Warum sich Zinsfristentransformation weiter lohnt

Dr. Gunnar Jansen, Leiter Marktrisiko/Bewertungsmethoden, NORD/LB, Norddeutsche Landesbank Girozentrale[1]/

Prof. Dr. Wolfgang Portisch, Leiter Bereich Bank- und Finanzmanagement, Hochschule Emden/Leer

I. Einleitung

Das Steuern von Zinsänderungsrisiken im Anlagebuch ist für einen Großteil der deutschen Kreditinstitute eine essentielle Aufgabe und gleichzeitig über die gewählte Zinsfristentransformationsstrategie eine wichtige Ertragsquelle. Aufgrund der anhaltenden Niedrigzinsphase und der steigenden regulatorischen Anforderungen stellt sich für viele Institute zunehmend die Frage, ob sich Zinsfristentransformation weiter lohnt oder ob mittlerweile die Risiken, die aufsichtlichen Anforderungen und der damit verbundene Aufwand überwiegen. Der Beitrag widmet sich diesem Thema über eine aktuelle Analyse des regulatorischen und ökonomischen Umfelds sowie essentiellen analytischen Überlegungen zur Ertragssituation von Banken. Die Entscheidung zu Gunsten oder zu Ungunsten einer Zinsfristentransformationsstrategie im Anlagebuch, die in allen Kreditinstituten unweigerlich getroffen werden muss, ist von immenser ökonomischer Bedeutung, so dass die Darstellung gezielt auf wesentliche Kernaussagen ausgelegt ist.

II. Aufsichtsrecht zur Zinssteuerung im Wandel

Der aufsichtsrechtliche Rahmen für Zinsänderungsrisiken im Bankbuch, auch „Interest Rate Risk arising from the Banking Book“ (IRRBB) genannt, befindet sich aktuell stark im Wandel. Auch wenn die europäische Bankenaufsicht bereits vor einigen Jahren vergleichsweise klare Standards wie die duale barwertige und ertragsorientierte Sichtweise auf ...


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Aufsichtsgespräche schaffen Mehrwert!

Ein Interview zwischen Frank Dehnke, Vorstandsvorsitzender der Stadtsparkasse Remscheid, und Frank Sator, Geschäftsführer des Finanz Colloquium Heidelberg GmbH

Sator: Guten Tag, Herr Dehnke. In derzeitigen Aufsichtsgesprächen steht die Einschätzung der wirtschaftlichen Entwicklung der Risiko- und Geschäftslage auf Basis von Erkenntnissen aus Geschäftsmodellanalyse, ausgewerteten Jahresabschluss-Unterlagen, Niedrigzinsumfragen, Benchmarking mit anderen Risikoprofilen mittlerweile häufiger und prominenter im Mittelpunkt der Gespräche als in der Vergangenheit. Wie bereiten Sie sich heute und künftig auf die laufenden Aufsichtsgespräche vor?

Dehnke: Guten Tag, Herr Sator. Schon bevor ich die Funktion des Vorstandsvorsitzenden innehatte, habe ich an den laufenden Aufsichtsgesprächen teilgenommen. Sie haben sich im Laufe der Zeit stark verändert. Seit der Einführung des SREP haben sie jedoch zunehmend an Bedeutung gewonnen und eine Veränderung in ihrer Struktur erfahren. So ist mittlerweile die Verkündung der Risikoprofilnoten eines Instituts, die direkte Auswirkung auf die Eigenmittelanforderung haben können, zum Standard geworden.

Sator: Ändert das etwas an der notwendigen Vorbereitung auf diese Gespräche?

Dehnke: Institute sollten immer gut vorbereitet in Aufsichtsgespräch gehen und aus meiner Sicht darüber hinaus auch zwischen den Gesprächen in regelmäßigem und engem Kontakt mit ihrem Aufseher stehen.

SEMINARTIPPS

FCH Fit & Proper VORSTAND: Risikomanagement, 06.05.2019, Berlin.

Aufsichtsgespräche 2019: Fokus Geschäftsmodell-Analyse & Risikoprofil, 05.06.2019, Köln.

Herausforderung: Daten-Verzahnung Controlling, Melde- & Rechnungswesen, 16.10.2019, Köln.

12. Hamburger Bankenaufsicht-Tage 2019, 04.–05.11.2019, Hamburg.

Sator: Warum das?

