Ausgewählte Beiträge

image_pdfimage_print

FCH-News: Zukunft (firmeninterner Workshop)

Heidi Bois, Leiterin Vertrieb der FCH Gruppe & Redaktionsmitglied DigiPraktiker

Unter dem Motto “FCH News: ZUKUNFT” fand am 11.10.2018 unser interner Workshop mit anschließendem Kochkurs und gemeinsamem Schlemmen statt.

In lockerer Atmosphäre präsentierten unser Vorstand Dr. Patrick Rösler und Bereichsleiter Digitalisierung Sascha Sychov die derzeitigen “Zukunftsprojekte” des FCH. Diese haben alle im FCH-Strategiekreis ihren Ursprung, in dem in unregelmäßigen Abständen in büroferner Umgebung #montafon ein ausgewählter Mitarbeiterkreis, Dr. Rösler und unser Aufsichtsratsmitglied Ralph Suikat zum Brainstormen über die Zukunft des FCH zusammentreffen.

Warum gibt es den FCH-Strategiekreis?

Die Produkte Seminare, Bücher und Zeitschriften des FCH sind die “alte Welt”. Offen ist, wie gerade junge Leute damit in Zukunft arbeiten werden. Wir sind sicher, dass Weiterbildung wichtig bleibt. Gerade Systeme mit “Abschlüssen/Zertifikaten” werden immer wichtiger. Junge Menschen sind zunehmend “verschulte Systeme” gewohnt, auch in Hochschulen. Die junge Generation will nicht nur Arbeit, Banking und Shopping zeit- und ortsunabhängig konsumieren – das gilt gerade auch für Wissen.

Unsere Kernzielgruppe “Banker” schrumpft. Banken fusionieren, Filialen schließen, Mitarbeiter werden abgebaut, das Geschäftsmodell der Banken ist bedroht durch die Digitalisierung, Regulierung und neue Banken (FinTechs/OpenBanking/Ausland etc.), derzeit auch durch die Zinslandschaft. Seminare, Bücher und Zeitschriften müssen weiterentwickelt UND mit weiteren (digitalen) Produkten ergänzt werden. Offen ist, inwieweit dieseProdukte in 10 Jahren noch relevant sind. Unsere Prognose: Relevanz ja, aber gesunken, digitale Lernformen gewinnen rasant an Bedeutung.

So kamen letztendlich unsere neuen Produkte “FCH MiCo” und der “FCH Campus” zustande.

FCH MiCo

Unsere Wurzeln liegen bekanntermaßen im Finanzsektor, in dem wir uns seit über 20 Jahren erfolgreich den neuen rechtlichen und prozessualen Herausforderungen stellen – bundesweit. Keine andere Branche hat in diesen Bereichen mehr Erfahrung, denn die Bankenaufsicht schafft seit Jahren kontinuierlich strenger werdende Regelungen und Anforderungen an Governance, Risk und Compliance.

Nachdem vermehrt Anfragen aus dem Mittelstand zu den Themen Compliance, Governance und Risk an uns herangetragen wurden, entwickelten wir das Produkt „MiCo“ – Compliance und Competence für den Mittelstand. Mit unseren Erfahrungen stehen wir nun auch Unternehmen außerhalb des Finanzsektors zur Seite: www.FCH-MiCo.de.

FCH Studios

Das FCH hat sich der neuen Welt der Filme verschrieben und mittlerweile ein eigenes Studio eingerichtet, das von unseren jungen, engagierten Mitarbeitern betrieben wird. Filme bedienen junge Leute nach ihren Wünschen. Orts- und zeitunabhängiges Konsumieren von Wissen. „Generation Youtube“ ist das Format gewohnt. Kostenfreien Teaserfilmen folgen kostenpflichtige Lehrfilme. Diese enthalten Verständnisfragen, eine Doku, eine Checkliste und der Nutzer erhält eine automatisch generierte Teilnahmebestätigung per Mail/PDF. Infos gibt es unter https://www.fc-heidelberg.de/filme/

IDD

Mit der IDD, der Insurance Distribution Directive (Versicherungsvertriebsrichtlinie), die seit Ende Februar 2018 gilt, hat sich für Versicherungsvermittler einiges geändert: Sie gelten gesetzlich nun als Verkäufer von Versicherungen. Außerdem gilt seitdem die Registrierungspflicht für Versicherungsvermittler. Die bisherigen freiwilligen 200 Stunden Fortbildung im Zeitraum von fünf Jahren sind nun Pflicht, allerdings im kleinen Rahmen: Künftig sollen Vermittler jedes Jahr 15 Stunden in ihre Fortbildung investieren. Hier bieten wir in Kooperation mit HDI Bancassurance bereits Online-Schulungen an. Infos gibt es hier: https://www.fc-heidelberg.de/produkt/idd-schulungen/

KILL FCH

Im Anschluss an die Präsentation teilten wir das Team unter dem Motto “KILL FCH” in fünf Gruppen auf, die sich überlegen sollten, wie wir gegensteuern können, wenn das FCH von einem anderen Unternehmen angegriffen wird, das die gleichen Produkte anbietet. Neben wirklich kuriosen Ideen wie “Zusätzliches Standbein: Hanfplantage im Innenhof” oder “Wir schicken Marcus mit seinem Novo-Virus zum Wettbewerb”, waren auch wirklich ein paar überlegenswerte Ideen dabei. Zum Beispiel: Seminarunterlagen nur noch digital anbieten, Chatbots einführen, um den Kundenservice für eine noch intensivere Kundenbindung zu entlasten etc. Wir sind gespannt, was davon umgesetzt werden wird…

Luisella in Mannheim

Mit knurrendem Magen machten wir uns danach auf den Weg nach Mannheim in das italienische Restaurant “Luisella”, wo wir bei einer original italienischen Mama einen Kochkurs verpasst bekamen. Gemeinsam fabrizierten wir unter der strengen Aufsicht von Luisella Köstlichkeiten wie Orangensalat mit Büffelmozzarella, gratinierten Butternusskürbis mit Parmesan, Bruschetta, “handgeklöppelte” Orecchiette mit einer Paprika-Salsicciasoße und unter vollem Körpereinsatz geplättelte Saltimbocca alla Romana mit einem ganz hervorragenden Kürbis-Kartoffel-Pilz-Gratin. Als krönenden Abschluss gab es den absoluten „Schoko-Porno“: Sformatini cioccolato con frutta al limoncello. Bei dem ein oder anderen Aperol Sprizz wurde noch bis spät in den Abend über die Zukunftsprojekte des FCH diskutiert…

 

 

Frankfurter Buchmesse 2018

Claudia Merklinger, Leiterin Verlagsmanagement, Finanz Colloquium Heidelberg GmbH

Die Grande Dame der Literaturszene, die Frankfurter Buchmesse, hat dieses Jahr runden Geburtstag gefeiert: Zum 70. Mal bereits versammelte sich vom 10.–14.10.2018 die Crème de la Crème (und diejenigen, die es gerne wären) der literarischen Welt auf dem Frankfurter Messegelände; dieses Mal mit dem Gastland Georgien. Auch der Verlag des Finanz Colloquium Heidelberg hat sich die Gelegenheit nicht nehmen lassen und am Eröffnungstag die Messe besucht.

Im Fokus stand dabei natürlich vor allem unsere eigene Sparte – Fachverlage für Finanz- und Rechtsthemen. Ein Blick über den Zaun zu den Nachbarn kann bekanntlich nie schaden. Erfreulicherweise war das Gras dort zwar genau so grün, immerhin aber nicht grüner als bei uns.

