Optimierung der EK-Allokation unter Berücksichtigung der RWA-Bindung

Dominik Leichinger, Prüfungsleiter, Referat Bankgeschäftliche Prüfungen 2, Deutsche Bundesbank, Hauptverwaltung in NRW. Die in diesem Aufsatz vertretenen Auffassungen geben die persönliche Meinung des Autors wieder und sind nicht notwendigerweise Positionen der Deutschen Bundesbank oder einer anderen Bankenaufsichtsbehörde.

Mit der Finalisierung des Basel III-Rahmenwerks[1] wurden die von den Instituten zu erfüllenden Eigenmittelanforderungen sowohl quantitativ als auch qualitativ verschärft. Während mit den bis 2019 ansteigenden Kapitalpufferanforderungen die Eigenmittelvorgaben nach Basel III vollständig umgesetzt wurden, kommen mit dem Regulierungspaket BCBS 424[2] weitere Regulierungen auf die Institute zu, die sich auf die Eigenmittelanforderungen auswirken. Im Wesentlichen handelt es sich um Überarbeitungen der Methoden zur Ermittlung der mit Eigenkapital zu unterlegenden Risiken. Als Stichworte seien die Überarbeitung des Kreditrisikostandardansatzes oder die Überarbeitung der Eigenmittelanforderungen zur Unterlegung des operationellen Risikos genannt.

Darüber hinaus stellt das seit mehr als einer Dekade anhaltende Niedrigzinsumfeld die Ertragskraft der Institute vor große Herausforderungen und erschwert zunehmend eine Stärkung der Eigenkapitalausstattung aus Gewinnthesaurierungen. Vor diesem Hintergrund kommt einer optimalen Allokation der knappen Ressource Kapital – unter Berücksichtigung der Bindungswirkung von risikogewichteten Aktiva (RWA) – nicht nur eine immer größere Bedeutung zu. Vielmehr stellt die Portfoliosteuerung unter Beachtung von RWA-Auswirkungen einen wichtigen Wettbewerbsfaktor in einer von zunehmender Konkurrenz geprägten Bankenlandschaft dar. In diesem Zusammenhang ist ferner zu berücksichtigen, dass mit der Überarbeitung des aufsichtlichen Leitfadens[3] zur Beurteilung von Risikotragfähigkeitskonzepten die normative Perspektive einen Schwerpunkt auf die Erfüllung aufsichtlicher Mindestvorgaben der Säule-I legt.

SEMINARTIPPS

RWA-Optimierung bei knapper werdendem Eigenkapital, 21.10.2019, Frankfurt/M.

Übergang Going Concern-Ansatz auf neue normative RTF-Perspektive, 22.10.2019, Frankfurt/M.

12. Hamburger Bankenaufsicht-Tage 2019, 04.–05.11.2019, Hamburg.

Risikoinventur & Meldung zur Risikotragfähigkeit: Anpassungsdruck 2020, 12.11.2019, Frankfurt/M.

Depot A-Risiken: Wirksame Frühwarnverfahren & Stresstests(-Szenarien), 14.11.2019, Frankfurt/M.

Ausgangsbasis für eine RWA-schonende Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten ist eine systematische Analyse der regulatorischen Eigenkapitalanforderungen (insb. die RWA-Bindung von Kreditpositionen). Vor dem Hintergrund eines längeren Investitionshorizonts – vor allem innerhalb des Kreditgeschäfts – sind auch sich ändernde regulatorische Rahmenbedingungen in die Portfoliozusammensetzung und -ausrichtung einzubeziehen. Als Grundlage für derartige Analysen kann in einem ersten Schritt eine sogenannte „RWA-Landkarte“ erstellt werden, anhand derer eine Gegenüberstellung von Risikogewichten verschiedener Risikopositionen vorgenommen wird, um Transparenz über die Eigenkapitalanforderungen der im Portfolio befindlichen Risikopositionen zu erhalten.

Ein weiterer Baustein auf dem Weg zu einer optimierten RWA-Struktur der Geschäftstätigkeit ist die Analyse des Ausnutzungsgrads regulatorisch zulässiger Kapitaleinsparpotenziale. Unter diese fallen u. a. die Inanspruchnahme der Kreditrisikominderungstechniken oder des Abschlagfaktors für Kreditausreichungen an kleine und mittlere Unternehmen (KMU).

Vor allem die Nutzung vorgenannter Einsparpotenziale geht gleichzeitig mit prozessualen und IT-technischen Mehraufwendungen einher. Insofern ist unter Kosten-Nutzen-Aspekten zu untersuchen und abzuwägen, in welchen Konstellationen eine Ausnutzung regulatorischer Einsparpotenziale in einer Nettobetrachtung tatsächlich vorteilhaft ist.

Mit Blick auf die IT-technische Umsetzung des regulatorischen Meldewesens ist darüber hinaus die Datenqualität der melderelevanten Daten zu überprüfen. Eine unzureichende Datenqualität und Fehlverschlüsselungen sind häufig Ursachen, die eine Kalkulation erhöhter RWA zur Folge haben. Etwa wenn keine Zuordnung einer Position zur korrekten Risikopositionsklasse erfolgt, oder notwendige Parameter für die Ausnutzung des KMU-Abschlags nicht richtig verarbeitet werden. Mittels Analysen entlang der gesamten Meldewesenstrecke (Datenverarbeitungsschritte vom bestandsführenden System bis zur für die Meldeerstellung relevanten Anwendung), unter Berücksichtigung aus der Erstellung der RWA-Landkarte erlangter Erkenntnisse als Soll-Wert-Vorgaben, lassen sich RWA-Optimierungspotenziale identifizieren.

Des Weiteren besteht die Möglichkeit anstatt der regulatorisch vorgegebenen Standardansätze zur RWA-Ermittlung, selbst entwickelte Modelle für Zwecke der RWA-Kalkulation einzusetzen. Neben auf internen Ratings basierenden Ansätzen (IRBA) im Kreditgeschäft existieren auch im Bereich der Marktpreisrisiken (MRM) Möglichkeiten – nach aufsichtlicher Genehmigung – interne Modelle einzusetzen. Inwiefern der Einsatz eigener Modelle geeignet ist eine angemessene RWA-Reduzierung zu erreichen, ist institutsindividuell zu untersuchen. Neben den institutsindividuellen Rahmenbedingungen sind darüber hinaus regulatorische Vorgaben in das Kalkül einzubeziehen. An dieser Stelle seien auf die Floor-Regelungen oder die Diskussionen allgemein zum Umgang mit Ratingverfahren für Low-Default Portfolios hingewiesen.

PRAXISTIPPS

  • Implementierung systematischer Datenqualitätsroutinen als Voraussetzung für die Identifizierung und Nutzung von RWA-Einsparpotenzialen.
  • Erstellung einer RWA-Landkarte für Investments, die im Einklang mit der Geschäftsstrategie stehen.
  • Analyse der gesamten Meldewesenstrecke zur vollständigen Ausnutzung regulatorischer Einsparmöglichkeiten bei der Ermittlung risikogewichteter Aktiva.
  • Kosten-Nutzen-Analyse zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit des Einsatzes fortgeschrittener Messansätze zur Kalkulation risikogewichteter Aktiva.
  1. BCBS, The Basel Framework, 2019.
  2. BCBS, Basel III: Finalising post-crisis reforms, December 2017.
  3. BaFin/Bundesbank, Aufsichtliche Beurteilung bankinterner Risikotragfähigkeitskonzepte und deren prozessualer Einbindung in die Gesamtbanksteuerung („ICAAP“) – Neuausrichtung, 2018.