Dehnke: Ich glaube, dass es die Aufsicht sehr zu schätzen weiß, wenn sie regelmäßig über wesentliche Neuerungen oder Veränderungen in dem beaufsichtigten Institut erfährt und nicht erst im Rahmen der Aufsichtsgespräche. So geht es uns ja innerbetrieblich auch.

Sator: Laufen die Gespräche eigentlich jedes Mal anders ab?

Dehnke: Letztlich folgen die Gespräche und deren Vorbereitung immer einem strukturierten Ablauf, der mit dem Anschreiben der Aufsicht beginnt. Hierbei geht es darum, im Vorfeld umfassende Daten vom Institut zu erhalten. Bei Unklarheiten bietet es sich an, mit der Aufsicht vor Versand der Unterlagen zu klären, was genau gefordert wird, denn manchmal ist weniger mehr. Wichtig ist, dass die Aufsicht die notwendigen, ihr wichtig erscheinenden Informationen, in der gebotenen Tiefe erhält und nicht eine Flut teilweise gar nicht benötigter Daten.

Sator: Sind diese Daten dann alle Grundlagen des Aufsichtsgespräches?

Dehnke: Nicht unbedingt! Obwohl die Gespräche mittlerweile zwei bis drei Stunden dauern können und die Aufsicht mit einem Fragenkatalog bestens vorbereitet ist, weil sie die vorab gelieferten Daten gesichtet, analysiert und daraus Rückschlüsse gezogen hat, kommen nicht alle Themen und Daten in derselben Intensität zur Sprache. Hier werden Schwerpunkte gesetzt.

Sator: Und diese werden dann ausführlich noch einmal besprochen und hinterfragt?

Dehnke: Zu den einzelnen Themen gilt es, sich eher kurz zu fassen. Der Aufsicht ist wichtig, eine klare und präzise Beantwortung der Fragen zu erhalten, da dies von der Kenntnis der Sachlage und eben guter Vorbereitung zeugt. Sollte trotzdem eine Antwort nicht direkt gegeben werden können, so ist es besser, die Antwort nachzureichen als unscharfe oder sogar falsche Antworten zu liefern.

Sator: Das ist dann also nicht „schlimm“?

Dehnke: Ganz und gar nicht! Die Aufsicht weiß auch, dass die schiere Menge der Daten, die es in einem Institut mittlerweile zur Steuerung gibt und die im Vorfeld geliefert werden müssen, nicht alle detailliert präsent sein können. Es ist durchaus legitim Informationen nachzuliefern.

Sator: Sind es immer wieder dieselben Schwerpunkte, die in den Gesprächen gesetzt werden, denn an der Struktur des Instituts dürfte sich innerhalb von zwölf bis 18 Monaten nicht allzu viel ändern?

Dehnke: Das stimmt nicht ganz! Natürlich kennen die Aufseher mit zunehmender Dauer der Beaufsichtigung des Instituts die zu besprechenden Schwerpunkte. Dennoch setzt die Aufsicht gerne eigene, auf die sie aus Marktgegebenheiten und volkswirtschaftlichen Entwicklungen eingeht. Dies erkennt man deutlich in dem besagten Einladungsschreiben. Momentan ist das beispielsweise das Thema „Immobilien“.

Sator: Sie hatten eben von einer Risikoprofilnote gesprochen. Steht die dann am Ende des Gespräches?

Dehnke: Zum Abschluss des Gespräches bespricht die Aufsicht anhand eines strukturierten Benotungsbogens, den Sie sich wie eine Art Schulzeugnis vorstellen können, die Risikoprofilnote des Instituts und damit möglicherweise auch SREP-relevante Aspekte.

Sator: Inwieweit kann man über die Noten diskutieren?

Dehnke: Auch wenn die Noten im ersten Schritt feststehen, sollte ein Institut im Gespräch oder Anschluss daran versuchen, klarstellende Informationen bereitzustellen, um die Noten für sich plausibilisieren und werten zu können. Inwieweit dies geschieht, hängt aber von der Bereitschaft des Aufsehers ab.

Sator: Und führt diese Risikoprofilnote zu einem SREP-Zuschlag, also zu einer Eigenmittelanforderung?

Dehnke: Nicht unbedingt! Das hängt davon ab, welche Noten in welchen Teilbereichen vergeben werden und zu welchem Gesamturteil führen.

Sator: Ist damit das Gespräch beendet oder geht es danach noch weiter?