Der nächste Weg führte in die Technologiehalle, die bezüglich Druckereien und anderen Zulieferern für uns immer besonders interessant ist. Der Trend der Buchmesse, jedes Jahr noch größer und mit noch mehr Ausstellern aufzutreten, ließ sich hier allerdings nicht beobachten: Die auf der Messe vertretenen Zulieferer des Buchhandels scheinen jedes Jahr zu weniger zu werden; die noch anwesenden Aussteller waren überwiegend aus dem osteuropäischen Ausland angereist. Zwischen den Messeständen gab es deutlich mehr unauffällig eingestreute Sitzgelegenheiten als noch in den vergangenen Jahren. Auch, wenn Buchliebhaber sich manchmal gerne auf einer „Insel der Glückseligen“ wähnen – auch diese Branche ist wirtschaftlichen Zwängen unterworfen, der Kostendruck und die Konkurrenz auf einem schrumpfenden Markt (der derzeit besonders durch die unsichere Zukunft des Urheberrechts gebeutelt wird) wurden nirgends auf der Messe so deutlich sichtbar wie hier. Auch einer unserer großen Zulieferer, mit dem wir uns im Nachgang der Messe unterhielten, hat uns diesen Eindruck bestätigt: Er selbst stelle gar nicht mehr in Frankfurt aus, da sich die doch hohe Standgebühr einfach nicht mehr lohne – statt neue Geschäftskontakte zu knüpfen, kämen die meisten nur noch zur Messe, um die eigenen Produkte an den Mann zu bringen. Und auch die Stände der absoluten Marktführer, die früher eine halbe Halle für sich beanspruchten, waren merklich geschrumpft. Immer stärker vertreten hingegen sind die Anbieter automatisierter Satzsysteme, die den Autoren die einfache Eingabe ihrer Texte in Word ermöglichen, das System lädt die Beiträge in die vom Herausgeber gemanagte Cloud und wandelt alles per Knopfdruck – theoretisch – in ein nach Vorgaben des Verlags fertig formatiertes Buch um.

Eine weitere interessante Beobachtung: Warb vor einigen Jahren noch gefühlt jeder zweite Stand mit seinem eigenen E-Reader bzw. -Angebot, ist dieser Trend inzwischen deutlich abgeflaut; zwei, drei große Anbieter haben den Markt unter sich aufgeteilt. Man gewinnt den Eindruck, dass das E-Book seine Nische in der Buchszene gefunden hat, die es zwar deutlich verteidigt, aber nicht mehr weiter ausbauen kann – als Zusatzangebot in bestimmten Situationen wird es gerne genutzt, ersetzen kann es das klassische Buch aber nicht. Der Tag, an dem wir alle nur noch elektronisch lesen, liegt wohl erfreulicherweise doch noch weit in der Zukunft – wir dürfen noch ein Weilchen auf unserer Insel bleiben.

 

Integrität und Interessenskonflikt – ein Spannungsfeld?

Dr. Gunter Dunkel, ehem. Vorstandsvorsitzender der Norddeutsche Landesbank Girozentrale (Nord/LB), ehem. Präsident des Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands (VOEB)

Prüfung des Kreditgeschäfts nach den MaRisk

Risikoorientierte Umsetzung der MaRisk in den Kreditprozessen

Christian Koch, Bankgeschäftliche Prüfungen, Deutsche Bundesbank[1]

In den zuletzt im Oktober 2017 überarbeiteten Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) hält die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) ausdrücklich am Prinzip der doppelten Proportionalität fest. Dies ist ein Appell, insbesondere auch an die Eigenverantwortlichkeit der Institute, die aufsichtlichen Mindestanforderungen in Abhängigkeit von Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt der Geschäftsaktivitäten risikoorientiert umzusetzen. So sind die MaRisk prinzipienorientiert aufgebaut und enthalten verschiedene Öffnungsklauseln, um gerade auch kleinen und mittelgroßen Instituten eine pragmatische Ausgestaltung ihrer Geschäftsorganisation zu ermöglichen. Im eigenen Interesse sollten die Institute selbst etablierte Kreditprozesse regelmäßig hinterfragen, um einerseits die Angemessenheit und Wirksamkeit ihres Risikomanagements zu gewährleisten und andererseits – vor dem Hintergrund des gestiegenen Kostendrucks – unnötige Effizienzverluste zu vermeiden. Nicht zuletzt stehen die Kreditprozesse immer wieder im Fokus von Prüfungshandlungen: durch die Interne Revision, den Jahresabschlussprüfer und die Bankenaufsicht.

Herausforderungen bei der Umsetzung der MaRisk in den Kreditprozessen

Mit der fünften MaRisk-Novelle wurden die Anforderungen an die Prozesse im Kreditgeschäft präzisiert und teilweise auch verschärft. Hervorzuheben ist, dass ausgehend von der institutsindividuellen Risikorelevanz zunächst differenzierte Bearbeitungsgrundsätze für das Kreditgeschäft zu definieren sind, die sich insbesondere auch auf die akzeptierten Sicherheitenarten sowie geeignete Wertermittlungsverfahren erstrecken.

Im Rahmen der Kreditgewährung ist besonderes Augenmerk auf die Ermittlung der zukunftsgerichteten Kapitaldienstfähigkeit zu richten, wobei zusätzlich zum aktuellen Status quo auch Risiken für die prospektive Vermögens- und Liquiditätslage zu analysieren sind. Sowohl bei der Kreditgewährung als auch im Rahmen der Kreditweiterbearbeitung sind der rechtliche Bestand und die Werthaltigkeit der Kreditsicherheiten nachvollziehbar, d. h. im Hinblick auf die Annahmen und Parameter sowie sonstige wertbeeinflussende Umstände, zu beurteilen. Der ausschließliche Rückgriff auf Marktschwankungskonzepte reicht für die regelmäßige Überwachung von grundpfandrechtlichen Sicherheiten nicht aus.

SEMINARTIPPS

Neue aufsichtsrechtliche Vorgaben für leistungsgestörte Kredite, 18.02.2019, Frankfurt/M.

Aktuelles aus dem Firmenkundenrecht, 20.02.2019, Frankfurt/M.

Prüfung MaRisk-Vorgaben Kreditgeschäft, 21.02.2019, Frankfurt/M.

Prüfung MaRisk-Umsetzung, 18.03.2019, Frankfurt/M.

Im Zusammenhang mit der Intensivbetreuung müssen die Institute geeignete Kriterien festlegen, wann ein Engagement einer gesonderten Beobachtung zu unterziehen ist. Diese Mindestanforderung wurde bei der letzten MaRisk-Überarbeitung hinsichtlich der Berücksichtigung von finanziellen Zugeständnissen (Forbearance-Maßnahmen) zugunsten des Kreditnehmers ergänzt. Zwar geben die MaRisk keine expliziten Definitionen von Forbearance-Maßnahmen vor; vor dem Hintergrund der europaweiten Harmonisierung der Aufsichtsanforderungen sollten bei der institutsindividuellen Umsetzung jedoch die Leitlinien der EBA und der EZB beachtet werden. Zudem muss die Tragfähigkeit von Forbearance-Maßnahmen im Einzelfall hinterfragt und regelmäßig überwacht werden. Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse sind bei der Ausgestaltung angemessener Verfahren zur Früherkennung problembehafteter Kreditengagements, bei der Risikoklassifizierung und bei der Bildung von Risikovorsorge zu berücksichtigen.

