fortführt, bleibt abzuwarten. Für Regtech müssen Standards geschaffen werden und die Anforderungen der Aufsichtsbehörden müssen erfüllt werden. Wie in den meisten anderen Feldern auch, ist dies nur durch angemessene Kontrollen durch die Aufsichtsbehörden möglich. Die Technik, die hinter Regtech steht, kann elementare Risiken bergen und im Falle einer Auslagerung entstehen Outsourcing-Risiken, denen angemessen Rechnung getragen werden muss.

    Auch für Regtech gilt es, die Datenqualität der zugrunde gelegten Daten sicherzustellen. Wichtig ist auch, dass Regtech nicht die Aufsichtsexperten in den Banken ersetzen kann, die sich mit den aufsichtlichen Anforderungen auskennen. Bei der Verwendung von Regtech ist ebenfalls klar, dass die letztliche Verantwortung beim Menschen verbleibt.

    Regtech steht in den Startlöchern und hat enormes Entwicklungspotenzial. Das Vorankommen in der Forschung zur Künstlichen Intelligenz kann direkte Auswirkungen auf Regtech haben, da Regtech unter anderem auf Künstliche Intelligenz zurückgreift. Daher kommt diesen beiden Begriffen in Bezug auf die Bankbranche viel Bedeutung zu, die sich in Zukunft definitiv verstärken wird.

    Interessant in Bezug auf die Bankenaufsicht ist Suptech, was ein zusammengesetztes Wort aus Supervision und Technology ist. Der Unterschied zwischen Regtech und Suptech ist, dass Suptech für die Zielgruppe der Aufsichtsbehörden kreiert wurde. Das heißt, dass auch die Arbeit der Bankenaufsicht z. B. durch innovative Technologien unterstützt werden kann.

    SEMINARTIPPS

    Prüfung Auslagerungsprozesse nach AT 9 und EBA-Vorgaben, 04.11.2019, Köln. https://www.fc-heidelberg.de/produkt/pruefung-auslagerungsprozesse-nach-at-9/

    Prozess- & Datenorientierte Schutzbedarfsanalyse, 04.11.2019, Wiesbaden. https://www.fc-heidelberg.de/produkt/prozess-datenorientierte-schutzbedarfsanalyse/

    Prozess- & Aufgabenbezogenes Berechtigungsmanagement, 05.11.2019, Wiesbaden. https://www.fc-heidelberg.de/produkt/prozess-aufgabenbezogenes-berechtigungsmanagement/

    Prüfung (BA)IT im Fokus der Bankenaufsicht, 06.-07.11.2019, Wiesbaden. https://www.fc-heidelberg.de/produkt/pruefung-bait-im-fokus-der-bankenaufsicht-2/

    VII. Fazit und Ausblick

    Viele Unternehmen tun sich beim Übergang zum Gebrauch Künstlicher Intelligenz schwer. Bisher waren Daten und Analysen der Daten primär dazu da, die Vergangenheit nachvollziehen zu können. Nun stehen aber die Zukunft und zukünftige Erfolgspotenziale im Vordergrund.

    In Deutschland spiegelt sich Künstliche Intelligenz hauptsächlich im Bereich des autonomen Fahrens wider. Das liegt unter anderem daran, dass viele Technologiefirmen und Autobauer ihren Sitz in Deutschland haben. Doch nicht nur das Fahren kann vom Computer gesteuert bzw. übernommen werden, sondern auch Prozesse. In Deutschland gibt es aktuell sehr wenige Firmen oder Start-ups, die sich intensiv oder ausschließlich mit Künstlicher Intelligenz beschäftigen. In den USA sieht dies anders aus. In den USA geht der Trend allerdings auch klar in Richtung Zentralisierung. Das bedeutet, dass die großen Player Google, Apple, Facebook, Amazon und Microsoft die meisten Start-ups übernehmen, um die Kompetenzen zentral zu bündeln.

    Behält man allerdings auch die Risiken von Künstlicher Intelligenz im Hinterkopf, muss man sich automatisch mit den Auswirkungen von Künstlicher Intelligenz auf unseren Alltag beschäftigen. Künstliche Intelligenz muss klug und bedacht angewandt werden, um nicht für massenhafte Arbeitslosigkeit zu sorgen oder die Würde und Integrität der Menschen zu missachten.

    Wenn nun Künstliche Intelligenz tatsächlich so gut ist, wie es oftmals prognostiziert wird, dann sollten die Menschen aufpassen, dass die Künstliche Intelligenz die Intelligenz des Menschen nicht irgendwann überholt. Am Ende sind es sonst nicht mehr die Menschen, die die Maschinen programmieren, sondern die Maschinen, die die Menschen programmieren. Allerdings muss ebenfalls darauf geachtet werden, dass nicht der eine auf den anderen wartet und man sich verzettelt. Banken, Firmen und Behörden müssen sich jetzt mit Künstlicher Intelligenz auseinandersetzen, um langfristig bei dem Thema up-to-date bleiben zu können. Klar ist, dass Banken und Unternehmen ihr Budget für die Informationstechnologie und speziell für Künstliche Intelligenz ausweiten sollten und dies auch tatsächlich größtenteils tun.

    PRAXISTIPPS

    • Drei Komponenten sind notwendige Voraussetzung für den flächendeckenden Gebrauch von Künstlicher Intelligenz: Geld, Daten und Vertrauen.
    • Man kann Vertrauen in Künstliche Intelligenz nur stärken, wenn dadurch nicht zahlreiche Menschen ihre Jobs verlieren.
    • Digitalisierung und Künstliche Intelligenz werden den Bankenmarkt grundlegend verändern.
    • Algorithmen müssen verständlich bleiben.
    • Je detaillierter man den Einsatz von Künstlicher Intelligenz plant, desto besser kann passendes Erwartungsmanagement betrieben werden. Je besser Erwartungen erfüllt werden, desto erfolgreicher ist Künstliche Intelligenz.
    • „Ich war es nicht, es war die Maschine“ zählt nicht. Der Mensch bleibt verantwortlich.
    • Wenn es so stark auf Qualität und eventuell auch auf die Menge der Daten ankommt, muss eine viel stärker datengetriebene Kultur etabliert werden. Heutzutage werden große Datenmengen meist noch als Belastung wahrgenommen.
     

     

    Beitragsnummer: 81577


    Cat_11380|Cat_320|Cat_346|Cat_317|Cat_11387|Cat_345| 2019-09-06 07:14:54
    Film Icon
    Aktiv gemanagte Fonds vs. ETFs

    6. September 2019

    Aktiv gemanagte Fonds vs. ETFs

    Eine vergleichende Analyse

    Tom Arndt, Analyst HR Performance & Reward, HSBC Deutschland

    I. Einleitung

    Bereits seit mehreren Jahren befinden sich die Zinsen weltweit auf einem sehr niedrigen Niveau. Doch insbesondere deutsche Privatanleger bevorzugen traditionell eher konservative Anlageformen wie Sparkonten oder Lebensversicherungen. Das hat zur Folge, dass die Kapitaleinkünfte stark sinken oder gar komplett ausbleiben. Um dies zu verhindern, rücken Wertpapieranlagen auch für deutsche Privatanleger immer mehr in den Fokus. Damit die Vorteile der Diversifikation genutzt werden können, kann das zur Verfügung stehende Kapital in Fonds investiert werden. Man unterscheidet dabei grundsätzlich zwischen aktiv und passiv gemanagten Fonds. Aktiv gemanagte Fonds zeichnen sich dadurch aus, dass Fondsmanager die Finanzmärkte analysieren und den Fonds auf Basis ihrer Analysen und Erwartungen managen. Im Gegensatz dazu versuchen passiv gemanagte Fonds einen Index, wie beispielsweise den DAX, nachzubilden. Aus diesem Grund werden passiv gemanagte Fonds auch Indexfonds genannt. Ziel der Indexfonds ist eine Wertentwicklung zu erreichen, die identisch zu der Wertentwicklung des abgebildeten Indexes ist.

    Oft werden Indexfonds und Exchange Traded Funds (ETFs) gleichgesetzt; dies ist jedoch nicht korrekt. Der wesentliche Unterschied zwischen Indexfonds und ETFs liegt im Börsenhandel. Da ETFs an der Börse gehandelt werden, entstehen hier die entsprechenden Preise für ETFs. Die Preisbildung von Indexfonds erfolgt im Gegensatz dazu nur einmal täglich. Dazu wird auf Basis der Schlusskurse der im Fonds enthaltenen Titel der sog. Nettoinventarwert des Fonds ermittelt.

    Bedingt durch die Unterschiede in Managementansatz und Zielsetzung bestehen erhebliche Unterschiede zwischen aktiv gemanagten Fonds[1] und ETFs. Diese sollten Anlegern bekannt sein, sodass sie im Rahmen der Anlageentscheidung berücksichtigt werden können.

    II. Aktive Fonds

    Während Computer bzw. Algorithmen für das Management von passiven Fonds verantwortlich sind, werden aktive Fonds von menschlichen Fondsmanagern verwaltet. Diese beobachten Märkte und analysieren Unternehmen, um für den Fonds erfolgversprechende Wertpapiere auszuwählen und in diese zu investieren. Aktive Fonds können anhand des Anlageuniversums differenziert werden. Neben Aktienfonds, Rentenfonds und Hedgefonds existieren noch viele weitere Fondsarten.

    Das Ziel jedes aktiven Fonds ist die Erzielung einer möglichst hohen Rendite. Um die Performance zu messen, wird das erreichte Ergebnis i. d. R. mit einem zuvor festgelegten Vergleichsmaßstab (der sog. Benchmark) verglichen. Häufig werden diesbezüglich Indizes verwendet. Da aktive Fonds von einem menschlichen Manager und nicht von einem Computer verwaltet werden, sind aktive Fonds jedoch auch mit höheren Kosten für Anleger verbunden. Eine Investition macht somit nur Sinn, wenn der aktive Fonds auch nach Berücksichtigung der Gebühren eine höhere Rendite als die Benchmark erwirtschaftet.

    1. Factor Investing

    Diese Anlagephilosophie zeichnet sich vor allem durch die Analyse einzelner Renditefaktoren aus. Der Ansatz beschränkt sich jedoch nicht nur auf aktive Fonds, sondern wird auch im Zusammenhang mit ETFs verwendet. Mit Renditefaktoren werden ausgewählte Unternehmenswerte bezeichnet, die das Rendite-Risiko-Verhältnis innerhalb einer Aktiengruppe beschreiben. Mittlerweile gibt es eine große Anzahl an wissenschaftlichen Studien, die fundamentale Indikatoren und ihren Einfluss auf die Renditeentwicklung analysieren. Ziel des Anlagestils ist es, diese Indikatoren auszunutzen, um somit von Risikoprämien zu profitieren. Faktoren eignen sich in diesem Kontext vor allem als Selektions- und Gewichtungskriterien für Fonds.

    Die theoretische Grundlage des „Factor Investing“ ist das Capital Asset Pricing Modell (CAPM). Dieses enthält genau einen (Beta-)Faktor, der die Volatilität eines Titels im Vergleich zur Volatilität des Markts beschreibt. 1992 wurde das CAPM durch Eugene F. Fama und Kenneth R. French um die zwei Faktoren „Size“ und „Value“ erweitert. Mit dem Faktor „Size“ wird die Erkenntnis, dass Unternehmen mit einer geringeren Marktkapitalisierung tendenziell höhere Renditen erzielen, abgebildet. Der sog. „Value“ Faktor beschreibt den Einfluss des Buchwert-Marktwert-Verhältnisses auf die erwartete Rendite. Diese Kennzahl korreliert im Gegensatz zum Faktor „Size“ positiv mit der erwarteten Rendite.

    Neben den Faktoren „Size“ und „Value“ wurden im Laufe der Zeit weitere Faktoren entdeckt und im Rahmen des „Factor Investing“ angewendet. Neben den von Fama und French entdeckten Faktoren sind vor allem die folgenden Faktoren zu nennen:

    • Momentum
    • Low Volatility (geringe Volatilität)
    • Quality (Qualität)
    • Dividend Yield (Dividendenrendite).

    Bislang wird „Factor Investing“ hauptsächlich im Rahmen von Aktieninvestments angewendet. Zukünftig sollen die Konzepte aber auch auf Anleihen und Währungen ausgedehnt werden. In diesem Zusammenhang müssen jedoch einige Herausforderungen überwunden werden. So ist die Verfügbarkeit von Daten in Bezug auf Aktien deutlich besser als bei Anleihen. Darüber hinaus ist die wissenschaftliche Forschung im Aktienbereich ausgeprägter.

    2. Vor- & Nachteile

    Der Trend der vergangenen Jahre zeigt eindeutig, dass die Beliebtheit aktiver Fonds abnimmt. Stattdessen bevorzugen viele Anleger passive Investments, da diese vor allem durch geringere Gebühren und Einfachheit überzeugen. Zudem fällt es aktiven Fondsmanagern immer schwerer, eine Überrendite zu erzielen. Doch genau die soll, wie zuvor beschrieben, das Verkaufsargument aktiver Fonds sein. Eine bessere Voraussetzung für den Erfolg aktiver Anlagestrategien erhoffen sich Fondsmanager vom nahenden Ende der ultralockeren Geldpolitik der Notenbanken. Als Konsequenz würde die Volatilität an den Märkten wieder zunehmen. Genau hier liegen die Vorteile des aktiven Managementansatzes. Durch passive Strategien in Verbindung mit Abverkäufen an den Märkten verlieren einige Titel möglicherweise überproportional an Wert und sind somit unterbewertet. Da aktive Fonds von ihrer Benchmark abweichen dürfen, können sie diesen Zustand ausnutzen und unterbewertete Titel höher gewichten. Vor allem in Zeiten fallender Kurse scheinen aktive Fonds also vorteilhaft zu sein. Ohne aktives Management kann in diesen Situationen keine Rendite generiert werden.

    Die Antwort auf die Frage nach aktivem oder passivem Management hängt darüber hinaus auch vom Markt, in den investiert werden soll, ab. Allgemein ausgedrückt liegen die Vorteile des aktiven Managements vor allem in speziellen, informationsintensiven und ineffizienten Märkten. Dies bestätigt auch eine Studie des Asset Managers Lyxor aus dem Jahr 2018, in der knapp 6.000 aktive Fonds untersucht wurden. Demnach haben aktive Fonds im Jahr 2017 die besten Ergebnisse in weniger effizienten Aktienmärkten erzielt. Insbesondere Fondsmanager, die sich auf „small caps“, also kleinere börsennotierte Unternehmen, spezialisiert haben, konnten ihre Benchmark übertreffen[2]. Die Studie kommt zwar zu dem Ergebnis, dass der Anteil der aktiven Fonds, die ihre Benchmark übertreffen, im Vergleich zu 2016 stark gestiegen ist, aber mit 44 % weiterhin weniger als die Hälfte beträgt[3]. Die Ergebnisse einer aktuellen Studie des Finanzinformationsdienstleisters Morningstar vermitteln kein positiveres Bild. In lediglich zwei von 49 untersuchten Anlageuniversen konnten aktive Fondsmanager ihre Benchmark übertreffen[4]. Doch es gibt auch Statistiken, die den Erfolg aktiver Strategien nachweisen können. So hat die Wirtschaftswoche im vergangenen Jahr herausgefunden, dass aktive Fonds, die den DAX als Benchmark verwenden, höhere Renditen erzielt haben als entsprechende DAX-ETFs. Anleger sollten Studien und Statistiken daher jederzeit kritisch hinterfragen[5].

    Es bleibt abzuwarten, ob die Beliebtheit passiver Strategien in Zeiten steigender Zinsen wieder abnimmt und stattdessen aktive Fonds zurück in den Mittelpunkt rücken werden. In jedem Fall sollten Anleger aber Vor- und Nachteile aktiver Fonds kennen und im Rahmen ihrer Anlageentscheidung berücksichtigen.

    III. Exchange Traded Funds (ETFs)

    ETFs haben sich von einem unbekannten Nischenprodukt zu einem der gefragtesten Anlageprodukte auf dem Finanzmarkt entwickelt. Diese ist eng verbunden mit der Erkenntnis, dass das Erzielen von Überrenditen durch aktive Anlagestrategien eine immer größer werdende Herausforderung darstellt. Aus diesem Grund versuchen ETFs nicht die Rendite des Marktes zu übertreffen, sondern die Entwicklung des jeweiligen Marktes nachzubilden. Bis Ende 2018 ist der Markt für ETFs weltweit auf ca. fünf Bio. US-Dollar gewachsen. Allein in Europa werden in Etwa 2.600 ETFs angeboten[6]. Den Anschluss an diesen Wachstumsmarkt möchten auch die großen Asset Manager nicht verpassen, auch wenn die Anfangsjahre eher durch Ablehnung gegenüber den neuen, kostengünstigeren Produkten gekennzeichnet waren. Kunden und Investoren erwarten ein umfassendes Produktangebot von ihren Asset Managern, und zu diesem Produktangebot sollten inzwischen auch ETFs gehören. Viele amerikanische Asset Manager sehen die Wachstumschancen des europäischen Marktes und wollen von diesen profitieren. Dieser ist jedoch bereits sehr konzentriert. Mehr als zwei Drittel des verwalteten Kapitals entfällt auf die vier größten Anbieter Blackrock, Deutsche Bank, Lyxor und UBS[7].

    Um einen Index nachzubilden, stehen grundsätzlich drei Methoden zur Verfügung. Die physische Nachbildung durch die volle Replikation wird von ETF-Anbietern als die transparenteste und einfachste Nachbildung beschrieben. Im Rahmen der vollen Replikation werden alle Wertpapiere des abzubildenden Indexes gekauft. Soll ein ETF also beispielweise die Wertentwicklung des DAX nachbilden, müssen jederzeit alle 30 Aktien des DAX gehalten werden. Es existieren jedoch auch Indizes, die aus einer viel größeren Anzahl an Titeln bestehen. Der MSCI World Index umfasst z. B. mehr als 1.600 Titel. Als Konsequenz müssten im Rahmen der vollen Replikationen eben diese mehr als 1.600 Titel zu jeder Zeit gehalten werden. Diese Problematik wird durch das sog. Sampling gelöst. Mit Hilfe dieser Methode wird versucht, das Rendite-Risiko Profil des Indexes durch eine repräsentative Auswahl der Indexbestandteile nachzubilden. Es sollte jedoch beachtet werden, dass diese Methode im Vergleich mit der physischen Replikation vor allem in einem volatilen Marktumfeld zu höheren Abweichungen vom Index führen kann. Die dritte Alternative der Nachbildung ist die sog. synthetische Replikation. Der große Unterschied zu den zuvor beschriebenen Möglichkeiten der physischen Replikation ist, dass anstelle der Titel des jeweiligen Indexes derivative Finanzinstrumente gehalten werden. In der Regel werden hierzu Swaps verwendet. Der ETF erhält von der Gegenpartei die Rendite des Indexes und zahlt im Gegenzug die Gebühr für den Swap sowie die Rendite der Wertpapiere, die der ETF tatsächlich hält. Somit ist es beispielsweise möglich, dass ein synthetischer ETF einen amerikanischen Index nachbildet, aber ausschließlich europäische Aktien hält. Der Nachteil der synthetischen Replikation liegt im zusätzlichen Kontrahentenrisiko, also der Gefahr, dass die Gegenpartei die Indexrendite an den ETF nicht zahlen kann. Der Vorteil der synthetischen Replikation liegt in der Genauigkeit der Nachbildung.

    Wenn man den Markt in Deutschland betrachtet, fällt auf, dass die meisten ETFs auf die physische Replikation zurückgreifen. Der Anteil, gemessen an der Anzahl der ETFs, betrug zum Ende des Jahres 2017 bereits 60 %. Gemessen am verwalteten Vermögen betrug der Marktanteil sogar 75 %[8].

    1. Smart Beta-ETFs (SB-ETFs)

    „Smart Beta“ ist eines der meistdiskutierten Konzepte in der Finanzindustrie und steht in einem engen Zusammenhang mit dem „Factor Investing“. Die in diesem Kontext analysierten Faktoren bilden die Basis der SB-ETFs und sollen faktorbezogene Risikoprämien generieren. Um dies zu erreichen, wird die traditionelle Indexgewichtung nach Marktkapitalisierung mit Hilfe der Faktoren angepasst. Somit werden bestimmte Titel im Vergleich zum Ausgangsindex bewusst unter- bzw. übergewichtet. Einige Nachteile der Gewichtung nach Marktkapitalisierung haben den Erfolg alternativer Gewichtungen unterstützt. So ist die Gewichtung nach Marktkapitalisierung beispielsweise sehr prozyklisch, sodass Anleger möglicherweise zusätzlichen Risiken ausgesetzt sind. Eine der simpelsten Alternativen ist die Gleichgewichtung aller Titel. Diese Methode kann vorteilhaft sein, wenn die Gewichtung nach Marktkapitalisierung zu extrem hohen Gewichtungen einiger weniger Titel und damit zu einem hohen „Klumpenrisiko“ führt. So haben beispielsweise im Sommer 2016 die zehn größten Unternehmen des Nasdaq 100 bis zu 50 % der Marktkapitalisierung ausgemacht. Mit Hilfe der Gleichgewichtung würde der Anteil kleiner Unternehmen deutlich erhöht. Dies entspricht dem „Size“-Faktor. Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl an weiteren Gewichtungsmethoden.

    Unter Experten wird angezweifelt, ob SB-ETFs langfristig tatsächlich einen Mehrwert generieren. Es gibt eine Vielzahl an Studien, die die Ergebnisse der SB-ETFs untersuchen. An dieser Stelle sollen repräsentativ die Ergebnisse einer Studie des Flossbach von Storch Research Instituts aus dem Jahr 2018 genannt werden. Insgesamt wurden 180 SB-ETFs analysiert, von denen jedoch nur 37 % der betrachteten Titel ihre Benchmark tatsächlich übertreffen konnten[9].

    Entgegen wissenschaftlicher Erkenntnisse gewinnen SB-ETFs allerdings immer mehr an Beliebtheit. 2018 sind weltweit ca. 78 Mrd. US-Dollar in SB-ETFs geflossen. Das entspricht einem Plus von zwölf Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Wie stark das Marktsegment wächst, verdeutlicht darüber hinaus die Tatsache, dass in 2018 500 neue SB-ETFs an der deutschen Börse gelistet wurden. Dies entspricht mehr als 50 % aller neuen ETF-Listings[10].

    2. Vor- & Nachteile

    ETFs werben in erster Linie mit niedrigen Gebühren und einer hohen Transparenz. Es stellt sich jedoch die Frage, wie passiv das Investieren mit Hilfe von ETFs tatsächlich ist. Denn auch im Zusammenhang mit ETFs müssen aktiv Entscheidungen getroffen werden. So entscheidet die Indexgesellschaft zunächst, welche Unternehmen in den Index aufgenommen werden sollen und wie sich der Index berechnet. Darüber hinaus entscheidet sich der Anleger aktiv für einen ETF und somit für einen bestimmten Markt, in den er investieren möchte.

    Unter Experten, Regulierern und Zentralbanken wird zudem der Einfluss der ETFs auf die weltweiten Finanzmärkte kritisch gesehen. Ein Ziel der Finanzmärkte ist die effiziente Allokation des Kapitals. Dies ist für einen Markt, der zu 100 % aus passiven Anlegern besteht, allerdings nicht möglich. Würden alle Anleger passive Strategien verfolgen, anstatt auf Bewertungen von börsennotierten Unternehmen zurückzugreifen, würde dies zu einem Gleichlauf der Kurse an den Börsen führen. Weil ETFs in den kompletten Index investieren, verliert die Bewertung der Unternehmen an Relevanz. Ein Qualitätsunterschied zwischen einzelnen Unternehmen wäre somit nicht mehr erkennbar. Vielmehr befindet sich ein Titel automatisch in einer Vielzahl von Portfolios, sobald das entsprechende Unternehmen einmal in einen großen Index aufgenommen wurde. Dies führt dazu, dass sich die Depotstrukturen von immer mehr Anlegern angleichen und somit die Korrelationen zwischen den Portfolios der Anleger steigen. Eine solche Situation wurde auch während der Finanzkrise 2008 und der Verschuldungskrise in Europa 2011 beobachtet.

    ETFs stehen aufgrund ihrer steigenden Beliebtheit aktuell immer mehr im Mittelpunkt vieler Diskussionen. Passive Anlageprodukte sind für Anleger vor allem dann sinnvoll, wenn von informationseffizienten Märkten ausgegangen wird. Aktives Fondsmanagement kann in diesen Situationen kaum Mehrwert generieren. Eine pauschale Ablehnung oder Befürwortung passiver Anlageinstrumente ist allerdings nicht sinnvoll. Anleger sollten stattdessen die mit ETFs verbundenen Chancen, aber auch Risiken kennen.

    IV. Fazit

    Aktive oder passive Anlagestrategien – welche Alternative ist erfolgversprechender? Kaum eine Frage wird in der Finanzbranche aktuell so intensiv diskutiert. Doch es liegt auf der Hand, dass es auf diese Frage keine eindeutige Antwort geben kann. Privatanleger sollten im Rahmen der Anlageentscheidung beide Produktgruppen in Betracht ziehen und die jeweiligen Vor-, aber auch Nachteile berücksichtigen. In Bezug auf das aktive Fondsmanagement wird die Zukunft zeigen, ob diese Anlagephilosophie mit steigenden Zinsen auch wieder steigende Renditen generieren kann. Allerdings sind auch ETFs nicht risikolos. Oft wird der Eindruck vermittelt, passives Investieren wäre einfach, günstig und transparent. Diese Pauschalisierung sollte kritisch hinterfragt werden. Schließlich ist die Entscheidung für ein passives Anlageprodukt immer auch eine aktive Entscheidung. Darüber hinaus bleibt abzuwarten, ob Regulierer und Gesetzgeber auf die steigende Beliebtheit der ETFs und die damit verbundenen Einflüsse auf die Kapitalmärkte reagieren. Eine stärkere Regulierung des Marktes würde wohl auch zu höheren Kosten führen und die Performance der ETFs belasten.

    PRAXISTIPPS

    • Passive und aktive Anlageinstrumente berücksichtigen und ggf. beide Alternativen in Portfolios kombinieren.
    • Performance-Statistiken jederzeit kritisch hinterfragen.
    • Zukünftige Entwicklungen verfolgen.
    1. Im weiteren Verlauf werden aktiv gemanagte Fonds als „aktive Fonds“ bezeichnet.
    2. Vgl. Lyxor (2018): Die Performance von aktiven und passiven Fonds, S. 16.
    3. Vgl. Lyxor (2018): Die Performance von aktiven und passiven Fonds, S. 1.
    4. Vgl. Mooney (2018): European active managers beaten by passives, 10-year study finds.
    5. Vgl. Hermann (2018): ETF – Mythos oder das bessere Investment?
    6. Vgl. Narat (2018): Die Welt der ETFs, S. 5 ff.
    7. Vgl. Narat (2018): Die Welt der ETFs, S. 5.
    8. Vgl. Kirchner (2017): 5 wichtige Fragen zu ETFs.
    9. Vgl. Geringer/Lehmann (2018): Smart Beta ETFs – Euphemismus par excellence, S. 7 f.
    10. Vgl. Kühn (2019): Stark – Trotz Krise; in: ETF Magazin (01.03.2019), S. 38 f.


    Beitragsnummer: 81570


    Cat_11380|Cat_306|Cat_322|Cat_11386|Cat_323|Cat_308| 2019-09-06 07:00:27
    Film Icon
    Die Modernisierung der Vermögensverwaltung

    6. September 2019

    Die Modernisierung der Vermögensverwaltung

    Karsten Tripp, Managing Director Private Banking, HSBC Deutschland

    I. Einleitung

    Fast alle wirklich vermögenden Anleger leisten sich wenigstens eine Vermögensverwaltung. Und das hat oft nichts mit fehlender Zeit oder gar fehlenden Kenntnissen zu tun. Vielmehr sind spätestens seit dem Einzug der Psychologie in die Wissenschaft der Finanzmärkte verschiedene Verhaltensmuster bekannt, die einem Anlageerfolg mit eigenem Geld im Wege stehen. Die vielen Facetten menschlicher Unzulänglichkeiten, von denen hier zu reden wäre, seien für die Zwecke dieser Betrachtung als „Emotionen“ summiert. Wer die überschäumende Euphorie zu Neuer-Markt-Zeiten 1999 oder die tiefe Trostlosigkeit am Ende des Finanzkrisen-Jahres 2008 erlebt hat, weiß, wovon die Rede ist. Hier das Richtige zu tun und sich nicht von seinen Gefühlen leiten zu lassen. Das erfordert ein Maß an Rationalität und Kühle, das zumindest beim Umgang mit eigenem Geld so gut wie nie gegeben ist. Eine Vermögensverwaltung löst dieses Problem seit Jahrzehnten zuverlässig. Allerdings haben enge Regulierung und wohl auch hoher Kostendruck seit längerer Zeit keine wesentliche Innovation dieser Leistung mehr zugelassen. Der nachfolgende Beitrag soll einen Weg beschreiben, die Vermögensverwaltung für Privatkunden methodisch weiterzuentwickeln.

    II. Die Vermögensverwaltung als Private-Banking-Angebot

    Die dem Verfasser vorliegenden Performancedaten von Tausenden Kunden, die ihre Depots selbst disponiert haben, zeichnen in der Hinsicht beim Vergleich mit Vermögensverwaltungen ein sehr eindeutiges und über die Jahre konsistentes Bild. Einfach gesagt: Etwa alle vier bis fünf Jahre schlagen solche Selbstverwalter die Profis – nämlich dann, wenn ein Markt einen Aufwärtstrend fest etabliert hat. Nicht-Profis wählen dann vielfach eine aggressive Positionierung, die sich auszahlt, solange es gut läuft. Professionelle Vermögensverwalter mit ihrer stets risikobewussten Ausrichtung haben in diesen eher seltenen Börsenphasen meist das Nachsehen. Da sie in den übrigen drei oder vier Jahren jedoch deutlich besser abschneiden als selbst disponierende Kunden, erwirtschaften professionelle Vermögensverwaltungen auf Dauer fast immer höhere Erträge. Wobei besonders betont sei, dass dies auch nach Abzug der jeweiligen Verwaltungsgebühr gilt. In den meisten Fällen liegen diese Gebühren nämlich deutlich niedriger als der langfristige Performanceüberschuss der Profis. Ganz zu schweigen von der Schonung der Nerven, die mit einer geringeren Portfolioschwankung einhergeht.

    III. Die klassische Vermögensverwaltung und ihre Elemente

    Die Vermögensverwaltung ist in Deutschland eine bekannte und lange etablierte Dienstleistung. Sie sei hier vom „Asset Management“ unterschieden – einer fachlich ähnlichen Portfolioverwaltung, die sich aber entweder an institutionelle Anleger richtet oder Privatkunden in Gestalt eines Publikumsfonds in anonymisierter und standardisierter Form angeboten wird. Während bei Publikumsfonds gewisse „Moden“ durch Beobachtung der Zu- und Abflüsse erkennbar sind, schwankt die Ausrichtung privater Vermögensverwaltungen nur wenig. Sie sind sehr häufig als „gemischte“ Mandate beauftragt – der Vermögensverwalter mischt dabei verschiedene liquide Anlageklassen mit dem Ziel einer möglichst guten Wertentwicklung innerhalb der gesetzten Risikogrenzen. Die Standard-Assets sind dabei schnell definiert: die Rede ist von Anleihen, von Aktien, Cash und Rohstoffen (überwiegend Gold). Weitere zulässige Anlagen können strukturierte Produkte („Zertifikate“), Hedgefonds oder auch Instrumente, die nicht liquide Anlagen wie Immobilien oder Private Equity repräsentieren, sein.

    Den Beginn eines Vermögensverwaltungsmandates stellen sich Regulierer und Praktiker übrigens identisch vor: es gilt festzustellen, welche Anlageziele die Anlegerin oder der Anleger erreichen will und welche Risiken sie oder er bereit ist einzugehen. Doch schon hier entstehen zwischen den einzelnen Anbietern die ersten Unterschiede. Schließlich ist die Zukunft ungewiss, so dass jeder ein eigenes Bild von den erzielbaren Renditen und den damit einhergehenden Risiken der möglichen Anlagevehikel hat. Wobei das Risiko einer Anlageklasse wiederum zwei Ausprägungen hat: die Schwankung der eigenen Kurse und das Verhältnis dieser Bewegungen zu den Schwankungen der anderen Kurse („Korrelationen“). Erhöhter Gesprächsbedarf entsteht immer dann, wenn ein Anlageziel mit der Risikotoleranz von Anlegerin oder Anleger nicht erreichbar ist. Noch immer gibt es Kunden, die mit einer „sehr konservativen“ Anlage langfristig vier Prozent Rendite in Euro erreichen wollen. Da spielt es schon keine Rolle mehr, ob vor oder nach Steuern – in Zeiten negativer Renditen von Bundesanleihen mit Laufzeiten weit jenseits der fünf Jahre ist ein solches Ziel vollkommen unerreichbar.

    Gibt es hingegen zwischen Kunden und Vermögensverwalter eine Verständigung über das „Risikoprofil“ der Anlage und die zugehörige Renditeerwartung, so spiegelt sich das entsprechende Mandat klassischerweise in einer „Benchmark“. Die Benchmark, für Vermögensverwaltungen vom Regulierer zwingend gefordert, kann zwei Wünsche erfüllen: sie vermittelt ein realistisches Bild von Renditepotenzial und Risiken, indem man in der Rückschau einen entsprechenden Wertverlauf zeigen kann. Außerdem dient sie nach vorn – über den Verlauf des Mandates hinweg – als Referenzgröße. War mein Vermögensverwalter besser oder schlechter? Nun besteht die Benchmark bei gemischten Mandaten klassischerweise aus einer Anzahl gängiger Marktindizes, die so in ein prozentuales Verhältnis zu einander gesetzt werden, dass sich das gewünschte Rendite-Risiko-Profil ergibt. Spätestens an dieser Stelle kommt fortgeschrittene Mathematik ins Spiel. Denn während Renditen linear miteinander verknüpft sind (man kann sie gewichten und addieren), sind Risiken nicht linear miteinander verbunden. Aus Sicht des Vermögensverwalters ist das auch gut so, denn erst aus dieser Eigenschaft ergeben sich die Vorteile einer Risikostreuung, in gewisser Weise also seine Daseinsberechtigung.

    Nicht selten gehen die Elemente der Benchmark direkt in die strategische Asset Allocation ein. Die gern als SAA abgekürzte Liste aus Anlageklassen und ihren prozentualen Gewichtungen bezeichnet die langfristige Mischung des Portfolios. Diese Mischung ändert sich nur dann, wenn sich die Anlageziele ändern, oder der Vermögensverwalter zu einer anderen Einschätzung des langfristigen Rendite-Risiko-Verhältnisses der einzelnen Assetklassen gelangt.

    In der Finanzmarkttheorie gilt es als weitgehend unbestritten, dass die SAA für den größten Teil des Anlageerfolges ausschlaggebend ist. Fokus und Wertschätzung der meisten Kunden liegen jedoch auf den eher kurzfristigen Aktivitäten des Vermögensverwalters. Dies sind die taktische Asset Allocation („TAA“) und die Auswahl der Einzelanlagen im Depot („Selektion“ – „Daimler oder VW?“). In der Praxis kommt der taktischen Anpassung des Mandates an das sich ständig ändernde Marktumfeld die größte Bedeutung zu. Die meisten Kunden schauen hier am genauesten hin. In dieser Welt lautet auch die Ableitung des Portfolioerfolges meistens: War der Verwalter zur richtigen Zeit in Aktien – als der Anlageklasse mit den größten Wertschwankungen – über- oder untergewichtet? In seltenen Fällen können Währungseffekte oder auffällige Selektionen für Kunden gut erkennbare Wirkung entfalten.