 

Beitragsnummer: 75652

MREL – Bail-in-fähige Verbindlichkeiten und Banksteuerung



Bilanzstrukturmanagement und Integration in das Funds Transfer Pricing-System

Christian Hasenclever, Leiter Strategic ALM im Treasury, Schwerpunktthemen: strategische Liquiditätssteuerung und Funds Transfer Pricing, Norddeutsche Landesbank (NORD/LB)

       

I. Einleitung und Hintergrund

Ausfallende und leistungsgestörte Kreditforderungen haben während der sog. Finanzmarktkrise der 2007/2008er Jahre zu einer industrieweiten Erosion der Kapitalausstattung der Banken geführt. Der hohe Kapitalverzehr führte vielfach zu einer Gefährdung oder Unterschreitung der seinerzeit geltenden, regulatorischen Mindestkapitalanforderungen bzw. zu einer Überschuldung einzelner Institute. Verstärkend wirkte dabei, dass sich einzelne Kapitalinstrumente als nicht nachhaltig für die Verlustbeteiligung erwiesen. Eine massive Vertrauens- und Liquiditätskrise waren die bekannte Folge, die das gesamte Finanzsystem gefährdete. Der systemische und flächendeckende Charakter der Krise führte zu einem staatlichen Bail-out, d. h. der Staat stellte umfangreich und direkt Kapital zur Verfügung, da die Banken ihre Schieflagen nicht mehr eigenständig beseitigen konnten.

Die staatliche Rekapitalisierung ermöglichte es den Banken, ihre regulatorischen Mindestanforderungen wieder einzuhalten und ihre jeweilige Geschäftstätigkeit fortzuführen. Die gesamtwirtschaftlich eminente Bedeutung eines stabilen Finanzsektors mag die Maßnahmen gerechtfertigt haben, politisch umstritten blieben sie dennoch. Zumal der staatliche Bail-out das Moral Hazard-Problem ...


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Prüfung von Spezialfonds in Regionalbanken

Rahmenbedingungen und Prüfungsansätze

Thomas Maurer, Leiter Interne Revision, Münchner Bank eG

Spezialfonds haben Kreditinstitute bereits seit vielen Jahren, meist mit Unterstützung von Fondsgesellschaften, aufgelegt. Ziel war dabei meist, sich von Marktschwankungen etwas abzukoppeln und innerhalb des Fonds Korrelationseffekte quasi automatisch zu nutzen und zudem jährlich die Entscheidungsfreiheit zu haben, ob und in welcher Höhe aufgelaufene Erträge ausgeschüttet werden sollen. Damit konnte auch die Entwicklung der Gewinn- und Verlustrechnung geglättet werden. In der aktuellen Situation des sich ausweitenden Eigenanlagengeschäfts vieler Institute hat das Thema Spezialfonds einen wesentlich höheren Stellenwert erreicht. Viele Banken haben mittlerweile einen beachtlichen Teil ihrer Eigenanlagen in einem Spezialfonds untergebracht, der neben klassischen Wertpapieren auch strukturierte Produkte und Derivate enthält. Dies bringt mit sich, dass auch die Interne Revision das Thema im Rahmen ihrer Prüfungstätigkeit umfassend und risikoorientiert zu würdigen hat.

SEMINARTIPPS

Herausforderung: Daten-Verzahnung Controlling, Melde- & Rechnungswesen, 16.10.2019, Köln.

Adverse Szenarien & angemessene Stresstests in RTF und Kapitalplanung, 24.10.2019, Frankfurt/M.

Update 2019: BaFin-Rundschreiben zum Zinsänderungsrisiko im Anlagebuch, 07.11.2019, Hamburg.

Prüfung Spezialfonds, 13.11.2019, Frankfurt/M.

Depot A-Risiken: Wirksame Frühwarnverfahren & Stresstests(-Szenarien), 14.11.2019, Frankfurt/M.

Zum Einstieg in eine solche Prüfung sind zunächst die vertraglichen Grundlagen mit der Fondsgesellschaft zu untersuchen. Dabei sollte besonderen Wert auf die möglichst zweifelsfreie Formulierung der Anlagerichtlinien gelegt werden. Wichtig ist auch die Frage, wer final die Anlage- und Verkaufsentscheidungen für den Fonds trifft (die Bank, ein Gremium aus Bank und Fondsgesellschaft oder der Fondsmanager in eigener Verantwortung im Rahmen der Anlagerichtlinien) und in welcher Form diese zu dokumentieren sind. Unter Renditeaspekten sollten auch die Kosten der Fondsverwaltung und der Transaktionen betrachtet und mit marktgerechten Preisen abgeglichen werden. In diesem Zusammenhang sollte auch die Frage nach den Beratungsaktivitäten der Fondsgesellschaft und deren Kosten gestellt werden. Grundsätzlich ist gegen eine solche Beratungstätigkeit nichts einzuwenden. Es sollte aber sichergestellt sein, dass eventuell hiermit verbundene zusätzliche Kosten in die Gesamtkalkulation einbezogen werden und dass in erster Linie die Interessen des Instituts und nicht der Kapitalanlagegesellschaft im Fokus stehen.

Die Prozesse im Zusammenhang mit dem Eigengeschäft des Kreditinstituts sind bei Auflage eines Spezialfonds auf Aktualität zu prüfen und um die speziellen Anforderungen für einen Spezialfonds zu ergänzen. Wichtig ist, dass die Behandlung des Spezialfonds im Risikocontrolling detailliert geregelt wird. In der Regel wird hier die Durchschaumethode zum Ansatz kommen, d. h. die einzelnen Wertpapiere im Fonds werden so behandelt, als ob sie einzeln im Depot A gehalten würden. Die Tiefe der Durchschau ist insbesondere bei Fonds-in-Fonds-Konstruktionen zu beachten. Es sollte festgelegt werden, wie weit die Durchschau nach unten mit vertretbarem Aufwand noch möglich ist, da bei verschachtelten Konstruktionen durchaus eine nennenswerte Anzahl an Einzeltiteln in Unter-Fonds vorhanden sein kann. In diesem Zusammenhang ist auch der sachgerechte Umgang mit den von der Fondsgesellschaft zur Verfügung gestellten Risikokennzahlen zu prüfen. Diese dürfen nicht einfach unreflektiert von der Bank zur Risikosteuerung herangezogen werden. Es ist seitens der Fondsgesellschaft offenzulegen, mit welchen Parametern diese hergeleitet wurden. In der Folge ist der Ansatz der Fondsgesellschaft mit dem in der Bank praktizierten Ansatz zur Risikoermittlung abzugleichen. Bei Abweichungen sind Umrechnungsmethoden zu definieren, mit denen die Risikokennzahl auf das in der Bank angewandte System übergeleitet werden kann.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt bei Spezialfonds ist die Ausgestaltung und der Turnus des Reporting der Fondsgesellschaft an die Bank. Dies muss der Bank ermöglichen, die Entwicklung des Fonds, der Risiken und der Performance laufend zu überwachen, um im Bedarfsfall ein zeitnahes Eingreifen, z. B. durch Anpassung der Anlagerichtlinien, zu ermöglichen. Auch ad-hoc-Informationspflichten für den Fall von ungünstigen oder unerwarteten Entwicklungen sollten geregelt sein.

Die Auflage eines Spezialfonds ist für Kreditinstitute eine komfortable Möglichkeit, das sich ausweitende Eigenanlagegeschäft zielgerichtet zu steuern und somit das Risiko-Rendite-Verhältnis zu optimieren. Die Revision sollte den Spezialfonds aktiv begleiten und, wenn möglich, als beratendes Mitglied in einem Anlageausschuss vertreten sein. Dann kann anhand der laufenden und zeitnahen Informationen auch die erforderliche Prüfung effizient und ressourcenschonend durchgeführt werden.

PRAXISTIPPS

  • Begleiten Sie die Neuauflage eines Spezialfonds in Ihrem Institut von Anfang an aktiv.
  • Versuchen Sie, als beratendes Mitglied, Teil des Anlageausschusses zu werden.
  • Betrachten Sie auch die Kostenseite des Spezialfonds.
  • Achten Sie auf kompatible Steuerungssysteme der Fondsgesellschaft und Ihres Hauses.