Dehnke: Das eigentliche Aufsichtsgespräch ist damit zwar tatsächlich beendet, aber die Arbeit noch nicht erledigt. Es bietet sich an, die wesentlichen Inhalte des Gesprächs in einem Protokoll zusammenzufassen.

Sator: Sendet die Aufsicht kein Protokoll?

Dehnke: Die Aufsicht übersendet zwar nach zwei bis vier Wochen eine Zusammenfassung des Gespräches, ein sog. Feedbackschreiben. Diese ist jedoch vergleichsweise kurz und stellt im Wesentlichen eine Zusammenfassung des Gespräches ohne Wertungen dar. Es ist daher empfehlenswert, ergänzend ein eigenes Protokoll zu erstellen.

Sator: Was machen Sie dann mit dem Protokoll?

Dehnke: Zum einen machen wir das Protokoll und die Risikoprofilnote unserem Aufsichtsorgan transparent, um die darin enthaltenen Aspekte zu diskutieren und für die Erörterung der Strategie zu nutzen. Zum anderen erledigen wir alle offenen Punkte, z. B. nachgeforderte Daten anhand unserer Mitschriften aus dem Gespräch.

Sator: Habe ich Sie richtig verstanden, dass die Aufsicht noch Daten nach dem Gespräch anfordert?

Dehnke: Das ist nicht unüblich, um sich ein finales Urteil zum einen oder anderen Themenfeld zu bilden. Diese Daten sollten dann zügig mit der notwendigen Sorgfalt erstellt und zur Verfügung gestellt werden.

Sator: Entwickeln sich diese Aufsichtsgespräche von ihrer Bedeutung her und inhaltlich weiter?

Dehnke: Auf jeden Fall! Wenn ich mir die letzten drei Aufsichtsgespräche anschaue, in denen wir Risikoprofilnoten erhalten haben, so stelle ich fest, dass die Bedeutung der Vorbereitung der Gesprächsführung, aber auch die Diskussion mit der Aufsicht an Tiefgang gewinnt und wirklich die Fragestellungen zum Geschäftsmodell des Instituts herausarbeitet. Mittlerweile wird einem der Bogen mit der Risikoprofilnote sogar vorausgefüllt übergeben.

Daran schließt sich ein intensiver Erläuterungsteil der Aufsicht an, der einen wirklichen Mehrwert für das Institut mit sich bringt, da nicht nur Erläuterungen, sondern auch Perspektiven aufgezeigt werden. Diese wiederum bringen Steuerungsimpulse mit sich, auf die sich das Institut frühzeitig einstellen kann, wenn es möchte. Beide Seiten können deshalb von den Gesprächen profitieren.

Obwohl die Vorbereitung und die Durchführung der Gespräche ambitionierter und aufwendiger werden, bietet ein solches Gespräch immer die Möglichkeit, das eigene Institut gut zu präsentieren und Fragen aus Sicht der Geschäftsleitung zu erläutern. Schließlich gibt es bei den Bankinstituten in Deutschland nicht nur ein und dasselbe richtige Geschäftsmodell.

 

 

 

PRAXISTIPPS

  • Gute Vorbereitung ist alles – Liefern Sie ganz transparent mehr als angefordert.
  • Detailwissen nur in denjenigen Themen vorhalten, die den Schwerpunkt des Gesprächs bilden – Nachliefern ist erlaubt.
  • Nehmen Sie Ihre Fachleute mit in das Gespräch – Das zeugt von Kompetenz.
  • Machen Sie sich eigene Notizen für die Nachbereitung.
  • Gehen Sie über Ihre Risikoprofilnote in die Diskussion – Sie erfahren dadurch wichtige Steuerungsimpulse für Ihr Institut.

Beitragsnummer: 61035

Kreditvergabestandards (nicht nur) zur Steuerung von Adressenrisiken

Dominik Leichinger, Prüfungsleiter, Referat Bankgeschäftliche Prüfungen 2, Hauptverwaltung in NRW, Deutsche Bundesbank[1]

Nach Einschätzung der EZB-Bankenaufsicht stellen das Kreditrisiko und die nicht zu vernachlässigenden Bestände an notleidenden Krediten (Non Performing Loans, kurz NPL) Hauptrisikotreiber für im Euroraum ansässige Banken dar. Vor dem Hintergrund hat die EZB das in Verbindung mit notleidenden Krediten bestehende Kreditrisiko auch für 2019 als wichtige Priorität innerhalb der Bankenaufsicht eingestuft. Auch seitens der BaFin wurden für 2019 im Bereich der weniger bedeutenden Institute (Less Significant Institutions, kurz LSI) Kreditrisiken als wesentliche Risikotreiber innerhalb des deutschen LSI-Sektors identifiziert.