    Da die Aktienquote als Risikotreiber für das Gesamtportfolio gilt, dient sie in der klassischen Vermögensverwaltung auch als Kerngröße. Weshalb in der Regel in Vermögensverwaltungsverträgen auch eine Obergrenze für eine zulässige Aktienquote definiert wird, mit dem Ziel einer Risikobegrenzung für das Gesamtdepot. Die hier geschilderte Vorgehensweise gilt im Wesentlichen unverändert seit annähernd 20 Jahren.

    IV. Grundzüge einer Modernisierung

    Eine Modernisierung wird also an der wichtigsten Entwicklung in dieser Zeit ansetzen – einem beinahe unglaublichen Zuwachs jederzeit verfügbarer und fast kostenloser Rechenleistung. Wobei sogleich ein mögliches Missverständnis auszuräumen ist: Anders als in der Meteorologie, wo mehr Rechenleistung für bessere und weiter vorausgreifende Wettervorhersagen gesorgt hat, sind Kursprognosen so einfach nicht zu verbessern. Während nämlich das Wetter auf einem physikalischen System beruht, das sich dem Menschen in zunehmender Tiefe erschließt, beruhen Wertpapierkurse auf einem sozialen System. Oft ist der Gewinn des Käufers der Verlust des Verkäufers. Weshalb soziale Systeme zu Ausweich- und Gegenhandlungen neigen, wenn ihr aktueller Zustand erfasst werden soll. Aus gutem Grund ist auch die Prognose von Wahlergebnissen schwierig und mit unregelmäßigen Fehlern behaftet – auf einen Treffer folgt häufig eine kräftige Fehleinschätzung.

    Wie kann uns eine bessere Rechenleistung bei der Modernisierung der Vermögensverwaltung helfen? Zu nennen sind drei Kernelemente: Erstens kann die strategische Asset Allocation mit wesentlich geringerem Aufwand und damit häufiger als bisher an ein verändertes strategisches Lagebild angepasst werden. Zweitens kann die Attributionsanalyse mehr Faktoren als bisher berücksichtigen und damit noch genauer die spezifischen Fähigkeiten einzelner Anbieter beschreiben. Und drittens wird es erst mit der erhöhten Rechenleistung möglich, schon für Vermögen im einstelligen Millionenbereich wirklich individuelle strategische Asset Allokationen zu berechnen und sie nicht, wie bisher, generisch aus Standard-SAAs abzuleiten.

    Im Ergebnis wird gegenüber der klassischen Vermögensverwaltung eine weitere Quelle für zusätzliche Performance geschaffen, und diese Quelle kann auch in der Rückschau für konkrete Portfolien eindeutig quantifiziert werden. Zunehmende Bedeutung wird die Möglichkeit gewinnen, auch Portfolios unterhalb quasi-institutioneller Größen von der Benchmark bis zur TAA sehr individuell ausrichten zu können. Dabei denke ich insbesondere an die steigende Nachfrage nach Nachhaltigkeitsportfolien. Während sie in der klassischen Vermögensverwaltungswelt einfach Derivate des Standardangebotes sind, erschließen sich nun Möglichkeiten, eine eigene Nachhaltigkeitswelt zu schaffen, die auch finanzmathematisch konsistent ist. Nachhaltigkeitsindizes weisen schließlich etwas andere Rendite-Risiko-Charakteristika auf als unspezifische Indizes. Wäre das nicht der Fall, wäre die derzeit boomende Berechnung immer neuer Indizes schlicht überflüssig.

    V. Die Benchmark

    War es in der klassischen Welt mit ihrem Eins-zu-eins-Bezug zur SAA üblich, sehr genau einzelne Indizes als Komponenten zu bezeichnen, so finden sich in den neuen Benchmarks typischerweise nur noch wenige und dafür sehr umfassende Indizes. Für ein global anlegendes Portfolio mögen dies etwa ein Weltindex für Rentenmärkte und einer für Aktienmärkte sein. Damit verbinden sich viele Vorteile. Der Wichtigste: Eine Änderung der Benchmark aus technischen Gründen ist fast nie mehr erforderlich. Andere Zusammensetzungen der Indizes, Einbeziehung oder Ausschluss von einzelnen Branchen, Segmenten oder Ländern oder auch Namenswechsel spielen praktisch keine Rolle mehr. Aus Sicht des Anlegers kommt ein bereits ausgeprägter Diversifikationseffekt vorteilhaft hinzu. Durch bessere Streuung über die Benchmark-Märkte hinaus kann der Vermögensverwalter dann keinen Vorsprung mehr erzielen. Auch die Übersichtlichkeit und leichte Nachvollziehbarkeit bietet dem Anleger einen nicht zu unterschätzenden Vorteil. Und schließlich fällt es deutlich leichter, eine solche Benchmark an neue Anforderungen anzupassen, etwa eine Ausrichtung auf Nachhaltigkeitskriterien.

    VI. Die strategische Asset Allocation

    In der modernen Vermögensverwaltung entsteht genau hier eine neue Renditequelle: Wer für die Laufzeit der SAA – etwa ein Jahr – eine überlegene Prognose des Rendite-Risiko-Profils der einzelnen Anlageklassen abgibt, richtet die Portfolien gegenüber der globalen Benchmark mit einer erwarteten Überrendite aus. Hier kommt jedoch zwingend eine Nebenbedingung ins Spiel: Gegenüber dem Risiko der Benchmark sollen sowohl die SAA als auch die TAA nur in einer bestimmten Bandbreite abweichen. Das hat zwei Gründe: Erstens sollen Portfolien ungeachtet der jeweiligen Einschätzung des Anlageumfeldes einen bestimmten Charakter beibehalten. Aus einem sportlichen Portfolio soll nicht eine Kasse-Anlage werden, weil der Vermögensverwalter die Lage für unsicher hält. Kein noch so brillanter Prognostiker sollte eine solche intellektuelle Arroganz besitzen – wenn es schief geht, voll zu Lasten seiner Kunden! Dies gilt gleichermaßen für die SAA wie für die TAA. Zweitens sprachen wir eingangs bereits vom schädlichen Einfluss von Emotionen auf den Anlageerfolg. Selbstverständlich sind Profis keine kalten Maschinen, sondern können ohne ein entsprechendes Zahlengerüst ebenfalls Opfer ihrer Gefühlswelt werden. Und das gerade dann, wenn der Kunde am meisten auf die Disziplin des Profis angewiesen ist.

    VII. Die taktische Asset Allocation

    Ihre Quelle ändert sich gegenüber der klassischen Vermögensverwaltung nicht: Ob technische oder quantitative Analyse oder auch aus fundamentalen Einschätzungen abgeleitet – ob Märkte auf kurze Sicht eher aufwärts oder eher abwärts tendieren, bleibt individuellen Einschätzungen überlassen. Der Weg der jeweiligen Erkenntnisse ins Portfolio wird sich an zwei Stellen aber sehr wohl unterscheiden: Erstens wird die moderne Vermögensverwaltung eher auf die Risikopositionierung insgesamt schauen und weniger auf die Einschätzung einzelner Assetklassen. Und zweitens werden extreme Positionen in der klassischen Vermögensverwaltung nur durch die Aktienobergrenze eingehegt. Dem gegenüber hat die moderne Vermögensverwaltung – wie beschrieben – ein Risikoband für jedes Risikoprofil beschrieben. Jede taktische Veränderung wird daher vor ihrer Umsetzung rechnerisch daraufhin überprüft, ob das Ergebnis noch innerhalb des Risikobandes liegt. Ansonsten kommt es zu einer Rückkopplung in den TAA-Prozess – so lange, bis das Ergebnis mit den Vorgaben kompatibel ist. Dies ist erkennbar eine Komplikation gegenüber dem klassischen Verfahren. Allerdings wird der Prozess angesichts der verfügbaren hohen Rechenleistung so schnell ablaufen, dass daraus kein ernsthafter Zeitverlust entsteht. Vor allem zunehmende Erfahrung mit den eingesetzten Algorithmen wird dazu führen, dass die Rückkopplungsschleifen innerhalb einiger Minuten, im schlechtesten Fall innerhalb einer Stunde ablaufen.

    VIII. Die moderne Vermögensverwaltung in der Gesamtschau

    Professionelle Leser mögen sich bereits gefragt haben, ob und welche Änderungen bei der Selektion zu erwarten sind. Aus gutem Grund ist dieser Aspekt der Vermögensverwaltung hier nicht zur Sprache gekommen. Der Einfluss der Selektion ist in einem stark diversifizierten Portfolio gering. Gleichzeit ist nicht auszumachen, wie mit einer modernen Methodik im hier vorgestellten Sinne bessere Selektionsergebnisse als in der klassischen Vermögensverwaltung erzielbar wären. Damit ist auch klar, dass die – zumindest in Deutschland – ohnehin selten anzutreffende assetklassenreine Vermögensverwaltung (z. B. nur deutsche Aktien) von einer Modernisierung der Methodik der Vermögensverwaltung kaum profitieren wird. Bestenfalls wäre an eine Steuerung des Investitionsgrades zu denken, den die Inputdaten des hier vorgestellten neuen Ansatzes natürlich problemlos zulassen würden.

    In der Hauptsache jedoch ist die Zielrichtung der modernen Vermögensverwaltung das gemischte Mandat. Auch bei sehr großen Vermögen spielt es im Zuge einer Core-Satellite-Struktur oft die Rolle eines Ankers („core“). Nach rund zwanzig Jahren mit dem bestehenden Ansatz wird es Zeit, das Angebot weiterzuentwickeln. Für kleinere Mandate bietet sich die Möglichkeit, eine zusätzliche Renditequelle zu erschließen und Restriktionen – wie einen Nachhaltigkeitsfokus – erstmals konsistent in die Herleitung der strategischen Asset Allocation einzuarbeiten. Für große Mandate besteht darüber hinaus die Möglichkeit, präziser als bisher den Aktionsspielraum des Vermögensverwalters bei der Asset Allocation festzulegen. Genau dazu dient schließlich die Vereinbarung eines Risikobandes – bei kleineren Mandaten wird man dabei an eine Standardgröße gebunden sein.

    Bei der Einführung dieses Ansatzes vor rund zwei Jahren hat sich der Begriff des risikogesteuerten Ansatzes etabliert. Das ist natürlich nicht falsch, denn erkennbar spielen die Messung und die Einhaltung vereinbarter Risikogrenzen eine wichtige Rolle. Gleichwohl taugt der Begriff wenig, um eine Abgrenzung gegenüber dem klassischen Ansatz der Vermögensverwaltung zu beschreiben. Denn auch dieser klassische Ansatz drehte sich ja ursprünglich um ein Risikomaß: die Aktienquote. Allerdings hat spätestens die Finanzkrise gezeigt, dass die alte Wahrnehmung hinfällig ist: dass nämlich Aktien die rentable, aber dafür riskante Assetklasse sind und Anleihen die wenig rentable, aber dafür sichere Anlage. Profis war natürlich schon lange bewusst, dass sich die Anlagewelt nicht so einfach schwarz und weiß unterteilen lässt, sondern dass wir in Wirklichkeit über ein Kontinuum von Anlagen verfügen, die im Rendite-Risiko-Feld unterschiedliche Plätze einnehmen. Und diese Plätze sind, anders als in der klassischen Sicht, nicht statisch. Ein Ansatz, der nur die Benchmark über Jahre unverändert lässt, aber sowohl auf Ebene der SAA als auch auf Ebene der TAA versucht, systematisch Zusatzrendite zu generieren, trägt dieser Einsicht erstmals für Kunden nachvollziehbar Rechnung.

    Praxistipps

    • Die moderne Vermögensverwaltung konfrontiert den Anbieter mit einer Eigenschaft, die sich in der Praxis als Fluch oder als Segen erweisen mag. Diese Eigenschaft besteht in einer Verweigerung einer intuitiven Verständlichkeit. So mögen sowohl strategische als auch taktische Einschätzung des Vermögenverwalters zu einem bestimmten Zeitpunkt Risikoassets favorisieren. Im konkreten Portfolio könnte aber sehr wohl eine gegenüber der Benchmark untergewichtete Aktienposition zu erkennen sein. Zumindest gemessen an den seit Jahrzehnten gelernten und eingeübten Zusammenhängen stellt dies eine spürbare Veränderung dar.
    • Unbestreitbar ist dies ein Nachteil in der Kundenkommunikation. Was nicht auf Anhieb verständlich ist, ist verdächtig. Und Verdacht ist selten eine gute Geschäftsbasis. Gleichzeitig ergibt sich aus einer solchen Konstellation für eine gute Kundenbetreuung ein Gesprächsansatz. Gerade weil selbst für professionelle Kunden eine solche Portfoliopositionierung nicht intuitiv nachvollziehbar ist, bietet sich eine glaubwürdige Gelegenheit für Kontaktaufnahme und Erläuterungen der Systematik.
    • Hinzu kommt eine neue Variable in der Einschätzung des Vermögensverwalters: Die klassische Attributionsanalyse, also Zuordnung der Performance zu einzelnen Renditequellen, schaut auf die einzelnen Assetklassen, die Mischung der Assetklassen („Taktik“) und meist noch auf die Währungskomponente. In der modernen Vermögensverwaltung stößt die Fähigkeit zu überlegenen mittelfristigen Renditeprognosen als Inputvariable der strategischen Asset Allocation hinzu. Wo, wie gezeigt, neue Renditequellen erschlossen werden, ergibt sich automatisch die Notwendigkeit, die Fähigkeiten des Vermögensverwalters auf eben diesem Gebiet zu prüfen. Ein weiterer anspruchsvoller Anknüpfungspunkt für das Kundengespräch.
    • Für rein digitale Vermögensverwaltungen ergeben sich daraus neue Herausforderungen. Je größer der Erläuterungsbedarf ist, desto schwieriger wird eine rein generische, schriftliche Kommunikation mit den Kunden. Sie wird gerade im Hinblick auf die nicht gegebene intuitive Verständlichkeit häufig nicht ausreichen. Dies gilt umso mehr für Vermögensverwaltungen mit individuellen Anforderungen („Restriktionen“). Während die „Industrie 4.0“ gerade in der „Losgröße eins“, also der individuellen Fertigung, ihre große Chance und Stärke sieht, scheint die moderne Vermögensverwaltung sich bis auf weiteres der maximalen Digitalisierung zu entziehen. Erst wenn Chat-Bots auf einem Stand angekommen sind, an dem sie die Verständnislücken der Anleger verstehen und zutreffend schließen können, wird auch die digitale Vermögensverwaltung ihr (teil-)analoges Pendant verdrängen können. Für das Private Banking ist dies von größter Bedeutung, denn eine Effizienzsteigerung ist angesichts der verbreitet schlechten Ertragslage dringend erforderlich. Und von den heute bei Robo-Advisern üblichen Mandaten von unter 100.000 € Volumen kann die Branche auch in Zukunft nicht leben.
     

    Beitragsnummer: 81565


    Cat_11380|Cat_306|Cat_322|Cat_11386|Cat_323|Cat_308| 2019-09-06 06:55:10
    Film Icon
    Digitalisierung als neuer Kondratieff-Zyklus?

    6. September 2019

    Digitalisierung als neuer Kondratieff-Zyklus?

    Dr. Patrick Peters, Mönchengladbach

    I. Einleitung

    Die Digitalisierung wird von vielen als sechste Welle des Kondratieff-Zyklus bezeichnet. Technologieunternehmen sind seit Jahren der Renner an den internationalen Kapitalmärkten. Ihre Marktwerte wachsen und wachsen. Family Offices, Asset Manager, Privatbanken, Fondsgesellschaften sowie Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer müssen es schaffen, sich auf allen Ebenen zu digitalisieren, um Mandanten in der digitalen Welt bei ihren Bedürfnissen abzuholen.

    II. Begriffsdefinition

    Als Kondratieff-Zyklen werden die in sogenannten „langen Wellen“ verlaufenden Schwankungen der Weltkonjunktur bezeichnet. Der Begriff geht zurück auf den russischen Wirtschaftswissenschaftler Nikolai D. Kondratieff (1892–1938), der dieses Phänomen erstmals 1926 beschrieben hatte. Diese langfristigen Konjunkturbewegungen werden dabei in Zeitabschnitte von etwa 50 bis 60 Jahren eingeteilt. Am Beginn jedes langfristigen Wirtschaftsaufschwungs steht dabei, wie vom österreichischen Nationalökonomen Joseph Alois Schumpeter (1883–1950) festgestellt wurde, eine neue, umwälzende Technik, die tiefgreifende Veränderungen in der Wirtschaft bewirkt.

    1. Die erste Welle

    „Die erste lange Welle von 1787 bis 1842 wurde danach durch die Erfindung der Dampfmaschine ausgelöst und war besonders durch die industrielle Revolution gekennzeichnet. Die zweite lange Welle von 1843 bis 1894 war vor allem gekennzeichnet durch die Entwicklung der Eisenbahn und Dampfschifffahrt, aber auch den Ausbau des Bergbauwesens und die Erfindung der Telegrafie. Die dritte lange Welle der Weltkonjunktur von 1895 bis etwa Ende der 1930er-Jahre war insbesondere gekennzeichnet durch die Elektrifizierung, den Verbrennungsmotor und das beginnende Zeitalter des Automobils sowie von Erfindungen im Bereich der Chemie. Die sich anschließende vierte lange Welle wurde besonders von der Entwicklung und dem Wachstum der Automobilindustrie, der Luft- und Raumfahrttechnik und der Kunststoffindustrie bestimmt.“[1] Der Beginn einer neuen langen Welle der Weltkonjunktur wurde nach Ansicht der Anhänger dieser Theorie ab etwa 1990 durch die einsetzenden, revolutionären Veränderungen in der Mikroelektronik, der Telekommunikationstechnik und der Biotechnologie ausgelöst.

    2. Digitalisierung als sechste Welle?

    Die Frage, die daraus resultiert, ist: Könnte die Digitalisierung als Fortentwicklung der Informations- und Computertechnologie den sechsten Kondratieff-Zyklus bilden? Es spricht einiges dafür. Jeder Kondratieff-Zyklus wird von (mindestens) einer Basisinnovation getragen und determiniert die wirtschaftliche Entwicklung für einen Zeitraum von rund 30 bis 60 Jahren. Jetzt, knapp 30 Jahre nach dem fünften Kondratieff-Zyklus, hat sich die Digitalisierung als neue Basisinnovation herausgestellt. „Grundsätzlich ist die Digitalisierung sicherlich als eine der Basisinnovationen zu betrachten, die die nächsten Jahrzehnte des weltweiten wirtschaftlichen Wachstums bestimmen wird. Es ist demnach zu erwarten, dass diese nächste große Welle, auf der wir uns befinden, im Wesentlichen durch digitale Technologien getragen wird“, schreibt dazu beispielsweise der Speaker und Berater Dr. Hubertus Porschen.[2]

    Ein Blick auf die führenden globalen Unternehmen mag ausreichen, um dieses Bild zu bestätigen. Technologieunternehmen sind seit Jahren der Renner an den internationalen Kapitalmärkten. Ihre Marktwerte wachsen und wachsen und die Aktien sind seit Langem in der Kategorie „Substanzwerte“ angekommen. Die sechs größten Unternehmen der Welt sind allesamt Technologieunternehmen und haben zusammen eine Marktkapitalisierung von rund 3,7 Bio. €. Zum Vergleich: Alle 30 Unternehmen des deutschen Leitindex DAX (immerhin damit die größten Unternehmen einer der wichtigsten Wirtschaftsnationen überhaupt) kommen zusammen auf eine Marktkapitalisierung von etwa 1,2 Bio. €. Der Technologiekonzern SAP als absoluter deutscher Spitzenreiter kommt nicht einmal auf ein Sechstel von Primus Microsoft und nur auf ein knappes Drittel von Facebook. Johnson & Johnson, JPMorgan Chase & Co. und ExxonMobil auf den Plätzen sieben bis neun der weltgrößten Unternehmen sind zusammen so groß wie Microsoft.

    3. Digitalisierung als Mega-Trend-Phänomen

    Kurzum: Digitalisierung ist der neue Megatrend, der zu tiefgreifenden Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft geführt hat und weiterhin führt. Im Sinne der Kondratieff-Zyklen lässt sich festhalten, dass die Digitalisierung zu einem Paradigmenwechsel und den damit verbundenen innovationsinduzierten Investitionen geführt hat. Es gilt: „Die digitale Transformation eröffnet dabei große Chancen für mehr Lebensqualität, revolutionäre Geschäftsmodelle und effizienteres Wirtschaften. Schon heute sind über 20 Milliarden Geräte und Maschinen über das Internet vernetzt – bis 2030 werden es rund eine halbe Billion sein. Digitalisierung und Vernetzung kann ein Motor für Wachstum und Wohlstand sein“, heißt es beim Bundeswirtschaftsministerium. Die Unternehmensberatung McKinsey schätzt das Wertschöpfungspotenzial durch das Internet der Dinge allein in der globalen Fertigungsindustrie auf 1,2 bis 3,7 Bio. Dollar bis zum Jahr 2025. Hinzu kommen weitere ein bis zwei Bio. Dollar in Logistik und Handel.

    4. Transformation der „old economy“ in die neue Welt der Digitalisierung

    Was bedeutet das jetzt für Family Offices und andere Organisationseinheiten? Sie stehen vor der grundsätzlichen Herausforderung, den gesellschaftlichen Übergang in die Digitale Moderne bewältigen zu müssen. Tun sie das nicht, müssen sie mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, kurz- bis mittelfristig Wertverluste ihrer investierten Assets in Kauf nehmen zu müssen, da sich die Natur der Geschäftsmodelle im Zuge der Digitalisierung mehrheitlich ändert, sie die personell getragene Kompetenz zu verlieren, den erforderlichen Wandel überhaupt bewerkstelligen zu können und sich schlussendlich nur noch mit denjenigen Chancen abgeben zu können, die von strategisch klüger aufgestellten Marktteilnehmern übrig gelassen werden, drohen. Das hat schon Lewis Carroll in seinem bahnbrechenden Kinderbuch Alice im Wunderland gewusst: „Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!“ Wer so schnell wie möglich rennt, schafft es vielleicht, seine Position zu erhalten; wer eine neue Position erreichen will, muss doppelt so schnell sein.

    Das sagt Einiges zur Digitalisierung aus: Allein um heute und in Zukunft wirtschaftliche Stabilität zu erreichen, sind Hochgeschwindigkeit und optimale Ausnutzung aller Ressourcen notwendig. Um sein Unternehmen auf eine neue Stufe zu heben, die von den digitalen Möglichkeiten definiert wird, ist die Verdopplung dieser Kapazitäten und Kompetenzen notwendig. Digitalisierung ist gleichbedeutend mit Exponentialität und sprunghaften Entwicklungen, nicht mit einer überschaubaren, steuerbaren Weiterentwicklung, wie es in der alten Industrie zumeist der Fall gewesen ist. Fortschrittszyklen waren länger, behutsamer und ließen sich besser skalieren – und hatten nichts mit tiefgreifenden Wandlungen zu tun.

    Den Wandel hin zu einer voll digitalisierten Einheit ernst zu nehmen und Strukturen und Prozesse anzupacken, die familiengeführte Unternehmen und Family Offices zu diesem Ziel führen können, ist die herausragende unternehmerische Anforderung unserer Zeit und absolute Chefsache. Digitalisierung geht alle an. Keine Organisation kann sich dem entziehen und ist ein verpflichtender Ansatz im Sinne des sorgfältigen unternehmerischen Handelns. Das Argument, die eigenen Kunden bräuchten keine Digitalisierung, geht völlig fehl!

    Wie notwendig der Verständnis- und Wahrnehmungswandel ist, zeigen aber Studien immer wieder. Mehr als jedes dritte deutsche Unternehmen hat einer Untersuchung der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) zufolge Nachholbedarf in Sachen Digitalisierung. In den USA sei die Umstellung der Geschäftsprozesse weiter vorangeschritten. Demnach sind 36 % der deutschen Firmen Nachzügler in der Digitalisierung, lediglich ein Fünftel gelten als Vorreiter. In den Vereinigten Staaten gebe es mehr Vorreiter (25 %) und etwas weniger Unternehmen, die hinterherhinken (31 %).

    Digitalisierung kann aber nicht von oben herab verordnet, sondern muss als völlig neues Denkmuster im Sinne eines tiefgreifenden Paradigmenwechsels verstanden werden. Digitalisierung ist daher vorrangig keine Frage der Investition in Soft- und Hardware. Sie ist die Etablierung einer anderen Sichtweise, die Zukunft frühzeitig begreift und verinnerlicht hat, dass Vergangenheit und Gegenwart sich nicht gefahrlos-, widerstands- und bruchlos in die Zukunft extrapolieren lassen.

    Wie wirkt sich Digitalisierung also ökonomisch aus, welche Risiken bestehen konkret darin, sich nicht mit ihr auseinanderzusetzen? Welche Projekte in der Digitalisierung sind zwingend notwendig, um eine Organisation zukunftsfit zu machen? Welche Organisationsmatrix ist nötig, welcher Wandlung muss sich das Management unterziehen, um Digitalisierung möglich zu machen – welche spezifischen Herausforderungen und Möglichkeiten haben besonders Family Offices? Wie kann deren Geschäft mittels einer echten Digitalisierung vorangebracht werden? Und welche tiefgreifenden Veränderungen können Family Offices im Sinne der Digitalisierung erfahren, wenn deren Mandanten selbst die neuen Denkmuster voll erfasst haben? Diese Fragen gilt es zu beantworten, bevor es daran gehen kann, bestimmte, individuell definierte Ziele umzusetzen.

    III. Fazit

    Family Offices, aber auch Asset Manager, Privatbanken, Fondsgesellschaften sowie Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer stehen somit vor komplexen Aufgaben. Sie müssen es schaffen, sich auf allen Ebenen zu digitalisieren: in der Verwaltung, in der Kommunikation mit den Mandanten, in der Zusammenarbeit mit Dienstleistern und anderen Beratern des Mandanten, in der Präsentation von Ergebnissen, im Krisenmanagement und, und, und. Digitalisierung ist der große Punkt, an dem sich die Wirtschaft scheiden wird: Die einen haben Digitalisierung als das verstanden, was sie ist; die anderen haben sich an den Erfolgen und Zahlen der Vergangenheit orientiert und die Perspektiven falsch bewertet.

    Praxistipp

    • Berater sollen keinem vermeintlichen Trend hinterherlaufen und immer das tun, was gerade auf Marketingkonferenzen verkündet wird. Aber sie dürfen nicht ignorieren, dass Digitalisierung mehr ist als Pinterest, WhatsApp und Co. Digitalisierung ist eine neue Form der Arbeit und der Kommunikation, sodass die ganz verschiedenen Elemente erkannt, verstanden und implementiert werden müssen. Jeder Kondratieff-Zyklus hat bisher die ökonomische und gesellschaftliche Entwicklung tief geprägt. Diese Wucht hat auch die Digitalisierung. Dementsprechend kann sich kein Berater darauf zurückziehen, dass schon alles so bleiben wird, wie es war. Digitalisierung zu verstehen und umzusetzen ist eine der herausragenden Aufgaben für alle Berater. Sonst könnten die Mandanten schnell in der digitalen Welt abhandenkommen.
    1. unter: https://www.bpb.de/nachschlagen/lexika/lexikon-der-wirtschaft/19806/kondratieff-zyklen
    2. https://www.hubertusporschen.com/2018/06/19/was-unternehmertum-und-digitalisierung-mit-der-theorie-der-langen-wellen-zu-tun-hat/


    Beitragsnummer: 81560


    Cat_11380|Cat_306|Cat_310|Cat_320|Cat_317|Cat_11386| 2019-09-06 06:49:23
    Film Icon
    FinTechs und Banken: Vertiefung von Wertschöpfungsketten unter PSD2

    6. September 2019

    FinTechs und Banken: Vertiefung von Wertschöpfungsketten unter PSD2

    Die Regulierung bringt FinTechs und Banken auf Augenhöhe und versetzt sie in die Lage, ihre Stärken zur Entwicklung von nutzerorientierten Produkten zu bündeln.

    Dirk Rudolf, Gründer und Geschäftsführer FinTecSystems

    Thomas Teuber, Geschäftsleiter bei der SKG BANK (eine Marke der DKB AG)

    I. Die PSD2 setzt den Rahmen für Open Banking

    Der Begriff, der die Bankenwelt aktuell besonders prägt, ist „Open Banking“. Er wird verwendet, um den Prozess zu beschreiben hin zu einem Modell, bei dem Bankdaten zwischen verschiedenen Teilnehmern im Banken-Ökosystem ausgetauscht werden. Die Grundlage für Open Banking ist eine der innovativsten Richtlinien, die die Europäische Union in den letzten Jahren auf den Weg gebracht hat – die überarbeitete Zahlungsdiensterichtlinie der Europäischen Kommission, besser bekannt als PSD2 (Payment Service Directive 2). Die PSD2 trat am 13.01.2016 in Kraft. Ab diesem Zeitpunkt hatten die Mitgliedstaaten zwei Jahre Zeit, die Richtlinie in nationales Recht umzusetzen (in Deutschland z. B. durch das ZAG, Zahlungsdiensteaufsichtsgesetz).

    Die Europäische Kommission verfolgt mit der PSD2 mehrere Ziele:

    • den Wettbewerb auf Augenhöhe zwischen allen Marktteilnehmern (Banken und neue Anbieter) herstellen,
    • die Schaffung eines integrierten und effizienten europäischen Zahlungsverkehrsmarktes,
    • die Zahlungen sicherer und einfacher zu machen,
    • den Verbraucherschutz erhöhen,
    • die Hoheit der Bankdaten in die Hände der Verbraucher legen,
    • die Senkung der Zahlungsgebühren.

    Die PSD2 ist dabei deutlich umfangreicher als ihr Vorgänger aus dem Jahr 2007, da sie nun auch (durch die BaFin regulierte) Drittanbieter (Third Party Provider/TPPs) abdeckt. Mit der PSD2 sind Banken verpflichtet, TPPs Zugang zu Zahlungsverkehrskonten, bekannt als XS2A (Access to Account), zu gewähren. Dabei beschreibt die PSD2 drei Akteure: zwei Arten von regulierten Drittanbietern (TPP/Third Party Provider), nämlich Kontoinformationsdienste (AISP/Account Information Service Provider) und Zahlungsauslösedienste (PISP/Payment Initiation Service Provider), die direkten Zugang zu Bankkonten erhalten, sowie die Kontoanbieter (Banken in der Regel, ASPSP).

    II. Neue Wertschöpfungsketten zwischen Banken und FinTechs

    Im Zuge der Entstehung der PSD2 sind in Europa und weltweit eine Reihe von jungen Finanztechnologie-Unternehmen (FinTechs) gestartet, die über Schnittstellen (API) zu Onlinebanking-Konten innovative Services in einzelnen Segmenten der Wertschöpfungskette besetzen. Das innovationsfreundliche regulatorische Umfeld in Europa und die Fortschritte bei der Umsetzung von Innovationen in der digitalen Finanztechnologie haben daher zu einem Anstieg der Zahl der FinTechs geführt. Diese konzentrieren sich auf spezifische Nischen sowohl am Front- als auch am Backend von Banken. Dazu zählen beispielsweise: Verbraucher- und KMU-Kredite (z. B. Kreditvergleichsplattformen), Vermögensverwaltung (z. B. automatisierte Geldanlage), digitales Banking (z. B. „Smartphone-Banken“), Payment (elektronische Bezahlverfahren), Plattform-Banking („Banking as a service“) und vieles mehr.

    Die größte Stärke der „Newcomer“: FinTechs konzentrieren sich darauf, die Geschwindigkeit und den Komfort zu verbessern und Kosten zu senken. Sie stellen die Wünsche des Kunden in den Vordergrund und lassen „Open Banking“ Wirklichkeit werden. Für Banken wiederum sind FinTechs zum Teil Gegenspieler, aber in vielen Fällen auch Partner. Denn was Banken vielen FinTechs voraushaben, ist die jahrzehntelange Erfahrung in der Regulatorik, der Umsetzung von banknahen Standardprozessen und eine starke Kundenbasis mit großer Bindung zum Kreditinstitut. Daher ist das in der Praxis meist gelebte Modell die „Coopetition“: Banken konkurrieren („Competition“) auf manchen Ebenen mit FinTechs (z. B. bei den „Neo-Banks“), aber in vielen Fällen ist es eben auch eine „Cooperation“: B2B-FinTechs beispielsweise, die als Bank-Partner für die technologische Umsetzung von neuen Banking-Dienstleistungen einen wertvollen Teil zur neuen Wertschöpfungskette im Open Banking beitragen. Gerade dann, wenn es darum geht, Teilprozesse zu beschleunigen bzw. zu digitalisieren, sind FinTechs ein wertvoller Partner für Banken. Dazu gehören u. a. die Legitimierung per Video zur schnellen Kontoeröffnung oder die volldigitale Bonitätsprüfung zur schnellen Kreditentscheidung.

    III. Kundenerwartung vs. etablierte Bankprozesse am Beispiel Konsumentenkredit

    Am Beispiel des Konsumentenkredits lässt sich deutlich aufzeigen, wie sehr sich das Kundenverhalten und die Kundenerwartungen im mobilen Zeitalter verändern: Bankkunden wünschen sich heutzutage einen Kredit, dessen Antrag zügig bearbeitet wird und die Auszahlung am besten umgehend erfolgt. Kreditabschlüsse sollten also idealerweise folgende Kriterien erfüllen:

    • von überall möglich sein: am Tablet auf dem Sofa, in der App am Smartphone oder direkt am Point of Sale,
    • unbürokratisch sein (ohne einzureichende Unterlagen),
    • einfach und komfortabel sein (ohne Postwege und ohne Ausdrucke),
    • verlässlich sein und von einem seriösen Anbieter stammen,
    • schnell in der Abwicklung sein, sprich eine schnelle Zusage und anschließend der sofortige Geldfluss.

    Diese Kriterien stellen eine Reihe von neuen Anforderungen vor allem an das Risikomanagement und die Prozesseffizienz einer Bank. Denn bislang ist der klassische Bewilligungsprozess eines Konsumentenkredits geprägt von

    • aufwändiger Beantragung: Es müssen teilweise umfangreiche Unterlagen ausgefüllt werden und manuell Kontoauszüge und Einkommensnachweise eingereicht werden;
    • fehlender Automatisierung: Es ist ein analoger Prozess, denn auch wenn die Beantragung online erfolgte, sind Kreditbewilligung und Prüfung Aufgabe von Bankberatern;
    • längerer Wartezeit: Im klassischen Bewilligungsprozess ist keine „Sofortentscheidungsmöglichkeit“ vorgesehen und erst recht kein Angebot am Point of Sale;
    • einem klassischen Medienbruch: Der Postversand der Unterlagen (Antrag unterschrieben, Nachweise über Verdienst und Vermögen etc.) verlängert die durchschnittliche Bearbeitungszeit um bis zu drei Tage. Das bedeutet, Kunden warten nach Absendung des Antrages bis zu fünf Tage auf ihr Geld;
    • „Offline-Ablehnungen“: Ablehnungen, die nach zunächst erfolgreicher Online- Beantragung und nach der Kreditprüfung passieren, sind nachzuvollziehen.

    Die Lösung für die Herausforderungen zwischen den gestiegenen Kundenerwartungen und den etablierten Prozessen einer Bank liegt in der Digitalisierung der Antragsstrecken sowie der Automatisierung der Kreditentscheidung. Wenn einzelne bisher analoge Prozessschritte digitalisiert und automatisiert werden können, wie zum Beispiel die Kreditentscheidungen, die Online-Legitimation und die digitale Signatur, kann der Prozess, der analog rund sieben bis zehn Tage dauert, auf weniger als zehn Minuten verringert werden.