 

Beitragsnummer: 74984

 

Mehrwerte schaffen in der Steuerungsrevision

Thomas Maurer, Leiter Interne Revision, Münchner Bank eG

Auch wenn sich in den vergangenen Jahren hinsichtlich des Stellenwerts der Tätigkeit der Internen Revision vieles zum Positiven verändert hat, so ist doch in den Köpfen einiger Geschäftsleiter noch immer latent das Bild vom „notwendigen Übel“ vorhanden. Zu einer guten Revisionsarbeit gehören daher immer auch gewisse Marketingaktionen, um den Mehrwert, der durch diese Tätigkeit für das Unternehmen geschaffen wird, auch nach außen zu tragen. Dies gelingt immer dann am besten, wenn aus den Maßnahmen, die in einem Prüfungsbericht aufgezeigt werden, ein nennenswerter, in Euro und Cent messbarer Vorteil für die Bank entsteht. Dies soll an zwei Praxisbeispielen aus dem Prüfungsuniversum der Steuerungsrevision verdeutlicht werden.

SEMINARTIPPS

Herausforderung: Daten-Verzahnung Controlling, Melde- & Rechnungswesen, 16.10.2019, Köln.

RWA-Optimierung bei knapper werdendem Eigenkapital, 21.10.2019, Frankfurt/M.

Übergang Going Concern-Ansatz auf neue normative RTF-Perspektive, 22.10.2019, Frankfurt/M.

Adverse Szenarien & angemessene Stresstests in RTF und Kapitalplanung, 24.10.2019, Frankfurt/M.

Risikoinventur & Meldung zur Risikotragfähigkeit: Anpassungsdruck 2020, 12.11.2019, Frankfurt/M.

 

Einer der wesentlichen Engpassfaktoren eines Kreditinstituts ist die Risikodeckungsmasse. Je mehr davon nach Abzug der aufsichtsrechtlich zwingend erforderlichen Bestandteile für das Eingehen von Risiken und damit implizit zur Ertragserzielung zur Verfügung steht, desto mehr Ertragschancen hat die Bank. Eine korrekte Verschlüsselung von Immobiliensicherheiten und den zugehörigen Grundpfandrechten ermöglicht durch einen Ausweis von Realkrediten hier eine deutliche Entlastung, da für Realkredite nur ein reduzierter Eigenkapitalbedarf gefordert wird. Im Rahmen einer Prüfung hat sich gezeigt, dass sowohl hinsichtlich der vollständigen Erfassung aller Daten sämtlicher Immobilienbestandteile (im Beispiel Tiefgaragenplätze), als auch der konsequenten Durchführung von Innenbesichtigungen der Beleihungsobjekte noch deutlicher Optimierungsbedarf vorhanden war. Insbesondere bei kleineren Einheiten wurde hierauf in der Vergangenheit nicht ausreichend Wert gelegt. Die Problemstellung bestand darin, dass ein korrekter und damit eigenkapitalentlastender Realkreditausweis im System nur erfolgte, wenn insgesamt 11 Parameter bei den Sicherheiten und den Beleihungsobjekten vollständig und korrekt erfasst waren. Dies war in einer Vielzahl von Fällen nicht gewährleistet. Bei den Tiefgaragenplätzen mit eigenen Grundbüchern, erfolgte beispielsweise deshalb keine Anrechnungen, weil bei diesen kein Verkehrswert im System hinterlegt war. Der gesamte Verkehrswert wurde nur für die Immobilie im System erfasst. Die entsprechende EDV-Auswertung mit den nicht zur Anrechnung kommenden Realkrediten war zudem keinem Bearbeiter zugeordnet und lief daher ins Leere. Letztlich konnte im Nachgang zur Prüfung der IR, allerdings mit hohem Ressourcenaufwand, eine deutliche Eigenkapitalentlastung für die Bank realisiert werden.

Ein weiteres Beispiel betrifft den in der Banksteuerung üblichen, flächendeckenden Einsatz von teilweise komplexen Excel-Tools. Auf Grund der Komplexität und der häufigen Veränderungen sind diese Tools naturgemäß anfällig für Formelfehler. In der Folge werden falsche Ergebnisse ausgewiesen, die die Banksteuerung nennenswert beeinflussen können. Vor diesem Hintergrund sollte die Steuerungsrevision der umfassenden Prüfungen derartiger Tools einen hohen Stellenwert einräumen. Dabei ist insbesondere auf ein korrektes Test- und Freigabeverfahren, ein konsequentes Vieraugenprinzip und Maßnahmen zum Blatt- und Zellschutz zu achten. Aber auch falls alle diese Maßnahmen implementiert und funktionsfähig sind, bleibt ein Restrisiko bestehen. Im konkreten Beispiel waren aufgrund eines Formelfehlers die Schadensfälle, die zur Berechnung des operationellen Risikos herangezogen werden, um das Doppelte zu hoch ausgewiesen. Dies war im Rahmen des Vieraugenprinzips nicht aufgefallen.

Solche Erfolge der Revisionsarbeit können natürlich nicht laufend und auf Wunsch produziert werden. Letztlich sind funktionierende Prozesse und wirksame Kontrollsysteme, die derartige Probleme bereits frühzeitig aufzeigen immer noch besser, als die nachträgliche Feststellung durch die Interne Revision. Aber auch in insgesamt gut funktionierenden Systemen bleiben Restrisiken bestehen. Genau hier sollte die Interne Revision ansetzen, um mit ihren Prüfungshandlungen dazu beizutragen, diese weiter zu reduzieren.

PRAXISTIPPS

  • Stellen Sie das Verbesserungspotenzial der von Ihnen vorgeschlagenen Maßnahmen zur Beseitigung von Prüfungsfeststellungen deutlich heraus.
  • Nachweisliche Mehrerträge oder Kostenreduzierungen in Euro wirken dabei am besten.
  • Bei System- und Prozessprüfungen besteht in der Regel das größte Potenzial für die Schaffung von Mehrwerten.
  • Achten Sie insbesondere auf die korrekte Verschlüsselung der Vorgänge in der IT.
  • Prüfen Sie komplexe Excel-Tools in der Banksteuerung besonders intensiv.

 

Beitragsnummer: 74976

 

Erhöhung des antizyklischen Kapitalpuffers – Folgen für Banksteuerung

Prof. Dr. Svend Reuse, MBA, Mitglied des Vorstandes, Kreissparkasse Düsseldorf. Honorarprofessor an der FOM Hochschule für Oekonomie und Management, Fachbeirat im isf – Institute for Strategic Finance

Prof. Dr. Dr. habil. Dr. h.c. (Uni Banja Luka) Eric Frère, Dekan, FOM Hochschule für Oekonomie und Management, Direktor des isf – Institute for Strategic Finance[1]

Zielsetzung dieses Beitrags

Mit Datum vom 27.05.2019 hat der ASF (Ausschuss für Finanzmarktstabilität) eine Empfehlung veröffentlicht, wonach die BaFin den antizyklischen Kapitalpuffer (auch CCyB = Countercyclical capital buffer) erstmals seit dessen Einführung von 0,00 % auf 0,25 % erhöhen soll. Dieser Beitrag würdigt diese Empfehlung und analysiert Folgen für die Bankpraxis.

Aktueller antizyklischer Puffer und Empfehlung des ASF

Die BaFin hat erst am 01.04.2019 den antizyklischen Puffer überprüft und kam zu folgender Erkenntnis: „Die Hilfsindikatoren zeigen in der Gesamtheit aktuell keine Notwendigkeit zur Abweichung vom Pufferrichtwert an. Entsprechend belässt die BaFin den Wert für den antizyklischen Kapitalpuffer für das zweite Quartal 2019 bei 0% (BaFin (2019.04a).“ Die Systematik der Herleitung auf Basis des BCBS 187 Papiers (vgl. BCBS (2010)) macht die BaFin ebenfalls transparent (vgl. Tente/Stein/Silbermann/Deckers (2015)) und offeriert sogar die Daten hierzu (vgl. BaFin (2019.04b)).