Prüfung aufsichtlich angemessener Risikovorsorge durch die Bankenaufsicht (PaaR)

Aufbauend auf der Beurteilung der risikoadäquaten Umsetzung der MaRisk in den Kreditprozessen, steht bei bankgeschäftlichen Prüfungen zunehmend auch die Beurteilung der Werthaltigkeit von Kreditforderungen im Fokus. Diese ist von der handelsrechtlichen Beurteilung abzugrenzen. So muss ein aufsichtlich begründeter Risikovorsorgebedarf, der über die handelsrechtliche Risikovorsorge hinausgeht, im Rahmen des ICAAP mit Risikodeckungspotenzial unterlegt werden. Allerdings kann ein aufsichtlicher Risikovorsorgebedarf mittelbar auch zu einer handelsrechtlichen Anpassung führen, da der Jahresabschlussprüfer nach § 4 Abs. 4 PrüfbV die Ergebnisse aus bankgeschäftlichen Prüfungen bezogen auf den Jahresabschlussstichtag bewerten muss.

PRAXISTIPPS

  • Überprüfen Sie, inwieweit vorhandene MaRisk-Öffnungsklauseln risikoorientiert und zugleich ökonomisch sinnvoll genutzt werden (können).
  • Validieren Sie regelmäßig und nachvollziehbar die Angemessenheit der Risikorelevanzgrenze im Kreditgeschäft. Überprüfen Sie in diesem Zusammenhang auch die Konsistenz zur Kreditrisikostrategie.
  • Definieren Sie klare Prozesse und Bearbeitungsgrundsätze und überprüfen Sie regelmäßig deren Einhaltung. Neben einzelfallbasierten Stichprobenkontrollen zeigen häufig simple Datenplausibilitätschecks auf Portfolioebene evtl. bestehende Prozessschwächen auf.
  • Hinterfragen Sie regelmäßig, die Wirksamkeit des Frühwarnsystems. Insbesondere Migrationen von Darlehensnehmern von der Normalbetreuung in die Problemkreditbearbeitung geben Anlass zur differenzierten Analyse. Berücksichtigen Sie zudem, welchen Einfluss ggf. Zugeständnisse zugunsten des Kreditnehmers (Forbearance-Maßnahmen) in diesem Zusammenhang hatten.
  • Legen Sie im Hinblick auf die Werthaltigkeit Ihrer Kreditengagements gesteigerten Wert auf eine fundierte Analyse der zukunftsgerichteten Kapitaldienstfähigkeit. Stellen Sie zur Beurteilung der Auslastung der Kapitaldienstgrenze auch Szenariobetrachtungen an.
  • Hinterfragen Sie zudem die Angemessenheit der Prozesse und Bewertungsverfahren (einschließlich wertbeeinflussender Annahmen und Parameter) zur regelmäßigen und anlassbezogenen Überprüfung hereingenommener Kreditsicherheiten. Belegen Sie die Nachhaltigkeit der Wertansätze u. a. mit konsistenten Informationen zu verwerteten Sicherheiten.
  1. Die in diesem Beitrag vertretenen Auffassungen geben die persönliche Meinung des Autors wieder und sind nicht notwendigerweise Positionen der Deutschen Bundesbank oder einer anderen Bankenaufsichtsbehörde.

Revisor der Zukunft – Fit-and-proper in eine digitale Zukunft

Jan Meyer im Hagen, CIA, Direktor/Bereichsleiter Revision, Sparkasse Paderborn-Detmold

Die Besetzung von Positionen im Bereich der Internen Revision stellt viele Institute vor große Herausforderungen. Vor dem Hintergrund umfangreicher institutsinterner Projekte zur Umsetzung der Anforderungen an die Risikodatenaggregation sowie die Einhaltung der Datenschutzvorschriften gelingt es vor allen Dingen im Bereich der IT-Revision nicht immer, das geeignete Personal zu vertretbaren Kosten zu beschaffen bzw. zu halten. Der zunehmende Kostendruck aufgrund der anhaltenden Niedrigzinsphase führt zu einer massiven Beschleunigung der Digitalisierung und der Verbreitung von Robot-process-automation (RPA) in den Instituten. Dadurch werden einerseits die fachlichen Anforderungen an alle Revisionsmitarbeiter steigen, da sie diese komplexen Zusammenhänge verstehen und folgerichtig beurteilen müssen. Andererseits werden künftig Revisionsaufgaben zunehmend durch Instrumente der Massendatenanalyse unterstützt – das führt zu einer rückläufigen quantitativen Personalausstattung der Internen Revision. Auch die Anforderungen an die Leitung der Internen Revision unterliegen in diesem Zusammenhang einem Wandel.

 BUCHTIPPS

Daumann/Leicht (Hrsg.), Arbeitsbuch Regulatorische Compliance, 2. Aufl. 2018.

Kuhn/Thaler (Hrsg.), BankPersonaler-Handbuch, 2016.

Lindner, Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

Nach den internationalen Standards für die berufliche Praxis der Internen Revision (vgl. www.diir.de) ist definiert, dass die Interne Revision unabhängige und objektive Prüfungs- und Beratungsdienstleistungen erbringt, welche darauf ausgerichtet sind, Mehrwerte zu schaffen und die Geschäftsprozesse zu verbessern. Sie unterstützt die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele, indem sie mit einem systematischen und zielgerichteten Ansatz die Effektivität des Risikomanagements, der Kontrollen und der Führungs- und Überwachungsprozesse bewertet und diese zu verbessern hilft. Durch das Voranschreiten der Digitalisierung aller Prozesse ändert sich auch der Anspruch an die Prozessoptimierung. Die Interne Revision schlüpft dabei in die Rolle des „vertrauenswürdigen Beraters“ für die Unternehmensleitung. Zur Erfüllung dieses Auftrags soll sich die Interne Revision stets an den strategischen und operativen Vorgaben der Unternehmensleitung orientieren. Insbesondere der Leiter der Internen Revision sollte in diesem Zusammenhang die Rolle eines strategischen Beraters für die Geschäftsleitung übernehmen.

Daraus lässt sich ableiten, dass auch die Anforderungen an die Mitarbeiter und die Leitung der Internen Revision mit der Komplexität und dem Geschäftsumfang zunehmen müssen. Kaum eine andere Funktion unterhalb der Geschäftsleiterebene steht derart im Fokus der Bankenaufsicht und der externen Prüfer, wie die Interne Revision und deren Leitung. Hinsichtlich der Anforderungen an die Formalqualifikation für den Leiter der Internen Revision in einem Institut bestehen allerdings keine eindeutigen Anforderungen. Das Studium der Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Banking and Finance oder der Rechtswissenschaften mit dem Schwerpunkt Bankrecht allein reicht natürlich nicht aus. Auch internationale revisionsspezifische Abschlüsse, wie CIA oder CISA, befähigen – ohne spezifische Fachkenntnisse des Risikomanagements in Instituten – nicht alleine zur Leitung einer entsprechenden Revisionseinheit. Hier bedarf es der Definition weiterer Kriterien für die Auswahl geeigneter Kandidaten.