    IV. Praxis-Beispiel: Die digitale Bonitätsprüfung für schnelle und digitale Kreditentscheidungen am Beispiel des „PrivatKredits“ der SKG BANK

    Die SKG BANK, der Ratenkreditspezialist der Deutschen Kreditbank AG (DKB), bietet mit dem „PrivatKredit“ einen schnellen Konsumentenkredit bis zu 50.000 € an. Die Eigenschaften sind u. a. ein bonitätsunabhängiger Zinssatz, vorzeitige Rückzahlung sowie die Möglichkeit zur schnellen Auszahlung noch am selben Tag. Wesentlicher Bestandteil für die schnelle Kreditbewilligung ist dabei der so genannte „Kontoblick“ von FinTecSystems. Der „Kontoblick“ bietet über den Zugang zum Onlinebanking-Konto des Kreditantragstellers aktuelle Transaktionsdaten, die in Echtzeit an die SKG BANK zur Kreditentscheidung übermittelt werden. Für die digitale Kreditentscheidung ist der „Kontoblick“ ideal geeignet, denn auf dem eigenen Gehaltskonto gehen Zahlungen ein und ab, Daueraufträge sind eingerichtet und laufende Verpflichtungen (z. B. Unterhaltszahlungen etc.) werden erkennbar. Rechtlich reguliert ist der „Kontoblick“ als Kontozugang durch Drittanbieter über die neue Zahlungsrichtlinie PSD2. FinTecSystems tritt dabei als von der BaFin beaufsichtigter Kontoinformationsdienst auf und liefert über den XS2A Rohdaten über die Kontotransaktionen.

    Der Ablauf des „Kontoblicks“ ist einfach und nahtlos integriert: Innerhalb der Antragsstrecke (nach Eingabe der gewünschten Kreditsumme und der persönlichen Daten) wird der Antragsteller gebeten, sich mit seinen bekannten Onlinebanking-Zugangsdaten (BLZ, Login-Name, PIN) bei seinem Kreditinstitut einzuloggen. Durch Akzeptieren der Einverständniserklärung wird eine vollautomatische Finanzübersicht erstellt: FinTecSystems identifiziert und kategorisiert die Transaktionshistorie des Konsumenten in Echtzeit. Für den Kreditantragsteller entfällt dadurch das manuelle Einreichen von Gehaltsnachweisen und Bankauszügen. Die Transaktionsdaten werden an die SKG BANK übermittelt, und anschließend erfolgt dort automatisiert die Kreditentscheidung nach festgelegten Parametern. Erhält der Antragsteller grünes Licht, muss er sich noch online am PC, Tablet oder Smartphone identifizieren und anschließend den Kreditantrag digital signieren.

    V. Auswertungen der Testphase mit dem „Kontoblick“ von FinTecSystems durch die SKG Bank

    Der digitale „Kontoblick“ konnte als digitaler Baustein ohne zusätzlichen Aufwand leicht in die bestehende Banken-IT-Struktur der SKG BANK integriert werden. Nach einer Testphase nutzte die SKG BANK den „Kontoblick“ für die Ablösung der Offline-Prüfung (insbesondere der Gehaltsnachweise) zugunsten des digitalen Kontochecks. Ausschlaggebend waren die technisch hohe Stabilität des Service, die sehr hohe Kundenakzeptanz, die 1:1-Online-Abbildung der bisher eingereichten Offline-Kontoauszüge sowie die Senkung des physischen Betrugsrisikos (keine Manipulation der Nachweise möglich). Mit 53 % war die Akzeptanzquote bei den Nutzern innerhalb der Testphase sehr hoch; mit einer „Mobil-Quote“ von 40 % zeigten Kunden in der Testphase bereits, dass das Angebot, einen Kredit am Smartphone zu beantragen und abzuschließen, sehr gut angenommen wird. Während der Testphase gab es keine Kundenbeschwerden, stattdessen wurde der transparente Prozess aktiv gelobt.

    Für die SKG BANK ist der „Kontoblick“ die Ausgangslage gewesen, einen völlig neuen Prozess für einen Schritt im Kreditantrag zu entwickeln, bei dem die Entscheidung in Echtzeit gefällt werden muss. Dazu mussten bankintern neue Regelwerke geschaffen werden. Denn was früher im analogen Prozess nur das Girokonto war, ist heute mit dem „Kontoblick“ wesentlich detaillierter und trennschärfer. Mit dem Blick ins Onlinebanking wird das gesamte Zahlverhalten transparent, wie zum Beispiel Rücklastschriften und eventuelle Pfändungen beziehungsweise ob der Antragsteller einer potenziellen Risikogruppe angehört (z. B. Online-Glücksspiele), etc. Die Herausforderungen in der Zusammenarbeit zwischen FinTechs und Banken sind häufig die unterschiedlichen Herangehensweisen bei Projekten: Während FinTechs häufig mit einem „MVP“ (minimal viable product) schnell am Markt sein müssen, sind bei Kreditinstituten die Entscheidungsprozesse etwas intensiver. Hier muss auch immer wieder interne Überzeugungsarbeit geleistet werden, um ein digitales Mindset zu etablieren. Dabei zahlt sich aus, wenn sich FinTechs auf diese Prozesse einstellen und langfristig orientiert an eine mögliche Kooperation herangehen. Denn der partnerschaftliche Ansatz, dass ein FinTech nicht nur die Technologie liefert, sondern wie FinTecSystems gemeinsam mit der SKG BANK die Technik und IT besser und effizienter macht, ist hier einer der Erfolgsfaktoren. Der digitale „Kontoblick“ soll in jedem Fall nur die erste Ausbaustufe der Kooperation zwischen der SKG BANK und FinTecSystems sein. Ziel ist, die strategische und erfolgreiche Zusammenarbeit fortzuführen, um künftig die Kreditprüfung weiter zu digitalisieren und zu automatisieren.

    VI. Ausblick: Möglichkeiten des XS2A im Risikomanagement von Banken

    Die PSD2 hat den regulatorischen Rahmen geschaffen für eine Innovationswelle im Banking. Gerade der Kontozugang über XS2A ist der Ausgangspunkt für weitreichende Smart-Data-Ansätze und den Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Das Gehaltskonto als Ausgangspunkt für Bonitätsprüfungen ist sicherlich einer der populärsten Business Cases. Die Kategorisierung von Umsatzdaten sowie die Veredelung der Daten mit Risikomerkmalen ist aber auch vor allem für Risikomanager in Banken interessant, denn damit lassen sich häufige Betrugsszenarien auf ein Minimum senken:

    1. Mit dem digitalen „Kontocheck“ kann der Antragsteller, der sich dazu kurz in sein Onlinebanking-Konto im Antragsprozess einloggt, zusätzlich als Inhaber im Sinne des „Know-Your-Customer-Prinzips“ eines bereits bestehenden Kontos validiert werden. Damit wird überprüft, wem das Konto gehört und welche IBAN im Einsatz ist.
    2. Der aktuelle und historische Verfügungsrahmen wird mit dem digitalen Kontoblick ermittelt. Über eine Cashflow-Analyse lässt sich hieraus beispielsweise der beste Zeitpunkt für den Einzug der Kreditraten ableiten – die Gefahr von Rücklastschriften durch eine Kontounterdeckung wird dadurch zu über 95 % minimiert (Quelle: Erhebung FinTecSystems). Ferner lässt sich hierüber einschätzen, inwieweit der Kreditnehmer in der Lage ist, die zukünftigen Kreditraten zurückzahlen zu können.
    3. Die Umsatz-Historie des Konsumenten und die intelligente Aufbereitung von vorliegenden Kontoinformationen lassen Rückschlüsse zu – neben der Fähigkeit des Antragstellers, seinen Kredit zu bedienen, u. a. auch über seinen Willen, die zukünftigen Raten zurückzuzahlen.
    4. Die Plausibilisierung von Arbeitgeber und Gehalt, die Validierung von „Transferzahlungen“ (Überweisungen zwischen zwei eigenen Konten) bis hin zur vollständigen Kategorisierung von bestehenden Verträgen (z. B. Leasing, Versicherungen, Handy etc.) ist über eine Analyse im Onlinebanking möglich. Dies zeichnet ein umfangreicheres Bild über die Finanzsituation des Antragstellers, als das über Auskunftei-Daten möglich ist.

    Die intelligente Verknüpfung der Kontodaten lässt zudem folgende Bewertungen zu: Lebt der Konsument über bzw. unter seinen Verhältnissen? Ist der Antragssteller aufgrund seines Sparpotenzials sogar in der Lage, höhere Raten zu bezahlen oder einen höheren Kredit abzuschließen? Mit einer Kontextualisierung von Informationen aus dem Onlinebanking können Banken also einerseits ihr Angebot um neue Services erweitern und außerdem ihr Betrugsrisiko auf ein Minimum senken.

    VII. Zusammenfassung

    Die PSD2 wird das Banking, wie wir es kennen, nachhaltig verändern, denn sie schafft den regulatorischen Rahmen für Wettbewerb und Innovationen. Nicht nur in Europa, sondern auf der ganzen Welt entstehen viele Open Banking Projekte, die den Austausch von Kontodaten zwischen Banken-Drittanbietern fördern. „Open Banking“ erfordert daher ein grundlegendes Umdenken gegenüber dem traditionellen Bank-Geschäftsmodell. Es birgt Risiken für bestimmte Banken, aber auch große Chancen, die es ermöglichen, die digitale Zukunft mitzugestalten. Bislang sind Banken in der Vergangenheit mit einer Reihe von disruptiven Herausforderungen durch neue Technologien konfrontiert worden. Aber jedes Mal haben sich die Institute angepasst und sind teilweise sogar stärker geworden (vgl. Einführung Telefonbanking, Onlinebanking und Direktbanken). Viel Druck auf den Markt entsteht durch FinTechs, die mit nutzerorientierten Anwendungen für neue Impulse sorgen. Doch sie selbst stehen unter Druck, denn nicht alle Geschäftsmodelle erweisen sich als tragfähig, und nur die besten FinTechs werden überleben. Viel wird daher auf die „Coopetition" zwischen Banken und FinTechs ankommen, denn die meisten haben bereits begriffen: Wir brauchen einander! Banken leiden unter veralteter „Legacy-IT und mangelnden Ressourcen und können die progressive Technologie von FinTechs sehr gut brauchen. FinTechs (vor allem B2C-FinTechs) wiederum fehlt häufig der Marktzugang und die breite Kundenbasis, die es braucht, um langfristig erfolgreich zu sein. Ein Beispiel einer sehr gut funktionierenden Technologiepartnerschaft zwischen FinTechs und Banken ist die Kooperation von FinTecSystems und der SKG BANK: FinTecSystems liefert mit dem „Kontoblick“ einen entscheidenden Baustein zur Digitalisierung und Automatisierung von Kreditentscheidungen. Mithilfe des „Kontoblicks“ kann der Ratenkreditspezialist genau die Erwartungen an einen Online-Kredit der mobilen Generation erfüllen und gleichzeitig sein Risikomanagement optimieren. Darüber hinaus kann die Bank mit der durch Digitalisierung gewonnenen Prozessexellenz schneller Entscheidungen treffen, Produktionskosten senken und neue Vertriebswege beschreiten.

    Abbildung 1: Das Gehaltskonto ist für die digitale Bonitätsprüfung in Echtzeit – beispielsweise beim Online-Kreditantrag – bestens geeignet: Die Bandbreite reicht vom digitalen „Kontoblick“ (Übermittlung der Transaktionsdaten) bis hin zu einem übersichtlichen „Factsheet“ (Kategorisierung der Einnahmen und Ausgaben) zur finanziellen Situation des Kreditantragstellers.

    Abbildung 2: Die digitale Bankauskunft von FinTecSystems ist als White Label Lösung in der Kreditantragsstrecke des Anbieters integriert und beschleunigt den Kreditbewilligungs-Prozess.

    Praxistipps:

    • Längeren Vorlauf einplanen: FinTechs sollten bei Kooperationen mit Banken längere Entscheidungsprozesse und -zeiträume einkalkulieren bis es zu einem Abschluss kommt.
    • Track record hilft: Banken wollen mit den besten FinTechs zusammenarbeiten – hier hilft es nicht, das medial lauteste FinTech zu sein, sondern in der Sache zu überzeugen und bereits konkrete Projekte umgesetzt zu haben.
    • „Go-To-Market“-Haltung adaptieren: Banken sollten bei Partnerschaften mit FinTechs mutiger agieren und auch mit einem „MVP“ (minimal viable product)-Status am Markt starten, nicht erst mit einem kompletten, vollständig erprobten Produkt.
    • Kulturwandel intern einläuten: Kooperationen mit FinTechs können Banken helfen, ein „digitales mindset“ zu etablieren und damit eine interne Bereitschaft für den Wandel zu schaffen. Beispielsweise, um die vielfach gängigen Entscheidungsprozesse nach dem Wasserfall-Modell durch agilere Methoden, die schnellere Ergebnisse produzieren, abzulösen.

     

    Beitragsnummer: 81548


    Cat_11380|Cat_320|Cat_317|Cat_325|Cat_331|Cat_11390| 2019-09-06 06:38:18
    Film Icon
    The purpose of business is business (too)

    5. September 2019

    The purpose of business is business (too)

    A plea for ethically oriented corporate management

    Stefan Kern, Member of the Board of Managing Directors, Volksbank Trossingen eG Read this article in German I. Introduction: An economic system at a crossroads? Over the past few years, a feeling of unease has spread among large parts of the economy and, particularly, into the financial sector. This unease results in fundamental questions that are substantiated by concrete crises and scandals, above all the financial market crisis that started 2008 and whose consequences continue to this day. These questions shake formerly undisputed truths: Is infinite economic growth sensible or possible against the background of environmental risks and climate change? Does economic growth really create new jobs and prospects even in times of changing demographics and digitalisation? Are free and unlimited capital markets really conducive to the economy as a whole or will financial products and their trading without a so-called "real economic" link harm economy and society? This system criticism reached a peak with input from an unusual, but very prominent influence: In his apostolic letter "Evangelii Gaudium", Pope Francis wrote: "This economy kills"[1]. The reflexively defensive reactions by members of the financial press to this statement mostly (and rather deliberately) overlooked the fact that the head of the church obviously did not criticise the (social) market economy as such, but a largely unregulated economy, i.e. a laissez faire without effective constitutional and social structures. The pope succeeds in precisely describing the latter system. Thus, the apostolic letter is regarded as a warning to combat effectively and decisively such tendencies in Europe and in the world. In addition, the slogan and the Pope's criticism can be used as allegories for a financial system that has gone off the rails and – at least in part – increasingly revolves around itself and loses sight of its own purpose in business. Particularly the younger generation formulates its desire for new entrepreneurial methods that entail social or ecological change. For example, in a survey by the "Bundesverband Deutsche Startups", around 30% of the founders stated that they pursue a goal of the "Green Economy" and "Social Entrepreneurship"[2]. In a (representative) study by the coaching platform "BetterUp" in the USA, nine out of ten employees stated that they would prefer meaningful work over a higher salary[3]. Now, even high-ranking representatives of "big business" demand of enterprises to commit themselves more strongly to society: In a letter to various corporations, Larry Fink, CEO of BlackRock, pointed out that "society is demanding that companies, both private and public, serve a social purpose". In order to prosper in the long term, every company needs not only to provide a financial service, but also to make a positive contribution to society. Everyone must benefit: Shareholders, employees, customers as well as the community in which a company operates. Otherwise, a company could lose its "licence to operate"[4]. The central question remains: What is the point of the wish or the request that companies should commit themselves socially, or even align their actions and goals with a social and ecological sense and purpose? This essay looks at its general practical relevance and orientation, but with a particular focus on financial services. II. What is the purpose of an enterprise – a brief analysis 1. The sole responsibility of an enterprise: making a profit? During a panel discussion at an event of Die Deutsche Wirtschaft (DDW), philosopher Richard David Precht and President Ulrich Grillo of the Bund Deutscher Industrie (BDI) exchanged their views on the question of what the tasks of business and an enterprise are. [5] Quite surprisingly, the philosopher insisted that a business had solely the task of making profits, which in itself he deemed neither ethical nor unethical, while the business representative stressed that the economy had to serve society and increase its prosperity. Long-term success could only be achieved if a value-oriented, ethical attitude was reconciled with an economic goal of making a profit. As charming as the BDI Chairman's remarks are, they do not coincide with the framework conditions of the current economic system: According to the prevailing view in business administration, the principle of economic activity, i.e. the achievement of the greatest possible profit on the equity capital invested ("return on equity") is the basic prerequisite for all further scientific considerations. A company’s success is ultimately measured in terms of its profit, i.e. the difference between income and expenditure achieved by the company. These are the central economic variables[6]. Our legal system, too, without exception takes an economic perspective: the aim of any law is to avoid or resolve economic conflicts between the parties involved. In the area of finance, there are comprehensive statutory capital requirements and other regulatory requirements. To sum it up with Milton Friedman: "There is one and only one social responsibility of business," he wrote, and that was to "use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud (...)"[7]. Thus, the one and only responsibility a company has is to increase profits. This is the prerequisite for everything else. Or in a catchword: The purpose of business is business[8]. 2. Economic growth on its own does not lead to greater prosperity and participation However, the above assessment in itself is blurred, as it equates or even confuses economic growth and the associated productivity gains, job creation and consumption opportunities with the prosperity of broad sections of society. Thus, the trickle-down effect, which assumes that any economic growth favoured by the free market may by itself lead to greater equality and social integration in the world, is not verifiable and has simply not occurred in economically successful societies[9]. However, the opposite is true: a free (economic) society, which presupposes or favours the free exercise of economic activity, indeed creates economic growth with opportunities for participation. This economic growth, however, does not automatically lead to equality and integration by itself; but rather, in a liberal, free and social society, the people are able to demand or grant them. In other words: a liberal and social society, with its enterprises and entrepreneurs, with its trade unions, associations, societies, citizens’ movements, the state and its institutions, i.e. an interplay of the most diverse functionaries, creates the basis for broad participation in prosperity, equality and integration. 3. Ethics as an entrepreneurial concern The economic activity taken for granted in a free society is therefore neither ethical nor unethical in itself. Thus, the managers of an enterprise decide whether, next to economic success, there is an additional "goal", "meaning" or "ethos" in the enterprise’s business activity. In the Federal Republic of Germany, this is already practised on a daily basis by many (medium-sized) companies, where many employees or the social environment profit from the social benefits and connections of businesses. In view of the immense complexity and specialisation of economy and technology – in particular due to digitisation –, as well as the challenges posed by new economic and political systems in emerging countries, and in view of climate change and other ecological issues, enterprises cannot ignore these fundamental questions and their impact on society. These issues are too important to be left to state institutions or NGOs alone. They raise the fundamental questions of how we want to deal with these changes and how they change us, as well as how we want to live in the future. The protagonists, who are significantly involved in this process of change due to technical/economic development, must participate in this development. This results in the necessity of defining one's own ethical standards against which the economic and technical development of one's own enterprise can be measured. In this respect, the institutionalisation of ethics in companies is absolutely necessary. Moreover, the joint shaping of the future with its social, ecological and technical challenges will certainly be more successful than trying to "improve" businesses, people and society with ever new regulations and prohibitions. Regulation is not a guideline and laws are not yet good morals. The approach of acting morally and ethically must come from the protagonists in business itself; it cannot be enforced by legislators, EBA (European Banking Association) or BaFin (German Financial Supervisory Authority) through laws, minimum requirements or directives. III. New paths in entrepreneurial decision-making 1. The search for ethics, values and meaning But what exactly is it that currently preoccupies many entrepreneurs, managers and employees? Various current surveys and studies, which are published in specialized magazines and in the economic press, ask quite generally about, or look for, values, meaning or socially responsible behaviour. But what is hidden behind these words? In philosophy, the explanations of these topics fill entire libraries; therefore, it is, of course, neither effective nor possible to summarise the scientific discourse here. Based on the corresponding questions in the surveys mentioned above and on my own experience as well, it now becomes clear that those responsible in business increasingly aim for both ethical actions as well as economic ones. In addition to operational value creation (in the sense of making a profit), ideational values should also be taken into consideration. Criteria for good (or bad) action and the evaluation of motives and consequences should be established. The focus is on the question of moral and thus ethical action. This question is always closely related to the "aim" or "purpose" of an activity: an action is meaningful if it is directed towards a concrete objective and is also capable of achieving that objective. However, as can be seen from the abovementioned studies and surveys, economic "goal" and economic "meaning" are also influenced by ethical or moral framework conditions: For many entrepreneurs and employees, it no longer seems "sensible" to achieve economic or monetary goals alone (sales goals, profit targets, becoming the No. 1, etc.). Rather, a goal and the activity directed towards it are regarded as meaningful if they correspond to a higher, thus an ideal value. In this respect, the circle closes here: The question of ethical action is directly related to the "meaning" of an activity. 2. What values? What ethics? The desire to implement "values" and "meaning" (or in a new buzzword "purpose") is currently supported by various methods (and by various management consultancies). This approach is certainly justifiable. Nevertheless, the question arises as to how sustainable and lasting such concepts will be. If one poses the question of "sense", of "morality and ethos", then permanence and a broad acceptance by the persons involved are immanent to these terms: It is impossible from the outset to formulate a "meaning" or "ethos", and, after a short time, to exchange or discard it again. It is therefore necessary to find basic principles for the search for "meaning" and "ethos" that are durable and capable of consensus. But which values, which meanings and which ethical framework are sustainable in the long term? Which principles may be expedient here? One conceivable solution is to revert to existing principles, cultures and values that have evolved historically and socially as well as are generally accepted ones. In the following, therefore, some basic principles will be presented which can serve as a basis for orientation helping to define a canon, or culture, of values. a) Basic ethical principles The great world religions as well as diverse ideologies offer basic principles that in essential parts show content-related similarities. The focus of these basic principles is always the well-being of man. Here – with absolute authority, as only the religions can do – the well-being and the dignity of the human being are emphasized as basic principles and objectives of the human ethos. Human dignity, human freedom, human rights can thus not only be stated positivistically, but can also be justified to an ultimate depth[10]. Unified and to a great extent universally, these religions demand non-negotiable commandments, so as not to kill, not to steal, not to lie, to live morally with integrity and to respect parents/children. These commandments may at first glance seem very general and antiquated. However, transferred to our current reality of life, they formulate concrete requirements and guidelines for entrepreneurial action. A few examples:
    • The commandment not to steal formulates the concrete demand to avoid (semblances of) corruption or even nepotism. It also has an influence on our sales structures by avoiding sales systems that place their own economic success above the interests of customers or other business partners.
    • The same applies to the imperative of moral integrity. Correctly, this commandment is the "prohibition of fornication”. However, even this very unwieldy and anachronistic commandment provides concrete and helpful maxims for action, e.g. not to exploit one's own position of power in relation to third parties, to see employees and customers as individuals and not merely as an operational factor, or to recognise and determine the limits in business dealings, e.g. to carefully choose sales targets without unduly claiming or exploiting employees, customers, resources and structures.
    • With respect to the commandment not to lie, the current scandals about Libor and exhaust manipulation immediately spring to mind. Does the economic goal sanctify all means? Or is there not rather a fundamental value at the centre of attention: trust in honest social and business cooperation among people.
    • And even the supposedly irrelevant ban on killing can provide guidelines for investment and credit policy. However, this commandment does not always require a commitment to entirely refrain from granting loans to companies with specific business purposes (such as weaponry, conventional power generation, etc.). Nevertheless, it can accompany the individual dispute in the entrepreneurial decision-making process and influence the final resolutions.
    The resulting action patterns lead a "middle way" in entrepreneurial action and thus contain a demand for responsible action on behalf of oneself and the environment[11]. What is required is not just rules for business, but an attitude or a virtue that can control people's behaviour from within. For those readers to whom this religiously rooted approach seems dubious, Kant's categorical imperative may serve as a rational and also secular variation of the commandments: "Act only according to that maxim by which you can at the same time will that it should become a universal law"[12] or " Act in such a way that you treat humanity, whether in your own person or in the person of any other, never merely as a means to an end, but always at the same time as an end ". b) Basic social and ethical models using the example of Catholic Social Doctrine Another viable model for "ethical", "social" and "meaningful" entrepreneurial action can be found in the system of Catholic Social Doctrine. For Ralf Dahrendorf, the great sociologist and pioneer of social-liberal social systems, the Catholic Social Doctrine was the most important root of the Federal Republic of Germany's successful concept of economic policy and thus the basis of the social market economy[13]. The foundations of the Catholic Social Doctrine are manifold and originate from encyclicals as well as essays and scientific papers by theologians, sociologists, economists and politicians. The success of this concept is certainly due to broad support of the Doctrine outside the Catholic Church, and in particular also outside the Christian philosophy. As a real principle or better foundation stands the Caritas principle, i.e. an attitude of life which defines esteem, appreciation, charity and – in the Christian point of view – divine love as a leitmotif. Its solid basis is its strictly humanistic orientation, by its emphasis on individual responsibility based on the reference to God. Principles such as the Catholic Social Doctrine will never be able to justify economic actions and decisions on their own. Particularly in macroeconomics or in questions of economic policy, analytical explanations of economic problems are required alongside normative-ethical views. But just as the Catholic Social Doctrine has had intersections with and influence on Ordo-Liberalism and ultimately on the Social Market Economy, these principles can also form a framework or a basis for concrete entrepreneurial decisions. The essential points of orientation in the Catholic Social Doctrine[14] are a social obligation of ownership of property, social and opportunity equality, protection of women’s rights, worldwide distribution of economic goods, co-responsibility and co-determination in the company, reconciliation of interests between capital and labour, protection of the family and formation of property ownership in the hands of employees. The guiding concepts are personality (dignity of the person), solidarity (human cohesion) and subsidiarity. These orientation points and guiding concepts cover a wide field of human coexistence and certainly have a broad capacity for consensus and a supporting power, also for fundamental decisions in companies. From each of the orientation points or guiding concepts, company-specific and "ethical" or "meaningful" maxims can be derived. In this sense, entrepreneurial action would then be more than the sum of purely economic decisions. c) Further basic principles Of course, many other basic principles, also less religious or ideological ones, could be considered. One conceivable option would be the "revival" of basic business models, i.e. the question of why the company or bank exists and should exist in the future (cooperative principle; founding origin of savings banks, etc.). 3. Integration into entrepreneurial practice: a) Reconciliation of ethical and economic actions The current tendencies towards the search for, and implementation of, "meaning" and "ethos" have led to certain uncertainties in some of the classical economic circles[15]. The classifications as a "Purpose-Circus", as a "change of capitalists to do-gooders of the world", of course misjudge the fact that these tendencies are primarily about clear economic issues: the economic and social framework in developed Western societies has simply changed. In addition to the objective of obtaining a product of high quality and low cost, for business owners, customers and employees, other requirements are now important, namely the questions of sustainability, ecological compatibility and social standards in manufacturing. To dismiss these as "do-gooder issues" means first of all to neglect economic framework conditions and thus economic (!) realities. b) Implementation of an ethical framework: culture of values Morality and ethos cannot be something marginal or artificial, but must form a "moral framework" for the company and its actions; ethos does not only mean moral appeals, but moral action[16]. Today, responsible business practice consists of convincingly combining economic strategy and solid ethical judgment. This paradigm becomes reality when it measures economic action on whether it is socially, environmentally and future-compatible, in short: whether it is sustainable and humanistic[17]. In business, a canon, or a culture, of values should be developed, e.g. based on the basic commandments or principles presented above. Enterprises should take great care to ensure that the created values and ethical maxims are specific and tangible and correspond to the reality of the company's business, structure and environment. This culture of values must then be integrated into the corporate structures. Guidelines in glossy format may be important, but they will have an impact only if they are embraced by all those working with the company. Therefore, as a first step, the culture, or canon, of values should be raised to the level of the corporate mission statement and the business and risk strategy. The contents of the business and risk strategy must therefore be reviewed and aligned with the ethical guidelines of the canon of values. Within the framework of the strategy process (e.g. using SWOT analysis and Balanced Scorecard), the strategic goals and the individual targets should also be measured against the ethical guidelines. This, of course, has consequences for the essential parameters of the company: in the area of finance, the ethical guidelines will particularly affect the investment policy. In the area of personnel, new management structures and participation opportunities will need to be reconsidered, as will training and further education of personnel, not only in terms of professional but also social skills. In the area of the financial market, questions of consumer protection, suitability of products, sales targets should come into focus. Questions will also have to be raised with regard to business processes, for example their ecological effects, or whether they support or, on the contrary, control the activities of employees or even impair free activity. The culture of values and the models and strategies influenced by it must ultimately be put into practice. They need a foundation in the form of an inner attitude on the part of all those involved to implement these new guiding principles in the company. Here, the decisive factor is the company management or the executives, whose actions and decisions exemplify the values, communicate them and make them tangible. This requirement is easily imposed but needs further prerequisites: It must be invested in the infrastructure and the competence of the executives. Thus, a mission statement can also have an impact on personnel organization, since a corresponding understanding of leadership in flat hierarchies is certainly easier and more consistent to implement. A paradigm shift in employee selection may also be necessary: Not only the best professionals will be employed/chosen, but among them those with social competence and emotional intelligence. The implementation of new ethical values in the mission statement and its implementation requires constant review regarding their realisation and, of course, further development. However, a company should beware of one danger, namely the actual regulation of ethical guidelines. According to the author's understanding, ethical models or a culture of values require leadership responsibility and entrepreneurial organization and not contractual or statutory requirements.   IV. Practical consequences In a company, ethics, values and meaning should stand for themselves and should not require economic legitimation. Irrespective of this, balancing economic strategy and ethical judgment will lead to prosperity and economic success. In two different long-term studies, it was discovered that both the share value development and the turnover of ethically-oriented companies clearly exceeded those of companies without corresponding principles (share value 1.681 % and turnover 400 %)[18]. Even with respect to a particular area that has been controversially discussed in recent decades, companies with a social-ethical focus perform better, namely those companies that have increased the proportion of women at the executive level: according to a study by the Peterson Institute for International Economics, including almost 22,000 companies from 91 countries, a 30 % increase in the proportion of women in the top management was accompanied by a 15 % increase in net sales[19]. In times of demographic change and the resulting need to find the best-qualified employees, the figures mentioned at the beginning of this report make people sit up and take notice: nine out of ten employees state that they prefer meaningful work over a higher salary. Other studies are showing similar results. In a survey by Boston Consulting, 28 % of the top talents were classified as "seekers of meaning" because they do not consider material values to be primarily important at work[20]. The fight for the best talents of the future is no longer decided with the pay check (alone), but with the offer of a meaningful, value-oriented job. The employees in such a team will also be more motivated and less employees than comrades-in-arms for joint challenges[21]. The figures on the behaviour of customers and consumers are also attracting attention: 80 % of German consumers believe that social and economic interests should have equal weight in business decisions. When choosing between two brands of the same quality and price, "social purpose" is the decisive purchasing criterion for German consumers (45 %), clearly ahead of design and innovation (34 %) and brand loyalty (21 %). 47 % of German consumers would switch to a comparable brand that is socially committed, and 50 % would recommend products or services that do good[22]. Finally, ethical corporate management has a crisis-preventive effect by minimizing operational (legal) risks and reducing costs in all areas of compliance. Now is the time to put ethics, values and meaning onto the corporate agenda. Suggestions for Business Practice
    • The desire of many managers and employees for meaningful action should be taken serious as a fundamental social trend.
    • Morality and ethos in a company should not be something artificially imposed or part of a marketing concept but should form a "moral framework" of entrepreneurial action on all levels.
    • Permanent and consensual value systems have a positive influence on entrepreneurial activity, especially regarding winning customers and employees as well as reducing risks.
    1. Apostolic Letter Evangelii Gaudium, 24.11.2013, No. 53.
    2. compare Deutscher Startup Monitor 2018, S. 27.
    3. compare www.betterup.co, last visited 15/08/2019.
    4. FAZ, Eine bemerkenswerte Mahnung, (A remarkable reminder), dated 17.01.2018, with reference to a report in the New York Times: BlackRock’s Message: Contribute to Society, or Risk Losing Our Support, vom 15.01.2018.
    5. Cf. https://die-deutsche-wirtschaft.de/bedingsloses-grundeinkommen-precht-grillo-hajali-diskutieren/, last visited 15/08/2019.
    6. Cf. Albach, Working Paper: Gutenberg und die Zukunft der Betriebswirtschaftslehre; WZB Discussion Paper, No. FS IV 97-16.
    7. Friedman: Kapitalismus und Freiheit/Capitalism and Freedom, 11. Aufl. 2016, p. 164 (quoted after German translation).
    8. Cf. Think:Act Magazine Purpose 25.06.2018 – Why companies need to strive for more than just profit.
    9. Cf. Paul Krugman: „Die USA sind kein Vorbild“ (The USA are no role models), Interview Managermagazin 26.05.2018.
    10. Cf. Küng, Projekt Weltethos (1990), S. 81-86
    11. Küng, a.a.O.
    12. Kant, Kritik der praktischen Vernunft (Critique of Practical Reason); cited from: Gesammelte Schriften, AA IV, 421.
    13. Cf. Emunds, Ungewollte Vaterschaft („Unwanted paternity“) in: Ethik und Gesellschaft 1/2010, S. 1–26, www.ethik-und-gesellschaft.de; Katholische Soziallehre und Soziale Marktwirtschaft, Wissenschaftlicher Dienst des Deutschen Bundestages WD1-3000-073/13, with an overview of critical voices.
    14. Oswald von Nell-Breuning, Cf. Marx, Wirtschaftsliberalismus und Katholische Soziallehre, Freiburg, Walter Eucken Institut (2006).
    15. Cf. Merk, Purpose, FAS vom 10.03.2019, S. 17.
    16. Küng, Handbuch Weltethos (2012), S. 109–116.
    17. Cf., Projekt Weltethos (1990), S. 109–116.
    18. Cf. Thomsen, Die Wirtschaft muss sich neu ausrichten, um nachhaltig erfolgreich zu sein, (The economy must realign itself in order to be successful in the long term) Handelsblatt vom 22.03.2019.
    19. Cf. Bös, FAZ 11/02/2016.
    20. https://www.bcg.com/de-de/d/press/PM_Millennials_Germany_25102018-205778, last visited 15/08/2019.
    21. Cf. among many others the study of Morton Hansen, cited under https://karriereboost.de/karrierecoach/der-sinn-der-arbeit-purpose-steigert-performance/, last visited 15/08/2019.
    22. Cf. Edelman goodpurposeTM Studie, https://pr-journal.de/lese-tipps/themen-der-zeit/9770-konsumenten-verlangen-heute-mehr-von-unternehmen-purpose-als-fuenftes-pa-im-marketing-mix.html, last visited 15/08/2019.
     

    Beitragsnummer: 81524


    Cat_346|Cat_332|Cat_334|Cat_345| 2019-09-05 08:50:42
    Film Icon
    Der Digitale Finanzbericht

    28. August 2019

    Der Digitale Finanzbericht

    Oliver Pickert, Analyst Marktfolge Kredit, Volksbank RheinAhrEifel eG[1]

    „Der Digitale Finanzbericht“ ist im aktuellen Nutzungsumfang ein deutschlandweit einheitlicher Standard, um Jahresabschlussdaten an Kreditinstitute elektronisch zu übertragen.

    Digitalisierung, weit mehr als reine Technik

    Offiziell hat sich das Projekt „Der Digitale Finanzbericht“ die Maschinenlesbarkeit von Jahresabschlussdaten auf Seiten der Banken zur Aufgabe gemacht. Rein technisch ist also die Datenübertragung mit dem Transfer der E-Bilanz an die Finanzbehörde vergleichbar. Unter anderem soll der händische Erfassungsaufwand minimiert werden – Erfassungsaufwand, welcher der eigentlichen Analyse vorausgeht.

    In der subjektiven Wahrnehmung sind es dreiviertel der Arbeitszeit, die darauf verwendet werden, Daten manuell zur erfassen oder durch scannen in die entsprechenden Systeme zu übernehmen. Damit verbleiben zur Analyse und weiteren Verarbeitung gerade einmal ein Viertel des verfügbaren Zeitfensters. Diese Gewichtung sollte überdacht werden und zwar bevor die Gegebenheiten dazu zwingen.

    Stand heute lassen sich auch die Daten der Einnahmeüberschussrechnung digital übermitteln. Fachkundige Kreise gehen sogar davon aus, dass hier die höheren Übertragungsmengen zu erwarten sind.