SEMINARTIPPS

Herausforderung: Daten-Verzahnung Controlling, Melde- & Rechnungswesen, 16.10.2019, Köln.

Übergang Going Concern-Ansatz auf neue normative RTF-Perspektive, 22.10.2019, Frankfurt/M.

Neue ICAAP-/ILAAP-Grundsätze: Herausforderungen für die Banksteuerung, 23.10.2019, Frankfurt/M.

Neue RTF-Praxis:(un)sachgerechte adverse Szenarien als Herausforderung, 24.10.2019, Frankfurt/M.

Update 2019: BaFin-Rundschreiben zum Zinsänderungsrisiko im Anlagebuch, 07.11.2019, Hamburg.

Die Empfehlung des ASF ist somit im ersten Schritt überraschend. Entgegen der Analysen der BaFin kommt der ASF zu der Erkenntnis, „dass zyklische systemische Risiken bestehen, welche die Finanzstabilität in Deutschland beeinträchtigen können (ASF (2019), S. 2).“ Dies wird wie folgt begründet:

  • Konjunkturrisiko: Beobachtet wird eine stärkere Kreditvergabe an schwache Unternehmen, was Banken in einer Abschwungphase mit den damit verbundenen höheren Kreditrisiken überproportional belasten könnte.
  • Immobilienrisiko: Es liegt eine Überbewertung des Immobiliensektors vor, eine Preiskorrektur wird als zunehmend wahrscheinlich angesehen. Dies kann das Wohnimmobilienkreditportfolio der Banken belasten.
  • Zinsrisiken: Im aktuellen Niedrigzinsumfeld besteht das Risiko der verstärkten Risikoübernahme durch die Banken bei gleichzeitiger Ausweitung des Kreditportfolios.

Bei Eintritt der obigen Faktoren sieht der ASF die Schockabsorbtionsfähigkeit der Institute nur eingeschränkt als gegeben an, vielmehr kann die Finanzstabilität gefährdet werden. Trotz nicht gegebener quantitativer Indikatoren schlägt der ASF vor, den Kapitalerhaltungspuffer mit einer Implementierungsfrist von 12 Monaten auf 0,25 % zu erhöhen.

Auch wenn es sich im ersten Schritt nur um eine Empfehlung des ASF handelt, welche noch nicht bindend ist, sollten sich Institute schon jetzt mit einer möglichen Anhebung beschäftigen.

Internationaler Vergleich

Interessant ist im ersten Schritt ein internationaler Vergleich. Die nachfolgende Abb. fasst aktuelle und bereits beschlossene Kapitalerhaltungspuffer zusammen.

Abbildung: Antizyklischer Kapitalpuffer im internationalen Vergleich

Es wird deutlich, dass viele Länder bereits einen zum Teil recht hohen Puffer verordnet haben. Zudem ist die Tendenz steigend: Von den 30 aufgeführten Ländern wollen 12 die Puffer bis Anfang 2020 erhöhen. Deutschland läge mit 0,25 % sowohl unter dem aktuellen (0,33 %) als auch zukünftigen Durchschnitt (0,54 %) in Europa.

Implikationen für die Bankpraxis

Im Kontext von SREP, Eigenmittelzielkennziffer und aktueller Doppelbelegung von Eigenkapital im Rahmen des noch aktuellen gültigen Going Concern-Ansatzes dürfte ein Wert von 0,25 % für die meisten Institute verkraftbar sein. Gleichwohl sollten Institute den 01.07.2019 im Blick behalten – hier wird die BaFin den antizyklischen Puffer erneut überprüfen und ggf. der Empfehlung des ASF folgen. Es bietet sich zudem an, schon jetzt zu überprüfen, ob die Risikotragfähigkeit angepasst werden muss. Höhere Kapitalanforderungen dürften zudem ein Anreiz sein, frühzeitig auf die neue Risikotragfähigkeitssystematik mit normativer und ökonomischer Sicht zu wechseln. Zudem sollte im Rahmen der Vorkalkulation geprüft werden, ob die perspektivisch höheren regulatorischen Eigenkapitalkosten verdient werden.

Fazit und Ausblick auf die Zukunft

Dass ein antizyklischer Puffer eingeführt werden könnte, erscheint im internationalen Vergleich wenig überraschend. Der Zeitpunkt erscheint aus Sicht der Autoren jedoch spät gewählt – ein erstes Abkühlen der Konjunktur sowie internationale politische Spannungen und Handelskriege beeinträchtigen die Weltwirtschaft schon jetzt. Somit besteht im schlimmsten Fall die Gefahr der Prozyklizität, welche ja genau durch den Puffer verhindert werden sollte. Gleichwohl kann der Puffer jedoch auch eine Möglichkeit sein, den teilweise ökonomisch nicht mehr zu erklärenden Preiskampf zu entschärfen und so den Zinsmarkt wieder in ein normales Umfeld zu führen.

PRAXISTIPPS

  • Überprüfen Sie die Puffer in Ihrer Risikotragfähigkeit.
  • Bauen Sie die neuen antizyklischen Puffer in die Kapitalplanung ein.
  • Beachten Sie Wechselwirkungen zu Eigenkapitalbildung und Ausschüttung.
  • Verfolgen Sie die Entwicklungen im Rahmen der Quartalsüberprüfung durch die BaFin aufmerksam.
  • Überprüfen Sie Ihre Vorkalkulation im Hinblick auf Eigenkapitalkosten.

LITERATURHINWEISE

ASF/Ausschuss für Finanzmarktstabilität (2019): Empfehlung des Ausschusses für Finanzstabilität vom 27.05.2019 zur Erhöhung des antizyklischen Kapitalpuffers. AFS/2019/1https://www.bafin.de/SharedDocs/Downloads/DE/Aufsichtsrecht/dl_empfehlung_afs_190527.pdf?__blob=publicationFile&v=2, Abfrage vom 30.05.2019.

BaFin (2015): Allgemeinverfügung: Festlegung der Quote für den Antizyklischen Kapitalpuffer, 28.12.2015 | Geschäftszeichen BA 51-AZB 1130-2015/0009, erhältlich auf: https://www.bafin.de/SharedDocs/Veroeffentlichungen/DE/Aufsichtsrecht/Verfuegung/vf_151228_allgvfg_antizyklischer_kapitalpuffer_ba.html?nn=7852116, Abfrage vom 30.05.2019.

BaFin (2019.04a): Antizyklischer Kapitalpuffer, erhältlich auf: https://www.bafin.de/DE/Aufsicht/BankenFinanzdienstleister/Eigenmittelanforderungen/Kapitalpuffer/antizyklischer_kapitalpuffer_node.html, Abfrage vom 30.05.2019.

BaFin (2019.04b): Antizyklischer Kapitalpuffer: Indikatoren, Zeitreihen und Erläuterungen der Daten für die Überprüfung des antizyklischen Kapitalpuffers, erhältlich auf: https://www.bafin.de/SharedDocs/Downloads/DE/Bericht/dl_ccb_indikatoren.xlsx?__blob=publicationFile&v=19, Abfrage vom 30.05.2019.

BaFin (2019.05): FAQ zur erstmaligen Erhöhung des antizyklischen Kapitalpuffers, erhältlich auf: https://www.bafin.de/SharedDocs/Veroeffentlichungen/DE/FAQ/faq_afs_sitzung_190527_antizyklischer_puffer.html?nn=9021442, Abfrage vom 30.05.2019.

BCBS (2010): Guidance for national authorities operating the countercyclical capital buffer, erhältlich auf: https://www.bis.org/publ/bcbs187.pdf, Abfrage vom 30.05.2019.