Auch die Bankenaufsicht hat die Bedeutung und den Einfluss von Schlüsselpositionen für und auf eine wirksame Banksteuerung erkannt. Nach den EBA-Leitlinien zur Internen Governance (EBA GL 44) sind das Risikomanagement und das interne Überwachungssystem in Instituten nach dem Modell der drei Verteidigungslinien zu organisieren. Während die Compliance- und Risikomanagement-Funktionen die prozessintegrierten Kontrollen in den Fachbereichen auf der zweiten Linie prozessnah überprüfen, stellen die prozessunabhängigen Prüfungen der Internen Revision die dritte Verteidigungslinie dar.

 SEMINARTIPPS

Prüfung der Internen Revision durch die Bankenaufsicht, 08.–09.11.2018, Hamburg.

Fit & Proper in deutschen Banken – Eignungsprüfung für Schlüsselposition, 04.12.2018, Frankfurt/M.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Aufsichts-Reporting, 07.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Haftung, 08.05.2019, Berlin.

FCH #nextstep Revision: Effektive Kommunikation im Revisionsalltag, 05.–06.06.2019, Würzburg.

6. Fachtagung IT-Revision, 05.–06.06.2019, Frankfurt/M.

Insbesondere die Funktionen auf der zweiten und dritten Verteidigungslinie sind für eine wirksame Unternehmensführung von hoher Bedeutung. Aus diesem Grund müssen nach der ab dem 30.06.2018 gültigen EBA-Richtline zur Beurteilung der Eignung der Mitglieder des Leitungsorgans und der Inhaber von Schlüsselfunktionen (EBA/GL/2017/12) bei EZB-beaufsichtigten Instituten (LSI) neben den Mitgliedern des Leitungsorgans auch alle wichtigen Funktionsträger (Inhaber von Schlüsselfunktionen), die unterhalb der Gesamtverantwortung des Leitungsorgans einen wesentlichen Einfluss auf die Leitung des Instituts haben, hinsichtlich der Eignung ihrer fachlichen Qualifikation und persönlichen Zuverlässigkeit bewertet werden. Die Inhaber von Schlüsselfunktionen sind u. a. die Leiter der Funktionen „Risikocontrolling“, „Compliance“ und „Interne Revision“. Die Bewertung der Eignung soll vor Bestellung sowie laufend überwacht bzw. jährlich kontrolliert werden und richtet sich an den im Jahr 2016 von der EZB herausgegebenen Fragen („Fit-and-proper-questionaire“) aus. Diese Fragen wurden auch inhaltlich in die im Jahr 2018 geänderte Anzeigeverordnung (AnzV) übernommen.

Auch für die weniger bedeutenden Institute (LSI), die der direkten Aufsicht durch die BaFin bzw. Bundesbank unterliegen und für welche die Fit-and-proper-Anforderungen nicht direkt gelten, werden in den MaRisk AT 7.1 Tz 2 Rahmenbedingungen für die Ressourcenausstattung festgelegt. Danach ist durch geeignete Maßnahmen zu gewährleisten, dass das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter angemessen ist. Die mit der Leitung der Risikocontrolling-Funktion und der Leitung der Internen Revision betrauten Personen sowie der Compliance-Beauftragte haben besonderen qualitativen Anforderungen entsprechend ihres Aufgabengebietes zu genügen.

Sofern die Position des Leiters der Internen Revision neu zu besetzen ist, sollte abhängig von der Größe und Bedeutung des Instituts die Frage gestellt werden, welche Anforderungen in das Stellenprofil aufgenommen werden sollten und ob damit die oben genannten besonderen Anforderungen des Aufgabengebiets erfüllt werden.

Abb.: Anwendung der EBA-Leitlinie (EBA/GL/2017/12) auf die Interne Revision

Die Fit-and-proper-Anforderungen der EBA lassen sich in fünf Bereiche unterteilen:

  • Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrung
  • Leumund
  • Interessenkonflikte
  • Zeitaufwand
  • Eignung des Leitungsorgans insgesamt

Die Abbildung zeigt, dass für eine Fit-and-proper-Beurteilung des Leiters der Internen Revision für alle Bereiche tiefergehende Regelungen der MaRisk bzw. der beruflichen Standards für die Interne Revision herangezogen werden können.

Der Schwerpunkt der Anforderungen an die Leitung und damit auch an alle Mitarbeiter der Internen Revision liegt eindeutig im Bereich der Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen. Der Revisionsleiter sollte über fundierte Kenntnisse über das Bankgeschäft im Allgemeinen und der rechtlichen Anforderungen sowie des Regulierungsrahmens im Besonderen verfügen. Gerade in diesem Bereich hat sich die Komplexität der Bankprozesse durch die zunehmende Regulierung und die voranschreitende Digitalisierung deutlich gesteigert. Vernetzte Datenbestände, integrierte Risikomanagementsysteme, automatisierte bzw. robotergesteuerte Sachbearbeitungsprozesse sowie eine gleichzeitige Null-Fehler-Toleranz hinsichtlich der Datenqualität und Güte des Meldewesens müssen sich in Anforderungsprofilen der Revisoren wiederfinden. Der Revisor sollte aufgrund seiner ausgeprägten Methodenkompetenz in der Lage sein, sich anhand geeigneter Informationsquellen mit einem überschaubaren zeitlichen Aufwand einen Eindruck über die Risikosituation des Instituts zu verschaffen. Detaillierte Kenntnisse der Bankprozesse sollten dem Kandidaten bzw. dem Stelleninhaber zudem ermöglichen, die Angemessenheit und Funktion der wesentlichen Kontrollen zu beurteilen.

Der IIA Standard 1230 fordert eine regelmäßige Fortbildung der Internen Revisoren. Regelmäßig sollte der Umfang der Fortbildung für einen Internen Revisor 40 Stunden pro Kalenderjahr nicht unterschreiten. Neben dem Besuch externer Seminare und Kongresse kann diese Anforderung auch durch Webinare, interne Schulungsveranstaltungen, Eigenstudium bzw. durch eigene Referenten- bzw. Autorentätigkeit erfüllt werden. Jedes Institut sollte die regelmäßige Fortbildung der Personen mit besonderen Funktionen dokumentieren und auf die Einhaltung einer regelmäßigen Fortbildung drängen.

Der Leiter der Internen Revision hat im Rahmen seiner Gesamtplanung sicherzustellen, dass grundsätzlich alle Geschäftsprozesse und Aktivitäten einer risikoorientierten Prüfung unterzogen werden. In Abhängigkeit von Art, Umfang und Komplexität des Geschäftsumfangs greift der Revisionsleiter dabei auf ein entsprechend qualifiziertes Mitarbeiter-Team zurück bzw. muss entsprechende Ressourcen extern einkaufen. Die gestiegenen fachlichen Anforderungen haben auch Auswirkungen auf die Organisation und die Anforderungsprofile der Stellen in der Internen Revision. Während hier bisher üblicherweise eine Spartenorientierung (Kreditrevisor, WP-Revisor) vorherrschte, ist aktuell zunehmend eine Entwicklung zu einem universellen Revisorenprofil mit fachlichem Schwerpunkt erkennbar. Fachliche Expertise tritt hinter prozessbezogenem und technischem Know-how zurück. Der Bank-Revisor der Zukunft beherrscht die Anforderungen der Bankenaufsicht im Bereich des Risikomanagements und kann deren Implementierung begleiten sowie deren Einhaltung beurteilen. Dabei ist er stark IT-affin und kann komplexe Datenverknüpfungen aufgrund seines ausgeprägten Prozessverständnisses durchschauen, analysieren und beschreiben. Dabei gilt, dass nicht jeder Revisor ein IT-Revisor sein muss. Allerdings sollte jeder Mitarbeiter der Internen Revision künftig mit den Möglichkeiten der Massendatenanalyse vertraut sein.