    SEMINARTIPPS

    Analyse der zukünftigen Kapitaldienstfähigkeit, 07.10.2019, Frankfurt/M.

    Quick-Check BWA-Analyse, 05.11.2019, Wiesbaden.

    Automatisierte EWB-Sicherheiten-Prüfung, 11.11.2019, Berlin.

    Sicherheitenmanagement nach CRR, 20.11.2019, Frankfurt/M.

    Kredit-Jahrestagung 2019, 20.–21.11.2019, Berlin.

    Eine weit größere Innovation des „Digitalen Finanzberichts“ besteht jedoch in der Bereitschaft zur Kooperation aller am Vorgang Beteiligten (Steuerberater, Kreditinstitute, Softwareanbieter). Gerade die gemeinsame Kommunikation offenbart weitere Synergien und macht deutlich, in welchem Maße beispielsweise Informationen ungenutzt vorgehalten werden. Daten, die beim jeweiligen Empfänger ansonsten nur mit erheblichem Aufwand und auch nur unvollständig erhoben werden.

    Die Nutzung von Daten konsequent weiter ausbauen

    Die Verfügbarkeit möglichst vielseitiger Informationen ist noch wesentlicher als deren möglichst einfache Erhebung. Dabei ist nicht nur der Dateneingang, sondern auch die konsequente Weiterverarbeitung ein entscheidendes Kriterium. Gemeint ist die Möglichkeit, vorliegende Daten, z. B. bereichsübergreifend nutzen zu können. Begriffe wie „Datawarehouse“, „Datalakes“ und „Big Data“ machen immer wieder die Runde, nicht zuletzt in zentralen Institutionen wie der Bundesbank.

    Leider sind es gerade die wirtschaftlichen Interessen der jeweiligen Softwareanbieter, die den möglichen Umfang der Nutzung einschränken oder aber Medienbrüche zu mindestens nicht beheben. Diese Medienbrüche führen beim Nutzer zu organisatorischem Mehraufwand bzw. ziehen teilweise umständliche Softwarelösungen nach sich.

    Anregungen für den Alltag

    Allgemeingültige Tipps für den Alltag gibt es bislang nicht, denn das würde voraussetzen, dass die Gegebenheiten in allen Kreditinstituten und Steuerberatungspraxen gleich wären, was nicht der Fall ist. Folglich sind es die klassischen Themen wie Kommunikation und Kooperationsbereitschaft, die es als Voraussetzung einer gelungenen Zusammenarbeit zu erfüllen gilt.

    Mit Wissen gewinnen

    Es ist die Dosis, die das Gift macht und so ist es wesentlich, die am Prozess beteiligten Personen in einem sachgerechten Maß vorab zu informieren. Es gilt sie zu informieren, welche Kooperationen angestrebt und welche Ziele hiermit verfolgt werden. Und zwar dass die Einführung der digitalen Datenübertragung geplant ist und welche Konsequenzen sich für die tägliche Arbeit ergeben können. Den Führungskräften kommt noch eine weitere Aufgabe zu: die Nachsicht. Damit ist nicht nur das Verständnis für den Mitarbeiter gemeint, der sich nun mit den Neuerungen auseinandersetzen muss. Es ist vielmehr die Planung und Kommunikation von Reviews gemeint – nicht zuletzt, um so die Ernsthaftigkeit des Vorhabens zu unterstreichen.

    Mut zur Lücke

    Das Vertrauen in die Qualität der gelieferten Daten ist nötig, ebenso wie die Gewissheit der rechtlichen Verbindlichkeit. Dies klingt vergleichsweise einfach, stellt sich in der Praxis, also im Alltag, bisweilen als Herausforderung dar. Es sind Normen einzuhalten, Abläufe zu verändern oder zu errichten. Wie gilt es mit Fragen umzugehen bzw. zu reagieren, wenn Absprachen nicht eingehalten werden? In diesem Zusammenhang wird unser bisheriges Maß an individueller Toleranz erkennbar, welches wir bei Planung und Anwendung des Standards jedoch nicht mehr bereit sind zu akzeptieren. Genau diese Toleranz ist zu Beginn jedoch erforderlich, denn kein Standard ist von Anfang an perfekt. Lassen wir uns also von den Fragen und Herausforderungen der Praxis zu möglichst einfachen und praktikablen Lösungsansätzen führen.

    Es gilt, die eigenen Grenzen auszuloten, d. h. in welchem Maße sind Veränderungen gewünscht und gelingt es, diese sukzessive auch auf die Mitarbeiter zu übertragen. Denn es sind die Mitarbeiter, die im Alltag an die Sinnhaftigkeit der Kooperation glauben müssen. Sie sollen auch in der Hektik der täglichen Aufgaben an Schnittstellen denken und diese konsequent nutzen.

    PRAXISTIPPS

    • Suchen Sie die aktive Kommunikation mit Mitarbeitern und Steuerberatern.
    • Lassen Sie Rückfragen und insbesondere Kritik zu und „lernen Sie daraus“.
    • „Probieren geht über Studieren“, aus eigener Anwendung heraus, Chancen und Risiken selbst erfahren.
    • Warten Sie nicht auf die Lösung durch andere, suchen Sie sie selbst.
    1. Als langjähriger Analyst der Volksbank RheinAhrEifel e.G. ist Herr Oliver Pickert seit 2010 thematisch mit der digitalen Datenübertragung an Kreditinstituten vertraut. Dabei kommen ihm seine steuerrechtliche Ausbildung und studienbegleitende Einblicke in verschiedene Steuer-beratungspraxen zu Gute. Darüber hinaus begründet sich so seine Mitarbeit in diversen Gremien, u. a. im Projekt „Der Digitale Finanzbericht“.


    Beitragsnummer: 81245


    Cat_320|Cat_317|Cat_325|Cat_331| 2019-08-28 20:33:15
    Film Icon
    Besonderheiten der Einnahmen-Ausgaben-BWA

    28. August 2019

    Besonderheiten der Einnahmen-Ausgaben-BWA

    Michael Leistenschneider, Steuerberater mit eigener Kanzlei (bis Ende 2013 Vorstand bei Datev eG, Nürnberg)

    Für Gewerbetriebende und Freiberufler, die ihren Gewinn nach § 4 Abs. 3 EStG als Überschuss der Betriebseinnahmen über die Betriebsausgaben (EÜR) ermitteln, ist die Einnahmen-Ausgaben-BWA die ideale Form, unterjährig die Ergebnisentwicklung zu verfolgen und das Unternehmen entsprechend den Besonderheiten dieser Gewinnermittlungsart zu analysieren. Voraussetzung für eine Gewinnermittlung nach § 4 Abs. 3 EStG (statt Bestandsvergleich nach § 4 Abs. 1 EStG) ist, dass weder nach Handelsrecht[1] noch nach Steuerrecht[2] eine Buchführungspflicht besteht. Liegen diese Voraussetzungen vor und wird vom Wahlrecht einer Gewinnermittlung nach § 4 Abs. 3 EStG Gebrauch gemacht sind folgende Besonderheiten zu beachten:

    • Es gilt das Zufluss-/Abflussprinzip (statt Verursachungsprinzip). Danach sind Einnahmen und Ausgaben erst dann gewinnwirksam, wenn sie durch Zahlung realisiert werden.
    • Einnahmen fließen brutto einschließlich Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer) in die Gewinnermittlung ein.
    • Ausgaben fließen brutto einschließlich Umsatzsteuer (Vorsteuer) in die Gewinnermittlung ein.
    • Gezahlte Umsatzsteuerbeträge (z. B. aufgrund von Umsatzsteuer-Voranmeldungen) sind Betriebsausgaben.
    • Erstattete Umsatzsteuerbeträge sind Betriebseinnahmen.
    • Erhaltene Anzahlungen sind mit ihrem Zahlungsbetrag Betriebseinnahmen.
    • Geleistete Anzahlungen sind mit ihrem Zahlungsbetrag Betriebsausgaben.
    • Bestandsveränderungen werden weder beim Warenlager noch bei den fertigen/unfertigen Erzeugnissen gebucht und haben auch keinerlei Gewinnauswirkungen.
    • Die Führung eines Personenkontokorrents ist zwar möglich, allerdings sind für Zwecke der Gewinnermittlung die bisher nicht zahlungswirksam gewordenen Kundenforderungen sowie Lieferantenverbindlichkeiten rückgängig zu machen.

    Die Einnahmen-Ausgaben-BWA berücksichtigt alle diese Besonderheiten, sofern eine systemgerechte Verbuchung erfolgt. Steht also fest, dass am Jahresende der Gewinn eines Unternehmens nicht nach § 4 Abs. 1 EStG (Bestandsvergleich mit Bilanz und G+V), sondern nach § 4 Abs. 3 EStG ermittelt wird, so würde eine BWA-Analyse mit Hilfe der kurzfristigen Erfolgsrechnung auf Basis der Standard-BWA zu unzutreffenden und möglicherweise auch falschen Ergebnissen führen. Je nach Zahlungsverhalten bei Kunden- und Lieferantenrechnungen und auch in Abhängigkeit von der Umsatzbesteuerung (Soll-/Ist-Versteuerung bzw. Umsatzversteuerung nach vereinbarten oder vereinnahmten Entgelten) kommt es zu größeren Abweichungen zwischen dem unterjährigen Ergebnis der Standard-BWA und der Einnahmen-Ausgaben-BWA.

    SEMINARTIPPS

    Analyse von Bankbilanzen, 04.11.2019, Wiesbaden.

    Quick-Check BWA-Analyse, 05.11.2019, Wiesbaden.

    Kredit-Jahrestagung 2019, 20.–21.11.2019, Berlin.

    Dies soll an nachfolgendem Rechenbeispiel eines fiktiven und speziell konstruierten Falls aufgezeigt werden. In einer BWA-Abrechnungsperiode soll es zwei Ausgangsrechnungen über jeweils 595 € inklusiv 19 % Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer) geben und zwei Eingangsrechnungen über jeweils 238 € inklusiv 19 % Umsatzsteuer (Vorsteuer). In allen Fällen ist die Lieferung oder sonstige Leistung im Zeitpunkt der Rechnungsausstellung erbracht. Im BWA-Zeitraum sollen jeweils eine Eingangs- und eine Ausgangsrechnung bezahlt worden sein, während die andere Rechnung am Stichtag noch offen ist. Die sich zum BWA-Stichtag ergebende Umsatzsteuer-Zahllast wurde bereits in der BWA-Abrechnungsperiode gezahlt. Die Umsatzsteuer-Voranmeldung wird bei einer Soll-Versteuerung (Umsatzsteuer auf vereinbarte Entgelte) so berechnet, dass von der Mehrwertsteuer aus beiden Rechnungen in Höhe von 2 x 95 = 190 € die Vorsteuerbeträge aus beiden Eingangsrechnungen, also 2 x 38 = 76 € abgezogen werden. Es ergibt sich somit eine Umsatzsteuer-Zahllast in Höhe von 114 €.

    INHOUSETIPP

    Quick-Check BWA-Analyse.

       

    Bei einer Ist-Versteuerung (Umsatzsteuer auf vereinnahmte Entgelte) wird die Mehrwertsteuer nur aus der bezahlten Rechnung gezogen und beträgt damit nur 95 €. Davon abgezogen werden dagegen die Vorsteuerbeträge aus beiden Eingangsrechnungen, also 2 x 38 = 76 €, da es beim Vorsteuerabzug nach § 15 UStG keinerlei Bindung an den Zahlungsvorgang gibt. Damit beträgt in diesem Fall die Umsatzsteuer-Zahllast lediglich 95 – 76 = 19 €.

    Daraus ergibt sich nachstehendes Berechnungsschema, welches die unterschiedlichen BWA-Ergebnisse aufzeigt.

    Abbildung: Berechnungsschema Einnahmen-Ausgaben BWA sowie Standard-BWA

    FILMTIPP

    Quickcheck Analyse BWA.

       

    In diesem fiktiven Fall liegt das Ergebnis der Standard-BWA mehr als doppelt so hoch wie das der Einnahmen-Ausgaben-BWA bei einer Umsatzversteuerung nach vereinbarten Entgelten. Die Beispielsrechnung zeigt, dass bei einer Gewinnermittlung nach § 4 Abs. 3 EStG die unterjährige BWA-Analyse auf Basis der Standard-BWA zu unzutreffenden Ergebnissen führen kann. Es ist daher ratsam für die laufende Analyse des Unternehmenserfolgs auf die Einnahmen-Ausgaben-BWA, statt auf die kurzfristige Erfolgsrechnung der Standard-BWA zurückzugreifen.

    PRAXISTIPPS

    • Bei Freiberuflern und Gewerbetreibenden, bei denen feststeht, dass die steuerliche Gewinnermittlung nach § 4 Abs. 3 EStG erfolgt, eignet sich eine monatliche Einnahmen-Ausgaben-BWA besser zur unterjährigen BWA-Analyse als die kurzfristige Erfolgsrechnung der Standard-BWA.
    • Die Einnahmen-Ausgaben-BWA ist sowohl bei Steuerpflichtigen einsetzbar, die ihre Umsätze nach vereinbarten Entgelten wie auch bei Steuerpflichtigen, die ihre Umsätze nach vereinnahmten Entgelten versteuern.
    • Bei einer Einnahmen-Ausgaben-BWA ist auch die Führung von Personenkonten möglich. Bei dieser BWA-Form werden im vorläufigen monatlichen Ergebnis nur die bezahlten Eingangs- und Ausgangsrechnungen berücksichtigt.
    1. § 238 Abs. 1 HGB und § 241a HGB.
    2. § 140 AO und § 141 AO.


    Beitragsnummer: 81230


    Cat_328|Cat_325|Cat_337|Cat_335| 2019-08-28 20:29:52
    Film Icon
    Ausgewählte TOP-Kennzahlen in der Bankbilanzanalyse

    28. August 2019

    Ausgewählte TOP-Kennzahlen in der Bankbilanzanalyse

    Dr. Thomas Kohlhase, Senior Credit Analyst, Fixed Income, Ampega Asset Management GmbH

    Vorbemerkungen zur Aussagefähigkeit von Kennzahlen

    Der Einsatz von Kennzahlen kann bei richtiger Anwendung hilfreich sein und wichtige Erkenntnisse zur Bonitätseinschätzung liefern. Noch stärker als bei der kennzahlenbasierten Bonitätsbeurteilung von Industrieunternehmen kommt es bei der Bankbilanzanalyse darauf an, die Kennzahlen im Rahmen des gesamten, insbesondere des aufsichtsrechtlichen, länder- und geschäftsmodellspezifischen, Kontextes zu interpretieren. Anderweitig und bei isolierter Betrachtung sind Fehlschlüsse die unmittelbare Folge. Denn die Lehman-Pleite 2008 oder die Krise der IKB 2007 hätte man anhand traditioneller Bilanz-, Gewinn- und Verlustrechnungs-Kennzahlen aus den Bereichen Kapital, Aktivaqualität, Rentabilität und Effizienz sowie Liquidität kaum vorhersehen können – zumindest, wenn man von weiterhin liquiden Märkten, unterstützt durch die damalige Geldpolitik insbesondere der US-Zentralbank, ausgegangen ist. Denn bei ähnlichen Kennzahlen wären sonst noch zahlreiche andere Institute in Schieflage geraten. Daher ist das Studium der Anhangsangaben und des Lageberichtes unerlässlich. In den oben genannten Fällen geben diese immerhin hinreichenden Aufschluss über drohende Risiken, insbesondere zu außerbilanziellen Verpflichtungen und daraus drohenden Liquiditätsabflüssen. Ohnehin ist das Studium des Anhangs und des Lageberichtes materiell für eine umfassende Bankbilanzanalyse, da nur dort sowie in den Offenlegungsberichten, die erst seit 2007 gem. Säule 2 (Basel III) verpflichtend sind, die notwendige Detailinformationen preisgeben werden.

    SEMINARTIPPS

    Analyse der zukünftigen Kapitaldienstfähigkeit, 07.10.2019, Frankfurt/M.

    Analyse von Bankbilanzen, 04.11.2019, Wiesbaden.

    Quick-Check BWA-Analyse, 05.11.2019, Wiesbaden.

    Analyse von „Immobiliensammlern”, 06.11.2019, Wiesbaden.

    Zudem spielen bei der Kennzahleninterpretation Zeit-, Betriebs- und Normenvergleich eine wesentliche Rolle. Durch Anwendung von Zeitvergleichen können negative bzw. positive Tendenzen sichtbar werden und im Sinne einer Trendanalyse fortgeschrieben werden. Der Nachteil liegt jedoch darin, dass der Informationsgehalt der Trendanalyse bedingt aussagefähig ist, wenn beispielsweise Gegenmaßnahmen durch die Geschäftsleitung ergriffen werden. Der Betriebsvergleich zeigt auf, wie ein Unternehmen im Vergleich mit brancheninternen Unternehmen bzw. Wettbewerbern oder Durchschnittswerten positioniert ist. Ein wesentlicher Nachteil bei Betriebsvergleichen besteht darin, dass branchenbezogene Prüfkriterien bestenfalls Abweichungen vom Durchschnitt zeigen und keine präzise Aussage über das interessierende Insolvenzkriterium ermöglichen. Dies gilt bei der Analyse von Bankbilanzen noch viel stärker als bei Industrieunternehmen. Beim Normenvergleich werden Unternehmenskennzahlen mit normativen oder statistisch abgeleiteten Prüfkriterien verglichen (Soll-Ist-Vergleich).

    Des Weiteren ist bei der Verwendung von Kennzahlen auf Einschränkungen zu achten, die vor allem daraus resultieren, dass diese stichtags- und vergangenheitsbezogen sind sowie möglicherweise auf unterschiedlichen Rechnungslegungsstandards beruhen. Stichtagsbezogenheit: Insbesondere auf Basis von Bilanzpositionen verwendete Kennzahlen sind statischer Natur und unterliegen Manipulationsmöglichkeiten durch Window-Dressing-Maßnahmen (z. B. verbesserter Liquiditätsausweis zum Montas- oder Jahresende durch Repogeschäfte mit der Zentralnotenbank). Vergangenheitsorientierung: Die Kennzahlenanalyse ist meist retroperspektiv. Um ihr einen zukunftsorientierten Charakter zu verleihen, sollten daher einerseits plausible Annahmen (Basis-Szenario) als auch Prämissen unter Stress (Stress-Szenario) über die künftige Entwicklung erfolgen. Rechnungslegungsstandard: Unterschiedliche Rechnungslegungsstandards können zu Grunde liegen und so die Vergleichbarkeit von Jahresabschlüssen erheblich beeinträchtigen.

    INHOUSETIPP

    Analyse von Bankbilanzen.

       

    Insofern lässt sich für den Einsatz von Kennzahlen im Rahmen der Bankbilanzanalyse resümieren, dass Kennzahlen helfen, die richtigen Fragen zu stellen, allerdings geben sie selbst meist nicht die gewünschte Antwort darauf.

    Im Folgenden werden drei TOP-Kennzahlen näher dargestellt.

    Harte Kernkapitalquote (Common-Equity-Tier 1 Ratio)

    Definition

    Abbildung 1: CET 1

    Interpretation

    Grundsätzlich gilt: je höher, desto besser. Doch auch eine hohe Quote kann aufgrund der nachfolgend erläuterten Nachteile zu Fehlschlüssen führen. Zusammengebrochene Banken wie Banco Espirito Santo oder Lehman Brothers wiesen kurz vor ihrer Insolvenz ebenfalls durchaus mindestens ausreichend erscheinende Kapitalisierungsquoten aus. Ebenfalls gilt, dass Aufsichtsbehörden individuell höhere Quoten von jedem Institut verlangen können, so dass eine auf den ersten Blick möglicherweise als solide anzusehende Quote sich im Nachgang als zu niedrig erweisen kann. Die individuellen Institutsspezifischen Anforderungen werden im Zusammenhang mit der sukzessiven Einführung von Bankenabwicklungs- und Sanierungsregimen eher zu- als abnehmen. Somit steigt unweigerlich die Deutungsunsicherheit, was nicht zuletzt auf die politisch gewollte Willkür durch die Aufsicht zurückzuführen ist.

    NPL Ratio

    Definition

    Abbildung 2: NPL

    Interpretation

    Grundsätzlich gilt: je höher, desto schlechter. Bei Vergleichen mit Banken, die in unterschiedlichen Staaten/Jurisdiktionen tätig sind, gilt es, die nationalen Vorschriften zur Klassifizierung notleidender Kredite zu beachten. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Bei Forderungen, die über 90 Tage fällig sind, ist in einigen Staaten nur der entsprechend überfällige Betrag oder die gesamte Kreditlinie. Ebenso gibt es Staaten, die für bestimmte überfällige Forderungen bereits eine Grenze bei 60 Tagen setzen und somit einen konservativen Ansatz wählen, der jedoch zu einer „Inflationierung“ der ausgewiesenen NPLs führt. Dies kann bei der Berechnung und beim Ausweis zu erheblichen Unterschieden führen und muss daher berücksichtigt werden. Die Nennergröße ist ebenfalls unter länderspezifischen regulatorischen Aspekten zu überprüfen.

    Gesamtrentabilität (Return on Average Assets = RoAA)

    Definition

    Abbildung 3: RoAA

    Interpretation

    Maßgeblich bei der Analyse dieser Kennzahl ist die Zusammensetzung der Zählergröße, insbesondere auf Basis des Jahresüberschusses und der damit verbundenen Schwächen im Rahmen der bilanzpolitischen Gestaltungsmöglichkeiten. Geht man von dem hypothetischen Fall aus, dass zwei Institute exakt dieselben Rechnungslegungsstandards anwenden, so gilt auch bei dieser Kennzahl grundsätzlich nicht immer je höher, desto besser. Denn wie bei allen Renditekennzahlen spiegelt sich in einer hohen Rendite ein höheres Risiko wider, das entsprechend zu kompensieren ist. Insofern bevorzugt man je nach individueller Risikoaversion Institute mit einer niedrigen, dafür stabilen, Gesamtrentabilität gegenüber solchen mit einer hohen Rendite, die dafür jedoch mit Unsicherheit und Volatilität behaftet sind.

    Weitere Anmerkungen:

    • Bei sämtlichen Return-bezogenen Kennzahlen gilt der Grundsatz, dass eine hohe Rendite bzw. Performance nicht selten mit höherem Risiko einhergehen.
    • Daher kommt es auch auf die Ertragsstabilität im Rahmen der Performancemessung sowie die Steigerung von Unternehmenswerten an.

    Alternativ zur Gesamtrentabilität wird häufig die Rentabilität der risikogewichteten Aktiva verwendet (Return over Risk Weighted Assets bzw. RoRWA):

    Abbildung 4: RoRWA

    PRAXISTIPPS

    • Effizienter Einbezug von Marktdaten als Frühwarnindikatoren zum Erkennen von Depot A-Risiken: u. a. Bond-Spread/CDS-Entwicklungen/Aktienkursentwicklung.
    • Aufspüren von bilanziellen Risikokonzentrationen: Kreditnehmer-/Branchen-/Länder-/Ertragskonzentrationen.
    • Analyse außerbilanzieller Risiken: Nachrichtenlage? Drohen Reputationsverluste? Geldwäscherisiken? ESG-Risiken?
     

    Beitragsnummer: 81213


    Cat_328|Cat_325|Cat_337|Cat_335| 2019-08-28 20:21:03
    Film Icon
    Prüfung von Kreditsicherheiten

    28. August 2019

    Prüfung von Kreditsicherheiten

    Beginnend mit dem Dokumentenmanagement über die Bestandsprüfung bis hin zu Datenbankabgleichen können Finanzierer verschiedene Verfahren kombinieren, um Risiken zu senken.

    Frank Schottenheim, Director, Financial Institutions, Risikomanagement, PS-Team Deutschland GmbH & Co. KG

               

    I. Wettbewerbsnachteil Kreditsicherheiten

    Im Rahmen des „Finanzmonitor 2019“ befragte ein Marktforschungsinstitut Ende 2018 rund 200 Entscheider in mittelständischen Unternehmen. Mehr als die Hälfte (58 %) gab an, ein bis zwei Drittel ihrer Betriebsmittelkredite mit Sicherheiten hinterlegt zu haben. Dr. Daniel Bartsch, Vorstand und Gründungspartner von Creditshelf, dem Auftraggeber der Studie, findet den kontinuierlichen Anstieg gesicherter Kredite bedenklich: „Die Studie belegt, wie unflexibel Banken bei der Finanzierung der mittelständischen Wirtschaft agieren. Die von den Kreditinstituten geforderten, dinglichen Sicherheiten in Form von Gebäuden, Anlagen oder Grundstücken sind vor allem in Zeiten der Digitalisierung für viele Unternehmen nur schwer zu leisten.“[1] So würden gerne 78 % der Unternehmen einen Betriebsmittelkredit aufnehmen, ohne Sicherheiten bereitstellen zu müssen.

    1. Keine Sicherheiten – hohe Margen

    Über Onlinekreditplattformen, wie Creditshelf oder Funding Circle, können Unternehmen diese Hürde leichter umgehen – ein Grund, weshalb die neuen Player Marktanteile gewinnen und von den etablierten Banken aufmerksam beobachten werden. Zumal die Finanzinstitute im Gegensatz zu Geldgebern ohne Banklizenz wegen ihrer Eigenkapitalvorschriften gar nicht auf Sicherheiten verzichten können. Da sich die institutionellen Investoren, wie Pensionskassen, Versicherungen oder Fonds, den leichteren Zugang zu Kapital durchaus etwas Kosten lassen, entgeht den Banken ein margenreiches Geschäft. Das ist auch deshalb misslich, weil die Prozesskosten rund um das Handling der Sicherheiten kräftig zu Buche schlagen.

    2. Kostenfaktor im Firmenkundengeschäft: Handling der Kreditsicherheiten

    Zwar senken Sicherheiten die Risikokosten, das macht jedoch nicht die hohen Verwaltungskosten wett, die die hinterlegten Immobilien, Maschinen, Betriebsanlagen und Fahrzeuge in den Finanzinstituten verursachen. Berater Jan-Alexander Huber, Bain & Company, sieht strukturelle Mängel im Bankensektor: „Im klassischen Firmenkundengeschäft sind viel zu viele Prozesse noch manuell. Eine immer wichtigere Rolle spielt hier auch die Konkurrenz von Debt-Fonds bei der Finanzierung von Übernahmen. Banken verlieren bei den Buy-out-Krediten tendenziell Marktanteile und konkurrieren dann stark um die eher unrentablen Betriebsmittellinien, um den Firmenkunden nicht komplett zu verlieren. Das belastet die Profitabilität der Kundenbeziehung.“[2]

    Hinzu komme, so der Berater, dass die Banken die Profitabilität der einzelnen Firmenkundenbeziehung oft nicht genau einschätzen könnten: „Wir haben uns dieses Thema bei verschiedenen Häusern angeschaut. Das Ergebnis war ernüchternd: Nur ein geringer Prozentsatz der Firmenkunden war über alle Produkte hinweg überhaupt profitabel.“[3] Zwar sei die Konkurrenz um mittelständische Unternehmen nicht so groß wie die um Großkunden. „Aber auch im KMU-Segment werden nur diejenigen Banken wirklich profitabel arbeiten können, die ihre operativen Kosten im Griff haben. Am Kostenmanagement führt kein Weg vorbei“, sagt Jan-Alexander Huber .[4]

    II. Prozessprüfung Kreditsicherheiten als Beitrag zum Kosten- und Risikomanagement

    Prof. Claudia M. Buch, Vizepräsidentin der Deutschen Bundesbank, sieht unterschätzte Kreditrisiken sowie überbewertete Vermögenswerte und Kreditsicherheiten als primäre Gefahren für die Finanzstabilität.[5] Mit der Automatisierung und Digitalisierung des Monitorings und der Bewertung beugen Banken vor und senken ihre Prozesskosten spürbar. Sie verringern zugleich ihre Risikokosten. Das Firmenkundengeschäft wird profitabler und die Finanzinstitute können ihre Wettbewerbsposition stärken, indem sie einen Teil der Kostenvorteile an ihre Kunden weitergeben.

    Abbildung: Die Risikosensibilität der deutschen Banken im Kreditgeschäft nimmt kontinuierlich ab. (Quelle: https://www.bundesbank.de/de/presse/reden/vorstellung-des-finanzstabilitaetsberichts-2018-der-deutschen-bundesbank-766420).

    1. Basis Dokumentenmanagement

    Ob es um personelle Sicherheiten wie Bürgschaften oder um Objektsicherheiten wie beispielsweise finanzierte und geleaste Fahrzeuge geht – es reicht sicher nicht, die zugehörigen Dokumente einfach im Keller verschwinden zu lassen. Am effizientesten erfüllen Banken und Leasinggesellschaften die regulatorischen Anforderungen an die Archivierung, wenn sie das Dokumentenmanagement im Outsourcing betreiben. Als größter Dokumententreuhänder Europas, auditiert nach ISO 9001:2015 und ISO 27001, managt PS-Team rund 3,3 Mio. Fahrzeugdokumente mit durchschnittlich 30.000 Einzelbewegungen am Tag. Umfangreiche Sicherheitsmaßnahmen tun den Anforderungen an das Risikomanagement genüge. Wer seine Unterlagen dem Dokumententreuhänder anvertraut, hat das revisionssichere Dokumentenmanagement so effizient wie möglich und damit kostensparend organisiert.

    Hinzu kommt, dass alle Dokumente digitalisiert werden. So lassen sie sich jederzeit einsehen und Prüfroutinen hinterlegen. Vom Wirtschaftsprüfer beanstandete Mängel, die sich unmittelbar auf das geforderte Eigenkapital auswirken, werden so vermieden. Die digital erfassten Informationen erleichtern auch, Assets zu bewerten und nicht eingepreiste Wertverluste – wie etwa von Dieselfahrzeugen oder überbewerteten Immobilien – frühzeitig aufzudecken. Speziell bei Fahrzeugen bewährt sich das KBA-Monitoring in der Betrugsprävention. Dabei werden die archivierten Fahrzeugdokumente regelmäßig mit den Aufbietungslisten verlorener Zulassungsbescheinigungen (ZB II) abgeglichen: Die Institute erkennen, ob ein zu finanzierendes Fahrzeug gestohlen wurde.

    2. Asset-Register schließt Doppelfinanzierung aus

    Einmal vom Dienstleister erfasst, können Fahrzeug- und andere Objektdaten über ein spezielles Register auf Doppel-, Mehrfach- und Luftfinanzierung geprüft werden. Seit knapp zehn Jahren gehen Banken mit der Plattform gemeinsam gegen Betrug vor und konnten so erreichen, dass die Hemmschwelle deutlich gestiegen ist, nicht existente Objekte in die Finanzierung zu geben oder eine Maschine mehrmals als Sicherheit zu stellen. Gerade diese Form von Fraud verdeutlicht die Fallstricke gängiger Prüfverfahren: Weder das eigentumssichernde Dokument allein noch der Nachweis, dass ein bestimmtes Fahrzeug oder Betriebsmittel tatsächlich existiert, reicht als Risikovorsorge aus. Erst wenn verschiedene, aufeinander abgestimmte Maßnahmen ineinandergreifen, schützen Banken und Leasinggesellschaften ihre Sicherheiten effektiv.

    3. Bestände prüfen und bewerten

    Ein Muss, um Kreditrisiken überschaubar zu halten, ist die Bestandsprüfung. Auch hier empfiehlt sich das Outsourcing als sicherste und günstigste Variante. PS-Team, dem größten Anbieter Europas, ist es gelungen, die FloorChecks zu digitalisieren. Das senkt die Kosten weiter und erhöht die Prüfdichte. Mitarbeiter in Autohäusern können nach den Vorgaben der Bank das Vorhandensein von Fahrzeugen selbst nachweisen, indem sie kurze Videosequenzen mit OCR-Erkennung von der FIN aus der Windschutzscheibe aufnehmen. Für die Prüfung komplexer Objekte wie Maschinen und Betriebsanlagen wurde eine Video App entwickelt, die das Live-Streaming vor Ort ermöglicht. Der Prüfer kann die Aufnahmen von seinem Arbeitsplatz aus steuern und sich aus der Ferne ein genaues Bild machen. Da die Bewertungskosten einen nicht unerheblichen Teil der Kreditkosten ausmachen, steigern sparsame Alternativen wie die Fernbegutachtung die Wettbewerbsfähigkeit des Instituts. Wenn für regelmäßige Begutachtungen weder Reise- noch hohe Personalkosten anfallen, lassen sich die Restwertrisiken effektiv senken. Das Finanzinstitut ist in der Lage, den aktuellen Wert aller hinterlegten Objektsicherheiten genauer zu bestimmen.

    III. Durchgängige Überwachung steigert Profitabilität

    Es ist heute möglich, über die Sicherheiten einen nahezu undurchlässigen Schirm zu spannen, um sie zu schützen. Voraussetzung dafür ist allerdings, sich die Gefahrenlage nicht schön zu reden, und vorausschauend mit Assets und eigentumssichernden Unterlagen umzugehen. Das beginnt mit der Dokumenteneinlagerung in geeigneten Archiven und deren workflow-basierter digitaler Verwaltung. Integriert werden sollten Prüfroutinen wie das KBA-Monitoring und der Datenabgleich zum Schutz vor Doppelfinanzierung. Schließlich gilt es, genügend Kapazitäten für die Bestandsprüfung vorzuhalten, wobei sich in diesem Bereich mit Outsourcing und elektronischen Verfahren signifikante Einsparpotenziale heben lassen. Quasi als Nebeneffekt gewinnen die Banken Daten, die für die Bewertung eines Objektes relevant sind und eine Bewertung der Sicherheit anstoßen können.

    Banken, die den leidigen Umgang mit Kreditsicherheiten in einen Gesamtprozess umwandeln, reduzieren ihre Kosten im Risikomanagement erheblich. Und: Sie schließen offene Flanken. Denn damit der Prüfer Sicherheiten anerkennt, müssen sie mindestens einmal im Jahr bewertet werden. Wer hier schludert, riskiert, dass das zugrundeliegende Darlehen oder Leasinggeschäft blanko bewertet wird und die Eigenkapitalunterlegung erhöht werden muss – und das wäre am falschen Ende gespart.

    PRAXISTIPPS

    • Prüfen Sie, welche Risikomanagementmaßnahmen in Bezug auf Kreditsicherheiten kostengünstiger und besser inhouse, welche effizienter im Outsourcing umgesetzt werden.
    • Kombinieren Sie verschiedene physische und digitale Verfahren inklusive Dokumentenmanagement, um blinde Flecken auszumerzen und ein hohes Sicherheitsniveau zu halten.
    • Sehen Sie das Handling der Kreditsicherheiten als Chance, mehr über ihre Firmenkunden zu erfahren und deren Profitabilität realistisch einzuschätzen.
    1. https://medium.com/creditshelf-presse/finanzierungsmonitor-2019-betriebsmittelkredite-m%C3%BCssen-verst%C3%A4rkt-mit-sicherheiten-hinterlegt-4c9ad77b0824 (abgerufen am 17.08.2019).
    2. https://www.finance-magazin.de/banking-berater/banking/bain-sieht-zweiklassengesellschaft-im-corporate-banking-2028701/ (abgerufen am 17.08.2019).
    3. Ebd.
    4. Ebd.
    5. Vgl. https://www.bundesbank.de/de/presse/reden/vorstellung-des-finanzstabilitaetsberichts-2018-der-deutschen-bundesbank-766420 (abgerufen am 19.08.2019).