European Systemic Risk Board (2019a): Countercyclical capital buffer, erhältlich auf: https://www.esrb.europa.eu/national_policy/ccb/html/index.en.html, Abfrage vom 30.05.2019.

European Systemic Risk Board (2019b): Data Countercyclical capital buffer, erhältlich auf: https://www.esrb.europa.eu/national_policy/ccb/shared/data/esrb.ccybd_CCyB_data.xlsx, Abfrage vom 30.05.2019.

Tente, N./Stein, I./Silbermann, L./Deckers, T. (2015): Der antizyklische Kapitalpuffer in Deutschland – Analytischer Rahmen zur Bestimmung einer angemessenen inländischen Pufferquote, November 2015, erhältlich auf: https://www.bundesbank.de/resource/blob/598690/e627e8ef7407a27adf5d001bfafb4e92/mL/der-antizyklische-kapitalpuffer-data.pdf, Abfrage vom 30.05.2019.

  1. Der Beitrag stellt die persönliche Meinung der Verfasser dar, die nicht notwendigerweise mit der des jeweiligen Arbeitgebers übereinstimmen muss. Die Inhalte des Beitrages basieren auf dem Stand 31.05.2019.

 

Beitragsnummer: 73358

 

Risikotragfähigkeit im Fokus von Aufsichtsgeprächen

Frank Sator, Geschäftsführer, Finanz Colloquium Heidelberg

Mit den erweiterten MaRisk- und neuen SREP-Anforderungen rücken die Einschätzung der (Risiko-)Tragfähigkeit der Geschäftsmodelle und die Nachhaltigkeit der Strategien stärker in den Fokus von Aufsichtsgesprächen. Aufsichtsgespräche werden bekanntlich routinemäßig oder anlassbezogen durchgeführt, wobei in Bezug auf die Häufigkeit, Dauer und Intensität der Proportionalitätsgrundsatz zu beachten ist.

Regelmäßige Aufsichtsgespräche dienen insbesondere der Erörterung der wirtschaftlichen Entwicklung (u. a. realistische Einschätzung der Geschäfts- und Ertragsentwicklung) und der allgemeinen Geschäfts-/Risikolage der einzelnen Kreditinstitute – häufig Achillesfersen in der Kapitalplanung (adverse Szenarien) und Risikotragfähigkeit (neue Steuerungsperspektiven). Dabei bezieht sich die Bankenaufsicht auf Erkenntnisse aus Analysen der Geschäftsmodelle, ausgewertete Jahresabschluss-Unterlagen, aktuelle Niedrigzinsumfragen sowie Benchmarking mit Risikoprofilen vergleichbarer Institute.

Während eines Aufsichtsgesprächs nutzen die Aufseher die Gelegenheit, u. a. (unauffällig) sog. weiche Einflussfaktoren zu hinterfragen und zu überprüfen, ob der Gesamtvorstand sämtliche Geschäftsaktivitäten sowie Kontroll- und Überwachungsfunktionen – Kenntnis wesentlicher Schlüsselkontrollen und Governance-Schwachstellen – versteht und im Griff hat. Deshalb gehen immer mehr Institute dazu über, ihren Leiter Gesamtbanksteuerung und den Leiter Interne Revision in die Gespräche mit hinzuzuziehen.

Vor diesem Hintergrund sind die Aufsichtsgespräche inzwischen unter einem völlig neuen Blickwinkel zu analysieren und es ist lohnenswert, sich frühzeitig mit der (argumentativen) Vorbereitung, Begleitung und Nachbereitung der Gespräche auseinanderzusetzen (https://www.fc-heidelberg.de/produkt/neue-anspruchsvolle-srep-meldewesenbasierte-aufsichtsgespraeche-2019/).

Ich wünsche Ihnen einen geräuschlosen Ablauf für Ihre künftigen routinemäßigen Aufsichtsgespräche und hoffe, dass sich Ihre Interviews mit den Aufsehern über ein tieferes Hinterfragen zum Verständnis und Risikogehalt der Geschäftstätigkeit in vertretbaren Grenzen (Proportionalität!) bewegen werden.

Beitragsnummer: 73213

Warum sich Zinsfristentransformation weiter lohnt



Dr. Gunnar Jansen, Leiter Marktrisiko/Bewertungsmethoden, NORD/LB, Norddeutsche Landesbank Girozentrale[1]/

Prof. Dr. Wolfgang Portisch, Leiter Bereich Bank- und Finanzmanagement, Hochschule Emden/Leer

I. Einleitung

Das Steuern von Zinsänderungsrisiken im Anlagebuch ist für einen Großteil der deutschen Kreditinstitute eine essentielle Aufgabe und gleichzeitig über die gewählte Zinsfristentransformationsstrategie eine wichtige Ertragsquelle. Aufgrund der anhaltenden Niedrigzinsphase und der steigenden regulatorischen Anforderungen stellt sich für viele Institute zunehmend die Frage, ob sich Zinsfristentransformation weiter lohnt oder ob mittlerweile die Risiken, die aufsichtlichen Anforderungen und der damit verbundene Aufwand überwiegen. Der Beitrag widmet sich diesem Thema über eine aktuelle Analyse des regulatorischen und ökonomischen Umfelds sowie essentiellen analytischen Überlegungen zur Ertragssituation von Banken. Die Entscheidung zu Gunsten oder zu Ungunsten einer Zinsfristentransformationsstrategie im Anlagebuch, die in allen Kreditinstituten unweigerlich getroffen werden muss, ist von immenser ökonomischer Bedeutung, so dass die Darstellung gezielt auf wesentliche Kernaussagen ausgelegt ist.

II. Aufsichtsrecht zur Zinssteuerung im Wandel

Der aufsichtsrechtliche Rahmen für Zinsänderungsrisiken im Bankbuch, auch „Interest Rate Risk arising from the Banking Book“ (IRRBB) genannt, befindet sich aktuell stark im Wandel. Auch wenn die europäische Bankenaufsicht bereits vor einigen Jahren vergleichsweise klare Standards wie die duale barwertige und ertragsorientierte Sichtweise auf ...


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Aufsichtsgespräche schaffen Mehrwert!

Ein Interview zwischen Frank Dehnke, Vorstandsvorsitzender der Stadtsparkasse Remscheid, und Frank Sator, Geschäftsführer des Finanz Colloquium Heidelberg GmbH

Sator: Guten Tag, Herr Dehnke. In derzeitigen Aufsichtsgesprächen steht die Einschätzung der wirtschaftlichen Entwicklung der Risiko- und Geschäftslage auf Basis von Erkenntnissen aus Geschäftsmodellanalyse, ausgewerteten Jahresabschluss-Unterlagen, Niedrigzinsumfragen, Benchmarking mit anderen Risikoprofilen mittlerweile häufiger und prominenter im Mittelpunkt der Gespräche als in der Vergangenheit. Wie bereiten Sie sich heute und künftig auf die laufenden Aufsichtsgespräche vor?

Dehnke: Guten Tag, Herr Sator. Schon bevor ich die Funktion des Vorstandsvorsitzenden innehatte, habe ich an den laufenden Aufsichtsgesprächen teilgenommen. Sie haben sich im Laufe der Zeit stark verändert. Seit der Einführung des SREP haben sie jedoch zunehmend an Bedeutung gewonnen und eine Veränderung in ihrer Struktur erfahren. So ist mittlerweile die Verkündung der Risikoprofilnoten eines Instituts, die direkte Auswirkung auf die Eigenmittelanforderung haben können, zum Standard geworden.

Sator: Ändert das etwas an der notwendigen Vorbereitung auf diese Gespräche?

Dehnke: Institute sollten immer gut vorbereitet in Aufsichtsgespräch gehen und aus meiner Sicht darüber hinaus auch zwischen den Gesprächen in regelmäßigem und engem Kontakt mit ihrem Aufseher stehen.

SEMINARTIPPS

FCH Fit & Proper VORSTAND: Risikomanagement, 06.05.2019, Berlin.