In einem am 30.09.2018 veröffentlichten Interview äußerte sich der Präsident der BaFin besorgt über die teilweise „laxe Kreditvergabe“ deutscher Banken. Insbesondere im Zusammenhang mit einer Lockerung der Kreditvergabestandards besteht die Gefahr, dass die Kreditinstitute verstärkt höhere Adressenausfallrisiken innerhalb des Kreditgeschäfts eingehen, deren tatsächliches Ausmaß häufig erst in Zeiten einer rückläufigen Konjunktur sichtbar wird. Nicht zuletzt durch das andauernde Niedrigzinsumfeld sowie die verschärfte Wettbewerbslage am deutschen Bankenmarkt sind Institute bei der Suche nach einer auskömmlichen Rendite versucht ihre Kreditvergabestandards zu lockern. Vor diesem Hintergrund hat die BaFin bereits in ihrem Journal 09/2018 angekündigt „umfangreiche“ Daten zu erheben und auf dieser Grundlage Konsequenzen für die deutsche Bankenlandschaft abzuleiten.

SEMINARTIPPS

Prozessprüfungen im Kreditgeschäft, 05.06.2019, Frankfurt/M.

Kreditrisikosteuerung Aktuell, 23.09.2019, Frankfurt/M.

Schlüsselkontrollen Spezial: Kreditprozesse, 09.10.2019, Berlin.

Kreditgeschäft-Prüfungen der Bankenaufsicht, 25.–26.11.2019, Frankfurt/M.

Unter den Kreditvergabestandards eines Instituts werden allgemein die Rahmenbedingungen verstanden, unter denen ein Institut üblicherweise bereit ist, Kredite an seine Kunden auszureichen. Insofern beinhalten auf oberster Ebene die Geschäfts- und Risikostrategie wesentliche Eckpfeiler der institutsindividuellen Kreditvergabestandards. Darüber hinaus materialisieren sich Kreditvergabestandards regelmäßig in einer Vielzahl interner Richtlinien und Anweisungen, über die ein Institut seine Kreditvergabepraxis regelt.

Übersichtlich zusammengestellt, eignen sich Kreditvergabestandards in Form von klar definierten Kreditvergabekriterien als zentrales Instrument zur Portfoliosteuerung und können maßgeblich zu einer konsequenten Umsetzung der geschäfts- und risikostrategischen Vorgaben beitragen. Als Kriterien für die Kreditvergabe kommen neben der Vorgabe einer Mindestbonität (abgeleitet aus der Ratingnote) und maximal zulässigen Auslastung der Kapitaldienstfähigkeit auch Strukturmerkmale in Form von Vorgaben zur Laufzeit oder Losgrößenbeschränkungen sowie Vorgaben zur Besicherung (u. a. Art der akzeptierten Sicherheiten, Begrenzung von Beleihungsausläufen) in Frage. Darüber hinaus sind weitere Positiv- bzw. Negativabgrenzungen und Kombinationen verschiedener Kriterien denkbar. In Abhängigkeit von Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt der von einem Institut betriebenen Kreditgeschäfte, bieten sich auch nach Kunden-, Geschäfts- oder Produktsegmenten differenziert ausgestaltete Kreditvergabestandards an. Wichtig in diesem Zusammenhang ist eine konsistente Ausgestaltung der Kreditvergabestandards – insbesondere unter Berücksichtigung strategischer Vorgaben.

 

 

 

Neben ihrem Einsatz als Werkzeug zur Portfoliosteuerung können Kreditvergabestandards auch einen wichtigen Beitrag zur effizienteren Ausgestaltung der Kreditvergabeprozesse leisten. Klar definierte und im Institut kommunizierte Kreditvergabekriterien erleichtern das Zusammenspiel zwischen Markt und Marktfolge, indem diese eine klare Linie zwischen strategisch gewolltem und unter Risikoaspekten nicht gewolltem Kreditgeschäft ziehen sollten. Weiterhin bieten Kreditvergabestandards eine gute Ausgangsgrundlage für eine strukturierte, aussagekräftige Votierung, innerhalb derer die mit dem jeweiligen Kreditgeschäft einhergehenden wesentlichen Chancen und Risiken vollständig zu beurteilen sind. Sofern ein Institut in Einzelfällen von seinen Kreditvergabestandards abweicht, sollte innerhalb des Instituts über die betroffenen Fälle und die jeweilige Begründung berichtet werden. Auch kann es sich als hilfreich erweisen, die Kreditvergabe in derartigen Fällen an Sonderkompetenzen zu knüpfen.