    Beitragsnummer: 81199


    Cat_11380|Cat_325|Cat_330|Cat_11390|Cat_342|Cat_343| 2019-08-28 20:10:13
    Film Icon
    AnaCredit - warum der Teufel im Detail liegt

    28. August 2019

    AnaCredit - warum der Teufel im Detail liegt

    Ein IT-Erfahrungsbericht aus der Projektumsetzung, bei der bereits frühzeitig Datenmanagement und Datenqualität in den Fokus gerückt sind

    Benjamin Feige, Business Manager Fachbereichsbetreuung, ORG-IT, Projektleitung und Fachbereichsbetreuung, Bankhaus Lampe KG

    I. Startschuss AnaCredit

    Als die EZB 2016 ankündigte, das statistische Meldewesen mit den „Analytical Credit Datasets“ (kurz: AnaCredit) granularer aufzustellen, ging es nur auf den ersten Blick um eine Anpassung bezüglich der Bereitstellung statistischer Informationen, wie sie immer wieder vorkommt. Stattdessen beginnt mit Umsetzung von AnaCredit ein neues Zeitalter der Meldepflicht für das Reporting von Banken.

    II. Datenmanagement und Datenqualität

    Bereits zu Beginn des Umsetzungsprojekts AnaCredit stehen Fragen zur Verfügbarkeit der angeforderten Daten und damit verbunden auch zur geforderten Datenqualität im Vordergrund – neben dem üblichen Thema Projektkosten. Einfach nur ein paar Daten aus der EDV abrufen, fertig ist die Meldung? So einfach war und ist es nach wie vor nicht.

    Die Umsetzung wirkt sich tiefgreifend auf die Prozesse der Bank aus. Angefangen in den Systemen des Front-Office bis hin zur eingesetzten Software des Meldewesens sind die Vorgaben und die damit einhergehenden Erfordernisse auf jeder Stufe fortwährend zu berücksichtigen. Auf allen Ebenen muss dabei starker Fokus auf die Qualität der Daten gerichtet werden, um den Meldeanforderungen gerecht zu werden. Denn die geforderte Granularität der Daten unterscheidet sich bei AnaCredit erheblich von anderen Meldungen an die Aufsicht. Dort liegt der Schwerpunkt gewöhnlich auf dem Gesamtengagement, während bei AnaCredit kleinteilige Angaben auf Einzelkreditebene zu machen sind. Der alleinige Blick auf Sicherstellung der Meldefähigkeit ist im Gesamtkontext des Projektes nicht ausreichend.

    Bereits im Vorfeld der ersten, eher einfachen Testmeldungen der Stammdaten an die Aufsicht geben interne Auswertungen Hinweise darauf, wie es um die Datenqualität im eigenen Institut bestellt ist. Als zielführender Beitrag hin zu einer erfolgreichen Projektumsetzung hat sich erwiesen, bereits zu Beginn den Fokus auf die Datenbereinigung im Kernbankensystem und den diversen Zuliefersystemen unter Einhaltung der entsprechenden Aufbewahrungsfristen zu legen. Hierzu ist die Festlegung klarer Verantwortlichkeiten bis zur Benennung eines Datenqualitätsbeauftragten für das Projekt AnaCredit hilfreich. Dies gilt umso mehr, je größer die Anzahl der internen Datenquellen und damit der möglichen Ansprechpartner ist.

    Die Granularität der Meldung macht es zudem notwendig, bereits im Rahmen der Evaluierung verschiedene Quellen anzusprechen, um die relevanten Datenfelder zu identifizieren. Um einen dauerhaften Überblick zu behalten, welche Attribute in welchen Systemen vorhanden sind, gilt es diese zu konsolidieren und zu transformieren, damit den detaillierten Vorgaben der Aufsicht entsprochen werden kann. Die Prüfung und Analyse jedes einzelnen Attributes verbunden mit einem tiefen Einblick in die Systeme sowie die Etablierung eines zugehörigen Prozesses ist aufwändig. Die nachträgliche Implementierung geänderter oder neuer Attribute gestaltet sich mit dem genaueren Wissen über die involvierten Systeme und deren Anpassungsaufwand jedoch leichter. Eine Vorgehensweise, die sich gerade im Fall AnaCredit bewährt hat. Um die Wahrscheinlichkeit einer negativen Rückmeldung der Aufsicht bereits im Vorfeld zu minimieren und weitere Nacharbeiten zu vermeiden, ist ein positives Testergebnis vorauszusetzen, bevor die Daten für die eigentliche Meldung freigegeben werden. Durch Zentralisierung der Meldeinhalte z.B. durch Nutzung eines Data Warehouse wird es möglich, Vorgaben für Lieferstrecken und Schnittstellen an das Meldesystem bereits vor der eigentlichen Meldung aufeinander abzustimmen.

    Abb 1: Datenmanagement AnaCredit

    III. Vorgaben tragen zur Verwirrung bei

    Zur allgemeinen Unsicherheit in den Instituten über die eigentlichen Meldedetails hat die Aufsicht beigetragen, indem die Anforderungen teilweise unklar formuliert wurden und dementsprechend großen Interpretationsspielraum ließen. Die im Rahmen der Umsetzung seitens der Aufsicht veröffentlichten FAQ waren aufgrund in mancher Hinsicht widersprüchlichen Erläuterungen auf im Kern identische Fragen nur bedingt hilfreich.

    Mit Blick auf den zwingend einzuhaltenden Meldetermin 30.09.2018 für alle 89 Attribute und 6 Identifier mussten im Projekt deshalb teils Annahmen getroffen werden, deren Auswirkungen erst im weiteren Projektverlauf, bzw. im Zweifel sogar erst nach Abgabe der Meldung im Zuge der ersten Rückmeldungen durch die Validierung seitens der Aufsicht, klar wurden. Die Vorgabe der Aufsicht, die Häufigkeit der Meldung auf monatlich, vierteljährlich oder erst „bei Veränderung“ abzustellen, erfordert darüber hinaus eine jederzeit verfügbare valide Datenbasis – anstatt der üblichen stichtagsorientierten Bereitstellung. Diese von vielen anderen Meldungen abweichenden Vorgaben zum Melderhythmus setzen durchgängige Effizienz und Qualität voraus.

    IV. Klassische Projektplanung mit agilen Elementen

    Das mit dem Umsetzungsthema betraute Projektteam stand bereits bei der Planung vor der Herausforderung, den teils unklaren und sich voraussichtlich ändernden Anforderungen gerecht zu werden. Eine grundsätzlich agile Projektplanung, die es von vornherein vorsieht, derartigen Schwankungen Rechnung zu tragen, ist innerhalb der Institute aber nicht durchweg etabliert, sodass es bei einer im Grunde traditionellen Projektplanung bleiben musste. Die starren Gegebenheiten bei involvierten internen Bereichen in Kombination mit der notwendigen Einbindung diverser externer Beteiligter – die teilweise agiles Arbeiten gewohnt sind – haben zur Komplexität des Projektes beigetragen.

    Im Praxiseinsatz hat es sich bewährt, zumindest phasenweise auf agile Herangehensweisen zurückzugreifen. Damit konnte der Unsicherheit hinsichtlich der Anforderungen bei den beteiligten internen Bereichen ebenso begegnet werden wie dem Umstand, dass die externen Softwarehersteller auf die schwankenden Vorgaben mit Updates und Anpassungen reagieren mussten, die dann eine Anpassung im Datenmanagementprozess notwendig machten. Eine derartige Mischung aus klassischer Projektplanung und tendenziell agilen Evaluierungs- und Anpassungsphasen stößt in den betroffenen Bereichen des Institutes nicht immer auf Gegenliebe. Sie war unter den beschriebenen Voraussetzungen aber kaum zu vermeiden, da z. B. Testaktivitäten bei Validierung der Attribute und Ausprägungen zum Teil ad hoc vorgenommen werden mussten und das Projekt mit Blick auf die Bindung von Ressourcen trotz der offensichtlichen Unklarheiten möglichst kleinteilig zu planen war.

    AnaCredit bietet allein aufgrund des Umfangs die Möglichkeit, den Projektscope auch auf andere Bereiche auszudehnen. Der Versuchung, bei einer derartigen Gelegenheit auch angrenzende Themen anzugehen, sollte aber angesichts der ohnehin schon hohen Komplexität widerstanden werden. Um eine erfolgreiche Projektumsetzung nicht schon zum Start durch kaum erreichbare Zielsetzungen zu gefährden, ist es angeraten, den Umfang klar zu definieren und insbesondere auf die fachliche Vorgabe der Aufsicht und das technische Datenmanagement abzustellen. Im Fall von AnaCredit wurde das eigentlich aufsichtsrechtliche Thema unter die gemeinsame Leitung von Fachbereich und IT gestellt. Damit wurden von Beginn an kurze Wege und eine Abstimmung auf Augenhöhe etabliert.

    Abb 2: Projektplanung[1]

    V. Kommunikation ist für den Projekterfolg entscheidend

    Die effektive Zusammenarbeit aller involvierten Bereiche, intern wie extern, ist gerade bei komplexen und sich dynamisch entwickelnden Projekten wie AnaCredit entscheidend. Entsprechend große Bedeutung sollte den Themen Kommunikation und Abstimmung beigemessen werden. Ein Kick-off-Meeting unter Einbezug der involvierten Fachbereiche trägt wesentlich dazu bei, das Projektziel, die zugehörigen Inhalte sowie die Verantwortlichkeiten zu präsentieren und die Stakeholder abzuholen. Gleiches gilt für regelmäßige, strukturierte Gespräche innerhalb der einzelnen Projektteams bzw. des Gesamtprojekts und den Softwareherstellern. Die Gespräche bieten den Raum für Feedback und Gelegenheit, aufkommende Unklarheiten kurzfristig auszuräumen. Ein abschließendes Lessons learned hilft, die Ergebnisse zu konsolidieren und diese in zukünftigen Projekten anzuwenden. Hierbei ist eine offene, auch kritische Kommunikation über hierarchische Ebenen hinweg zielführend.

    Abb. 3: Funktionierende Kommunikation[2]

    Der koordinierte Austausch und die gemeinsame Projektplanung tragen entscheidend dazu bei, typische Missverständnisse im Rahmen der Kommunikation zwischen Fachbereich und IT zu minimieren.

    VI. Rückwirkende Anforderungen führen zu neuen Problemen

    In der Praxis hat wohl auch die Aufsicht unterschätzt, welche Datenflut sie mit ihren Anforderungen auslöst. Anders ist es nicht zu erklären, dass bereits definierte Validierungsregeln zunächst abgeschaltet und erst im weiteren Verlauf der Meldungen sukzessive aktiviert wurden. Auch die Rückmeldungen seitens der Aufsicht im Kontext der Revalidierungen waren und sind auch weiterhin nur bedingt hilfreich, da zunächst nicht ersichtlich ist, welcher Datenbestand geprüft wurde und warum es zum Fehler kam bzw. warum der Datensatz nicht verarbeitet werden konnte.

    Zahlreiche Rundschreiben mit sehr umfassenden Änderungen, die teilweise rückwirkend und nahezu ohne Fristenvorlauf umzusetzen sind, führen bei den Instituten und den Herstellern der verwendeten Meldesoftware zu immer wieder neuen Problemen. Fehler sind angesichts des teilweise kaum nachvollziehbaren Zeitrucks nahezu unausweichlich.

    Die nachträglichen Änderungen mit teilweise erheblichen Auswirkungen sind auch deshalb schwierig umzusetzen, weil die ursprünglichen Umsetzungsprojekte aus Sicht der Institute oftmals als abgeschlossen gelten. Eine nachträgliche Implementierung geänderter Vorgaben durch das Projektteam ist in der Regel nicht eingeplant, sodass Anpassungen weitestgehend in Linientätigkeit durch die Fachbereiche umgesetzt werden müssen. Die Erfahrungen aus der vorherigen Zusammenarbeit und die in diesem Zuge oftmals etablierten Kommunikationswege helfen aber dabei, die Umsetzung auch im Normalbetrieb zu bewerkstelligen.

    Aus Sicht der Institute bleibt zu hoffen, dass auch die Aufsicht die anhaltende Diskussion[3] verfolgt und der Flut an Fehler- und Korrekturmeldungen Rechnung trägt, indem weitere Änderungsanforderungen zunächst zurückgestellt werden und der Fokus auf eine einheitliche Datenbasis gelegt wird.

    VII. Ausblick: AnaCredit als Chance

    Initial stellen die Ausweitung der AnaCredit-Meldevoraussetzungen auf europäische Ebene und die Granularität der Daten die Institute vor enorme Herausforderungen. Aufgrund des langfristigen Ziels der EZB, gleiche Daten für aufsichtsrechtliche und statistische Zwecke („Collect data only once“)[4] zu nutzen ist nicht auszuschließen, dass zukünftige Anforderungen noch über das heute bekannte Maß hinausgehen.

    Um dem Ziel der Aufsicht gerecht zu werden, wirtschaftliche Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und potentielle Maßnahmen daraus abzuleiten, ist es nur eine Frage der Zeit, bis es einen Konsens insbesondere zu datenschutzrechtlichen Themen gibt. Dann ist voraussichtlich auch von einer Ausweitung der Vorgaben auszugehen, sodass die Institute im Rahmen der AnaCredit-Meldung zukünftig auch Privathaushalte zu berücksichtigen haben.

    Trotz der großen Herausforderungen in der Umsetzung und einiger vermeidbar erscheinender Komplikationen durch das Agieren der Aufsicht: Das Projekt AnaCredit bietet Instituten auch die strategische Chance, das Datenmanagement auf eine qualitativ höhere Ebene zu stellen und ihre Effizienz spürbar zu erhöhen.

    PRAXISTIPPS:

    • Frühzeitige Projektplanung.
    • Projektscope begrenzen.
    • Projektziel klar definieren.
    • Agile Elemente in die Planung einbeziehen.
    • Frühzeitige Kommunikation mit allen involvierten Bereichen und Softwareherstellern.
    • Offene und strukturierte Kommunikation zwischen Fachbereich und IT.
    • Implementierung eines Datenqualitätsbeauftragten.
    • Datenmanagement als Erfolgsfaktor begreifen.
    1. Eigene Darstellung, in Anlehnung an https://www.theprojectgroup.com/blog/hybrides-projektmanagement-so-gehts/, 03.08.2019.
    2. Quelle: https://www.interaction-room.de/so-funktioniert-die-kommunikation-zwischen-fachbereich-und-it/, 03.08.2019.
    3. Quelle: Schreiben des BdB an die Bundesbank vom 26.07.2019, 03.08.2019.
    4. Quelle: ECB Governing Council (2007), 03.08.2019.


    Beitragsnummer: 81181


    Cat_11380|Cat_325|Cat_327|Cat_337|Cat_11390|Cat_335| 2019-08-28 19:59:00
    Film Icon
    Thomas Henk/Bethmann Bank

    28. August 2019

    Thomas Henk/Bethmann Bank

    Thomas Henk folgt auf Lothar Henning als Leiter der Frankfurter Niederlassung der Bethmann Bank. Henning hat den Posten auf eigenen Wunsch niedergelegt.


    Beitragsnummer: 81177


    Cat_5260| 2019-08-28 19:47:48
    Film Icon
    Axel Bartsch/Oldenburgische Landesbank (OLB)

    28. August 2019

    Axel Bartsch/Oldenburgische Landesbank (OLB)

    Vorstandsvorsitzender Axel Bartsch wird zum 01.10.2019 neuer Aufsichtsratschef der Oldenburgische Landesbank (OLB). Der bisherige Amtsinhaber Dr. Ernst Thomas Emde will sein Mandat zum 30.09. niederlegen. Neuer Vorstandsvorsitzender wird der bisherige Stellvertreter, Dr. Wolfgang Klein.


    Beitragsnummer: 81174


    Cat_5260| 2019-08-28 19:47:04
    Film Icon
    Thomas Jakob/ Hamburg Commercial Bank (HCOB)

    28. August 2019

    Thomas Jakob/ Hamburg Commercial Bank (HCOB)

    Ab Januar 2020 wird Thomas Jakob ab Januar 2020 das neue Firmenkundengeschäft der privatisierten Landesbank Hamburg Commercial Bank (HCOB) leiten. Jakob wechselt von der zur italienischen Unicredit gehörenden Hypovereinsbank.


    Beitragsnummer: 81161


    Cat_5260| 2019-08-28 19:46:24
    Film Icon
    Katrin Leonhardt/Sächsische Aufbaubank (SAB)

    28. August 2019

    Katrin Leonhardt/Sächsische Aufbaubank (SAB)

    Katrin Leonhardt übernimmt ab 01.07.2020 als erste Frau den Vorstandsvorsitz der Sächsischen Aufbaubank (SAB). Die Ökonomin löst Stefan Weber ab, der die Bank seit 2006 geleitet hat und im kommenden März den Ruhestand antritt. Bereits am 01.04.2020 rückt Leonhardt in den Vorstand auf.


    Beitragsnummer: 81158


    Cat_5260| 2019-08-28 19:45:47
    Film Icon
    Thomas Grosse/N26

    28. August 2019

    Thomas Grosse/N26

    Thomas Grosse, bislang Senior Executive bei Google und zuvor Mitglied des Vorstands der Wüstenrot Bank, wird im Oktober 2019 neuer Chief Banking Officer bei der mobilen Bank N26. Die Position wurde im Unternehmen neu geschaffen. N26 sieht darin einen weiteren Schritt auf dem Weg zum eigenen Ziel, die erste globale und vollständig digitale Bank zu werden. Grosse soll den Aufbau weiterer lizenzierter N26-Banken in neuen Märkten sowie Kooperationen mit anderen Banken innerhalb der N26-Gruppe verantworten. Grosse wird direkt an Mitgründer und CFO Maximilian Tayenthal berichten.


    Beitragsnummer: 81155


    Cat_5260| 2019-08-28 19:45:09
    Film Icon
    Gerhard Heß/Sparkasse Bad Hersfeld-Rotenburg

    28. August 2019

    Gerhard Heß/Sparkasse Bad Hersfeld-Rotenburg

    Die Sparkasse Bad Hersfeld-Rotenburg und ihr Vorstandsmitglied Gerhard Heß gehen nun getrennte Wege. Zuletzt hatte es im Hinblick auf die strategische Ausrichtung der Sparkasse Differenzen zwischen Heß und dem Vorstandsvorsitzenden Reinhard Faulstich gegeben. Nun haben sich beide Seiten im besten Einvernehmen auf eine Beendigung der Vorstandstätigkeit Heß‘ zum 31.07.2019 geeinigt.


    Beitragsnummer: 81152


    Cat_5260| 2019-08-28 19:44:21
    Film Icon
    Oliver Leipholz/ Deutsche Oppenheim Family Office

    28. August 2019

    Oliver Leipholz/ Deutsche Oppenheim Family Office

    Oliver Leipholz ist zum weiteren Vorstand der Deutsche Oppenheim Family Office bestellt worden. Er übernimmt die Verantwortung für den Geschäftsbereich aktive Vermögensverwaltung, den er bereits zuvor mitverantwortet und entwickelt hatte. Leipholz folgt im Vorstand auf Stefan Freytag, der sich künftig auf die Verantwortung für die Geschäftsbereiche Investmentconsulting/Risikomanagement und den Vertrieb von Investmentprodukten konzentrieren wird.


    Beitragsnummer: 81147


    Cat_5260| 2019-08-28 19:43:09
    Film Icon
    Roger Winter/Volksbank eG Konstanz

    28. August 2019

    Roger Winter/Volksbank eG Konstanz

    Der Aufsichtsrat der Volksbank eG Konstanz hat das Vorstandsmitglied Roger Winter überraschend von seinen Pflichten zu entbunden und mit sofortiger Wirkung freigestellt. Bis zur Neubesetzung des Postens wird das langjährige ehemalige Vorstandsmitglied Werner Haun Vorstandsposten interimsweise bis zur Neubesetzung übernehmen.


    Beitragsnummer: 81144


    Cat_5260| 2019-08-28 19:42:17
    Film Icon
    Ingo Ritter/Sparkasse Hochsauerland

    28. August 2019

    Ingo Ritter/Sparkasse Hochsauerland

    Ingo Ritter ist seit August neuer Chef der Sparkasse Hochsauerland. Er folgt auf den langjährigen Vorstandsvorsitzenden Peter Wagner, der mit 67 Jahren den Ruhestand antritt. Ritter soll neben der strategischen Ausrichtung des Instituts vor allem für den Firmenkundenbereich, das Immobiliencenter sowie die Versicherungsagentur verantwortlich sein.


    Beitragsnummer: 81141


    Cat_5260| 2019-08-28 19:41:14
    Film Icon
    Marc Sattler/ BfV Bank für Vermögen

    28. August 2019

    Marc Sattler/ BfV Bank für Vermögen

    Zum 01.08.2019 ist Marc Sattler zu dem damit dreiköpfigen Vorstand der BfV Bank für Vermögen hinzugestoßen. Er wird die Bereiche Vermögensverwaltung und Investment Research übernehmen. Außerdem soll er die Digitalisierung der BfV auf Vorstandsebene verantworten.


    Beitragsnummer: 81138


    Cat_5260| 2019-08-28 19:40:25
    Film Icon
    Friedrich Zehn/Raiffeisenbank Singoldtal eG

    28. August 2019

    Friedrich Zehn/Raiffeisenbank Singoldtal eG

    Friedrich Zehn, Vorstand der Raiffeisenbank Singoldtal eG, hat sich nach 16 Jahren Vorstandstätigkeit in den Ruhestand verabschiedet. Seine Führungsaufgaben übernimmt sein Nachfolger Markus Gast. Gast leitet die Bank nun gemeinsam mit dem Vorstandskollegen Johann Haslinger.


    Beitragsnummer: 81135


    Cat_5260| 2019-08-28 19:39:29
    Film Icon
    Thom Rasser/Solaris-Bank

    28. August 2019

    Thom Rasser/Solaris-Bank

    Die Berliner Solaris-Bank hat Thom Rasser als neuen Finanzvorstand berufen. Der Niederländer hat den Posten am 15.08.2019 angetreten und wird neben dem Finanz- und Risikobereich auch für regulatorische Themen und das Kreditportfoliomanagement verantwortlich sein. Gleichzeitig gab die Bank bekannt, dass sie Hima Mandali zum neuen Chief Technology Officer berufen hat. Mandali, der von der US-Bank Capital One wechselt, wo er zuletzt als Director of Software Engineering tätig war, hat den Posten Ende Juli angetreten.


    Beitragsnummer: 81131


    Cat_5260| 2019-08-28 19:38:42
    Film Icon
    Dieter Hengl/Schoellerbank

    28. August 2019

    Dieter Hengl/Schoellerbank

    Die Wiener Schoellerbank ernennt Dieter Hengl zu ihrem CEO. Er tritt damit die Nachfolge von Franz Witt-Dörring an, der im August dieses Jahres den Posten aus persönlichen Gründen niedergelegt hat. Gleichzeitig soll das Wealth Management in der Uni Credit Gruppe, der die Schoellerbank angehört, neu organisiert werden. Hengl soll die Veränderungen in Österreich mitgestalten. Er wird zudem Mitglied des Group Wealth Management Executive Committees.


    Beitragsnummer: 81128


    Cat_5260| 2019-08-28 19:37:53
    Film Icon
    Die Investment Strategie im Family Office

    28. August 2019

    Die Investment Strategie im Family Office

    Peter Brock, Family Office Consultant

    I. Aktuelle Entwicklungen bei Family Offices

    Weltweit werden immer mehr Single Family Offices gegründet – ein Trend, der sich vor allem aus folgenden Gründen seit der Finanzkrise fortsetzt:

    • Signifikanter Anstieg der Zahl an Millionären/Milliardären vorrangig in den Wachstumsregionen der Welt, wie z. B. in Asien, im arabischen Raum oder in Lateinamerika,

    • Immer mehr vermögende (Unternehmer-)Familien setzten zunehmend weniger auf traditionelle Finanzdienstleister, sondern wollen ihr Vermögen unter Eigenkontrolle persönlich managen oder zumindest einen unmittelbaren Einfluss über das eigene Vermögen oder sogar ein eigenes Family Office ausüben,

    • Das vorherrschende Niedrigzinsumfeld führt dazu, dass man nach Investments mit zusätzlicher Rendite sucht und in alternative Assetklassen diversifiziert,

    • Es besteht ein hoher Bedarf an Sicherheit und Vertraulichkeit bzgl. der Vermögenswerte in Zeiten von globalen regulatorischen und Tax Compliance sowie Reporting-Anforderungen,

    • Immer mehr unternehmerische Vermögen, die aus der Nachkriegsgeneration stammen, werden auf die nachfolgende Generation übertragen. Häufig entstehen dabei durch Unternehmensverkäufe oder Teilverkäufe signifikante liquide Vermögenswerte, die in den kommenden Jahren durch die nächste Generation verwaltet werden müssen.

    Die Einbindung von externen Beratern und Finanzdienstleistern durch vermögende Familien basiert vor allem auf Vertrauen in die Person sowie die Institution des Beraters. Um das Vertrauen der Unternehmerfamilie als Berater oder Sparrings-Partner zu gewinnen, muss der Rat des externen Partners unabhängig und objektiv sein und vor allem auch als unabhängig wahrgenommen werden, d. h. die Beratung muss unabhängig sein von jeglichen Produktangeboten (Investmentprodukten und Beratungsdienstleistungen). Der Kunde darf also in keinem Fall in die Richtung von Investment-Produkten oder bestimmten Assetklassen beeinflusst werden, die im Angebot des Dienstleiters sind und an denen dieser separat verdient.

    Der stetig steigende Margendruck der Finanzbranche, die hohen regulatorischen Anforderungen und der Druck, die „Assets under Management“ bei Anlageprodukten zu erhöhen, erschweren oftmals zunehmend die vollständig unabhängige Beratung. Vermögende Kunden haben aufgrund der immer komplexeren Märkte gleichzeitig einen steigenden Bedarf an individueller Betreuung mit Blick auf die ganzheitliche Vermögensallokation der Familie. Die hohen Erwartungen an die Finanzbranche beziehen sich darüber hinaus oft nicht nur auf die rein finanzielle Vermögensallokation, sondern umfassen auch Themen wie die rechtliche und steuerliche Vermögensnachfolge, die Einbindung der Familienverfassung und den individuellen Anlagerichtlinien, Forderungen der nächsten Generation nach mehr und transparenterer ESG Intergration oder Impact Investing, wodurch die Komplexität der Beratung deutlich erhöht wird und die hohen Erwartungen der Kunden oftmals nicht optimal erfüllt werden können. Genauso wie letztendlich globale wirtschaftliche Themen und geopolitische Tendenzen zusammenhängen, so sind auch die finanziellen und familiären Belange von Unternehmerfamilien häufig sehr komplex und stellen hohe Anforderungen an alle Beteiligten.

    II. Die Bedeutung von Training und Spezialwissen

    Aus den o. g. Gründen entscheiden sich Unternehmerfamilien immer häufiger dazu, die Vermögensverwaltung stärker zu internalisieren und beispielsweise ein eigenes Family Office zu gründen oder die Dienstleistungen von Multi-Family Offices zu nutzen. In diesem Zusammenhang ist die Frage entscheidend, welche Dienstleistungen man im eigenen Family Office internalisiert und welche man an externe Dienstleister ausgliedert. Hier gilt es, die Qualitätsanforderungen, den Umfang der Dienstleistungen und die damit zusammenhängenden Kosten mit den erwarteten Renditen und Risikoprofilen der einzelnen Vermögensinhaber bzw. der gesamten Familie abzugleichen.

    Vor dem Hintergrund der fortschreitenden Veränderungen in der privaten Vermögensverwaltungsbranche führt dies zu einer immer größeren Vielfalt von Anlagestrategien, da immer häufiger von Standardangeboten der Finanzdienstleister abgewichen wird. Direkte unternehmerische Beteiligungen ggf. auch in Start-ups erfordern bspw. eine größere technische Infrastruktur und Wissensbasis im Family Office sowie einen sehr praxisorientierten operativen Investmentansatz im Vergleich zu einer stärkeren Delegierung bei der traditionellen Vermögensverwaltung durch Banken oder unabhängige Vermögensverwalter.

    Diese Tendenz zur Selbstverwaltung wird durch die zahlreichen digitalen Angebote noch weiter unterstützt, wie z. B. von Robo-Advisern, aber auch einer zunehmenden Anzahl von ETFs (Exchange Traded Funds) und passiven Anlagestrategien. Auch auf der Seite des Vermögenscontrolling gibt es zunehmend umfangreiche und professionelle digitale Reporting & Controlling-Lösungen und -Systeme, durch die die Selbststeuerung des Vermögens erst ermöglicht wird.

    Nicht jeder Unternehmer oder Nachkomme ist aber ein besonders erfahrener Anleger bzw. Vermögensverwalter. Vor allem wird die Ausübung dieser Funktion für das ganzheitliche Familienvermögen durch die vorherrschenden komplexen geopolitischen Risiken sowie deren Auswirkung auf die Vermögensverwaltung und die Aufgabe der generationsübergreifenden Vermögensübertragung bei Familien mit häufig internationaler Präsenz wesentlich erschwert.

    Um langfristig die richtigen Anlageentscheidungen zu treffen und die Kontrollfunktion über das Vermögen professionell, effizient und erfolgreich ausüben zu können, bedarf es einer zumindest in Grundlagen umfassenden Ausbildung in Finanzthemen. Das Management des Familienvermögens sollte genauso professionell betrieben werden, wie dies im Unternehmen geschieht – es ist eine eigenständige unternehmerische Aufgabe und ein sehr anspruchsvolles, zusätzliches Betätigungsfeld für einzelne Familienmitglieder.

    Besonders die nachfolgende Generation sollte sich gut für die Übertragung des Vermögens und eine stärkere Rolle in der Vermögensverwaltung vorbereiten, ob die bestehende Vermögensallokation fortgeführt wird oder eine neue Strategie bspw. unter Verringerung der liquiden Mittel und gleichzeitiger Aufstockung unternehmerischer Direktbeteiligungen erfolgt. In jedem Falle sollten sich die handelnden Personen – wenn die Familie sich insgesamt entschieden hat, das Vermögen zunehmend stärker selbst zu betreuen – mit möglichst klaren Vorstellungen an die Vertreter der Finanzindustrie wenden. Nur mit solidem Basiswissen und einem durchdachten Konzept kann man im besten Eigeninteresse relevante Produktberatung und -auswahl möglichst konkret und individuell einfordern; dort, wo man externe Beratung benötigt.

    III. Wie sieht nun der Anlageprozess im eigenen Family Office aus?

    Im Rahmen einer bestehenden Familienverfassung ist der Startpunkt für den Anlageprozess häufig die auf oberster Ebene festgelegte Investment-Strategie der Familie – also die Frage, ob man bspw. vorrangig unternehmerisch investiert oder schwerpunktmäßig in liquide Investmentprodukte. Auch grundlegende ethische Vorgaben sollten auf dieser Ebene vorgenommen werden, wie z. B. der etwaige Wunsch der nächsten Generation, das Vermögen ausschließlich oder zumindest in Teilen unter Gesichtspunkten der Nachhaltigkeit zu investieren. Hier ist entscheidend, wie wichtig der Familie nachhaltige Investmentprinzipien sind – also ob es bspw. ausreicht, nach ESG-Prinzipien (Economic Social Governance) zu investieren, oder ob man einen Schritt weiter geht und noch proaktivere Impact Investing-Methoden anwenden möchte. Hier ist inzwischen alles möglich und es gibt Investmentprodukte und -anbieter in den unterschiedlichsten Detailbereichen.

    Diese übergeordnete Investment-Strategie sollte unmittelbar auf den Familienwerten und deren praktischer Umsetzung im unternehmerischen Handeln der Familie basieren. Liegt der Fokus der Familie auf der Weiterentwicklung des Familienunternehmens und erfordert dies den Löwenanteil aller Investitionen, oder sollen neben dem Unternehmen oder nach Verkauf des Unternehmens weitere unternehmerische Direktbeteiligungen aufgebaut werden. Alternativ dazu könnte es auch gewünscht sein, ein liquideres Finanzanlagevermögen aufzubauen, das breit diversifiziert ist nach Anlageklassen, Geografie, Sektor oder Anlageprodukten. Wichtig ist, dass die Investment-Strategie ganzheitlich alle Vermögenswerte der Familie umfasst, also sowohl die operativen unternehmerischen Beteiligungen als auch die privaten Finanzanlagen oder sonstige Investments wie Kunst, Oldtimer oder private Immobilien.

    Darüber hinaus ist zu entscheiden, ob die Familie das Ziel verfolgt, das Vermögen weiter zu mehren, oder ob das vorrangige Ziel ist, das Vermögen auf dem erreichten Niveau für die Übertragung auf die nächste Generation zu sichern. Derartige Grundsatzentscheidungen haben signifikante Auswirkungen einerseits auf das Risikoprofil und das Risikobudget der Familie und andererseits auf die Rendite-Erwartung an das Portfolio.

    Aus dieser so entwickelten Investment Strategie wird die konkrete „Strategic Asset Allocation“ (SAA) im Detail entwickelt, die genaue Prozentsätze für die Allokation einzelner Assetklassen unter Beachtung der Risiko-/Renditeerwartungen und Liquiditätsanforderungen der Vermögensinhaber festlegt. Dies kann entweder innerhalb des eigenen Family Office erfolgen, oder man bedient sich der Unterstützung durch externe Dienstleister, die die Vermögensinhaber bei der Bestimmung der SAA begleiten. Die SAA ist typischerweise für einen Großteil der gesamten Portfoliorendite verantwortlich und wird regelmäßig mit Hilfe von ausgewählten Benchmarks überprüft.

    Aus der SAA heraus wird zusätzlich die Taktische Asset Allocation (TAA) festgelegt, mit der die konkreten Investment-Entscheidungen der nächsten zwölf bis 36 Monate implementiert werden, also sozusagen die unterjährige operative Umsetzung der Investment-Strategie. Die detaillierte Vorgehensweise soll nicht weiter Teil dieses Beitrags sein.

    IV. Einbindung der nächsten Generation in die Investment Strategie

    Wissen meine Kinder eigentlich, in was ich investiert habe und wie das Vermögen verwaltet wird? Naja – hoffentlich – aber diese Frage betrifft vielfältige weitere Themen, wie z. B. folgende:

    • Verstehen die Mitglieder der nachfolgenden Generation die Investments bzw. das gesamte Portfolio und wären sie in der Lage, dieses nach dem Erbfall zu vermehren oder zu erhalten?

    • Haben sie die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten, und wären sie bereit und fähig, die Kontrolle über das Vermögen zu übernehmen?

    • Fühlen sie sich verpflichtet, das Vermögen anzunehmen und können/wollen sie die Verantwortung dafür übernehmen?

    • Stimmen sie der aktuellen Vermögensallokation zu oder beabsichtigen sie eine andere Investment-Strategie?

    • Wann und in welchem Alter sind die Kinder bereit, über das Vermögen informiert zu werden und in welchem Detailierungsgrad?

    • Wie kann man die Nachfolger am besten einführen und involvieren bei der Verwaltung der unterschiedlichen Assetklassen von operativen Unternehmen bis hin zu börsennotierten Investments oder möglicherweise einer Kunstsammlung?

    In einem Beratungsprojekt im letzten Jahr hat der Autor eine internationale Unternehmerfamilie begleitet, bei der alle Kinder an unterschiedlichen Stellen im Familienunternehmen aktive Management-Positionen innehatten. Dies hatte in der Vergangenheit oft zu operativen Konflikten geführt – nicht nur unternehmerischer Natur, sondern auch zu familiären Konflikten. Nach Erarbeitung einer Familienverfassung kam die Familie mehr oder weniger einstimmig zu dem Schluss, sowohl die Kinder als auch das Familienoberhaupt sukzessive aus dem operativen Management heraus in Aufsichtsratspositionen zu überführen. Die Absicht war hierbei, zu enge operative und konfliktbehaftete Verquickungen aufzulösen und die Familie in Ihrer neuen Aufsichtsratsfunktion auch innerhalb des Familienrats besser zu vereinen. Mit diesem Schritt wurde erreicht, dass die Familie wieder mit einer Stimme spricht und die strategischen Vorgaben aus der Gesellschafterrolle heraus entwickelt. Diese Vorgehensweise hat in diesem konkreten Fall verhindert, dass die Familienmitglieder sich im Tagesgeschäft aufreiben. Von nun an konnten sie alle gemeinsam strategisch tätig werden und das neue externe, operative Management entsprechend in einer Rolle als aktive Aufsichtsräte begleiten und kontrollieren.