Der Leiter der Internen Revision eines Instituts muss darüber hinaus über ausgezeichnete Führungsqualitäten verfügen. Tiefgreifende Veränderungen der Prozesse und Arbeitsmethoden bedürfen eines gesteuerten Change-Prozesses. Die Führungskraft sollte dabei auch mit dem Einsatz agiler Arbeits- und Projektmethoden vertraut sein. Da die Digitalisierung jeden Prozess und damit jeden Mitarbeiter betrifft, sollte eine gute Führung die Mitarbeiter der Internen Revision in das digitale Zeitalter mitnehmen und gleichzeitig deren Eigenverantwortlichkeit durch kurze Entscheidungswege und flache Hierarchien stärken.

Auch wenn die quantitative Personalausstattung der Revision der Zukunft in Instituten sicher rückläufig sein wird, bleibt festzuhalten, dass diese Entwicklung nicht zum Nulltarif zu bekommen ist: Es bedarf der gleichzeitigen Investition in Technik (z. B. Software zur Massendatenanalyse) und in Know-how bzw. Mitarbeiterqualifikation, um den Anforderungen der Bankenaufsicht zu entsprechen.

PRAXISTIPPS

  • Die Fit-and-proper-Anforderungen der EBA gelten auch für den Leiter der Internen Revision von bedeutenden Instituten (SI).
  • Die Anforderungen der EBA werden durch die Bestimmungen der MaRisk und der IIA-Standards vollständig abgedeckt.
  • Die regelmäßige Fortbildung für Interne Revisoren sollte 40 Stunden pro Kalenderjahr nicht unterschreiten und sollte auch Aspekte der Digitalisierung und Massendatenanalyse umfassen.
  • Die Stellen- und Anforderungsprofile für Revisoren sollten nicht nach Sparten eingeteilt werden – die Zukunft liegt dabei in einem universellen Revisorenprofil mit fachlichem Schwerpunkt und ausgeprüfter IT-Affinität.
  • Der Leiter der Internen Revision sollte den Changeprozess im Bereich der Digitalisierung durch den Einsatz agiler Methoden unterstützen.

Der_Samurai_Manager_Logo

FCH Personal Logo

Trennungsmanagement – Ende mit Schrecken – oder Schrecken ohne Ende

Marcus Michel, Vorstand FCH Gruppe AG, Geschäftsführer FCH Personal GmbH

Die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses stellt für den Arbeitgeber eine erheblich Hürde mit vielen rechtlichen Risiken dar. Dies ist der Grund, warum viele diese Entscheidung verschieben oder Mitarbeiter statt dessen lieber versetzen („wegloben“).

Neben rechtlichen Aspekten spielt die richtige „Trennungskultur“ eine wesentliche Rolle. Da sich der Arbeitsmarkt von einem Angebots- zu einem Nachfragemarkt wandelt, wird es für Unternehmen immer wichtiger, ein positives Image aufzubauen. Ein wichtiger Schlüssel hierfür ist die Art und Weise, wie man sich von Mitarbeitern trennt. Wenn die Trennung wertschätzend und angemessen erfolgt, wird das nicht nur vom Betroffenen, sondern auch von den verbleibenden Mitarbeitern positiv aufgenommen werden.

Professionelles Trennungsmanagement als wichtiger Teil einer wertschätzenden Unternehmenskultur

Die Trennung ist ein emotionaler Prozess. Dies gilt für die Führungskräfte, die in der Regel die Trennung initiieren, ebenso wie für die Beschäftigten. In Gesprächen mit Führungskräften wird immer wieder deutlich, dass sie einen Konflikt verspüren zwischen der Notwendigkeit der Trennung aus Unternehmenssicht und der Verantwortung für ihre Mitarbeiter.

Trennungen sind nie einfach. Gekränkter Stolz, enttäuschte Erwartungen, aber auch rationales Planen auf beiden Seiten führen zu einer schwierigen Gemengelage. Hier helfen klare Prozesse und Hilfestellungen. Denn die Mitarbeiter brauchen eine berufliche Perspektive. Ohne Neuland in Sicht geht es nicht.

Damit der Trennungsschmerz für beide Seiten nicht zu groß wird und der Abschied in geordneten Bahnen verläuft, ist ein professionelles Trennungsmanagement gefragt. Es gibt angenehmere Tätigkeiten für eine Führungskraft, als einem langjährigen Kollegen mitzuteilen, dass er im Unternehmen keine Zukunft mehr hat. Dennoch lässt es sich in der Praxis nicht immer vermeiden. Viele Führungskräfte fühlen sich mit dieser Aufgabe überfordert und auch alleine gelassen, oftmals fehlen auch die Erfahrung und die professionale Unterstützung durch die internen Dienstleister, z. B. den Personalbereich. Dies führt regelmäßig zu sehr unerfreulichen arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen und in der Folge oftmals zu deutlich höheren Kosten als notwendig gewesen wäre.

 

 Seminartipps:

Fit & Proper: Neue Vorgaben und Erwartungen der Aufsicht, 06.06.2019, Frankfurt/M.

IVV 3.0 – Abfindung und Vorruhestand, 23.09.2019, Frankfurt/M.

Umsetzungsprüfung IVV 3.0, 11.04.2019, Frankfurt/M.

Prüffelder des Personalmanagements – Fokus Aufsichtsrecht, 09.04.2019, Frankfurt/M.

 

Hierbei sollten die Verantwortlichen neben den reinen Kosten für evtl. Abfindungsregelungen auch die eingesetzten Kapazitäten und den internen und externen Imageschaden im Blick haben.

Professionelles Trennungsmanagement verbindet klare, arbeitsrechtlich abgesicherte Strukturen der Trennung mit dem Aufzeigen von beruflichen Perspektiven. Ein wertschätzendes Trennungsmanagement, das die Verdienste und die Persönlichkeit des Mitarbeiters anerkennt und von Arbeitgeberseite sachlich behandelt wird, ist in vielen Instituten heute noch nicht vorhanden, obwohl das in einer angespannten Arbeitsmarktsituation notwendiger denn je ist. Auch wenn es paradox klingen mag, ein professionelles Trennungsmanagement kann sehr wohl zu einer Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität führen.

 

 Beratungstipp:

Weitere Informationen zum professionellen Trennungsmanagement finden Sie unter www.fchPersonal.de

 

 

Leider stehen bei Führungskräften oft noch emotionale Faktoren im Vordergrund, wenn es zur Trennung kommt. Häufig sind sie selbst in diesem Augenblick mit ihrer Rolle überfordert und weisen dem Arbeitnehmer einseitig die Ursache an der Störung des Arbeitsverhältnisses zu. Es bedarf der Einsicht, dass dies im Sinne einer schnellen Trennung keine Frage von Schuldzuweisungen sein sollte. In vielen Fällen bietet es sich an, einen moderierten Trennungsprozess mit Hilfe eines externen Beraters herbeizuführen.

Ist der betroffene Mitarbeiter informiert, können Chef und Personalabteilung nicht einfach zum Alltagsgeschäft übergehen. Auch die Kollegen sind von einer Kündigung betroffen. Um Gerüchten und Ängsten vor weiteren Entlassungen vorzubeugen, sollte ein gutes Trennungsmanagement die gesamte Belegschaft (und auch die Arbeitnehmervertretung) im Blick haben. Das heißt: Die Information der anderen darf auf keinen Fall dem Flurfunk überlassen werden. Verlässt z. B. ein Abteilungsleiter die Bank, muss auch sein Team von der Entscheidung unterrichtet werden – am besten persönlich in einer kurzen Beratungsrunde und in Anwesenheit des Betroffenen. Wichtig: Die Bekanntmachung ist so zu gestalten, dass keiner der Betroffenen sein Gesicht verliert.