Aufsichtsgespräche 2019: Fokus Geschäftsmodell-Analyse & Risikoprofil, 05.06.2019, Köln.

Herausforderung: Daten-Verzahnung Controlling, Melde- & Rechnungswesen, 16.10.2019, Köln.

12. Hamburger Bankenaufsicht-Tage 2019, 04.–05.11.2019, Hamburg.

Sator: Warum das?

Dehnke: Ich glaube, dass es die Aufsicht sehr zu schätzen weiß, wenn sie regelmäßig über wesentliche Neuerungen oder Veränderungen in dem beaufsichtigten Institut erfährt und nicht erst im Rahmen der Aufsichtsgespräche. So geht es uns ja innerbetrieblich auch.

Sator: Laufen die Gespräche eigentlich jedes Mal anders ab?

Dehnke: Letztlich folgen die Gespräche und deren Vorbereitung immer einem strukturierten Ablauf, der mit dem Anschreiben der Aufsicht beginnt. Hierbei geht es darum, im Vorfeld umfassende Daten vom Institut zu erhalten. Bei Unklarheiten bietet es sich an, mit der Aufsicht vor Versand der Unterlagen zu klären, was genau gefordert wird, denn manchmal ist weniger mehr. Wichtig ist, dass die Aufsicht die notwendigen, ihr wichtig erscheinenden Informationen, in der gebotenen Tiefe erhält und nicht eine Flut teilweise gar nicht benötigter Daten.

Sator: Sind diese Daten dann alle Grundlagen des Aufsichtsgespräches?

Dehnke: Nicht unbedingt! Obwohl die Gespräche mittlerweile zwei bis drei Stunden dauern können und die Aufsicht mit einem Fragenkatalog bestens vorbereitet ist, weil sie die vorab gelieferten Daten gesichtet, analysiert und daraus Rückschlüsse gezogen hat, kommen nicht alle Themen und Daten in derselben Intensität zur Sprache. Hier werden Schwerpunkte gesetzt.

Sator: Und diese werden dann ausführlich noch einmal besprochen und hinterfragt?

Dehnke: Zu den einzelnen Themen gilt es, sich eher kurz zu fassen. Der Aufsicht ist wichtig, eine klare und präzise Beantwortung der Fragen zu erhalten, da dies von der Kenntnis der Sachlage und eben guter Vorbereitung zeugt. Sollte trotzdem eine Antwort nicht direkt gegeben werden können, so ist es besser, die Antwort nachzureichen als unscharfe oder sogar falsche Antworten zu liefern.

Sator: Das ist dann also nicht „schlimm“?

Dehnke: Ganz und gar nicht! Die Aufsicht weiß auch, dass die schiere Menge der Daten, die es in einem Institut mittlerweile zur Steuerung gibt und die im Vorfeld geliefert werden müssen, nicht alle detailliert präsent sein können. Es ist durchaus legitim Informationen nachzuliefern.

Sator: Sind es immer wieder dieselben Schwerpunkte, die in den Gesprächen gesetzt werden, denn an der Struktur des Instituts dürfte sich innerhalb von zwölf bis 18 Monaten nicht allzu viel ändern?

Dehnke: Das stimmt nicht ganz! Natürlich kennen die Aufseher mit zunehmender Dauer der Beaufsichtigung des Instituts die zu besprechenden Schwerpunkte. Dennoch setzt die Aufsicht gerne eigene, auf die sie aus Marktgegebenheiten und volkswirtschaftlichen Entwicklungen eingeht. Dies erkennt man deutlich in dem besagten Einladungsschreiben. Momentan ist das beispielsweise das Thema „Immobilien“.

Sator: Sie hatten eben von einer Risikoprofilnote gesprochen. Steht die dann am Ende des Gespräches?

Dehnke: Zum Abschluss des Gespräches bespricht die Aufsicht anhand eines strukturierten Benotungsbogens, den Sie sich wie eine Art Schulzeugnis vorstellen können, die Risikoprofilnote des Instituts und damit möglicherweise auch SREP-relevante Aspekte.

Sator: Inwieweit kann man über die Noten diskutieren?

Dehnke: Auch wenn die Noten im ersten Schritt feststehen, sollte ein Institut im Gespräch oder Anschluss daran versuchen, klarstellende Informationen bereitzustellen, um die Noten für sich plausibilisieren und werten zu können. Inwieweit dies geschieht, hängt aber von der Bereitschaft des Aufsehers ab.

Sator: Und führt diese Risikoprofilnote zu einem SREP-Zuschlag, also zu einer Eigenmittelanforderung?

Dehnke: Nicht unbedingt! Das hängt davon ab, welche Noten in welchen Teilbereichen vergeben werden und zu welchem Gesamturteil führen.

Sator: Ist damit das Gespräch beendet oder geht es danach noch weiter?

Dehnke: Das eigentliche Aufsichtsgespräch ist damit zwar tatsächlich beendet, aber die Arbeit noch nicht erledigt. Es bietet sich an, die wesentlichen Inhalte des Gesprächs in einem Protokoll zusammenzufassen.

Sator: Sendet die Aufsicht kein Protokoll?

Dehnke: Die Aufsicht übersendet zwar nach zwei bis vier Wochen eine Zusammenfassung des Gespräches, ein sog. Feedbackschreiben. Diese ist jedoch vergleichsweise kurz und stellt im Wesentlichen eine Zusammenfassung des Gespräches ohne Wertungen dar. Es ist daher empfehlenswert, ergänzend ein eigenes Protokoll zu erstellen.

Sator: Was machen Sie dann mit dem Protokoll?

Dehnke: Zum einen machen wir das Protokoll und die Risikoprofilnote unserem Aufsichtsorgan transparent, um die darin enthaltenen Aspekte zu diskutieren und für die Erörterung der Strategie zu nutzen. Zum anderen erledigen wir alle offenen Punkte, z. B. nachgeforderte Daten anhand unserer Mitschriften aus dem Gespräch.

Sator: Habe ich Sie richtig verstanden, dass die Aufsicht noch Daten nach dem Gespräch anfordert?

Dehnke: Das ist nicht unüblich, um sich ein finales Urteil zum einen oder anderen Themenfeld zu bilden. Diese Daten sollten dann zügig mit der notwendigen Sorgfalt erstellt und zur Verfügung gestellt werden.

Sator: Entwickeln sich diese Aufsichtsgespräche von ihrer Bedeutung her und inhaltlich weiter?

Dehnke: Auf jeden Fall! Wenn ich mir die letzten drei Aufsichtsgespräche anschaue, in denen wir Risikoprofilnoten erhalten haben, so stelle ich fest, dass die Bedeutung der Vorbereitung der Gesprächsführung, aber auch die Diskussion mit der Aufsicht an Tiefgang gewinnt und wirklich die Fragestellungen zum Geschäftsmodell des Instituts herausarbeitet. Mittlerweile wird einem der Bogen mit der Risikoprofilnote sogar vorausgefüllt übergeben.

Daran schließt sich ein intensiver Erläuterungsteil der Aufsicht an, der einen wirklichen Mehrwert für das Institut mit sich bringt, da nicht nur Erläuterungen, sondern auch Perspektiven aufgezeigt werden. Diese wiederum bringen Steuerungsimpulse mit sich, auf die sich das Institut frühzeitig einstellen kann, wenn es möchte. Beide Seiten können deshalb von den Gesprächen profitieren.

Obwohl die Vorbereitung und die Durchführung der Gespräche ambitionierter und aufwendiger werden, bietet ein solches Gespräch immer die Möglichkeit, das eigene Institut gut zu präsentieren und Fragen aus Sicht der Geschäftsleitung zu erläutern. Schließlich gibt es bei den Bankinstituten in Deutschland nicht nur ein und dasselbe richtige Geschäftsmodell.