    Im Rahmen dieser Neuausrichtung wurde nicht nur die unternehmerische Aktivität neu gegliedert, sondern auch der Investmentfokus neben den unternehmerischen Beteiligungen auf der liquiden Seite neu aufgestellt. Ein Family Office wurde aufgesetzt und sukzessive aufgebaut, um diese neuen Aufgaben professionell zu begleiten und alle Beteiligten bei der Erfüllung der Tätigkeitsbereiche tatkräftig zu unterstützen.

    Wie auch in dem oben geschilderten Fall übernehmen Family Offices heute zunehmend eine Rolle, die man im anglo-amerikanischen Raum früher als Merchant Banken bezeichnet hat. Diese Merchant Banken, wie z. B. die der Familien Rothschild oder Warburg, waren in der Tat sowohl für die private Vermögensverwaltung der jeweiligen Unternehmerfamilie als auch für die unternehmerische, institutionelle Betreuung inklusiver der Begleitung von Unternehmenstransaktionen involviert. Dieses breite Betätigungsfeld der Merchant Banken ähnelt den Anforderungen eines modernen Family Office in besonderer Weise. Es deckt alle auch generationsübergreifenden Aufgabenstellungen ab, von privater Anlageberatung, Vermögensverwaltung, Portfolio Management, sowie der kompletten Palette an Investmentprodukten von Fremdkapital bis Eigenkapital oder Corporate Finance und Beratung von Mergers & Acquisitions-Transaktionen.

    Vor allem waren auch Merchant Banken damals wie heute die Family Offices, vorrangig ausschließlich ihrem Auftraggeber, der Familie, gegenüber verantwortlich und haben möglichst unabhängig nur dessen Interessen gedient. Wie einleitend ausgeführt, ist diese Unabhängigkeit und das Vertrauen auch heute eine Grundvoraussetzung der Zusammenarbeit bei der erfolgreichen Vermögensstrukturierung.

    Die weitere Professionalisierung des Investment-Prozesses bei Unternehmerfamilien und deren Family Offices ist in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung, um das Familienvermögen zu verwalten und erfolgreich für die nachfolgenden Generationen zu sichern. Die Transparenz über alle Vermögensangelegenheiten, die ein Family Office durch ganzheitliches Reporting schaffen kann, ermöglicht es den Vermögensinhabern, ihr Vermögen kosteneffizient selbst zu verwalten oder zumindest besser zu kontrollieren. Das Family Office sollte immer eine objektive und unabhängige Meinung im alleinigen Interesse der Vermögensinhaber bei der Umsetzung der Investment Strategie verfolgen – egal in welchen Assetklassen, Geografien oder Anlageprodukten.

    V. Praxistipps

    • Im Rahmen der fortschreitenden Veränderung des Vermögensverwaltungssektors gründen Unternehmerfamilien oder hochvermögende Privatpersonen zunehmend eigene Family Offices. Dies führt zu einer immer individuelleren Vielfalt von Investment-Strategien und einer Abwendung von traditionellen Modellen der Vermögensstrukturierung. Direkte unternehmerische Beteiligungsportfolien z. B. machen eine umfangreichere Infrastruktur im Family Office und eine praktischere Involvierung notwendig. Dies steht im Unterschied zu Investment-Strategien mit einem höheren Anteil an Outsourcing bzw. Delegierung an externe Finanzdienstleister.
    • In Kombination mit dem Aufkommen von Robo-Advisern und dem zunehmenden Einsatz von Fintech-Angeboten stehen Vermögensinhabern heute immer mehr Werkzeuge zur Verfügung, um den Investmentprozess selbst professionell begleiten zu können. Hierfür sind aber entsprechendes Know-how und Training für den Vermögensinhaber und die nachfolgende Generation notwendig, um die richtigen Investment-Entscheidungen zu treffen oder alternativ zumindest in der Lage zu sein, das eigene Family Office oder externe Finanzberater entsprechend zu instruieren. Durch gezieltes, ganzheitliches und (produkt-)unabhängiges Training werden Vermögensinhaber befähigt, die Verwaltung bzw. die Kontrolle des eigenen Vermögens selbst zu übernehmen. Diese Vorgehensweise ähnelt in gewisser Weise den alten Merchant Banken aus dem anglo-amerikanischen Umfeld. Auch dort wurde großer Wert gelegt auf die sichere Übertragung des Familienvermögens auf die nächste Generation – die Hauptaufgabe von Family Offices heute.


    Beitragsnummer: 81120


    Cat_11380|Cat_306|Cat_322|Cat_11386|Cat_323|Cat_308| 2019-08-28 19:31:24
    Film Icon
    Der Beirat als Instrument der Family Governance

    28. August 2019

    Der Beirat als Instrument der Family Governance

    Dr. Patrick Peters, Düsseldorf

    I. Einleitung

    Zahlreiche Familienunternehmern und Unternehmerfamilien haben im Laufe der Generationen auf den Rat ihrer Beiräte gesetzt und ihm vertraut. Diese Beiräte waren meist schon von den Gründern installiert worden und werden über die einzelnen Generationen fortgesetzt und fortentwickelt. Welche Bedeutung ihnen im Rahmen der sog. Family Governance zukommt, wie sie funktionieren und warum sie für Familienunternehmen so wichtig sind – mit diesen Fragen befasst sich diese Abhandlung.

    II. Begriffsdefinition

    Unter Family (Business) Governance versteht die Fachwelt die Übertragung allgemeiner Corporate Governance-Prinzipien auf Familien- und Unternehmensfragestellungen. Bei der Corporate Governance (deutsch: Grundsätze der Unternehmensführung) handelt es sich, ganz grundsätzlich gesprochen, um den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung von Unternehmen zum Wohlwollen aller relevanten Anspruchsgruppen – es geht also bei der Governance um die Grundsätze verantwortungsvoller Unternehmensführung.

    Für vermögende (Unternehmer-)Familien bedeutet das laut dem Wittener Institut für Familienunternehmen: „In der Family Business Governance werden Family Governance und Business Governance einander gegenübergestellt. Sie zielt darauf ab, Regeln für die Familie und ihren Umgang mit dem Unternehmen zu schaffen. Als zentrale Gremien werden der Familienrat/Gesellschafterausschuss und das Family Office gesehen, als zentrale Instrumente gelten Konfliktmanagement, Familienaktivitäten, Gesellschafterkompetenzentwicklung und soziales Engagement.

    1. Der Corporate Governance Kodex für Familienunternehmen

    Und auch der im Mai 2015 neu aufgelegte Governance Kodex für Familienunternehmen unterstreicht die Bedeutung der Family Governance. In der Präambel heißt es: „Mit den Eigentumsrechten geht eine besondere Verantwortung für die Inhaberfamilie einher, sich auf eine Weise zu organisieren, die eine zeitgemäße und nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung sicherstellt.“

    Einen definitorischen Zusatz zur Family Office gibt Family Governance in Familienunternehmen: Eine Untersuchung zu Einsatz und Wirkung von Family-Governance-Mechanismen in Familienunternehmen, herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC): „Eine Family Governance stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl der Inhaberfamilie und deren Identifikation mit dem Unternehmen. Zudem hilft sie, Konflikten vorzubeugen bzw. diese zu lösen. Im Rahmen einer Family Governance kommen zehn wesentliche Instrumentarien zum Einsatz, unter anderem ein Gesellschaftsvertrag, Familientreffen, festgeschriebene Familienwerte, Family Philantrophy und Konfliktlösungsmechanismen. Eine zunehmende Bedeutung kommt insbesondere der Familienverfassung zu“[1].

    2. Der Beirat als Ordnungsgeber und „Hüter“ der Family Governance

    In den vergangenen Jahren hat sich der Beirat immer stärker als sinnvolle Kontroll- und Beratungsinstanz für Familienunternehmen herausgestellt und damit als ein Instrument der Family Governance etabliert. Der Beirat schafft als Aufsichts- und Ratgebergremium in nicht kapitalmarktorientierten Unternehmen außerordentlich interessante Möglichkeiten für Personen- und Kapitalgesellschaften, neben dem Management und der Gesellschafterebene eine weitere Instanz im Unternehmen zu gestalten, die die Interessen der Gesellschaft wahrt und durch spezifische Kompetenzen Vermögenswerte schützt und die wirtschaftliche und strategische Weiterentwicklung fördert. Dies folgt der Grundannahme, dass gerade komplexe Familienvermögen auf operativ tätigen Unternehmen beziehungsweise dem Management von Beteiligungsportfolios beruhen. Und auch dem Family Office als der zentralen Organisationseinheit für Vermögensstrukturierung, Vermögensentwicklung und Vermögensschutz kann ein Beirat zur Seite gestellt werden, der die strukturellen Entscheidungen begleitet und als „Sparringspartner“ für den Family Officer im Zusammenspiel mit dem Vermögensinhaber dient.

    Zudem eröffnet der Beirat neue Betätigungsfelder für Alt-Gesellschafter und -Geschäftsführer sowie dem Unternehmen auf andere Art und Weise verbundene Persönlichkeiten. Diese Personenkreise können sich in ihrer Funktion als Beirat dann auch ohne operative Rolle gestaltend einbringen und erhalten weiterhin die Möglichkeit, die Familie in ihrer Verfasstheit zu prägen und Entscheidungen zu begleiten. Das kann und soll auch einem Gefühl vorbeugen, nicht mehr gebraucht zu werden. Der Beirat ist also durchaus dazu geeignet, den Familienfrieden zu wahren.

    Das bedeutet vor allem mit Blick auf eine unternehmerische Tätigkeit einer Familie: Für Familienunternehmen kann ein Beirat eine gute Möglichkeit sein, das Unternehmen durch gute und schlechte Zeiten zu begleiten. Gerade aufgrund der Freiwilligkeit der Beiratserrichtung lässt sich dieses Gremium auf individuelle Bedürfnisse des Unternehmens zuschneiden. Der Beirat eignet sich als Gesprächsforum, in dem sich der/die Gesellschafter mit anderen unternehmerisch denkenden, weitblickenden und erfahrenen Persönlichkeiten austauschen kann/können. Der Beirat kann dabei durch seinen von außen kommenden Rat Betriebsblindheit verhindern, neue Wege aufzeigen und das Risiko von Fehlentscheidungen verringern. Außerdem werden Unternehmen durch den Beirat mehr oder weniger gezwungen, eigene Ideen vor anderen zu begründen, was erfolgreiche Konzepte fördert.

    3. Zusammensetzung des Beirats

    Dies bedingt schon die Zusammensetzung des Gremiums. Üblicherweise besteht der Beirat aus akademisch und unternehmerisch erfahrenen Fachleuten wie Juristen, Wirtschaftswissenschaftlern, Ingenieuren und anderen Persönlichkeiten mit wirtschaftlichen und beratenden Kompetenzen, die vielfältige Kompetenzen, Erfahrungen und Sichtweisen einbringen und so in guten wie in schlechten Zeiten dazu befähigt sind, die Familie und das Unternehmen sinnvoll und strategisch zu begleiten. Daher sollte die Family Governance auch dahingehend ausgestaltet werden, dass sie feste Regeln für die Besetzung des Beirats aufstellt, sofern dieses Gremium in der Strategie vorgesehen ist. Nur so wird sichergestellt, dass der Beirat auch echte Wirkungskraft entfalten kann und nicht zu einem (gut bezahlten) Gremium von Ja-Sagern wird. Opportunisten ohne Gestaltungskraft und -willen können das sinnvolle Konzept des Beirats völlig konterkarieren und großen Schaden anrichten. Die Family Governance sollte also beispielsweise verhindern, dass der Beirat nur aus Vertrauten des Patriarchen besteht, die ausschließlich dessen Interessen vertreten werden. Zudem besteht in dieser Konstellation die Gefahr, dass nicht alle Beiratsmitglieder über die notwendigen Qualifikationen verfügen, die sie benötigen, um ihre Rolle wirklich mit strategischem Mehrwert für Familie, Unternehmen und Vermögen auszufüllen. Kurzum: Der Beirat sollte nicht zum Treffpunkt alter „Fahrensmänner“ werden, die mit dem Prinzipal eng verbunden sind und dementsprechend dem Motto „family and friends first“ ausgewählt worden sind.

    Um das an einem Beispiel zu verdeutlichen: Die Digitalisierung greift immer stärker um sich, sodass ganze Wirtschaftsbereiche auf einmal in Frage gestellt werden, von einzelnen Geschäftsmodellen – seien sie noch so alt und historisch erfolgreich – einmal ganz abgesehen. Allein der regelmäßige Blick in die Medien reicht aus, um zu erkennen, dass heute kaum noch etwas ist, wie es war und dass die Old Economy vor einschneidenden Veränderungsprozessen steht, die nicht in allen Unternehmen positiv ausgehen werden. Das heißt, dass ein Beirat auch mit Blick auf dieses komplexe Change Management hin besetzt werden sollte. Kompetenzen in der Digitalisierung, Erfahrungen mit neuen Geschäftsmodellen und der digitalen Disruption sind mittlerweile für ein Beratungs- und Kontrollgremium unabdingbar, um in der strategischen Planung möglicherweise schwere Fehler zu vermeiden.

    Zugleich bedeutet das nicht, dass der Beirat ausschließlich mit hochbezahlten Technokraten besetzt sein sollte. Das folgt zunächst der Auffassung, dass der Beirat gerade nicht das operative Management des Unternehmens darstellen soll, kann und darf. Der Beirat ersetzt weder die Geschäftsführung, noch muss die Geschäftsführung den Beirat um Erlaubnis für Geschäftsvorgänge fragen. Grundsätzlich können dem Beirat erhebliche Mitwirkungsrechte bei strategischen Überlegungen zugeordnet werden. In Erweiterung dazu können Beiräte neben bestimmten Gestaltungsmöglichkeiten auch in Bezug auf Compliance- und Kontrollfragen sowie betriebswirtschaftliche Fragen der Rechnungslegung etc. eingebunden werden. In Erweiterung dazu kann es dann unter Umständen auch im Mittelstand nach § 52 GmbH-Gesetz einen Aufsichtsrat geben, der sich entsprechend den Kontrollfunktionen eines Aufsichtsrates in der Aktiengesellschaft annähert, wie er oben kurz beschrieben worden ist.

    Gerade mit Blick auf die Family Governance sollte der Beirat daher auch mit Familienmitgliedern besetzt werden. Diese können damit eine Rolle im Kontext von Unternehmen und Vermögen einnehmen, ohne aber mit „harten“ operativen Aufgaben betraut zu werden. Der Prinzipal kann sich auf diese Weise aus dem Geschäft zurückziehen, ohne seine Bindung aufzugeben und sich „nutzlos“ zu fühlen; Kinder wiederum können an die Ertragsquelle herangeführt werden, Strategien und Strukturen kennenlernen und auf diese Weise nach und nach mehr Verantwortung für Unternehmen und Vermögen übernehmen.

    Das entspricht auch dem generellen Ansatz der Family Governance, wie es im Governance Kodex für Familienunternehmen dargestellt wird: „Family Governance steht für die Organisation der Inhaberfamilie mit dem Ziel, das Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitglieder der Inhaberfamilie und deren Identifikation mit dem Unternehmen – im Sinne eines gemeinsamen Projekts – zu stärken und langfristig zu festigen.“ Dies kann mit der Errichtung und strategisch tragfähigen Errichtung eines Beirats gelingen. Der Beirat wird, korrekt gestaltet, besetzt und geführt, zum verbindenden Element, das Interessen zusammenbringt und konsolidiert, gemeinsame Schritte koordiniert und das Gefühl vermittelt, dass Aktivität und Interesse gewünscht sind.

    Zudem gilt laut der PwC-Studie: „[Family Corporate Governance] hilft, die Beziehung zwischen Familie und Unternehmen zu klären und zu erneuern sowie nachhaltig den Bestand des Familienunternehmens zu sichern. So wirkt eine Family Governance der Entfremdung zwischen Familienmitgliedern und dem Unternehmen entgegen und hilft bei der Vorbeugung von Konflikten. Doch welche Mechanismen gibt es, um die Family Governance in Familienunternehmen zu gestalten? Welche dieser Mechanismen werden in Familienunternehmen eingesetzt? Und unter welchen Rahmenbedingungen? Wie wirken sich diese Mechanismen auf den Zusammenhalt und die Veränderungsfähigkeit der Unternehmerfamilie aus? Inwiefern helfen sie, den Erfolg des Familienunternehmens nachhaltig zu steigern?“

    Entscheidend ist der Hinweis auf die Gefahr der „Entfremdung zwischen Familienmitgliedern und dem Unternehmen“. Der Beirat kann dies verhindern. Die Mitglieder erfahren aus erster Hand die Ergebnisse und Ziele des Unternehmens und können ihre Meinung und Haltung in einen übergeordneten Prozess einbringen. Das verhindert, dass sie wichtige Dinge nur aus zweiter oder dritter Hand erfahren und sich dementsprechend ausgeschlossen fühlen. Das ist ein konfliktbehaftetes Szenario und kann im schlimmsten Falle dazu führen, dass beispielsweise die Sinnhaftigkeit einer Gesellschafterfunktion in Frage gestellt und Anteile an einer Familien-Kapitalgesellschaft bei einer finanziellen Opportunität am Markt veräußert werden – mit dem Ergebnis, dass ein Fremdinvestor in den Kreis der Gesellschafter eindringt, weil sich ein Familienmitglied nicht ausreichend gewürdigt gesehen hat.

    Ebenso werfen Elisabeth Kastler und Nils Kottke die Problematik des innerfamiliären Konfliktpotenzials auf. Nicht selten kämen Familienunternehmen aufgrund von Meinungsverschiedenheiten zwischen Familie und Unternehmen oder durch Auseinandersetzungen innerhalb der Familie in ernste Schwierigkeiten, die das Unternehmen in seiner Entwicklung behindern und im schlimmsten Fall zu seiner Zerschlagung oder der Einstellung der Geschäftsaktivitäten führen könnten. Häufige Streitpunkte seien die Unternehmensstrategie, die Gewinnverwendung oder Forderungen von Familienmitgliedern auf eine aktive Beteiligung an der Unternehmensgestaltung. Ein weiterer Konfliktherd seien oft angeheiratete Familienmitglieder und deren Rolle innerhalb der Unternehmung[2].

    Der Beirat hat nun das Potenzial, in möglicherweise konfliktträchtigen Situationen eine ausgleichende Rolle einzunehmen und Schwierigkeiten zu lösen. Im Beirat können verschiedene Familienstämme zusammengeführt und beratende Stellungen für Alt-Gesellschafter oder andere Familienmitglieder geschaffen werden; ebenso kann der Beirat zwischen streitenden Gesellschaftern vermitteln und Lösungen in Sondersituationen entwickeln. Als Regelungs- und Vermittlungsinstanz innerhalb der Family Governance gewinnt der Beirat damit insbesondere in einer Krisensituation maßgeblich an Gewicht und Relevanz. Das sollten vermögenden Familien einkalkulieren und den Beirat nicht als lästiges Gremium betrachten, sondern immer auch als Mittel zur „dispute resolution“, sollte diese einmal nötig sein. Der Beirat kann Schaden von einem Familienvermögen abwenden und den Familienfrieden in seiner Grundsubstanz erhalten.

    Um dies noch einmal klarzustellen: Effektive Governance zeichnet sich dadurch aus, dass sie „a sense of direction, values to live by or work by, and well-understood and accepted policies that tell organization members how they should behave or what they should do in certain circumstances” generiert. Gute Governance „brings the right people together at the right time to discuss the right (important) things”[3].

    Praxistipp

    • Die richtigen Menschen zur richtigen Zeit zur offenen Diskussion wirklich wichtiger Themen zusammenzubringen: Das ist die also Aufgabe der (Family) Corporate Governance. Der Beirat wiederum schafft den fest definierten Rahmen und den geschützten Raum, um offene Diskussionen möglich zu machen und die Kompetenzen in Beratung und Lösungsfindung auf verschiedene Köpfe zu verteilen. Das bedeutet: In der umfassenden Governance eines Familienunternehmens nimmt der Beirat eine gewichtige Rolle ein und kann eine eigenständige Position neben den bestehenden Gremien des Managements und der Gesellschafterversammlung markieren. Die Verflechtung mit der (Family) Corporate Governance versetzt den Beirat in die Position eines Sprachrohrs, von dem bestimmte Einmischungen erwartet werden, um Governance-Prinzipien zu forcieren und dadurch dauerhaft erfolgreich zu etablieren. Dadurch erhält der Beirat großes Gewicht in den Entscheidungsstrukturen eines Unternehmens[4].
    1. www.pwc.de/de/mittelstand/assets/pwc-studie_family-governance-in-familienunternehmen.pdf
    2. Kastler, E./Kottke, N. (2016): Family Governance-Beratung, in: Werkmüller M. A.: Family Office Management. Heidelberg: Finanz Colloquium Heidelberg, S. 269–284.
    3. Davis, J. (2001): Governing the Family-Run Business. Working Paper, Harvard Business
    4. vgl. dazu Peters, P. (2018): Kontrolle und Gestaltung ohne Kommunikation? Zu den kommunikativen Potenzialen des Beirats im Mittelstand, in: Chlosta, S. / Wassermann, H. / Vatanparast, F. (Hrsg.) KCE Schriftenreihe der FOM, Band 2. Essen: MA Akademie Verlags- und Druck-Gesellschaft mbH


    Beitragsnummer: 81115


    Cat_11380|Cat_306|Cat_346|Cat_307|Cat_11386|Cat_345| 2019-08-28 19:23:13
    Film Icon
    Die „satzungswidrige“ Verwendung von Stiftungsmitteln

    28. August 2019

    Die „satzungswidrige“ Verwendung von Stiftungsmitteln

    Gesetzlich legitimiert durch die Abgabenordnung?

    Rechtsanwalt (Of Counsel) Prof. Dr. Maximilian A. Werkmüller, LL.M., Düsseldorf

    Rechtsanwalt und Steuerberater Dr. Jan Niklas Bittermann, Düsseldorf

    Beide SSP-LAW GmbH, Rechtanwaltsgesellschaft, Düsseldorf

    I. Einleitung

    Stiftungen ist das Universum ihres Wirkens zunächst aufgrund ihrer Stiftungsverfassung vorgegeben. Zugleich haben steuerbegünstigte Stiftungen jedoch auch die strengen Anforderungen der Abgabenordnung nach §§ 52 ff. AO zu berücksichtigen. Insbesondere gilt dies für die Unmittelbarkeit und Selbstlosigkeit der Zweckerfüllung. Dieses Zusammenspiel von Stiftungsverfassung und Abgabenrecht birgt in der Praxis regelmäßig ein nicht unerhebliches Konfliktpotential, da es bis heute einer rechtssicheren Abstimmung dieser Institute ermangelt. So kommt es in der Praxis regelmäßig vor, dass das Handeln einer Stiftung zwar stiftungsrechtlich (noch) ihrer Stiftungsverfassung entspricht, abgabenrechtliche Anforderungen gleichwohl nicht erfüllt werden, was zu einem (rückwirkenden) Verlust der Steuerbegünstigung führen kann. Umgekehrt ist es nach derzeit wohl vorherrschender Auffassung ebenfalls möglich, entgegen der eigenen Stiftungsverfassung und damit gegen den dokumentierten Stifterwillen in wesentlichem Umfang Stiftungsmittel für andere (steuerbegünstigte) Zwecke zu „entfremden“, ohne die Steuerbegünstigung zu gefährden.

    Der folgende Beitrag stellt beispielhaft am Kriterium der Unmittelbarkeit der Mittelverwendung heraus, weshalb sowohl der Formulierung der Stiftungsverfassung als auch der laufenden Mittelverwendung besondere Aufmerksamkeit zu widmen ist und welche Spielräume sich hierbei eröffnen.

    1. Stiftungszweck und Stiftungsverfassung

    Die Verfassung einer Stiftung ist ihre Rechtsgrundlage. Nach § 85 BGB bestimmt sie sich nach Bundesrecht, Landesrecht und nach dem Stiftungsgeschäft[1]. Darüber hinaus bildet die im Stiftungsgeschäft enthaltene bzw. aus ihm heraus entwickelte Satzung das Kernstück der Verfassung[2]. Was zur Satzung gehört, bestimmt sich nach dem gesamten Inhalt des Stiftungsgeschäfts. Sie braucht daher nicht in einem einheitlichen Schriftstück niedergelegt zu sein, sondern ist aus dem gesamten Stiftungsgeschäft (einschließlich eventueller Anlagen) zu ergänzen[3]. Hinsichtlich der Auslegung ist der wirkliche Wille des Erklärenden zu ermitteln, wie er in den Erklärungen – sei es auch versteckt – zum Ausdruck kommt und wie er nach den Grundsätzen von Treu und Glauben mit Rücksicht auf die Verkehrssitte zu verstehen ist (sog. natürliche Auslegung, § 133 BGB). Es ist unter Rückgriff auf alle verfügbaren Quellen der wirkliche, historische Wille des Stifters zu ermitteln, den er im Zeitpunkt des Stiftungsgeschäfts hatte und der in Erklärungen zum Ausdruck kam, die Gegenstand des Anerkennungsverfahrens waren, d. h. dort zumindest andeutungsweise Niederschlag gefunden hat (sog. Andeutungstheorie)[4]. Nach herrschender Meinung kann der Stifter die Auslegung der Satzung den Stiftungsorganen oder der Aufsichtsbehörde unter Ausschluss der gerichtlichen Kontrolle übertragen[5]. Dies darf jedoch nicht dazu führen, dass die Stiftungsaufsicht an die Auslegung der Satzung durch die Stiftungsorgane gebunden ist und hierdurch die ihr zugewiesene Kontrollmöglichkeit umgangen wird[6].

    2. Vorgaben des Abgabenrechts

    Voraussetzung für die Steuerbegünstigung gem. §§ 52 ff. AO ist, dass die Stiftung ausschließlich und unmittelbar gemeinnützige, mildtätige oder kirchliche Zwecke verfolgt, § 51 Abs. 1 Satz 1 AO. Die Beurteilung dieser Anforderungen richtet sich zunächst nach dem in der Satzung (bzw. dem Stiftungsgeschäft) niedergelegten steuerbegünstigten Zweck, § 59 AO. Zugleich ist erforderlich, dass die tatsächliche Geschäftsführung der Stiftung auf die ausschließliche und unmittelbare Erfüllung der steuerbegünstigten Zwecke gerichtet ist und den Bestimmungen entspricht, die die Satzung über die Voraussetzungen für Steuerbegünstigungen enthält, § 59 AO und § 63 Abs. 1 AO.

    Die tatsächliche Mittelverwendung einer Stiftung ist somit an den Vorgaben der §§ 52 ff. AO zu messen. Erforderlich ist, dass die jeweilige Mittelverwendung als ausschließlich und unmittelbare Verfolgung steuerbegünstigter Zwecke im Sinne des § 51 Abs. 1 Satz 1 AO sowie der §§ 56 und 57 AO oder (zumindest) als steuerlich unschädliche Betätigung nach § 58 AO beurteilt werden kann.

    a) Unmittelbarkeit der Zweckverfolgung

    Im Grundsatz hat die Stiftung ihre steuerbegünstigten Satzungszwecke selbst, d. h. persönlich durch ihre Organe, zu verwirklichen. Eine Zuwendung von finanziellen Mitteln an eine andere Körperschaft, die die entsprechenden steuerbegünstigten Zwecke verfolgt (mittelbare Zweckverfolgung), genügt grundsätzlich nicht. Die Stiftung ist jedoch berechtigt, sich zur Erfüllung ihrer Satzungszwecke anderer Personen, sog. Hilfspersonen, zu bedienen, wenn deren Tätigkeit wie eine eigene Tätigkeit der Stiftung anzusehen ist und von ihr überwacht wird, § 57 Abs. 1 Satz 2 AO. Maßgeblich für eine entsprechende Beurteilung sind die rechtlichen und tatsächlichen Beziehungen zwischen Stiftung und Hilfsperson. Die Stiftung hat die Zurechnung der Tätigkeiten anhand von schriftlichen Vereinbarungen nachzuweisen, ausweislich derer sie über den Inhalt und den Umfang der Tätigkeit der Hilfsperson im Innenverhältnis bestimmen, d. h. ein Weisungsrecht im Sinne einer tatsächlichen, rechtlich gesicherten Einwirkungsmöglichkeit ausüben kann.[7]

    b) Verstoß gegen das Unmittelbarkeitsgebot des § 57 AO

    Fehlt es nun mit Blick auf die Unmittelbarkeit der Zweckverwirklichung an der Einhaltung der Voraussetzungen für die Einschaltung einer Hilfsperson im abgabenrechtlichen Sinne, so führt dieser Verstoß im schlimmsten Fall zu einer (rückwirkenden) Aberkennung der Steuerbegünstigung.

    Unbeachtlich ist hierbei, ob die Stiftungsverfassung eine mittelbare Verwendung der Mittel grundsätzlich eröffnet hat und damit dem Stiftungszweck entsprochen wird. Typischerweise wird jedoch spätestens im Rahmen der Stiftungssatzung ein Junktim zwischen dem Handeln der Stiftung und der Einhaltung der Vorgaben des Abgabenrechts hergestellt. In den allermeisten Satzungen ist hierzu folgender Passus zu finden: „Die Stiftung verfolgt ausschließlich und unmittelbar steuerbegünstigte Zwecke im Sinne der Abgabenordnung“. Durch diese Verknüpfung wird gewissermaßen der „Gleichklang“ von Stiftungsrecht und Abgabenrecht hergestellt mit dem Ergebnis, dass ein Verstoß gegen die abgabenrechtlichen Vorgaben der AO automatisch zu einer zweckwidrigen Mittelverwendung führen dürfte. Anders formuliert: Ein Handeln der Stiftung, welches bei isolierter Betrachtung – und sei es erst im Wege der Auslegung – stiftungsrechtlich mit dem Stiftungszweck konform geht, verliert seine diesbezügliche Berechtigung auch dann, wenn es (erst) im Zuge der Umsetzung des konkreten Handelns zu einem Verstoß gegen die Vorgaben der Abgabenordnung kommt.

    c) Unbeachtlichkeit des Verstoßes aufgrund § 58 AO

    Einen Ausweg aus der schädlichen mittelbaren Mittelverwendung vermag in einigen Fällen die Regelung des § 58 AO eröffnen. Das Gesetz normiert in § 58 AO abschließend Ausnahmetatbestände für Tätigkeiten, die – wenngleich durch sie nicht unmittelbar steuerbegünstigte Zwecke verfolgt werden – dennoch steuerlich unschädlich sind, d. h. der im Übrigen ausschließlich und unmittelbaren Verfolgung steuerbegünstigter Zwecke durch die Stiftung i. S. d. § 51 Abs. 1 Satz 1 AO nicht entgegen stehen.

    (1) Mittelbeschaffung nach § 58 Nr. 1 AO

    Im Rahmen des § 58 Nr. 1 AO wird einer steuerbegünstigten Stiftung gestattet, ihre Mittel für eine andere steuerbegünstigte Körperschaft für deren steuerbegünstigte Zwecke zu beschaffen. Der Ausnahmetatbestand des § 58 Nr. 1 AO findet nicht nur auf Mittelbeschaffungskörperschaften sowie Förderkörperschaften Anwendung, sondern auch auf Körperschaften, die aus ihren Erträgen, z. B. aus der Vermögensverwaltung, steuerbegünstigte Zwecke unmittelbar unterstützen[8].

    Voraussetzung für eine Anwendung des § 58 Nr. 1 AO ist zunächst, dass die beschaffende Körperschaft die Beschaffung von Mitteln für eine andere steuerbegünstigte Körperschaft als Satzungszweck festgelegt hat. Die Beschaffung der Mittel muss nicht notwendigerweise als einziger Zweck in der Satzung vorgesehen sein. Es ist möglich, dass auch andere unmittelbar eigene steuerbegünstigte Zwecke verfolgt werden. Enthält die jeweilige Satzung diesen Passus nicht, so scheidet § 58 Nr. 1 AO aus. Freilich kann auch in diesem Kontext der Stifterwille befragt und untersucht werden, ob sich dieser zusätzliche Stiftungszweck nicht auch im Wege der Auslegung ermitteln lässt. Je detaillierter jedoch der Stiftungszweck vom Stifter selbst vorgegeben wurde, desto geringer sind die Aussichten, dass sich das gewünschte Ergebnis im Wege der Auslegung ermitteln lässt. § 58 Nr. 1 AO gewährleistet hiernach einen Gleichklang von Stiftungsverfassung und Abgabenrecht.

    (2) Zuwendung an begünstigte Körperschaften nach § 58 Nr. 2 AO

    Durchbrochen wird dieser Gleichklang indes durch § 58 Nr. 2 AO. Gemäß § 58 Nr. 2 AO ist die Steuerbegünstigung nicht dadurch ausgeschlossen, dass eine Stiftung ihre Mittel teilweise einer anderen, ebenfalls steuerbegünstigten Körperschaft zur Verwendung zu steuerbegünstigten Zwecken zuwendet. Die Reichweite dieses Ausnahmetatbestands ist bislang nicht abschließend geklärt.

    Einigkeit besteht dahingehend, dass anders als eine Mittelbeschaffung nach § 58 Nr. 1 AO (siehe oben) die Mittelzuwendung nach § 58 Nr. 2 AO als bloße Nebentätigkeit nicht in der Satzung der hingebenden Stiftung verankert sein muss[9]. Zulässige Empfänger sind überdies alle steuerbegünstigten Körperschaften. Nach Auffassung der Finanzverwaltung betrifft dies indes nur unbeschränkt steuerpflichtige inländische Körperschaften sowie die in § 5 Abs. 2 Nr. 2 KStG aufgeführten beschränkt steuerpflichtigen Körperschaften[10].

    In Frage steht jedoch, in welchem Umfang eine Mittelzuwendung nach Maßgabe des § 58 Nr. 2 AO erfolgen kann. Nach Auffassung der Finanzverwaltung dürfen die Mittel nicht überwiegend, d. h. höchstens zur Hälfte, weitergegeben werden. Maßgebend soll der Wert des Nettovermögens der Körperschaft im jeweiligen Veranlagungszeitraum sein. Insbesondere beschränke sich der Begriff der Mittel nicht nur auf die der Körperschaft in dem jeweiligen Veranlagungszeitraum zufließenden Mittel[11].

    Hinsichtlich des Erfordernisses der Mittelzuwendung zur Verwendung zu steuerbegünstigten Zwecken lässt der Wortlaut weiterhin offen, ob es sich hierbei um die satzungsmäßigen steuerbegünstigten Zwecke der hingebenden Stiftung handeln muss, oder eine Verwendung für alle nach §§ 51 ff. AO anerkannten steuerbegünstigten Zwecke zulässig ist. Nach Auffassung der Finanzverwaltung ist es nicht erforderlich, dass die Mittel für diejenigen steuerbegünstigten Zwecke verwandt werden, die dem Satzungszweck der zuwendenden Körperschaft entsprechen[12]. Dieser Auffassung folgend hebt sich § 58 Nr. 2 AO von dem in der Stiftungsverfassung niedergelegten Stiftungszweck ab und begründet damit, anders als § 58 Nr. 1 AO, einen Bruch im Gleichklang von Stiftungsverfassung und Abgabenrecht.