PRAXISTIPPS

  • Trennungen sind hochemotionale Führungsgespräche und bedürfen einer professionellen Vorbereitung und ggf. Begleitung der Führungskräfte.
  • Eine wertschätzende Trennungskultur hilft auf Dauer Folgekosten der Trennung deutlich zu senken.
  • Rechtzeitige zielgerichtete Kommunikation und Information sind Säulen eines professionellen Trennungsmanagements und vermeiden den Abgang wichtiger Leitungsträger.

 

 

Expertenschätzung bei operationellen Risiken

Wie mit Fragebögen eine gleichgerichtete Expertenschätzung gelingen kann.

Noel Boka, M. Sc., Abteilungsleiter Controlling, VR Bank Niederbayern-Oberpfalz eG[1]

Nicht zuletzt aufgrund der vergleichsweise untergeordneten Bedeutung im Risikogefüge werden operationelle Risiken vereinfacht durch Expertenschätzungen oder aber die Übernahme historischer, ausreichend konservativer Schadenwerte abgebildet. Vor dem Hintergrund einer ausreichenden Dokumentation zur Herleitung des Schadenswertes ist die Schätzung operationeller Risiken auch in Zukunft eine nicht zu vernachlässigende Herausforderung [AT 4.1 Tz. 5 & AT 4.3.2 Tz. i. V. m. BTR 4 Tz. 2]. Ergibt sich für die normative Perspektive durch die Unterlegung mit Kapital gem. Säule 1 eine prozessuale Erleichterung, ist in der ökonomischen Perspektive die Ableitung eines Risikowertes weiterhin Teil der Risikotragfähigkeitsbetrachtung [BaFin (2018) sowie AT 2.2 Tz. 1].

 SEMINARTIPPS

Steuerung von IT-Risiken im OpRisk-Management, 09.05.2019, Frankfurt/Offenbach.

Sachgerechte Stresstests & adverse Szenarien in RTF- & Kapitalplanung, 13.05.2019, Köln.

Neue RTF-Praxis:(un)sachgerechte adverse Szenarien als Herausforderung, 24.10.2019, Frankfurt/M.

 

Erfahrungen aus internen und externen Prüfungen

Beginnend mit der Expertenschätzung ergibt sich der Risikowert zumeist auf Basis der „subjektiven“ Einschätzung einzelner (Bereichs-)Verantwortlicher. Nicht immer ist die objektive Nachvollziehbarkeit hierdurch vollends gewährleistet. So steigt bei Workshops der Dokumentationsbedarf erheblich an und die qualitative Begründung der quantitativen Risikoableitung ist sorgfältig darzulegen [Kühn, A. (2013), S. 18 ff. i. V. m. Kaiser, T., Köhne, C. (2007), S. 93 ff.] Insbesondere bei „konservativen Schätzungen“ darf jedoch kritisch hinterfragt werden, inwieweit diese ausreichend zukunftsorientiert sind und die methodische Unterlegung nur allein aus der Konservativität der Schätzung rührt und weniger eine realistische Schätzung darstellt. Zumeist erfolgt die Ableitung eines „erwarteten Schadens“ der Teilnehmer, nicht jedoch eines Risikowertes (als negative Abweichung vom Erwartungswert). Wird nun der Risikowert durch die Vervielfachung oder der Quantilverschiebung mittels z-Faktor abgeleitet, ergibt sich eine entsprechende Belastung der Risikotragfähigkeit. Partiell kann diese gar andere Risikoarten übersteigen.

 FILMTIPP

OpRisk – Neue MaRisk & Neuer Standardansatz.

 

 

Fragebogenbasierte Erhebung operationeller Risiken

Sei bei Workshops das erhebliche Dokumentationserfordernis herausgestellt, kann die Ableitung aus historischen Schadenfällen potentielle neue, bis dato unbekannte Risiken nicht immer abdecken. Mittels eines strukturierten Fragebogens kann es demgegenüber gelingen, die Schätzung operationeller Risiken zu strukturieren [Kaiser, T., Köhne, C. (2007), S. 93 ff.]. Besteht die Expertenschätzung zumeist aus einer vereinfachten Herleitung der handelnden Personen, gelingt es auf diese Weise systematisch und prozessual, identische Expertenschätzungen zu generieren. Auch kann hierüber sichergestellt werden, dass die verschiedenen Aspekte und Dimensionen operationeller Risiken vollends betrachtet und dokumentiert werden. Anhand verschiedener, größtenteils vorgegebener, Schadenfelder sowie einer systematisierten Klassifizierung der Schadenwahrscheinlichkeit und Schadenhöhe kann die individuelle Erwartungshaltung des Befragten abgefragt werden. Auch ein Vergleich mit anderen Befragten ist hierdurch möglich. Werden der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Schadenhöhe Werte zugeordnet, ergeben sich aus der Multiplikation Schadenszenarien [Schäl, I. (2011), S. 112]. Aus der Summe der Szenarien kann ein Risikotragfähigkeitsansatz abgeleitet werden. Sei einerseits die Vorteilhaftigkeit des Verfahrens durch den Umfang des Fragebogens zu beeinflussen, kann andererseits mittels Freitextfelder eine zusätzliche qualitative Würdigung vorgenommen werden. So ergeben sich bei genauer Analyse der verschiedenen Fragebögen auch Hinweise für besonders risikobehaftete Prozesse oder besondere IT- und Auslagerungsrisiken. Die nachfolgende Abbildung zeigt beispielhaft den Aufbau eines Schadenfallmeldebogens (systematisierte Schadenszenarien/Ereigniskategorien in: Schäl, I. (2011), S 47 ff., 54 ff., S. 65 ff. sowie S. 117 ff.):

Abbildung: Aufbau eines strukturierten Fragebogens zur Erhebung einer Expertenschätzung zu operationellen Risiken

Fazit

In Fortführung gelingt durch die Anwendung des standardisierten Fragebogens eine unter allen Beteiligten gleichgerichtete Schätzung. Zugleich werden die verschiedenen und umfangreichen Facetten operationeller Risiken nachvollziehbar berücksichtigt und eine gut dokumentierbare Herleitung gegenüber internen und externen Prüfern gewährleistet. Zuletzt ist insbesondere die schnelle, effiziente Umsetzung eines Fragebogens gegenüber einem

mehrstündigen Workshop herauszuheben.

PRAXISTIPPS

  • Standardisieren Sie die Schätzung operationeller Risiken möglichst weitgehend, bieten Sie jedoch auch die Möglichkeit individueller Einschätzungen.
  • Ein Fragebogen kann eine unterschiedliche Risikoaversion zwischen den Teilnehmern systematisieren und zu einer gleichgerichteten Schätzung beitragen.
  • Dokumentieren Sie Ihre Schätzung umfangreich und stellen Sie eine Nachvollziehbarkeit der hergeleiteten Schätzung sicher.
  • Die Qualität der Schätzung wird wesentlich von der Qualität des Fragebogens beeinflusst. Tragen Sie der Vielseitigkeit und dem Variantenreichtum operationeller Risiken ausreichend Rechnung.
  • Der Rückgriff auf tabellarische Schadenereignisse in der bestehenden Literatur kann bei der Erstellung eines umfangreichen Fragebogens unterstützen.
  • Verknüpfen Sie ihre Erhebung mit der Betrachtung Ihrer IT-Risiken und dem Auslagerungsmanagement.
  • Vermeiden Sie eine Schätzung, die sich vornehmlich aus der Konservativität, nicht aber aus der Proportionalität bzw. Adäquanz begründet.