Generelle Änderungen der Kreditvergabestandards sollten ebenfalls begründet werden. Vielmehr sollten die vom Institut vorgegebenen Kreditvergabestandards stets und gleichermaßen angemessen und konsistent zum Geschäftsmodell und nicht zuletzt zur Risikotragfähigkeit eines Instituts ausgestaltet sein.

PRAXISTIPPS

  • (Differenzierte) Bestimmung und Vorgabe von Kreditvergabekriterien für eine klare Trennung zwischen einem strategisch gewünschten sowie unter (Rendite- und) Risikogesichtspunkten nicht gewünschten Kreditgeschäft.
  • Sicherstellen, dass die Kreditvergabestandards in konsistenter Weise zur strategischen Ausrichtung und zur Risikotragfähigkeit des Instituts passen.
  • Kommunikation und Begründung innerhalb des Instituts bei in Einzelfällen nicht zu den Kreditvergabestandards konformen Kreditbewilligungen sowie bei genereller Änderung/Überarbeitung der Kreditvergabestandards.
  1. Die in diesem Aufsatz vertretenen Auffassungen geben die persönliche Meinung des Autors wieder und sind nicht notwendigerweise Positionen der Deutschen Bundesbank oder einer anderen Bankenaufsichtsbehörde

Beitragsnummer: 61025

Dienstleistersteuerung zwischen formaler Ordnungsmäßigkeit und strategischer Wirksamkeit

Umsetzung der EBA-Guidelines zum Outsourcing als Anlass zur Überprüfung des Auslagerungsmanagements aus strategischer Sicht

Dr. Guido Drewes, GC&C Audit

Durchgängige Risikoorientierung und wirksamer Durchgriff auf Dienstleister im Fokus der neuen aufsichtlichen Rahmenbedingungen

 

 

Ende Februar wurden die Leitlinien der Europäischen Bankenaufsicht zum Outsourcing veröffentlicht. Die Inhalte sind lange bekannt; gleichwohl erfordern zahlreiche neue Detail-Anforderungen eine kritische Bestandsaufnahme durch die Institute. Aus strategischer Sicht sollte jedoch vor allem die generelle Erwartungshaltung der Aufsicht gesehen und reflektiert werden. So wird etwa klargestellt, dass

  • aller Fremdbezug von Leistungen mit Risiken verbunden ist – daher sind vorherige Risikoanalyse und vollständige Transparenz auch für unwesentliche Auslagerungen erforderlich;
  • auch bei Auslagerungen an gemeinsame, z. B. institutsgruppen- oder konzerninterne Dienstleister das Institut in der Verantwortung bleibt – daher ist auch in solchen Fällen eine zwar ggf. arbeitsteilige, aber dennoch wirksame Dienstleistersteuerung zu implementieren;
  • Weiter-Verlagerungen durch die Dienstleister nicht zu einer Einschränkung der Governance führen dürfen – u. a. wird daher neben weitreichenden vertraglichen Regelungen etwa eine Due Diligence für Dienstleister erwartet.

Zunehmende Vernetzung und Plattformökonomie als Herausforderungen an das Auslagerungsmanagement

Zunehmende Spezialisierung, hohe Skaleneffekte bei technischer Ausstattung und standardisierten Prozessen sowie der Wunsch nach Komplexitätsreduzierung senken die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Institute, schaffen aber im Gegenzug weitere Dienstleistungsbeziehungen.

BUCHTIPP

Riediger (Hrsg.), Auslagerungen & Dienstleister-Steuerung, 2018.

 

 

Dieser Trend setzt sich im Zuge der Plattformökonomie fort: Anbieter fokussieren sich auf einzelne Aspekte der Leistungserstellung oder Vermarktung; das Kundenerlebnis entsteht erst durch die nahtlose Verbindung der Leistungen mehrerer Unternehmen.