    II. Schlussfolgerungen für die Praxis

    Die abgabenrechtlichen Regelungen eröffnen nach alledem die Möglichkeit, dass eine als steuerbegünstigt anerkannte Stiftung jedenfalls einen Teil ihrer satzungsgemäß zu verwendenden Mittel und – folgte man der Auffassung der Finanzverwaltung – sogar auch ihres Stiftungskapitals[13] einer anderen als steuerbegünstigt anerkannten Körperschaft zuwenden kann, ohne dass die Stiftungssatzung dies ausdrücklich zulassen müsste. Man darf an dieser Stelle die Frage stellen, ob es durch diese, im Ergebnis doch recht großzügige und rein steuerlich orientierte Sichtweise der Finanzverwaltung nicht zu Wertungswidersprüchen zwischen dem Stiftungszweck und dem sich darin manifestierenden Stifterwillen einerseits und der Gewährung steuerlicher Vergünstigungen andererseits kommt oder, anders formuliert, ob es stiftungsrechtliche Verstöße gegen den Stiftungszweck geben kann, die abgabenrechtlich ohne Sanktion bleiben. Problematischer sind dabei sicherlich die Fälle des § 58 Nr. 2 AO, in welchen der Satzung – auch nicht im Wege der Auslegung – ein entsprechender Stifterwille nicht entnommen werden kann oder einem dokumentierte Stifterwillen sogar widerspricht.

    An dieser Stelle ist zu untersuchen, ob eine steuerunschädliche Mittelverwendung auf der Grundlage von § 58 Nr. 2 AO außerhalb des vom Stifter vorgegebenen Stiftungszwecks liegt oder ob nicht der Stifter selbst durch das von ihm formulierte Junktim „die Stiftung verfolgt ausschließlich und unmittelbar steuerbegünstigte Zwecke im Sinne der Abgabenordnung“ eine – steuerlich unschädliche – Mittelverwendung gem. § 58 Nr. 2 AO den „steuerbegünstigten Zwecken“ zurechnet. Für diese Sichtweise spricht sicherlich, dass dem Stifter der Erhalt der Steuerbegünstigung ein hohes Gut ist und er in erster Linie diejenigen Fehlverwendungen ausschließen möchte, welche die Gemeinnützigkeit der Stiftung gefährden. Aus teleologischer Sicht spricht vieles dafür, dass dies der Grund für die Inbezugnahme des Abgabenrechts in die Stiftungssatzung ist. In grammatischer Hinsicht ist darauf hinzuweisen, dass die Tatbestände des § 58 AO als „steuerlich unschädliche Betätigungen“ umschrieben werden, was den Schluss zulässt, dass der Gesetzgeber ein Handeln der Stiftung im Rahmen der Tatbestände des § 58 AO als steuerbegünstigt, da steuerunschädlich, betrachtet. Ist mithin in der Satzung – wie zuvor beschrieben – verortet, dass die Stiftung ausschließlich „steuerbegünstigte Zwecke“ verfolgen darf, so stellt auch eine Mittelverwendung im Rahmen des § 58 AO eine steuerbegünstigte Form der Mittelverwendung dar. Da die Stiftungsorganisation sich eben nicht nur aus dem vom Stifter (ausdrücklich) vorgegebenen Stiftungsgeschäft und der darauf abgeleiteten Stiftungssatzung, sondern eben auch aus den allgemeinen Bundes- und Landesgesetzen ergibt, ist im Rahmen einer Gesamtschau festzustellen, dass auch ohne ausdrückliche Bestimmung in der Satzung eine Mittelverwendung gem. § 58 Nr. 2 AO als „satzungsgemäß“ gilt. Dies gilt erst recht, wenn die Stiftungssatzung auf Termini des Abgabenrechts ausdrücklich Bezug nimmt. Anders formuliert: Eine Stiftung, die ausweislich ihrer Satzung als Stiftungszweck die Förderung der Entwicklungszusammenarbeit unterstützt, darf bis zur Hälfte ihrer Mittel auch einer Organisation zur Verfügung stellen, welche sich dem Tierschutz verschrieben hat, so lange diese nur ihrerseits als steuerbegünstigt anerkannt ist und im Übrigen die weiteren Tatbestandsvoraussetzungen des § 58 AO erfüllt sind. Der Stifter muss diese Mittelverwendung dulden, da er die Vorgaben des Abgabenrechts zum Bestandteil der Stiftungsverfassung gemacht hat und hier nicht der Stifter, sondern der Gesetzgeber das letzte Wort hat. Aus diesem Grund dürfte auch ein exemplarischer Ausschluss der Anwendung des § 58 AO in der Stiftungssatzung unwirksam sein.

    Für die Formulierung der Stiftungsverfassung ebenso wie die laufende Mittelverwendung ergeben sich auf dieser Grundlage zwar einerseits weite Spielräume zugunsten des Erhalts einer Steuerbegünstigung. Andererseits wird für den Stifter insbesondere bei der Einrichtung der Stiftung eingehend zu prüfen sein, auf welche Weise er eine Mittelverwendung sicherstellen kann, die langfristig seinem dokumentierten Willen entspricht und nicht für andere – zwar steuerbegünstigte, aber nicht von ihm verfolgte – Zwecke „entfremdet“ wird.

    1. BeckOK BGB/Backert, § 85 Rn. 1-1.2
    2. Vgl. BeckOK BGB/Backert, § 81 Rn. 5 ff.
    3. Vgl. Backert, a.a.O.
    4. Vgl. Schlüter/Stolte, Stiftungsrecht, Kapitel 2: Die Errichtung einer Stiftung, Rn. 35–39.
    5. Vgl. Backert, a.a.O., § 85 Rn. 2 m.w.N.
    6. Vgl. Backert, a.a.O., m.w.N.
    7. Vgl. AEAO zu § 57 Nr. 2 Satz 4 a.E.; Gersch, in Klein, AO, 14. Aufl. 2018, § 57 Rn. 1; Musil, in Hübschmann/Hepp/Spitaler, AO/FGO, Stand November 2018, § 57 AO Rn. 13, 29 ff. m.w.N.
    8. Vgl. Gersch, in Klein, AO, 14. Aufl. 2018, § 58 Rn. 2.
    9. Vgl. FG Rheinland-Pfalz, Urt. v. 29.1.2009, 6 K 1351/06, DStRE 2010, 549 (nachgehend BFH, Beschluss v. 16.07.2009, V B 22/09, BFH/NV 2009, 1827); AEAO zu § 58 Nr. 2 bis 10 AO, Nr. 13; Unger, in Grüne Kommentar-Reihe, AO/FGO, Stand September 2016, § 58 AO Rn. 24 m.w.N.; Musil, in Hübschmann/Hepp/Spitaler, AO/FGO, Stand November 2018, § 58 AO Rn. 42.
    10. AEAO zu § 58 Nr. 2 AO, Nr. 2; Unger, in Grüne Kommentar-Reihe, AO/FGO, Stand September 2016, § 58 AO Rn. 28 m.w.N.
    11. Vgl. AEAO zu § 58 Nr. 2 AO, Nr. 2; Unger, in Grüne Kommentar-Reihe, AO/FGO, Stand September 2016, § 58 AO Rn. 23 m.w.N.; Gersch, in Klein, AO, 14. Aufl. 2018, § 58 Rn. 3; Musil, in Hübschmann/Hepp/Spitaler, AO/FGO, Stand November 2018, § 58 AO Rn. 40.
    12. Vgl. Rundverfügung, OFD Frankfurt/M. v. 27.05.2014, S 0177 A – 6 – St53, unter 2.1.
    13. Vgl. oben Fn. 10.


    Beitragsnummer: 81110


    Cat_11380|Cat_322|Cat_346|Cat_324|Cat_11386|Cat_345| 2019-08-28 19:17:50
    Film Icon
    Aktiv vs. passiv: Fitnessprogramm für die Asset Management-Branche

    28. August 2019

    Aktiv vs. passiv: Fitnessprogramm für die Asset Management-Branche

    Daniel Oyen, Partner, von Plettenberg, Conradt & Cie. Family Office.

    I. Einleitung

    Laut jüngsten Zahlen wurden Ende 2018 weltweit etwas über 40 Bio. € von Asset Managern in Investmentfonds verwaltet. Dies ist ein gewaltiger Betrag, der derzeit das in ETF verwaltete Vermögen noch gut um das Zehnfache übersteigt. Während Letzteres allerdings rasant wächst – 2003 wurden noch keine 200 Mrd. € in ETFs verwaltet – sank das Netttoanlagevermögen offener Investmentfonds 2018 gegenüber dem Vorjahr um gut fünf Prozent. Dieser Rückgang dürfte zwar im Wesentlichen kapitalmarktbedingt gewesen sein, aber die relative Schwäche gegenüber dem ETF-Segment offenbart, dass die Branche bestenfalls noch unterdurchschnittlich wächst. Zudem steigt gerade bei jungen Anlegern die Beliebtheit von ETFs als Anlagevehikel der Wahl. Bejahen dies in der Altersgruppe der über 73-jährigen nur etwa 30 %, so steigt der Anteil der Befürworter in der Altersgruppe der 25- bis 37-jährigen auf 91 %[1]. Ein nicht unwesentlicher Faktor dürfte in diesem Kontext auch die Digitalisierung der Kapitalanlage sein. Die weit überwiegende Zahl der stark wachsenden Robo-Advisor-Angebote setzt auf ETFs als Anlagevehikel.

    Der Erfolg von ETFs gegenüber Investmentfonds basiert im Wesentlichen auf drei Argumenten:

    • Performance: Die weit überwiegende Zahl der aktiven Investmentfonds schafft es nicht, ihre Benchmark zu schlagen. Ein ETF-Anleger kann sich daher vereinfacht ausgedrückt rühmen, ohne viel Aufwand besser als die große Mehrheit der Marktteilnehmer investiert zu haben. Vor diesem Hintergrund ist es eigentlich konsequent, dass „passive“ Instrumente wie börsengehandelte Indexfonds (ETF), die kostengünstig (Aktien-)Indizies abbilden, zunehmend beliebter werden und rasant wachsen.
    • Gebühren: ETFs kosten in der Regel nur einen Bruchteil der jährlichen Verwaltungsgebühren eines aktiven Fonds. Die für ETFs nachteiligen Handelskosten bleiben in der Regel bei dieser Betrachtung aber außen vor.
    • Transparenz: Da ein ETF klassischerweise einen bekannten Index abbildet, ist bekannt bzw. leicht überprüfbar, aus welchen Einzeltiteln und in welcher Gewichtung sich das Fondsvermögen zusammensetzt. Bei Investmentfonds ist dies weniger offensichtlich. Häufig werden nur auf monatlicher Basis und zeitverzögert die größten zehn Positionen mitgeteilt. Aufgrund dieser hohen Transparenz bei ETFs lässt sich einerseits gut erklären, woher die Performance in der Vergangenheit stammte, andererseits ist zumindest mit Blick auf die kommenden Jahre absehbar, welche Faktoren maßgeblich für die Wertentwicklung sind.

    II. Performance

    ETFs sind börsengehandelte Investmentfonds (exchange-traded funds), die an einer Börse gehandelt werden. ETF-Anteile verbriefen ebenso wie normale Investmentfonds-Anteile einen anteiligen Besitz an einem Sondervermögen, sodass in Bezug des Aspekts Sicherheit der Kapitalanlage bei Insolvenz des Produktsponsors bei beiden ein gleichwertiger Schutz besteht.

    In der Regel ist die Anlagestrategie eines ETFs passiv, d. h. das Fondsmanagement investiert das Vermögen nicht auf Basis eigener Meinungen, sondern bildet lediglich einen bekannten Index bzw. eine vordefinierte Benchmark (Orientierungsgröße) ab[2].

    Im Gegensatz hierzu versuchen aktive Fondsmanager kontinuierlich, eine Zusatzrendite (Alpha) (auf Grund von Timingaspekten oder Einzeltitelselektion) gegenüber der Marktrendite (Beta) bzw. ihrer Benchmark zu erwirtschaften oder in puncto Volatilität als verbreitetes Risikomaß besser als ihr Vergleichsmaßstab abzuschneiden. Typische Instrumente hierzu sind Timingentscheidungen, d. h. die geschickte Übergewichtung von attraktiven Regionen und Branchen gegenüber weniger erfolgversprechenden Marktsegmenten, und Einzeltitelselektion, d. h. nur die geschickte Auswahl der erfolgversprechendsten Einzelwerte aus einem Markt bzw. einer Benchmark.

    Soweit und so einfach die Theorie. In der Praxis liegt hier allerdings der Hase im Pfeffer begraben. Umfangreiche Studien zeigen regelmäßig, dass es nur Minderheit der Investmentfondsmanager gelingt, in etablierten Märkten kontinuierlich eine Zusatzrendite gegenüber der Marktrendite zu erwirtschaften[3]. Für das vergangene Jahr 2018, was aufgrund seiner erhöhten Volatilität eigentlich für aktive Manager prädestiniert war, fand die französische Asset Managementgesellschaft Lyxor bei der Untersuchung von 7.000 aktiv verwalteten Fonds mit einem Kapital von 1,6 Bio. € heraus, dass nur 27 % der aktiven Aktienfondsmanager und lediglich 18 % der aktiven Rentenfondsmanager eine Überperformance erzielten. Dies lag jeweils noch einmal unter dem jeweiligen 10-Jahresdurchschnitt von 38 % bzw. 33 %[4].

    Laut einer Studie von Professor Hendrik Bessembinder von der Arizona State University haben im Zeitraum von 1926 bis 2016 lediglich 90 Aktien (0,3 %) von allen knapp 26.000 Werten die Hälfte des gesamten Vermögenszuwachses des US-Aktienmarktes generiert. Betrachtet man den gesamten Vermögenszuwachs, so basiert dieser auf nur rund 4,2 % aller US-Aktien. Da der Vermögenszuwachs des Aktienmarktes als Überschussrendite zur Rendite von einmonatigen US-Staatspapieren in dieser Studie definiert wird, haben im Umkehrschluss rund 96 % aller Aktien bzw. knapp 25.000 Titel nicht mehr als eben jene niedrige Verzinsung erwirtschaftet. Dementsprechend lautet das Fazit der Studie, dass die Renditen aktiver Aktienselektion gewaltig sein können, sofern ein Anleger das Glück oder Können besitzt, verlässlich ein konzentriertes Portfolio mit einer Handvoll dieser „Home Run“-Aktien oder einen entsprechenden Fondsmanager mit diesen Fähigkeiten zu identifizieren[5].

    Daraus ergeben sich folgende Konsequenzen:

    • Das Studienergebnis bestärkt die Bedeutung einer hohen Portfoliodiversifikation insbesondere für Anleger, die benchmarknah investieren möchten. Das Risiko mit einem eher konzentrierten Portfolio dieses Ziel zu verfehlen ist enorm, da die vermeintlichen Überfliegerwerte so rar gesät sind.
    • Da konzentriert verwaltete Aktienfonds in der Regel im Durchschnitt nur 62 Einzelwerte im Portfolio halten und breiter diversifizierte Fonds im Durchschnitt rund 150 Titel aufweisen[6], ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch (> 50 %), dass diese ihre Benchmark nicht schlagen werden – auch unabhängig von Kosten, Gebühren und „Bauchentscheidungen“[7]. Dementsprechend ist es wenig verwunderlich bzw. gut erklärbar, weshalb ein großer Teil der aktiven Fondsmanager schlechter als ihre Benchmark abschneidet.

    Gibt es Methoden, wie man die rar gesäten aktiven Fondsmanager mit dieser Expertise herausfinden kann? Mit dieser Frage haben sich vor wenigen Monaten Professor Andrew Clare von der Cass Business School (London) und Mariana Clare vom Imperial College (London) auseinandergesetzt. Sie kommen in ihrer Untersuchung zu dem Ergebnis, dass sich hierfür keine allgemeingültigen Regeln aufstellen lassen, es aber durchaus erkennbare Tendenzen gibt. Danach sollten Investmentfonds gemieden werden, die ein geringes Information Ratio haben, eine hohe Transaktionshäufigkeit aufweisen und unter hohen Mittelzuflüssen leiden[8]. Die Information Ratio sagt dabei aus, ob ein Fonds durch die Abweichung der Portfoliozusammensetzung vom Index eine höhere oder eine niedrigere Rendite als dieser erzielen konnte. Zu einer vergleichbaren Aussage kommt die bereits zuvor zitierte Studie von Lyxor. Danach erreichten in 2018 71 % der Fondsmanager, die stark bzw. sehr stark von ihrer Benchmark abwichen – also einen hohen Active Share haben –, einen Mehrertrag. Allerdings steckten nur rund 16 % des gesamten Fondskapitals in diesen Fonds[9]. Dies könnte den Verdacht stützen, dass die Datensätze vieler Studien zur unvorteilhaften Performance aktiver Fonds durch die Berücksichtigung „nur“ vermeintlich aktiver Fonds verwässert sind. Es ist in der Branche weit verbreitet, dass Fondsmanager sich relativ nah an ihrer Benchmark (Vergleichsindex) orientieren („verkappter Index-Tracker“ bzw. „Indexschmuser“). Eine Outperformance nach Kosten und Gebühren ist so faktisch auch mit vermeintlich aktiven Fonds nicht möglich[10].

    Warren Buffett brachte es einmal wie folgt auf den Punkt: „Diversifizierung ist Schutz vor Unwissenheit. Es macht wenig Sinn, wenn Sie wissen, was Sie tun.“

    Mauboussin stellt in diesem Kontext heraus, dass typischerweise die Fondsmanager langfristig zu den Gewinnern zählen (und einen hohen Active Share aufweisen), die das Investieren als Beruf(ung) bzw. Handwerk und nicht als Geschäft (Orientierung auf Marketing, Fondsvolumen, Trends, Begrenzung des Geschäftsrisikos durch indexnahes Investieren, etc.) verstehen[11].

    III. Gebühren

    Die Analysegesellschaft Morningstar hat Anfang 2019 eine neue Kostenkennziffer eingeführt[12]. Die sogenannte „Representative Cost“ soll einerseits den Erfordernissen der EU-Richtlinie MiFID Rechnung tragen und andererseits die Schwächen der bisherigen, unvollständigen Kostenkennziffern eliminieren. Im Ergebnis sind nun die Komponenten laufende Gebühren, Performancegebühren und Transaktionskosten in dieser Kennzahl zusammengefasst. Beispielsweise ist in der bisher am häufigsten gebräuchlichen Kennziffer TER (Total Expense Ratio) nicht die Kostenposition Performance Fee enthalten.

    Aktien Anleihen Mischfonds AI

    Das Ergebnis ist für die aktiven Investmentfonds niederschmetternd (vgl. Grafik) und die hohe Diskrepanz zwischen den Kosten für passive Indexfonds (ETFs) und aktive Investmentsfonds erklärt einen großen Teil der Underperformance der Letztgenannten. Abhängig von der Kategorie – Aktien, Anleihen oder Mischfonds – liegt die Kostendifferenz insgesamt bei rund 0,8 % bis 1,5 % p.a.[13]

    Belastung nach Kostentyp und Anlageklasse bei europäischen Fonds

    Quelle: Morningstar, Wie teuer sind Investmentfonds in Europa?; 27.03.2019

    Dies belegt Morningstar auch im Rahmen seiner jährlichen Auswertung Aktiv-Passiv-Barometer. Danach sind passive Lösungen ihren aktiven Pendants regelmäßig überlegen. Auffällig ist allerdings, dass günstige aktive Lösungen eine deutlich bessere Erfolgsprognose als teure Fondskonzepte haben. Die Quote der Outperformer bei den 20 % günstigsten Fonds liegt nach zehn Jahren deutlich höher als das beim teuersten Fonds-Quintil der Fall ist. Gemäß Morningstar müsste daher die Debatte auch statt „aktiv vs. passiv“ eher „teuer vs. günstig“ heißen[14]. Indexfonds sind schlicht aufgrund des Kostenaspekts im Vorteil. Aktiven Fondsmanagern ist in der Vergangenheit in der Breite nicht gelungen, den Kostennachteil über ein aktives Management auszugleichen.

    Auf der anderen Seite muss sich ein ETF-Investor darüber im Klaren sein, dass er – sofern nicht steuerliche Schlupflöcher für Dividendenerträge bei Swap-basierten Lösungen ausgenutzt werden können – er stets die Indexperformance abzüglich der ETF-Kosten erhalten wird. Eine Outperformance ist per Definition ausgeschlossen.

    Zu berücksichtigen ist ferner, dass bei ETFs im Gegensatz zu Investmentfonds noch sogenannte Handelskosten an der Börse anfallen, die in den Kostenvergleichen zwischen beiden Vehikeln häufig unberücksichtigt bleiben. Die Untersuchung „Gesamtkosten von ETF“ des Instituts für Vermögensaufbau zeigt, dass die in der Studie untersuchten ETFs das Versprechen, einfache, liquide und vor allem kostengünstige Investmentfonds zu sein, im Wesentlichen einlösen. Es wurden aber auch Einschränkungen deutlich, die bei den üblichen Vergleichen ansonsten außen vor bleiben. Im Ergebnis liegen die durchschnittlichen Handelskosten bei kleinen Ordergrößen (10.000 €) in allen Produktkategorien bei weniger als 22 Basispunkten, was als gering bis sehr gering bezeichnet wird. Mit weniger als acht Basispunkten fallen die Spreads bei ETFs auf die weltweit großen Aktienindizes am geringsten aus. Danach folgen die meisten Produktkategorien im Anleihenbereich mit acht bis 15 Basispunkten. Die höchsten Spreads fallen für Rohstoff- und Faktor-ETFs mit knapp 22 Basispunkten an. Bei großen Ordergrößen (1.000.000 €) trübt sich dieses Bild jedoch ein wenig ein. Die weltweit großen Aktienindizes weisen immer noch die niedrigsten Spreads auf, die aber noch bei unter 25 Basispunkten bleiben. Im Anleihenbereich steigen die Handelskosten auf 20 bis 40 Basispunkte an, was im aktuellen Nullzinsumfeld durchaus ein relevanter Kostenfaktor werden kann. Noch höher liegen diese Kosten für Faktor- und Rohstoff-ETFs, die mit durchschnittlich 33 bis 77 Basispunkten wieder die höchsten Spreads aufweisen[15].

    Zudem ist in Stresssituationen an den Kapitalmärkten zu berücksichtigen, dass bei der Rückgabe eines Investmentfonds der Anleger zum Nettoinventarwert abgerechnet wird. Beim Verkauf eines ETFs über die Börse ist dies hingegen nicht sicher. Der Verkaufserlös hängt von der Zahlungsbereitschaft des potenziellen Käufers ab. Es ist gerade in chaotischen Marktphasen möglich, dass der Preis eines ETFs spürbar vom Nettoinventarwert abweicht, auch wenn eine Reihe von Mechanismen dies verhindern soll. Das Risiko steigt, je illiquider die zugrunde liegenden Wertpapiere sind. Ein Hochzinsanleihen-ETF dürfte in Stressphasen nur noch schwer handelbar sein, wenn für die zugrunde liegenden Papiere keine Kurse mehr gestellt werden. Bisher sind dies Vermutungen – ein „Realitätstest“ beim nächsten Börsencrash steht noch aus. Einerseits ist der ETF-Markt in den vergangenen zehn Jahren rasant gewachsen, andererseits gab es seit 2009 einen der längsten Börsenaufschwünge der Geschichte[16].

    IV. Transparenz

    Beim Vergleich der Performance aktiver Investmentfonds mit passiven Indexfonds (ETFs) darf nicht vergessen werden, dass einerseits eine Vergleichsgruppe sehr homogen sein kann, z. B. Aktienwelt, und andererseits wir heute auf außergewöhnliche Jahre an den Kapitalmärkten zurückblicken. Eine kritiklose Fortschreibung dieser Trends in die Zukunft wäre fahrlässig und sollte zumindest bei der Beurteilung der Leistung von Fondsmanagern in breiter gefassten „Indexkategorien“ Berücksichtigung finden. Bei kritikloser Verwendung historischer Renditen für die zukünftige Asset Allokation ist andernfalls eine hohe Gefahr gegeben, Anlageklassen, die gerade en vogue sind, prozyklisch überzugewichten und vernachlässigte, aber vielleicht attraktiver bewertete Anlageklassen weiterhin zu ignorieren[17]. Dies gilt unabhängig davon, ob als Anlagevehikel aktive Investmentfonds, ETFs oder beides ausgewählt werden.

    Beispielsweise hat Norbert Keimling von Starcapital herausgearbeitet[18], dass Aktienindizes, die eine Gleichgewichtung oder BIP-basierte Gewichtung aller Länder unterstellen, seit 1969 höhere Wertzuwächse als traditionelle marktkapitalisierungsgewichtete Indizes aufweisen. In den vergangenen zehn Jahren haben sich allerdings klassische Indizes besser geschlagen, da beispielsweise der große US-Markt (Anteil von über 60 % im MSCI World) seit Mitte 2008 deutlich besser als der DAX oder EuroStoxx lief. Dieser Faktor belastete gleichgewichtete und BIP-basierte Aktienfonds Welt in den zurückliegenden Jahren. Andererseits ist die zweitgrößte Wirtschaftsnation der Welt – China – zur Zeit nur mit vier Prozent im MSCI All Country World Index (inklusives Schwellenländer) vertreten, obwohl der Anteil Chinas am Welt-BIP bei über 15 % liegt. Die Gewichtung der USA mit 53 % in diesem Index gegenüber rund 25 % Anteil am Welt-BIP zeigt eine ähnliche Diskrepanz wie Japan zum Höhepunkt der Aktienmarktblase 1989, als Japan 16 % vom Welt-BIP und etwa 44 % vom MSCI World stellte. Letztere haben sich mittlerweile wieder weitgehend angeglichen. Typischerweise dürfte ein durchschnittlicher Weltaktienfonds eines deutschen Fondsmanagers weniger als 60 % US-Aktien und mehr als drei Prozent deutsche Werte enthalten, was einen Teil der Underperformance gegenüber dem MSCI World erklären könnte. Andererseits ist es aber ebenfalls inkorrekt, wenn ein weltweit anlegender Aktienfonds als Benchmark den EuroStoxx 50 wählt. Aufgrund dessen sehr schlechter 10-Jahresperformance im Vergleich zum MSCI World wäre eine Outperformance zur Benchmark keine Leistung, sondern lediglich Augenwischerei.

    Die kritiklose Abbildung von (Aktien-/Renten-)Indizes, die häufig auf Basis von Marktkapitalisierungen zusammengestellt werden, birgt umso höhere Gefahren, je spezieller und kleiner die entsprechenden Indizes werden. So waren im Jahr 2000 Technologiewerte und im Jahr 2008 Banken im DAX/EuroStoxx hoch gewichtet, was die folgenden Abstürze dieser Indizes verstärkt hat. Etwas Vergleichbares lässt sich aktuell bei europäischen Rentenindizes (z. B. iBoxx) für Staatsanleihen beobachten. Die Indexgewichtungen richten sich hier nach den ausstehenden Staatsschulden. Es darf hier bezweifelt werden, ob der Zusammenhang, dass je höher die Schulden sind, desto höher auch die Indexgewichtung ausfällt, in diesem Fall ein Qualitätsmerkmal darstellt. Hinzu kommt, dass im aktuellen Niedrigzinsumfeld bevorzugt langlaufende Staatsanliehen emittiert werden, so dass sich in den vergangenen Jahren sukzessive die Duration und damit die Zinssensibilität dieser europäischen Rentenindizes erhöht hat. Ein Investor (ETF oder Indexfonds) trägt damit heute häufig unbewusst ein wesentlich höheres Risiko als noch vor etwa zehn Jahren. Ebenso ist der Aufstieg der FAANG-Aktien (Facebook, Apple, Amazon, Netflix, Google (Alphabet)) an den US-amerikanischen Indizes nicht ohne Spuren vorübergegangen. Heute machen Google, Amazon, Apple, Facebook und Microsoft rund 50 % des NASDAQ 100 aus. Vor diesem Hintergrund kann die Empfehlung nur lauten, zukünftige Renditeerwartungen für die jeweiligen Anlageklassen nicht kritiklos aus der Vergangenheit herzuleiten, sondern hierin allenfalls eine Indikation für die zukünftigen Renditeprognosen zu sehen[19], und sich auch kritisch mit der zu Grunde liegenden Benchmark auseinander zu setzen. Auch der Anleger, der bevorzugt passiv investiert, ist gefordert, sich mit der Zusammensetzung der Indizes auseinanderzusetzen und dann aktiv zu entscheiden, in welche Indizes er investieren möchte.

    Zudem muss berücksichtigt werden, dass vor allem bei Anleihen- und Rohstoff-ETFs diese häufig relativ unbekannte Spezialindizes von Indexanbietern oder dem ETF-Anbieter selbst abbilden. Dadurch ist die Vergleichbarkeit auch innerhalb derselben Produktkategorie eingeschränkt. Eine Feststellung, die auch für Aktien-ETFs außerhalb der traditionellen Märkte gilt – insbesondere bei den immer stärker aufkommenden Branchen- und Themen-ETFs. Damit stellt sich die bekannte Frage nach der „fairen Benchmark“ – Stichwort Transparenz – auch bei ETFs in solchen Anlageklassen, in denen es den „einen“ (populären) Index nicht gibt[20].

    V. Ausblick: „aktive“ ETFs vs. „passive“ Investmentfonds?

    Die zunehmende Konkurrenz zwischen beiden Lagern fördert den Wettbewerb und bringt neue Produktinnovationen hervor. Die ETF-Branche hat u. a. Factor Investing und thematische ETF-Lösungen als Differenzierungsmerkmale für sich entdeckt, um Anlegergruppen zu erschließen, die „mehr“ als nur vermeintlich „langweiliges“ breit diversifiziertes Investieren in Indizes suchen. Die Asset Managementgesellschaften hingegen versuchen, selbst mit dem Start von ETFs am Geschäft zu partizipieren oder legen neue Fondskonzepte auf, die wettbewerbsfähiger gegenüber den ETF-Lösungen erscheinen sollen. Diese sind einerseits kostenmäßig deutlich günstiger als klassische Fonds und bewegen sich preislich auf dem Niveau von Faktor-ETFs. Andererseits investieren sie relativ indexnah mit dem Anspruch, kontinuierlich und systematisch eine „geringe“ jährliche Mehrrendite von ein bis zwei Prozent zu erzielen. Ein Begriff in diesem Zusammenhang ist beispielsweise das „Enhanced Indexing“.

    Unter Factor Investing versteht man eine Anlagestrategie, bei der Wertpapiere anhand bestimmter Attribute (Faktoren), wie z. B. dem Kurs-/Gewinn-Verhältnis, ausgewählt werden. Ziel ist es dabei, höhere Erträge zu erzielen als mit einer passiven Anlagestrategie, bei der lediglich ein nach Marktkapitalisierung gewichteter Index nachgebildet wird[21]. Befürworter des passiven Investierens betrachten Factor Investing im Kern als passives Investieren, da auf aktive Einzeltitelselektion und Timing-Entscheidungen verzichtet wird. Es erfolgt lediglich nun eine Gewichtung der Titel nach einem anderen Kriterium als der Marktkapitalisierung. Zu den bekanntesten Faktoren gehören Value (Wert, d. h. günstig bewertete Aktien), Momentum (trendstarke Werte profitieren kurz- bis mittelfristig weiter überproportional), Quality (Qualität, d. h. Qualitätsunternehmen mit hoher Profitabilität oder geringer Verschuldung entwickeln sich besser als Unternehmen geringer Qualität) und Size (Größe, d. h. kleine Unternehmen mit niedriger Marktkapitalisierung weisen langfristig höhere Renditen als große Firmen auf). Da auch zahlreiche aktive Fondsmanager für sich beanspruchen, Aktien und Anleihen nach bestimmten Kriterien (Faktoren) auszuwählen oder sich sogar bewusst als Value-Investor bezeichnen, ist die Feststellung naheliegend, dass das Factor Investing durchaus dazu beiträgt, dass sich die beiden Pole „aktiv“ vs. „passiv“ aufeinander zubewegen. Dies gilt auch in Bezug auf die immer stärkere Bedeutung von ESG-Faktoren bei allen Investmentprozessen.

    Beim sogenannten Enhanced Indexing wird beispielsweise zunächst die Attraktivität der in einem Index enthaltenen Aktien nach bestimmten festgelegten Kriterien mittels eines quantitativen Models beurteilt und danach eine Rangliste aufgestellt. Auf dieser Basis werden anschließend attraktive Aktien etwas höher und unattraktive Werte etwas niedriger gewichtet. Dabei bleibt allerdings sichergestellt, dass das Portfolio nur einen geringen Tracking Error zum zugrundeliegenden Index aufweist. Vergleichbare quantitative Konzepte dürften in Zukunft immer mehr Asset Manager entwickeln. Ziel ist dabei immer, ein zu ETF-Lösungen vergleichbar kostengünstiges Konzept zu schaffen, was allerdings den Anspruch hat, eine Mehrrendite (Alpha) von ein bis zwei Prozent p. a. zu erwirtschaften. Ob diese grundsätzlich erfolgversprechenden Ansätze ihr Versprechen einlösen oder die theoretisch guten Konzepte in der Praxis scheitern, die Indexperformance zu übertreffen, dürfte erst in einigen Jahren abschließend beurteilbar sein.

    Abseits der Neu- und Weiterentwicklung von Anlagekonzepten dürfte der zunehmende Wettbewerbsdruck innerhalb der ETF-Branche sowie zwischen passiven und aktiven Konzepten und die stärkere Regulierung (Stichwort Kostenausweise) dazu führen, dass ETF-Lösungen und Investmentfonds sukzessive günstiger werden. Insbesondere bei aktiven Investmentfonds, die keinen erkennbaren Mehrwert generieren, dürften in den kommenden Jahren Gebührensenkungen eher die Regel als die Ausnahme werden. Die Anleger dürften die Gewinner dieses Fitness-Programms der Asset Managementbranche sein.