Literaturverzeichnis

BaFin (2018): Aufsichtliche Beurteilung bankinterner Risikotragfähigkeitskonzepte und deren prozessualer Einbindung in die Gesamtbanksteuerung („ICAAP“) – Neuausrichtung, erhältlich unter: https://www.bafin.de/SharedDocs/Downloads/DE/Anlage/dl_180524_rtf-leitfaden_veroeffentlichung.html?nn=9021442, Abfrage vom 15.08.2018.

BaFin (2017): Rundschreiben 09/2017 (BA) vom 27.10.2017, Anl. 1: Erläuterungen zu den MaRisk in der Fassung vom 27.10.2017, erhältlich auf: https://www.bafin.de/SharedDocs/
Downloads/DE/Rundschreiben/dl_rs0917_marisk_Endfassung_2017_pdf_ba.pdf?__blob=
publicationFile&v=5, Abfrage vom 15.08.2018.

Kaiser, T., Köhne, C. (2007): Operationelle Risiken in Finanzinstituten – Eine praxisorientierte Einführung, 2. Auflage, Wiesbaden 2007.

Kühn, A. (2013): Einführung ins Thema und Grundlagen, in: Kühn, A. (Hrsg.): MaRisk-konforme Risikomessverfahren, Heidelberg 2013.

Schäl, I. (2011): Management von operationellen Risiken – Kategorisierung – Bewertung – Steuerung, zgl. Diss. KIT 2010, Wiesbaden 2011.

 

 

  1. Der vorliegende Beitrag spiegelt die eigene Meinung des Verfassers wieder und repräsentiert nicht notwendigerweise die Position der PSD Bank Niederbayern-Oberpfalz eG.

 

Prüfung der Wirksamkeit institutsinterner Analysen von Kredit-Teilportfolien

Dominik, Leichinger, Prüfungsleiter, Referat Bankgeschäftliche Prüfungen 2, Deutsche Bundesbank, Hauptverwaltung in NRW

Die in diesem Aufsatz vertretenen Auffassungen geben die persönliche Meinung des Autors wieder und sind nicht notwendigerweise Positionen der Deutschen Bundesbank oder einer anderen Bankenaufsichtsbehörde.

Sowohl die vollständige Analyse des Kreditportfolios als auch Detailanalysen mit bestimmtem Fokus werden von den Instituten eingesetzt, um zum einen Rahmenbedingungen der Prozesssteuerung und Portfoliostruktur innerhalb des Kreditbereichs festzulegen. Zum anderen werden Portfolioanalysen für Überprüfungszwecke herangezogen, auf deren Basis eine Beurteilung der Effektivität im Rahmen der Kreditprozesse verankerter Prozesskontrollen stattfindet (Bewertung der Wirksamkeit des IKS). Neben standardisierten Auswertungen, die innerhalb der Verbundorganisationen der deutschen Kreditwirtschaft von zentraler Stelle bereitgestellt werden, nehmen Institute teilweise auch individuell auf ihr Kreditportfolio zugeschnittene Auswertungen vor. In diesem Zusammenhang bedienen sich die Institute oftmals Auswertungsmöglichkeiten basierend auf Tabellenkalkulationsanwendungen oder verschiedenster Datenbanksoftware. Je nach Umfang, Komplexität und Weiterverarbeitung der Analyseergebnisse sind die „Auswertungsanwendungen“ als individuelle Datenverarbeitung (IDV) zu klassifizieren.

Die Untersuchung der Portfoliostruktur zielt primär darauf ab, Risikokonzentrationen zu identifizieren und geeignete Strukturlimite festzulegen, die eine Steuerung des Kreditportfolios innerhalb des von der Geschäftsleitung festgelegten Risikoappetits gewährleistet.

Im Rahmen der Prozesssteuerung dienen die Erkenntnisse aus der Portfolioanalyse insbesondere der Abgrenzung zwischen risikorelevantem und nicht risikorelevantem Kreditgeschäft sowie der Festlegung von Größenordnungen, ab derer Kreditsicherheiten turnusmäßig überprüft werden.

Für Zwecke der Überprüfung der Wirksamkeit des IKS können Teilportfolien untersucht bzw. Detailanalysen mit Fokus auf einzelne Ausprägungen innerhalb des Kreditportfolios vorgenommen werden. Neben der Aktualität von Ratings oder der diesen zugrunde liegenden Informationen kann weiterhin der korrekte Einsatz der Risikoklassifizierungsverfahren bezüglich des Anwendungsbereichs überprüft werden. Des Weiteren lässt sich die Wirksamkeit und Trennschärfe des in einem Institut eingesetzten Frühwarnsystems im Kreditbereich über Portfolioauswertungen überprüfen. Darüber hinaus bietet die systematische Auswertung von Verwertungserlösen bei Kreditsicherheiten einen Überprüfungsansatz zur Beurteilung der Angemessenheit der Prozesse zur Bewertung von Kreditsicherheiten. Die vorgenannten Möglichkeiten zur Überprüfung des IKS innerhalb der Kreditprozesse stellen lediglich einen beispielhaften Ausschnitt potenzieller Kontrollhandlungen dar.

 SEMINARTIPPS

Einsatz von Spezialfonds – Fluch & Segen, 20.11.2018, Köln.

Prüfung Depot A-Geschäft, 21.11.2018, Köln.

 

Die Wirksamkeit der dargestellten Analysetätigkeiten hängt gleichermaßen von der Verfügbarkeit auswertbarer Daten und der Datenqualität ab. Beide Aspekte wurden mit der Novellierung der MaRisk 2017 und der Aufnahme von regulatorischen Anforderungen gem. BCBS 239 (Anforderungen an die Aggregation von Risikodaten) stärker in den aufsichtlichen Fokus gerückt. Die in diesem Zusammenhang in die MaRisk überführten regulatorischen Anforderungen bringen deutlich zum Ausdruck, dass eine verlässliche Datenbasis Voraussetzung für ein effektives Risikomanagement ist. Diese umfasst nicht nur ein hohes Maß an Datenqualität als solche, sondern auch ein angemessenes Datenqualitätsmanagement.

Die Wirksamkeit institutsinterner Analysen von Kredit-(Teil)Portfolien ist insofern in besonderem Maße von der Qualität der Daten und den im Institut implementierten Prozessen zur Sicherstellung einer entsprechenden Datenqualität abhängig. Darüber hinaus entscheiden sowohl die Häufigkeit als auch der Umfang der Auswertungen in Bezug auf die Analyseergebnisse über die Wirksamkeit der Portfolioanalyse. Unter Berücksichtigung des Geschäftsmodells eines Instituts steigen die Anforderungen an fokussierte Analysen mit zunehmender Abhängigkeit des wirtschaftlichen Erfolgs von einzelnen strategischen Geschäftsfeldern. Weiterhin ist die Form der Analyse von entscheidender Bedeutung. Neben dem Automatisierungsgrad der Analysetätigkeit spielen sowohl der vorgenommene Detaillierungsgrad als auch die abschließende Interpretation und Verwendung der Analyseergebnisse eine entscheidende Rolle. Nicht zuletzt stellt der im Zusammenhang mit Portfolioanalysen bestehende Governance-Rahmen ein entscheidendes Beurteilungskriterium dar. Neben Aspekten der Funktionstrennung werden hierunter u. a. auch die Art und Weise der Berichterstattung subsumiert.