SEMINARTIPPS

Prüfung & Beurteilung des Geschäftsmodells durch Aufsicht und Revision, 15.05.2019, Hamburg.

Prüfung neue interne Governance-Vorgaben, 16.05.2019, Hamburg.

Risikoanalysen bei Auslagerungen, 20.05.2019, Frankfurt/M.

Kontrollen in der regulatorisch neugeordneten Dienstleistersteuerung, 21.05.2019, Frankfurt/M.

Die Steuerung dieser Leistungsverbünde geht weit über ein einfaches Auslagerungsmanagement hinaus und bietet Einfallstore für neue Anbieter, die sich auf Netzwerk-Management spezialisieren – die „virtuelle Bank“ der späten 90er Jahre erlebt ein Revival.

Dienstleisterbeziehungen: Oft wedelt der Schwanz mit dem Hund

Die aktuellen Anforderungen der MaRisk an die Dienstleistersteuerung (DLS) sind in den Instituten im Normalfall längst umgesetzt. Die Etablierung zentraler Einheiten zur DLS ist dabei ein zweischneidiges Schwert: Zwar ist die formale Qualität dadurch gut sicherzustellen, aber die operative Kommunikation zwischen dem Dienstleister und dem auslagernden Fachbereich leidet. Eine wirksame Zusammenarbeit in diesem „Dreieck“ stellt hohe Anforderungen: So muss die zentrale DLS mehr als nur ein Grundverständnis für die fachlichen Inhalte und die Arbeitsweise des Dienstleisters besitzen, um unter die Oberfläche der SLA-Reports blicken und Risiken wirksam managen zu können. Der Fachbereich darf sich nicht auf die Fachlichkeit beschränken, sondern muss die Schnittstelle zur zentralen DLS aktiv abbilden (Vorsicht – dezentrale Stabseinheiten!) und sich mit ungewohnten Instrumenten zur systematischen DLS beschäftigen – obwohl ja das Ziel der Auslagerung eigentlich die Fokussierung auf Kernkompetenzen war.

Das Ergebnis ist in der Praxis leider allzu oft mehr als unbefriedigend:

  • Der zentralen DLS fehlt die anwendungsfachliche Kompetenz sowohl zur Beurteilung der Leistungserstellung als auch für das Problemmanagement. Die Fachbereiche überlassen das laufende Management gerne der zentralen DLS und werden erst bei offenkundigen Leistungsmängeln aktiv.
  • Eine wirksame Beherrschung der Prozesse des Dienstleisters oder gar die Fähigkeit zur Zurückholung der Auslagerung fehlt – spätestens nachdem die Auslagerung einige Zeit Bestand hatte und das eigene Know-how verlorengegangen ist.
  • Exit-Strategien stehen zwar auf dem Papier, aber in Wirklichkeit ist das Institut dem Dienstleister prozessual und ökonomisch „ausgeliefert“.
  • Eine grundlegende strategische oder Risiko-Beurteilung findet nur im Rahmen von Veränderungsprojekten oder bei neuen Auslagerungen statt.

Gap-Analyse zur Umsetzung der EBA-Guidelines um die strategische Bewertung erweitern

Die Überprüfung auf Handlungsbedarfe zur Einhaltung der neuen Anforderungen bietet eine gute Gelegenheit, die Auslagerungsbeziehungen und die DLS in einem größeren strategischen Kontext zu betrachten. Fragestellungen sollten demnach auch sein:

  • Ist die aktuelle Organisation des Auslagerungsmanagements in der Lage, über das laufende SLA-Management hinaus operative und strategische Risiken frühzeitig zu erkennen und wirksam zu mitigieren?
  • Sind die Risikobeurteilungen zu aktuellen Auslagerungen auch dann noch aktuell, wenn man ein geändertes strategisches Marktumfeld zugrunde legt?
  • Sind Exit-Strategien für alle Leistungen, die für das Geschäftsmodell wesentlich sind, vorhanden und vor allem belastbar?
  • Werden auch konzern- bzw. gruppeninterne Auslagerungen wirksam gesteuert, und sind Vertragswerke, Verrechnungspreise etc. „at arm’s length“?
  • Besteht die geforderte Durchgängigkeit bei der Governance, insbesondere beim Internen Kontrollsystem?
  • Sind die früher getroffenen Auslagerungsentscheidungen vor dem Hintergrund der aktuellen Rahmenbedingungen noch richtig?