 

 

 

PRAXISTIPPS

  • Gute Vorbereitung ist alles – Liefern Sie ganz transparent mehr als angefordert.
  • Detailwissen nur in denjenigen Themen vorhalten, die den Schwerpunkt des Gesprächs bilden – Nachliefern ist erlaubt.
  • Nehmen Sie Ihre Fachleute mit in das Gespräch – Das zeugt von Kompetenz.
  • Machen Sie sich eigene Notizen für die Nachbereitung.
  • Gehen Sie über Ihre Risikoprofilnote in die Diskussion – Sie erfahren dadurch wichtige Steuerungsimpulse für Ihr Institut.

Beitragsnummer: 61035

Kreditvergabestandards (nicht nur) zur Steuerung von Adressenrisiken

Dominik Leichinger, Prüfungsleiter, Referat Bankgeschäftliche Prüfungen 2, Hauptverwaltung in NRW, Deutsche Bundesbank[1]

Nach Einschätzung der EZB-Bankenaufsicht stellen das Kreditrisiko und die nicht zu vernachlässigenden Bestände an notleidenden Krediten (Non Performing Loans, kurz NPL) Hauptrisikotreiber für im Euroraum ansässige Banken dar. Vor dem Hintergrund hat die EZB das in Verbindung mit notleidenden Krediten bestehende Kreditrisiko auch für 2019 als wichtige Priorität innerhalb der Bankenaufsicht eingestuft. Auch seitens der BaFin wurden für 2019 im Bereich der weniger bedeutenden Institute (Less Significant Institutions, kurz LSI) Kreditrisiken als wesentliche Risikotreiber innerhalb des deutschen LSI-Sektors identifiziert.

In einem am 30.09.2018 veröffentlichten Interview äußerte sich der Präsident der BaFin besorgt über die teilweise „laxe Kreditvergabe“ deutscher Banken. Insbesondere im Zusammenhang mit einer Lockerung der Kreditvergabestandards besteht die Gefahr, dass die Kreditinstitute verstärkt höhere Adressenausfallrisiken innerhalb des Kreditgeschäfts eingehen, deren tatsächliches Ausmaß häufig erst in Zeiten einer rückläufigen Konjunktur sichtbar wird. Nicht zuletzt durch das andauernde Niedrigzinsumfeld sowie die verschärfte Wettbewerbslage am deutschen Bankenmarkt sind Institute bei der Suche nach einer auskömmlichen Rendite versucht ihre Kreditvergabestandards zu lockern. Vor diesem Hintergrund hat die BaFin bereits in ihrem Journal 09/2018 angekündigt „umfangreiche“ Daten zu erheben und auf dieser Grundlage Konsequenzen für die deutsche Bankenlandschaft abzuleiten.

SEMINARTIPPS

Prozessprüfungen im Kreditgeschäft, 05.06.2019, Frankfurt/M.

Kreditrisikosteuerung Aktuell, 23.09.2019, Frankfurt/M.

Schlüsselkontrollen Spezial: Kreditprozesse, 09.10.2019, Berlin.

Kreditgeschäft-Prüfungen der Bankenaufsicht, 25.–26.11.2019, Frankfurt/M.

Unter den Kreditvergabestandards eines Instituts werden allgemein die Rahmenbedingungen verstanden, unter denen ein Institut üblicherweise bereit ist, Kredite an seine Kunden auszureichen. Insofern beinhalten auf oberster Ebene die Geschäfts- und Risikostrategie wesentliche Eckpfeiler der institutsindividuellen Kreditvergabestandards. Darüber hinaus materialisieren sich Kreditvergabestandards regelmäßig in einer Vielzahl interner Richtlinien und Anweisungen, über die ein Institut seine Kreditvergabepraxis regelt.

Übersichtlich zusammengestellt, eignen sich Kreditvergabestandards in Form von klar definierten Kreditvergabekriterien als zentrales Instrument zur Portfoliosteuerung und können maßgeblich zu einer konsequenten Umsetzung der geschäfts- und risikostrategischen Vorgaben beitragen. Als Kriterien für die Kreditvergabe kommen neben der Vorgabe einer Mindestbonität (abgeleitet aus der Ratingnote) und maximal zulässigen Auslastung der Kapitaldienstfähigkeit auch Strukturmerkmale in Form von Vorgaben zur Laufzeit oder Losgrößenbeschränkungen sowie Vorgaben zur Besicherung (u. a. Art der akzeptierten Sicherheiten, Begrenzung von Beleihungsausläufen) in Frage. Darüber hinaus sind weitere Positiv- bzw. Negativabgrenzungen und Kombinationen verschiedener Kriterien denkbar. In Abhängigkeit von Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt der von einem Institut betriebenen Kreditgeschäfte, bieten sich auch nach Kunden-, Geschäfts- oder Produktsegmenten differenziert ausgestaltete Kreditvergabestandards an. Wichtig in diesem Zusammenhang ist eine konsistente Ausgestaltung der Kreditvergabestandards – insbesondere unter Berücksichtigung strategischer Vorgaben.

 

 

 

Neben ihrem Einsatz als Werkzeug zur Portfoliosteuerung können Kreditvergabestandards auch einen wichtigen Beitrag zur effizienteren Ausgestaltung der Kreditvergabeprozesse leisten. Klar definierte und im Institut kommunizierte Kreditvergabekriterien erleichtern das Zusammenspiel zwischen Markt und Marktfolge, indem diese eine klare Linie zwischen strategisch gewolltem und unter Risikoaspekten nicht gewolltem Kreditgeschäft ziehen sollten. Weiterhin bieten Kreditvergabestandards eine gute Ausgangsgrundlage für eine strukturierte, aussagekräftige Votierung, innerhalb derer die mit dem jeweiligen Kreditgeschäft einhergehenden wesentlichen Chancen und Risiken vollständig zu beurteilen sind. Sofern ein Institut in Einzelfällen von seinen Kreditvergabestandards abweicht, sollte innerhalb des Instituts über die betroffenen Fälle und die jeweilige Begründung berichtet werden. Auch kann es sich als hilfreich erweisen, die Kreditvergabe in derartigen Fällen an Sonderkompetenzen zu knüpfen.

Generelle Änderungen der Kreditvergabestandards sollten ebenfalls begründet werden. Vielmehr sollten die vom Institut vorgegebenen Kreditvergabestandards stets und gleichermaßen angemessen und konsistent zum Geschäftsmodell und nicht zuletzt zur Risikotragfähigkeit eines Instituts ausgestaltet sein.

PRAXISTIPPS

  • (Differenzierte) Bestimmung und Vorgabe von Kreditvergabekriterien für eine klare Trennung zwischen einem strategisch gewünschten sowie unter (Rendite- und) Risikogesichtspunkten nicht gewünschten Kreditgeschäft.
  • Sicherstellen, dass die Kreditvergabestandards in konsistenter Weise zur strategischen Ausrichtung und zur Risikotragfähigkeit des Instituts passen.
  • Kommunikation und Begründung innerhalb des Instituts bei in Einzelfällen nicht zu den Kreditvergabestandards konformen Kreditbewilligungen sowie bei genereller Änderung/Überarbeitung der Kreditvergabestandards.
  1. Die in diesem Aufsatz vertretenen Auffassungen geben die persönliche Meinung des Autors wieder und sind nicht notwendigerweise Positionen der Deutschen Bundesbank oder einer anderen Bankenaufsichtsbehörde

Beitragsnummer: 61025

Dienstleistersteuerung zwischen formaler Ordnungsmäßigkeit und strategischer Wirksamkeit

Umsetzung der EBA-Guidelines zum Outsourcing als Anlass zur Überprüfung des Auslagerungsmanagements aus strategischer Sicht

Dr. Guido Drewes, GC&C Audit

Durchgängige Risikoorientierung und wirksamer Durchgriff auf Dienstleister im Fokus der neuen aufsichtlichen Rahmenbedingungen

 

 

Ende Februar wurden die Leitlinien der Europäischen Bankenaufsicht zum Outsourcing veröffentlicht. Die Inhalte sind lange bekannt; gleichwohl erfordern zahlreiche neue Detail-Anforderungen eine kritische Bestandsaufnahme durch die Institute. Aus strategischer Sicht sollte jedoch vor allem die generelle Erwartungshaltung der Aufsicht gesehen und reflektiert werden. So wird etwa klargestellt, dass

  • aller Fremdbezug von Leistungen mit Risiken verbunden ist – daher sind vorherige Risikoanalyse und vollständige Transparenz auch für unwesentliche Auslagerungen erforderlich;
  • auch bei Auslagerungen an gemeinsame, z. B. institutsgruppen- oder konzerninterne Dienstleister das Institut in der Verantwortung bleibt – daher ist auch in solchen Fällen eine zwar ggf. arbeitsteilige, aber dennoch wirksame Dienstleistersteuerung zu implementieren;
  • Weiter-Verlagerungen durch die Dienstleister nicht zu einer Einschränkung der Governance führen dürfen – u. a. wird daher neben weitreichenden vertraglichen Regelungen etwa eine Due Diligence für Dienstleister erwartet.