PRAXISTIPPS

  • Überprüfung, inwieweit die eingesetzten Verfahren zur Analyse von Portfoliodaten im Kreditgeschäft ein Erfordernis zur Einstufung als IDV begründen.
  • Implementierung angemessener Portfolioauswertungen für kreditprozessuale Überprüfungszwecke und als Ausgangsbasis für eine sachgerechte Prozesssteuerung im Kreditgeschäft.
  • Aufsetzen eines effektives Datenqualitätsmanagements sowie Etablierung von Datenqualitätsroutinen mit hohem Automatisierungsgrad.
  • Regelmäßige Berichterstattung über die aus der Portfolioanalyse gewonnen Erkenntnisse und Sicherstellung einer Rückkopplung auf die Prozesssteuerung im Kreditgeschäft.

 

Unwirksames Bearbeitungsentgelt im Avalkreditvertrag mit Unternehmern

Anforderungen an eine Individualvereinbarung

Prof. Dr. Hervé Edelmann, Rechtsanwalt, Bank- und Kapitalmarktrecht, Thümmel, Schütze & Partner

Zunächst erinnert der Bundesgerichtshof im Anschluss an seine Grundsatzurteile vom 04.07.2017 (BTS 2017 S. 65) in sechs Urteilen vom 17.04.2018, Az. IX ZR 213/16, 214/16, 234/16, 235/16, 237/16 sowie 371/16, daran, dass die Vereinbarung von Bearbeitungsentgelten auch bei Unternehmenskrediten AGB-rechtlich unzulässig ist. Sodann stellt der Bundesgerichtshof in allen sechs Entscheidungen klar, dass an die Qualifizierung einer Individualvereinbarung hohe Anforderungen zu stellen sind. Dabei hebt der Bundesgerichtshof im Anschluss an seine Entscheidung vom 13.03.2018 (BTS 2018 S. 79) nochmals hervor, dass Aushandeln mehr als bloßes Verhandeln bedeutet und dass man von Aushandeln nur dann sprechen könne, wenn der Verwender den in seinen Allgemeinen Geschäftsbedingungen enthaltenen gesetzesfremden Kerngehalt, also die den wesentlichen Inhalt der gesetzlichen Regelung ändernden oder ergänzenden Bestimmungen, inhaltlich ernsthaft zur Disposition stellt und dem Verhandlungspartner Gestaltungsfreiheit zur Wahrnehmung eigener Interessen einräumt mit zumindest der effektiven Möglichkeit, die inhaltliche Ausgestaltung der Vertragsbedingungen zu beeinflussen. Dabei muss er in deutlicher und ernsthafter Form sich zur Änderung der im Streit befindlichen Klauseln bereit erklären, wobei sich in der Regel das Aushandeln in der Änderung des vorformulierten Textes in Form der Streichung der streitrelevanten Klausel niederschlagen müsste.

In den konkreten Fällen hatte das beklagte Institut zwar behauptet, die Erhebung der Gebühr sei insgesamt verhandelbar gewesen und es sei nur der persönlichen Verhandlungsführung sowie den wirtschaftlichen Interessen des Darlehensnehmers geschuldet gewesen, dass er von dieser Möglichkeit keinen Gebrauch gemacht habe. Dem Bundesgerichtshof hat dies jedoch zur Annahme einer Individualvereinbarung nicht ausgereicht, da damit vom Kreditinstitut weder dargetan noch bewiesen wurde, dass das beklagte Institut deutlich und ernsthaft seine Verhandlungsbereitschaft erklärt hat, von der Vereinnahmung eines Bearbeitungsentgeltes ganz Abstand zu nehmen und die entsprechende Klausel zu streichen.

In zwei weiteren Entscheidungen des Bundesgerichtshofs vom 17.04.2018, Az. XI ZR 236/16 sowie 238/16, betont der Bundesgerichtshof, dass der Umstand, dass der Unternehmer das Darlehen bei den jeweiligen Kreditverträgen in Form von Avalen nutzen durfte, keine andere Beurteilung zu rechtfertigen vermag. Denn die Hauptleistungspflicht des Kunden im Rahmen eines Avalkreditvertrages, der ein Geschäftsbesorgungsvertrag i. S. d. § 675 BGB darstellt, bestehe in der Verpflichtung zur Zahlung einer Avalprovision, wie sie in den konkret zu entscheidenden Fällen auch vereinnahmt wurde. Die im Rahmen eines Geschäftsbesorgungsvertrages wiederum bestehende weitere Verpflichtung des Kunden zum Aufwendungsersatz gem. § 675 Abs. 1, § 670 BGB umfasse nach Auffassung des BGH nicht die Zahlung eines Bearbeitungsentgelts. Der Aufwendungsersatz stehe nach § 670 BGB nämlich nur demjenigen zu, der eine fremdnützige Tätigkeit ausführt und dabei insbesondere nach Weisung im Rahmen eines Geschäftsbesorgungsvertrages oder Auftrags oder zumindest im mutmaßlichen Fremdinteresse gem. §§ 677, 683 BGB handelt. Vermögensopfer, die wiederum – wie das Bearbeitungsentgelt – zu eigenen Zwecken erbracht würden, seien danach keine ersatzfähigen Aufwendungen.

PRAXISTIPP

Vorstehende Entscheidungen des BGH lassen noch einmal deutlich werden, dass der BGH nicht bereit ist, die Vereinbarung von laufzeitunabhängigen Entgelten bei Abschluss von Kreditverträgen als zulässig anzuerkennen; dies selbst dann nicht, wenn die Zurverfügungstellung von Avalen nach darlehensvertraglichen Normen nicht geschuldet ist und nichts dafür spricht, dass das Kreditinstitut dem gewerblichen Darlehensnehmer die Nutzung der Kreditlinie als Aval kostenlos bzw. nur gegen Zahlung der Avalprovision zur Verfügung stellen muss oder gestellt hätte. Auch zeigen vorstehende Entscheidungen, wenn man diese gemeinsam mit der BGH-Entscheidung vom 13.03.2018 (BTS 2018 S. 79) sowie mit nachfolgend erörtertem Urteil betrachtet, dass der BGH nicht bereit ist, eine Individualvereinbarung im Zusammenhang mit der Vereinbarung laufzeitunabhängiger Entgelte anzunehmen; dies selbst dann nicht, wenn mit dem Entgelt solche nach Darlehensvertragsrecht nicht kostenlos geschuldeten „Zusatzleistungen“ finanziert werden und wenn der Darlehensnehmer die freie Wahl hatte, den Kredit ohne den entgeltpflichtigen Teil (z. B. die Inanspruchnahme eines Avals) in Anspruch zu nehmen (kritisch hierzu Schmidt-Burgk, BB 2018 S.1.799 f., 1.802, u. Bitter/Linardatios, ZIP 2018 S. 1.203).

Aufsichts- oder Verwaltungsrat in Finanzinstituten: Warum Weiterbildung unerläßlich ist

Dr. Gunter Dunkel, ehem. Vorstandsvorsitzender der Norddeutsche Landesbank Girozentrale (Nord/LB), ehem. Präsident des Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands (VOEB)