    PRAXISTIPPS

    • Aktive Fondsmanager können einen deutlichen Mehrwert gegenüber einer passiven Indexanlage generieren. Diese Fondsmanager sind allerdings rar gesät und nicht verlässlich im Vorfeld zu identifizieren. Eine Reihe von Indizien wie ein hoher Active Share, eine geringe Transaktionshäufigkeit und keine ungewöhnlich hohen Mittelzuflüsse können hierbei helfen. Traut man sich dieses nicht zu oder sollte man für ein Marktsegment keinen solchen Fondsmanager ausfindig machen, empfiehlt sich ein passives Investment (ETF).
    • Kosten sind gerade in langfristigen Vermögensbildungsprozessen ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Dieser sollte sowohl bei der ETF-Anlage als auch bei der Fondsselektion Berücksichtigung finden. Die Morningstar-Auswertungen belegen nachhaltig, dass teure Fondskonzepte nur selten ihre Benchmark erreichen.
    • Auch passives Investieren bedingt aktive Entscheidungen. Es sollte wohlüberlegt sein, in welche Indizes mit welcher Gewichtung investiert wird. Historische Renditen können nicht kritiklos in die Zukunft fortgeschrieben werden. Man sollte sich bewusst sein, auf welchen Faktoren die vergangene Rendite fußt und in wie weit diese auch zukünftig tragen können.
    • Studien der Research-Firma Dalbar (21st annual Quantitative Analysis Of Investor Behavior Study) zeigen regelmäßig, dass die Entscheidung, „aktiv oder passiv“ zu investieren nicht der wichtigste Aspekt ist. Die „entgangene“ Performance eines Privatanlegers durch prozyklische Käufe, Verkäufe und Strategieänderungen wiegt weit schwerer als die höhere Kostenbelastung von aktiven Fonds. Entscheidend ist, eine langfristige Strategie zu verfolgen, die auch in turbulenten Marktphasen emotional durchgestanden werden kann.
    • Jährlich prüfen, ob die ausgewählten Konzepte noch den eigenen Kriterien genügen und ihren Ansprüchen gerecht werden oder ob es aufgrund des Veränderungsdrucks in der Branche nun einfach bessere bzw. günstigere Lösungen am Markt gibt.
    1. Prauß, Marius/Ahmad, Imran, „Riesiges Angebot und exotische Anlagen“, Handelsblatt, 24./25. und 26. Mai 2019, S. 32 f.
    2. o. V. www.wikipedia.de, „Exchange-traded Funds”, Stand 09.06.2019.
    3. Malkiel, Burton G., Börsenerfolg ist kein Zufall – Die besten Strategien für das neue Jahrtausend, München 2000, S. 375 ff. und Swensen, David F., Erfolgreich investieren – Strategien für Privatanleger, Hamburg, 3. Aufl., 2007, S. 285 f. und Lämmler, Andreas/Petschke, Frank, Alpha, in: Konrad, Rainer, Jahrbuch Vermögensverwaltung 2008 – Anlagestrategien und Kosten für Privatanleger, Heidelberg 2007,S. 101.
    4. Konqui, Marlene Hassini/Berthon, Jean-Baptiste, Analysing active & passive fund performance, 2019,S. 4 ff.
    5. Bessembinder, Hendrik, Do Stocks outperform Teasury Bills?, Journal of Financial Economics (JFE), Forthcoming, 28th May 2018, https://ssrn.com/abstract=2900447, S. 33 ff.
    6. Kacperczyk, Marcin T./Sialm, Clemens/Zheng Lu, 2006. On the industry concentration of actively managed equity mutual funds. Journal of Financial Economics (JFE), Forthcoming, May 2006, https://pdfs.semanticscholar.org/c570/e3eaf45a37c943dd500d74c05506e94349cf.pdf, S. 6.
    7. Bessembinder, Hendrik, Do Stocks outperform Teasury Bills?, Journal of Financial Economics (JFE), Forthcoming, 28th May 2018, https://ssrn.com/abstract=2900447, S. 36.
    8. Clare, Andrew D./Clare, Mariana, An Examination of Ex Ante Fund Performance: Identifying Indicators of Future Performance, 2. Oktober 2018, https://ssrn.com/abstract=3259088, S. 31.
    9. Konqui, Marlene Hassini/Berthon, Jean-Baptiste, Analysing active & passive fund performance, 2019,S. 10 f.
    10. Wallwitz, Georg Graf von, Warum eigentlich nicht ETFs?, Börsenblatt Nr. 106, 06.05.2015 undUleer, Florian, Aktives Management bringt mehr, Euro am Sonntag 31/2015, Seite 84 f. S. 84 f.
    11. Mauboussin, Michael J., Mehr, als man denkt, München, 1. Aufl. 2009, S. 29 ff.
    12. Masarwah, Ali, Auf dem Weg zu einer umfassenden Kostenkennziffer für Fonds, 13.02.2019, http://www.morningstar.de/de/news/181473/auf-dem-weg-zu-einer-umfassenden-kostenkennziffer-f%C3%BCr-fonds.aspx
    13. Masarwah, Ali, Wie teuer sind Investmentsfonds in Europa?, 27.03.2019, http://www.morningstar.de/de/news/182847/wie-teuer-sind-investmentfonds-in-europa.aspx
    14. Masarwah, Ali, Aktiv verwaltete Fonds kommen eher schlecht als recht durch das Jahr 2018, 07.02.2019, http://www.morningstar.de/de/news/181354/aktiv-verwaltete-fonds-kommen-eher-schlecht-als-recht-durch-das-jahr-2018.aspx
    15. Beck, Andreas/Layes, Gabriel, Gesamtkosten von ETF, Institut für Vermögensaufbau (IVA) AG, Dezember 2017. S. 12 f.
    16. Marks, Howard, Investing Without People, Memo to Oaktree Clients, 18.06.2018, S. 6 f.
    17. Junker, Alfred, Wie die Portfoliotheorie in Krisenzeiten wirkt, Börsenzeitung, 08.01.2008, S. 4.
    18. Keimling, Norbert, Kapitalmarktresearch, http://www.starcapital.de
    19. Reimer/Zanker (Risikoprämien), S. 109.
    20. Beck, Andreas/Layes, Gabriel, Gesamtkosten von ETF, Institut für Vermögensaufbau (IVA) AG, Dezember 2017, S. 5 und 22 f.
    21. Kieselstein, Thomas, 12 Antworten zum Factor Investing, Mai 2017, https://www.quoniam.com/fileadmin/ templates/images/Factor-Investing/QUONIAM_12_Antworten_zum_Factor_Investing_Download.pdf
     

    Beitragsnummer: 81103


    Cat_11380|Cat_306|Cat_322|Cat_11386|Cat_323|Cat_308| 2019-08-28 19:09:44
    Film Icon
    Kritische Würdigung des Zinsrisiko-Rundschreibens 06/2019

    28. August 2019

    Kritische Würdigung des Zinsrisiko-Rundschreibens 06/2019

    Auswirkungen auf die Bankpraxis und empirische Analyse der Aussagekraft des Frühwarnindikators[1]

    Prof. Dr. Svend Reuse, Mitglied des Vorstands, Kreissparkasse Düsseldorf[2]

    Prof. Dr. Dr. habil. Dr. h.c. (Uni Banja Luka) Eric Frère, Dekan, FOM Hochschule für Oekonomie und Management[3]

    I. Einleitende Worte

    Schon mit Veröffentlichung des Zinsrisiko-Rundschreibens 9/2018 am 24.05.2018[4] war klar, dass dieses nur eine kurze Halbwertszeit haben würde, da die Inhalte der Papiere des Baseler Ausschusses BCBS 368[5] und die EBA/GL/2018/02[6] ebenfalls in deutsches Recht umgesetzt werden müssen[7]. Am 12.08.2019 ist nun das finale Rundschreiben 06/2019 veröffentlicht worden[8]. Wesentliche Neuerungen sind die Einführung einer Frühwarnschwelle sowie die Modellierung neuer Zinsszenarien. Anzuwenden ist das Rundschreiben ab dem Meldestichtag 31.12.2019[9]. Der vorliegende Artikel stellt die wesentlichen Neuerungen des Rundschreibens vor, gibt Handlungsimpulse für die Institute und überprüft auf Basis empirischer Analysen die Sinnhaftigkeit der neuen Zinsszenarien und des Frühwarnindikators[10].

    II. Neuerungen des Zinsrisiko-Rundschreibens

    Vor Analyse der Neuerungen ist eine Öffnungsklausel in Bezug auf die Verwendung der Pensionsrückstellungen zu erwähnen. Im Gegensatz zur bisherigen Lesart können die Cash Flows aus unmittelbaren Pensionsrückstellungen unberücksichtigt bleiben, wenn „das Zinsänderungsrisiko dieser Positionen […] bereits über eine andere Risikomessung berücksichtigt wird.[11] Dies ist konsistent zu den EBA/GL/2018/02, die in Tz. 115 (e) genau diese Möglichkeit offerieren[12].

    Der Fokus dieses Artikels liegt jedoch auf den Änderungen. Im Wesentlichen lassen sich fünf Neuerungen gegenüber dem bisherigen Rundschreiben festhalten[13]. Diese werden im Folgenden präsentiert[14].

    1. Einführung eines Frühwarnindikators auf Basis von sechs Zinsszenarien

    Schon in den EBA/GL/2018/02 wurde in Tz. 114 ein Frühwarnindikator klar verankert: „Institute sollten regelmäßig, jedoch mindestens vierteljährlich, die Auswirkungen von Zinsschocks auf ihr EVE [wirtschaftliches Eigenkapital] berechnen und dazu die in Anhang III erläuterten Szenarien 1 bis 6 verwenden. […] Wenn der Rückgang des EVE in einem der sechs Szenarien mehr als 15 % des Kernkapitals eines Instituts beträgt, ist dies der zuständigen Behörde zu melden.[15] Die BaFin setzt dies analog um. Die Verschärfung besteht darin, dass der Prozentsatz von 20% auf 15% reduziert wird und die Bezugsgröße im Nenner nunmehr ausschließlich das Kernkapital ist.

    Abbildung 1 stellt dies gegenüber und geht zusätzlich auf die sechs Zinsszenarien und die neu modellierte Zinsuntergrenze ein[16]. Die Modellierung der sechs Zinsszenarien wird 1:1 aus den EBA/GL/2018/02 übernommen[17] und berücksichtigt neben den +/-200 BP nun auch Versteilungen, Verflachungen sowie Kurzfristschock auf- und abwärts.

    2. Berücksichtigung notleidender Forderungen

    Des Weiteren müssen nunmehr auch notleidende Forderungen in die Modellierung der Cash Flows einbezogen werden. Es wird eine Materialitätsschwelle eingeführt. Wenn die notleidenden Forderungen 2% in Bezug auf den gesamten Kreditbestand übersteigen, so ist eine Modellierung vorzunehmen. Diese Darlehen müssen „als allgemeine zinssensitive Instrumente [einbezogen werden], deren Modellierung die Höhe der erwarteten Cashflows und deren zeitliches Auftreten widerspiegeln sollte[18]. Bereits gebildete Wertanpassungen sind bei der Modellierung der Cash Flows zu berücksichtigen. Dies weicht von der bisherigen Modellierungspraxis in den Instituten ab, in der sowohl notleidende Darlehen als auch Wertberichtigungen aus dem Zinsbuch ausgeschlossen werden.

    Abbildung 1: Einführung eines Frühwarnindikators

    3. Einlagen von Finanzinstituten

    Die Modellierung der Einlagen von Finanzinstituten ist zu modifizieren. Basis sind auch hier die EBA/GL/2018/02: „Für NMDs [unbefristete Einlagen] von Finanzinstituten sollte keine Verhaltensmodellierung durchgeführt werden[19]. Das Rundschreiben überführt dies nur unvollständig in deutsches Recht: „Einlagen von Finanzinstituten sind als sofort fällig anzunehmen[20]“. Der Zusatz, dass es sich um unbefristete, bzw. tägliche Einlagen handeln soll, fehlt[21]. In Summe gilt festzuhalten, dass eine trägere Modellierung, die bis jetzt in der Methodenfreiheit der Institute lag, nun nicht mehr möglich ist.

    4. Erleichterung bei Fremdwährungspositionen

    Fremdwährungen wurden im bisherigen Rundschreiben eher grob modelliert. Bisher war immer das Maximum aus +200 und -200 BP zu ermitteln und dann über alle Währungen zu addieren. Die Neufassung des Rundschreibens konkretisiert und modifiziert dies[22]:

    1. Es wird klar eine Materialitätsschwelle von 5% pro Währung benannt. Darunter muss diese nicht einbezogen werden.
    2. Wenn die so berücksichtigten Positionen weniger als 90% der zinstragenden Positionen ausmachen, so sind jedoch auch Währungen unter der 5% Marke einzubeziehen.
    3. Die Addition erfolgt nicht mehr über die Berechnung des Maximums je Zinsszenario. Vielmehr ist eine Betrachtung konsistent über alle Szenarien erforderlich.
    4. Entlastende Effekte dürfen hierbei zu 50% angesetzt werden.

    Abbildung 2 erweitert das Beispiel aus Riediger (2019) und verdeutlicht den so entstehenden Effekt[23]. Es ist zu erkennen, dass die Institute hierdurch einen entlastenden Effekt erfahren.

    Abbildung 2: Umgang mit Fremdwährungspositionen

    5. Einführung einer Zinsuntergrenze

    Es wird ebenfalls analog der EBA GL/2018/02 eine Zinsuntergrenze nach Anwendung der sechs Szenarien eingezogen. Diese beginnt bei -1,00% im Geldmarktbereich. Das Jahres- bzw. 12-Monatsgeld liegt bei -0,95%. Dann wird diese Grenze pro Laufzeitjahr um weitere 0,05% angehoben, bis im Jahr 20 eine Untergrenze von 0,00% erreicht ist. Eine Zinsuntergrenze wurde im Rundschreiben 9/2018 noch negiert: Im Rahmen der Szenariorechnungen galt dort vereinfacht formuliert folgendes[24]:

    1. Negative Zinsen blieben negativ.
    2. Führt ein Zinsszenario zu einem Zins unter 0%, so wird bei 0% gekappt.

    III. Kritische Würdigung der Neuerungen des Rundschreibens[25]

    1. Änderungen im Vergleich zur Konsultation

    Eine erste Arbeitsversion des neuen Rundschreibens wurden bereits Ende 2018 erstellt[26]. Die offizielle Konsultation startete am 29.03.2019 mit kurzer Frist bis zum 30.04.2019[27]. Im Rahmen der Konsultation haben sich trotz umfangreicher Eingaben[28] so gut wie keine Veränderungen mehr ergeben. Dies wäre vor dem Hintergrund der reinen Umsetzung europäischer Vorgaben auch überraschend gewesen. Primär wurden folgende Aspekte geändert/klargestellt[29]:

    1. Kein Automatismus hinsichtlich der Kapitalfestsetzung aufgrund der Überschreitung der 20%-Schwelle.
    2. Schaffung von drei Anhängen, die die Schockparameter, den Zinsschock pro Zinsszenario und eine Beispielrechnung beinhalten.
    3. Verwendung der in Anhang III der EBA/GL/2018/02 aufgeführten Obergrenzen von 300 – 500 BP[30].
    4. Verschärfung in Bezug auf die Implementierung von notleidenden Krediten: nunmehr sind diese auch zu implementieren, wenn sie nicht in der internen Steuerung Verwendung finden.
    5. Klarstellung in Bezug auf die Ermittlung der Wesentlichkeit der Fremdwährungspositionen: Abstellen auf zinstragende Positionen von Aktiv- oder Passivseite.
    6. Beispielrechnung zur Ermittlung produktspezifischer Zinsuntergrenzen in Kombination mit Kappungsgrenzen.

    2. Strukturierte Analyse der fünf Neuerungen

    Im Folgenden gilt es, die in Kapitel II dargestellten Neuerungen kritisch zu würdigen. Abbildung 3 fasst die Neuerungen zusammen und würdigt diese kritisch aus Sicht eines LSI (Less Significiant Institution). Zudem werden Handlungsimplikationen gegeben und Umsetzungsaufwendungen geschätzt[31].

    3. Umsetzungsaufwand

    In Summe hält sich der Umsetzungsaufwand in Grenzen. Gerade die Modellierung der notleidenden Forderungen und die Automatisierung der Modellierung der sechs Zinsszenarien dürften im Detail jedoch zu einigem Umsetzungsaufwand auf der operativen Ebene führen[32]. Hinzu kommt die Änderung des Meldewesens nach FinaRisikoV, welche sich zurzeit in Konsultation befindet[33]. Der Bogen SAKI beinhaltet nun die „zwei plus sechs gleich acht“ Zinsszenarien nebst ergänzenden Informationen[34]. Allerdings wird die FinaRisikoV erst per 01.07.2020, also ein halbes Jahr später als das Rundschreiben 06/2019, in Kraft gesetzt[35]. Den Instituten verbleibt somit genügend Zeit zur Umsetzung.

    4. Gesamtwertung der Neuerungen

    In Summe sind die Neuerungen neutral zu werten. Das Rundschreiben setzt die Anforderungen der EBA GL/2018/02 konsequent um. Methodisch sind einige Kritikpunkte anzumerken, die sich bis auf die Umsetzung der Modellierung der Einlagen von Finanzinstituten aber eher auf die EBA GL/2018/02 beziehen. Auch wenn die BaFin wenig Möglichkeit hat, hier Einfluss zu nehmen, ist es doch wichtig, dass diese Punkte ggf. über die Aufsicht an die EBA adressiert werden können.

    Abbildung 3: Kritische Würdigung der Neuerungen inklusive Handlungsimplikationen

    IV. Empirische Analyse der Auswirkungen der neuen Zinsszenarien

    1. Eckdaten der Modellierung

    Zur Validierung der Effekte wird auf eine Beispielbank zurückgegriffen, die klassisch Kredite im gleitenden 10-Jahres-Bereich ausleiht und diese über Eigenmittel und Jahresgeld refinanziert. Abbildung 4 zeigt die Beispielbank per 07.2019[36]:

    Abbildung 4: Beispielbank per 07.2019

    Die Marge auf Aktiv- und Passivseite beträgt 1,00%. Für die Einstandssätze und für die spätere Verbarwertung wurden Renditen von Bundesanleihen verwendet[37], die zum jeweiligen historischen Zeitpunkt vorgelegen haben[38]. Auf diese Beispielbank werden nun im Zeitablauf alle sechs Zinsszenarien zur Verbarwertung angewendet. Abbildung 5 zeigt beispielhaft die Zinsszenarien ungedeckt per 07.2019, die sich auf Basis der Shifts aus Abbildung 1 ergeben[39]. Grau unterlegt ist die Zinsuntergrenze, die diese Szenarien nach unten deckelt.

    Abbildung 5: Zinsszenarien per 07.2019

    2. Modellierung der Barwerte im Zeitablauf

    Bei der Analyse werden die Zinsszenarien sowohl gekappt als auch ungekappt verwendet. Abbildung 6 zeigt exemplarisch eine solche Verbarwertung[40], ebenfalls per 07.2019.

    Abbildung 6: Exemplarische Verbarwertung per 07.2019

    Zu erkennen ist, dass gerade der -200 BP Schock gekappt deutlich weniger Auswirkungen hat als ungekappt. Auch die Versteilung, Verflachung und der Kurzfristschock abwärts weisen andere Werte auf. Festzuhalten bleibt schon hier, dass eine Bank mit positiver Fristentransformation weiterhin die stärksten Auswirkungen beim +200 BP Schock haben wird.

    Im letzten Schritt gilt es, diese Effekte im Zeitablauf zu zeigen. Abbildung 7 zeigt dies auf, getrennt nach gekappten und ungekappten Zinsszenarien[41]. Zu erkennen ist, dass das +200 BP Szenario weiterhin den stärksten Barwertverlust produziert. Alle anderen Zinsszenarien zeigen eine eher unspektakuläre Entwicklung auf. Ab 2009/2010 lassen sich Differenzen zwischen den gekappten und ungekappten Szenarien erkennen. Letztlich verlieren die Zinsszenarien ihre Aussagekraft, je mehr sie einer Kappung unterliegen.

    Abbildung 7: Ergebnisse der Verbarwertungen im Zeitablauf 09.1998 – 07.2019

    3. Würdigung der Ergebnisse

    Festzuhalten bleibt, dass das +200 BP Szenario bei einer Bank mit normaler Cash-Flow Position weiterhin das Szenario ist, welches sowohl den Frühwarnindikator als auch Zinsschock determiniert. Alle anderen Szenarien führen zu wenig bis keinem Steuerungsimpuls, die Relation der Barwertveränderungen ist trotz unterschiedlicher Zinsentwicklung in der Vergangenheit nahezu gleich. Letztlich ist zu kritisieren, dass die Zinsuntergrenze dazu führt, dass die Aussagekraft gerade des -200 BP Schocks begrenzt wird – in den letzten drei Monaten seit 07.2019 war die Barwertwirkung sogar dieselbe wie beim Kurzfristschock abwärts. Aus Sicht der Autoren ist es sinnvoller, diese ohne Kappung anzuwenden – dass Untergrenzen bisher nicht valide vorhergesagt wurden, hat die Vergangenheit eindrucksvoll gezeigt. Letztlich führen sowohl Frühwarnindikator als auch die neuen Zinsszenarien zu wenig bis gar keinen neuen Erkenntnissen. Einzig die Anwendung der Szenarien auf die Zinsspanne könnte weitere Steuerungsimpulse generieren.

    V. Fazit und Ausblick auf die Zukunft[42]

    Das Rundschreiben 06/2019 setzt erwartungsgemäß weite Teile der EBA GL/2018/02 in deutsches Recht um. Es ist positiv zu sehen, dass diese an deutsche Gegebenheiten angepasst werden und nicht einfach 1:1 in Kraft gesetzt werden. Die EBA/GL/2018/02 sind vergleichsweise sperrig und überlappen sich an vielen Stellen mit den MaRisk, was die Übersichtlichkeit der geltenden Regelungen deutlich erschweren würde. Zudem ist positiv zu erwähnen, dass z.B. das Thema der Credit Spreads, welche in den EBA GL/2018/02 schon erwähnt werden, hier explizit ausgeklammert wird. Auch die Aspekte der EBA GL/2018/02, die sich mit der Schwankung der Nettozinserträge beschäftigen, werden im Rundschreiben nicht behandelt. Aus Sicht der Autoren sind diese auch in weiten Teilen über die die MaRisk und den neuen Risikotragfähigkeitsleitfaden abgedeckt.

    Es sind allerdings auch negativ Aspekte zu erwähnen. Dass der Frühwarnindikator auf das Kern- und nicht auf die Eigenmittel abstellt, trägt der deutschen Besonderheit der § 340f HGB Reserven nicht ausreichend Rechnung. Hierdurch könnten Institute sich gezwungen fühlen, weitere Reserven in Kernkapital umzuwandeln, welche ansonsten für die Glättung von Jahresergebnissen verwendet werden könnten. Aus Sicht der Autoren sollte die Aufsicht diese Kapitalbestandteile in den Frühwarnindikator integrieren.

    Des Weiteren ist die Aussagekraft der neuen Zinsszenarien, gerade mit Kappung, begrenzt. Weiterhin ist das +200 BP Szenario dasjenige, welches den Maximalwert bei einem Institut mit normaler Cash-Flow Struktur bestimmen dürfte. Die Kappung verwässert die Effekte der anderen Szenarien. Da die bereits vielfach geforderte Integration einer zeitraumorientierten Barwertbetrachtung erneut nicht Gegenstand der Regulierung geworden ist[43], können die Zeitraumeffekte der sechs Szenarien ebenfalls nicht betrachtet werden. Auf z.B. 5-Jahressicht werden auch fallende oder sich versteilende Szenarien wichtige Steuerungsimpulse für die Institute generieren. Gerade bei der Versteilung wird der Barwert signifikant steigen – allerdings erst, nachdem er vorher gesunken ist. Solche Effekte gilt es, im Rahmen der internen Steuerung im Kontext der Integration aus normativer und ökonomischer Sicht zu quantifizieren.

    In Summe bleibt die latente Vermutung im Raum, dass die europäische Aufsicht das Zinsänderungsrisiko weiter begrenzt möchte. Der eher grob modellierte und empirisch nicht validierte Frühwarnindikator könnte dazu führen, dass Institute unnötigerweise in der Ausprägung des Zinsänderungsrisikos begrenzt werden. Des Weiteren können Ergebnisse aus SREP und dem Frühwarnindikator zu inkonsistenten Steuerungsimpulsen führen, da der SREP nur auf risikogewichtete Aktiva, nicht aber auf das Kernkapital abzielt. Es bleibt zu hoffen, dass die nationale Aufsicht diese Aspekte im Rahmen der Beaufsichtigung der Institute adäquat berücksichtigt.

    PRAXISTIPPS

    • Setzen Sie sich mit den Handlungsempfehlungen aus Abbildung 3 auseinander.
    • Rechnen Sie zeitraumorientiert mit allen sechs Szenarien ihre Barwertveränderung und leiten Sie hieraus Steuerungsimpulse ab.
    • Verzahnen Sie die Erkenntnisse mit der normativen und ökonomischen Sicht des neuen Risikotragfähigkeitsleitfadens und aus dem SREP.
    • Verfolgen Sie die weiteren Entwicklungen im europäischen Raum aufmerksam.
    1. Der Artikel stellt die persönliche Meinung der Autoren dar, die nicht notwendigerweise mit der des jeweiligen Arbeitgebers übereinstimmen muss. Stand: 12.08.2019.
    2. Mitglied im Fachbeirat des isf – Institute for Strategic Finance. Zudem Honorarprofessor an der FOM Hochschule für Oekonomie und Management. Kooptierter Wissenschaftler der Masaryk Universität Brünn, Tschechien.
    3. Direktor des isf – Institute for Strategic Finance.
    4. Vgl. BaFin (2018.05a): Anschreiben zum Rundschreiben 9/2018 – Zinsänderungsrisiken im Anlagebuch, GZ: BA 55-FR 2232-2017/0001, 24.05.2018; BaFin (2018.05b): Rundschreiben 9/2018 (BA) – Zinsänderungsrisiken im Anlagebuch. GZ: BA 55-FR 2232-2017/0001, 24.05.2018.
    5. Vgl. BCBS (2016): Standards – Interest rate risk in the banking book, BCBS 368, April 2016.
    6. Vgl. EBA (2018): Leitlinien zur Steuerung des Zinsänderungsrisikos bei Geschäften des Anlagebuchs, EBA/GL/2018/02, 19 Juli 2018. Bereits kritisch diskutiert in Riediger, H. (2019): Internationale aufsichtsrechtliche Regelungen zur Zinsänderungsrisikosteuerung, in: Reuse, S. (Hrsg.): Zinsrisikomanagement, 3. Auflage, S. 67 – 68.
    7. In der Schweiz ist dies schon geschehen, vgl. FINMA (2019): Rundschreiben 2019/2, Zinsrisiken – Banken: Messung, Steuerung, Überwachung und Kontrolle der Zinsrisiken im Bankenbuch, 20.06.2018, erhältlich auf: https://www.finma.ch/de/~/media/finma/dokumente/dokumentencenter/myfinma/rundschreiben/finma-rs-2019-02.pdf?la=de, Abfrage vom 12.08.2019.
    8. Vgl. BaFin (2019.08a): Anschreiben zum Rundschreiben 06/2019 – Zinsänderungsrisiken im Anlagebuch, GZ: BA 55-FR 2232-2019/0001, 12.08.2019; BaFin (2019.08b): Rundschreiben 06/2019 – Zinsänderungsrisiken im Anlagebuch, GZ: BA 55-FR 2232-2019/0001, 2019/1731998, 06.08.2019.
    9. Vgl. BaFin (2019.08a), a.a.O. (Fn. 8).
    10. Erste kritische Analysen finden sich in Reuse, S. (2019.05): Neufassung des Zinsrisiko-Rundschreibens 2019 – Würdigung der Konsultation und Formulierung erster Handlungsimpulse, in: Banken-Times Spezial Controlling, 03.05.2019, Ausgabe 05.2019, erhältlich auf: https://www.fc-heidelberg.de/neufassung-des-zinsrisiko-rundschreibens-2019/, Abfrage vom 12.08.2019.
    11. BaFin (2019.08b), a.a.O. (Fn. 8), S. 4.
    12. Vgl. EBA (2018), a.a.O. (Fn. 6), Tz. 115 (e), kritisch und treffend diskutiert in Wimmer, K. / Alfes, R. (2019): Neue Regeln für den „Zinsschock“ durch die BaFin, in: msgGillardon News 02/2019, S. 23.
    13. Picker/Franke/Kreitlein kommen auf sechs Neuerungen. Vgl. Picker, M. / Franke, T. / Kreitlein, S. (2019): Update des BaFin-Rundschreibens zum Zinsänderungsrisiko Angleichung der BaFin-Anforderungen zur Berechnung des Ausreißertests an das neue Regelwerk der EBA (EBA/GL/2018/02), erhältlich auf: https://bankinghub.de/banking/steuerung/update-bafin-rundschreiben-zinsaenderungsrisiko, Abfrage vom 12.08.2019. Allerdings ist die Formulierung bezüglich der mittelbaren Pensionsrückstellungen im Rundschreiben nicht mehr enthalten, so dass diese hier nicht näher diskutiert wird.
    14. Vgl. auch umfassend Reuse, S. (2019.05), a.a.O. (Fn. 10), Kapitel 2.
    15. EBA (2018), a.a.O. (Fn. 6), Tz. 114.
    16. Eigene Darstellung in Anlehnung an BaFin (2019.08b), a.a.O. (Fn. 8), S. 3 ff.; EBA (2018), a.a.O. (Fn. 6), Tz. 114. Ähnlich auch in Picker, M. / Franke, T. / Kreitlein, S. (2019), a.a.O. (Fn. 13), Abb. 3.
    17. Vgl. BaFin (2019.08b), a.a.O. (Fn. 8), S. 3; EBA (2018), a.a.O. (Fn. 6), Anhang 3, S. 45 – 48.
    18. BaFin (2019.08b), a.a.O. (Fn. 8), S. 4.
    19. EBA (2018), a.a.O. (Fn. 6), Tz. 115 (o).
    20. BaFin (2019.08b), a.a.O. (Fn. 8), S. 5.
    21. Bereits angemerkt in Reuse, S. (2019.05), a.a.O. (Fn. 10), Abbildung 1: „Im Rahmen der Konsultation sollte klargestellt werden, dass sich diese Modellierung nur auf täglich fällige Einlagen und nicht auf solche mit einer festen Zinsbindung bezieht.“
    22. Vgl. BaFin (2019.08b), a.a.O. (Fn. 8), S. 6.
    23. Eigene Darstellung in Anlehnung an Riediger (2019), a.a.O. (Fn. 6), S. 122; BaFin (2019.08b), a.a.O. (Fn. 8), S. 6.
    24. Diskutiert in Riediger (2019), a.a.O. (Fn. 6), S. 118 f.
    25. Vgl. Reuse, S. (2019.05), a.a.O. (Fn. 10), Abbildung 1.
    26. Vgl. BaFin (2018.12): Diskussionspapier Rundschreiben N.N./2019 Zinsänderungsrisiken im Anlagebuch, GZ: BA 55-FR 2232-2019/0001, 28.12.2018.
    27. Vgl. BaFin (2019.03a): Anschreiben zur Konsultation 06/2019 – Zinsänderungsrisiken im Anlagebuch, Entwurf der Neufassung des Rundschreibens 9/2018 (BA) für Zinsänderungsrisiken im Anlagebuch, GZ: BA 55-FR 2232-2019/0001, 29.03.2019; BaFin (2019.03b): Rundschreiben N.N./2019 – Zinsänderungsrisiken im Anlagebuch, GZ: BA 55-FR 2232-2019/0001, 2019/07686675, 29.03.2019.
    28. Vgl. u.a. Deutsche Kreditwirtschaft (2019): Stellungnahme zur BaFin-Konsultation 06/2019 – Überarbeitung des Rundschreibens zu Zinsänderungsrisiken im Anlagebuch, Berlin, 08.05.2019.
    29. Vgl. BaFin (2019.08b), a.a.O. (Fn. 8) i.v.M. BaFin (2019.03b), a.a.O. (Fn. 27).
    30. Vgl. EBA (2018), a.a.O. (Fn. 6), S. 46.
    31. Eigene Darstellung in Anlehnung an Reuse, S. (2019.05), a.a.O. (Fn. 10), Abbildung.1; BaFin (2019.08b), a.a.O. (Fn. 8), S. 3 ff.
    32. msgGillardon kommt zu einer ähnlichen Einschätzung. Vgl. msgGillardon (2019): Konsultation 06/2019 – Zinsänderungsrisiken im Anlagebuch, in: Newsletter Aufsichtsrecht & Meldewesen Ausgabe 03/2019, S. 7.
    33. Vgl. FinaRisikoV-E (2019): Anschreiben und Entwurf für eine Dritte Verordnung zur Änderung der Finanz- und Risikotragfähigkeitsinformationenverordnung nebst Anlagen, jeweils separat erhältlich auf: https://www.bafin.de/SharedDocs/Veroeffentlichungen/DE/Konsultation/2019/kon_15_19_BA_FinaRisikoV.html, Abfrage vom 12.08.2019.
    34. Vgl. FinaRisikoV-E (2019), a.a.O. (Fn. 33), Anlage SAKI. Auch der Bogen QSA, gültig für Institutsgruppen, enthält diese Änderungen.
    35. Vgl. FinaRisikoV-E (2019), a.a.O. (Fn. 33), S. 2.
    36. Eigen Darstellung. Vgl. zur Ausgestaltung der Beispielbank auch Reuse, S. (2019.02): Zinsschockberechnung mit und ohne Margen-Cashflows – Eine kritische Analyse im Kontext des Zinsrisikorundschreibens 9/2018, in: Bankpraktiker, 14. Jg., Februar 2019, Ausgabe 02/2019, Heidelberg, S. 23 ff.
    37. Vgl. Deutsche Bundesbank (2019a): Geldmarktsätze nach Monaten, Monatsdurchschnitt, 1,3 und 6 Monate, BBK01.SU0104, BBK01.SU0107, BBK01.SU0250, BBK01.SU0310, BBK01.SU0316, BBK01.SU0325, erhältlich auf: https://www.bundesbank.de/dynamic/action/de/statistiken/zeitreihen-datenbanken/zeitreihen-datenbank/759778/759778?listId=www_s510_mb03_neu, Abfrage vom 12.08.2019; Deutsche Bundesbank (2019b): Aus der Zinsstruktur abgeleitete Renditen für börsennot. Bundeswertpapiere mit jährlicher Kuponzahlung (Monats- und Tageswerte)/X,X Jahr(e) RLZ/Monatsendstand, Kurven BBK01.WZ3400 – BBK01.WZ3409, Frankfurt 2019, erhältlich auf: https://www.bundesbank.de/dynamic/action/de/statistiken/zeitreihen-datenbanken/zeitreihen-datenbank/759778/759778?statisticType=BBK_ITS&listId=www_skms_it03b&treeAnchor=GELD, Abfrage vom 12.08.2019.
    38. Während die -0,42% dem 10J Zins per 07.2019 entsprechen, sind die 2,81% der 10J-Zins aus 07.2010.
    39. Eigene Darstellung auf Basis vorgenannter Analysen.
    40. Eigene Darstellung auf Basis vorgenannter Analysen.
    41. Eigene Darstellung auf Basis vorgenannter Analysen.
    42. Vgl. auch Reuse, S. (2019.05), a.a.O. (Fn. 10), Kapitel 4.
    43. Vgl. u.a. Reuse, S. (2016.02): Periodische versus wertorientierte Zinsbuchsteuerung im Kontext des Niedrigzinsumfeldes, in: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, 69. Jg., 01. Februar 2016, Heft 3, Frankfurt, S. 138 – 142.
     

    Beitragsnummer: 81090

     
    Cat_5954|Cat_11380|Cat_311|Cat_11386|Cat_345|Cat_348| 2019-08-28 19:02:03
    Film Icon
    Zubehör: Werte zwischen Grundschuld und Sicherungsübereignung

    28. August 2019

    Zubehör: Werte zwischen Grundschuld und Sicherungsübereignung

    Schwierige Bestimmung der Zubehöreigenschaft von Mobilien im Haftungsverband der Grundschuld.

    Prof. Dr. Patrick Rösler, Rechtsanwalt, Vorstandsvorsitzender FCH Gruppe AG und Professor für Bankrecht an der Allensbach Hochschule

    I. Relevanz der Zubehöreigenschaft in der Bankpraxis

    Zubehör von Grundstücken wie Maschinen etc. ist in vielen Fällen wertvoller als das Grundstück selbst – für die Bank (und den Kunden) also häufig für die Kreditsicherung von großer Bedeutung. Die sachenrechtliche Einordnung als Zubehör ist damit für die Bank relevant, die ein Grundpfandrecht auf dem Grundstück hat, aber auch für eine Bank, die sich eine Sache sicherungsübereignen lassen will, die möglicherweise Zubehör ist.[1]

    Zubehör ist rechtlich selbständig und kann auch ohne das Grundstück übereignet und belastet werden.[2] Wesentliche Bestandteile sind davon abzugrenzen und sind dies gerade nicht, denn sie folgen dem rechtlichen Schicksal der Hauptsache (§§ 93, 94 BGB). Auch Anwartschaftsrechte an unter Eigentumsvorbehalt geliefertem Zubehör werden vom Haftungsverband der Grundschuld umfasst.

    Ist unklar, ob eine bewegliche Sache Zubehör ist, wird die Bank, die ohnehin ein Grundpfandrecht hat, zusätzlich eine Sicherungsübereignung hereinnehmen, wenn sie auf den Vermögensgegenstand für die Sicherheit wert legt.[3]

    Hat die Bank keine Grundschuld auf dem Grundstück, muss sie bei Hereinnahme einer Sicherungsübereignung genau prüfen, ob der Sicherungsgegenstand nicht Grundstückszubehör ist, denn sonst erstreckt sich der Haftungsverband der Grundschuld auch auf die Sache. Das Sicherungseigentum ist also mit dem Pfandrecht des Grundpfandrechtsgläubigers belastet und als Kreditsicherheit nicht bewertbar. Lösungsmöglichkeit ist, dass der Grundpfandrechtsgläubiger gegenüber der Bank mit dem Sicherungsgut eine Verzichtserklärung hinsichtlich des Zubehörgegenstandes abgibt. Da diese nur schuldrechtliche Wirkung hat, die von der dinglichen Wirkung der Zube