Zunehmende Vernetzung und Plattformökonomie als Herausforderungen an das Auslagerungsmanagement

Zunehmende Spezialisierung, hohe Skaleneffekte bei technischer Ausstattung und standardisierten Prozessen sowie der Wunsch nach Komplexitätsreduzierung senken die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Institute, schaffen aber im Gegenzug weitere Dienstleistungsbeziehungen.

BUCHTIPP

Riediger (Hrsg.), Auslagerungen & Dienstleister-Steuerung, 2018.

 

 

Dieser Trend setzt sich im Zuge der Plattformökonomie fort: Anbieter fokussieren sich auf einzelne Aspekte der Leistungserstellung oder Vermarktung; das Kundenerlebnis entsteht erst durch die nahtlose Verbindung der Leistungen mehrerer Unternehmen.

SEMINARTIPPS

Prüfung & Beurteilung des Geschäftsmodells durch Aufsicht und Revision, 15.05.2019, Hamburg.

Prüfung neue interne Governance-Vorgaben, 16.05.2019, Hamburg.

Risikoanalysen bei Auslagerungen, 20.05.2019, Frankfurt/M.

Kontrollen in der regulatorisch neugeordneten Dienstleistersteuerung, 21.05.2019, Frankfurt/M.

Die Steuerung dieser Leistungsverbünde geht weit über ein einfaches Auslagerungsmanagement hinaus und bietet Einfallstore für neue Anbieter, die sich auf Netzwerk-Management spezialisieren – die „virtuelle Bank“ der späten 90er Jahre erlebt ein Revival.

Dienstleisterbeziehungen: Oft wedelt der Schwanz mit dem Hund

Die aktuellen Anforderungen der MaRisk an die Dienstleistersteuerung (DLS) sind in den Instituten im Normalfall längst umgesetzt. Die Etablierung zentraler Einheiten zur DLS ist dabei ein zweischneidiges Schwert: Zwar ist die formale Qualität dadurch gut sicherzustellen, aber die operative Kommunikation zwischen dem Dienstleister und dem auslagernden Fachbereich leidet. Eine wirksame Zusammenarbeit in diesem „Dreieck“ stellt hohe Anforderungen: So muss die zentrale DLS mehr als nur ein Grundverständnis für die fachlichen Inhalte und die Arbeitsweise des Dienstleisters besitzen, um unter die Oberfläche der SLA-Reports blicken und Risiken wirksam managen zu können. Der Fachbereich darf sich nicht auf die Fachlichkeit beschränken, sondern muss die Schnittstelle zur zentralen DLS aktiv abbilden (Vorsicht – dezentrale Stabseinheiten!) und sich mit ungewohnten Instrumenten zur systematischen DLS beschäftigen – obwohl ja das Ziel der Auslagerung eigentlich die Fokussierung auf Kernkompetenzen war.

Das Ergebnis ist in der Praxis leider allzu oft mehr als unbefriedigend:

  • Der zentralen DLS fehlt die anwendungsfachliche Kompetenz sowohl zur Beurteilung der Leistungserstellung als auch für das Problemmanagement. Die Fachbereiche überlassen das laufende Management gerne der zentralen DLS und werden erst bei offenkundigen Leistungsmängeln aktiv.
  • Eine wirksame Beherrschung der Prozesse des Dienstleisters oder gar die Fähigkeit zur Zurückholung der Auslagerung fehlt – spätestens nachdem die Auslagerung einige Zeit Bestand hatte und das eigene Know-how verlorengegangen ist.
  • Exit-Strategien stehen zwar auf dem Papier, aber in Wirklichkeit ist das Institut dem Dienstleister prozessual und ökonomisch „ausgeliefert“.
  • Eine grundlegende strategische oder Risiko-Beurteilung findet nur im Rahmen von Veränderungsprojekten oder bei neuen Auslagerungen statt.

Gap-Analyse zur Umsetzung der EBA-Guidelines um die strategische Bewertung erweitern

Die Überprüfung auf Handlungsbedarfe zur Einhaltung der neuen Anforderungen bietet eine gute Gelegenheit, die Auslagerungsbeziehungen und die DLS in einem größeren strategischen Kontext zu betrachten. Fragestellungen sollten demnach auch sein:

  • Ist die aktuelle Organisation des Auslagerungsmanagements in der Lage, über das laufende SLA-Management hinaus operative und strategische Risiken frühzeitig zu erkennen und wirksam zu mitigieren?
  • Sind die Risikobeurteilungen zu aktuellen Auslagerungen auch dann noch aktuell, wenn man ein geändertes strategisches Marktumfeld zugrunde legt?
  • Sind Exit-Strategien für alle Leistungen, die für das Geschäftsmodell wesentlich sind, vorhanden und vor allem belastbar?
  • Werden auch konzern- bzw. gruppeninterne Auslagerungen wirksam gesteuert, und sind Vertragswerke, Verrechnungspreise etc. „at arm’s length“?
  • Besteht die geforderte Durchgängigkeit bei der Governance, insbesondere beim Internen Kontrollsystem?
  • Sind die früher getroffenen Auslagerungsentscheidungen vor dem Hintergrund der aktuellen Rahmenbedingungen noch richtig?

Die Gap-Analyse zur Umsetzung der EBA-Guidelines sollte daher nicht ausschließlich auf „technischer“ Ebene stattfinden. Vielmehr ist hier ebenso wie im laufenden Management von Dienstleistern eine Verbindung aus strategischer, operativer und „formaler“ Sicht gefordert. Die hohe „Top Management Attention“, die die Aufsicht bei Auslagerungen einfordert, sollte auch hier das Vorgehen prägen.

 

 

 

PRAXISTIPPS

  • Machen Sie die Nagelprobe für das Business Continuity Management: Spielen Sie einen Ausfall Ihrer Dienstleister auch im ungünstigsten Szenario bis zum Ende durch, und beschränken Sie sich nicht auf Pro-Forma-Tests (merke: Ein Unglück kommt selten allein…)
  • Gleichen Sie Ihre Exit-Strategien mit Ihrer Marktstrategie ab: Was bedeutet ein erzwungener plötzlicher Dienstleisterwechsel für Ihre Kunden, Ihre Organisation und damit Ihr Geschäftsmodell?
  • Lassen Sie sich nicht durch schöngerechnete Business Cases zum Outsourcing verleiten: Die Aufrechterhaltung von Know-how und eine wirksame Steuerung der Dienstleister sind regelmäßig teurer als ursprünglich geplant.
  • Geben Sie Kernkompetenzen nicht aus der Hand: All das, was Ihren Wettbewerbsvorteil ausmacht, können ja ohnehin nur Sie am besten – sonst wäre es schließlich kein Wettbewerbsvorteil…

 

 

 

Beitragsnummer: 60996