Die Gap-Analyse zur Umsetzung der EBA-Guidelines sollte daher nicht ausschließlich auf „technischer“ Ebene stattfinden. Vielmehr ist hier ebenso wie im laufenden Management von Dienstleistern eine Verbindung aus strategischer, operativer und „formaler“ Sicht gefordert. Die hohe „Top Management Attention“, die die Aufsicht bei Auslagerungen einfordert, sollte auch hier das Vorgehen prägen.

 

 

 

PRAXISTIPPS

  • Machen Sie die Nagelprobe für das Business Continuity Management: Spielen Sie einen Ausfall Ihrer Dienstleister auch im ungünstigsten Szenario bis zum Ende durch, und beschränken Sie sich nicht auf Pro-Forma-Tests (merke: Ein Unglück kommt selten allein…)
  • Gleichen Sie Ihre Exit-Strategien mit Ihrer Marktstrategie ab: Was bedeutet ein erzwungener plötzlicher Dienstleisterwechsel für Ihre Kunden, Ihre Organisation und damit Ihr Geschäftsmodell?
  • Lassen Sie sich nicht durch schöngerechnete Business Cases zum Outsourcing verleiten: Die Aufrechterhaltung von Know-how und eine wirksame Steuerung der Dienstleister sind regelmäßig teurer als ursprünglich geplant.
  • Geben Sie Kernkompetenzen nicht aus der Hand: All das, was Ihren Wettbewerbsvorteil ausmacht, können ja ohnehin nur Sie am besten – sonst wäre es schließlich kein Wettbewerbsvorteil…

 

 

 

Beitragsnummer: 60996

Aufsichtsprotokoll zum AT 9 – hohe Relevanz für die Interne Revision

Lukas Walla, Berater, FCH Consult GmbH

Die Aufsicht hat das finale Protokoll zum Thema Auslagerungen veröffentlicht. Auch wenn einige Klarstellungen getroffen wurden, bleiben leider weiterhin Fragestellungen offen.

Für die Auswertung von Berichten der Mehrmandantendienstleister ist eine Interpretationshilfe für die Analyse zulässig. Ebenfalls können verbandsgeprüfte Institute sich einer zentralen verbandsseitigen Auswertung bedienen. Dies betrifft ebenfalls die Auswertung von Revisionsberichten des Dienstleisters.

Bedient sich die Interne Revision des Spezialwissens der Konzernrevision ist dies regelmäßig als Auslagerung einzustufen. Anhand einer Risikoanalyse ist zu beurteilen, ob es sich hierbei um eine wesentliche oder unwesentliche Auslagerung handelt. Solche Konstellationen werden derzeit in vielen Häusern noch nicht als Auslagerung eingestuft, weshalb hier zeitnah eine Analyse stattfinden sollte.

SEMINARTIPPS

Prüfung §18/18a KWG-Prozesse: Neue (BauFi)Kreditwürdigkeitsanalyse, 20.05.2019, Frankfurt/M.

Auslagerungen im Fokus der MaRisk und BAIT, 05.12.2019, Köln.

Bezüglich der Risikoanalyse wird seitens der Aufsicht für wesentliche Auslagerungen ein jährlicher Turnus und für unwesentliche Auslagerungen ein Turnus von drei Jahren als angemessen erachtet. Durch die Einbindung der Internen Revision ist diese auch direkt betroffen. Da sonstige Fremdbezüge nicht gleichbedeutend mit einem Nichtvorliegen eines Risikos sind, ist zu prüfen, ob bei den bestehenden Prozessen sonstige Fremdbezüge ausreichend einbezogen werden und ein Urteil hinsichtlich des Risikos möglich ist.

BUCHTIPP

Ritz/Schmitz/Walla (Hrsg.), Risikoanalyse für Auslagerungen in der Kreditwirtschaft, 2018.

Die Wartung entsprechender Software wird regelmäßig als Auslagerung einzustufen sein. Dies ist nicht der Fall, sofern das Institut die Patches selbst einspielt und eine Bewertung hinsichtlich der erweiterten Funktionen und Fehlerbehebungen machen kann. Wie auch in der schon Vergangenheit ist zu prüfen, inwieweit die Revisionssoftware unter den Tatbestand der Auslagerung fällt und welche Risiken hiermit verbunden sind.

Da es keinen Bestandschutz für Auslagerungsverträge gibt, sollte sichergestellt sein, dass das Institut einen vollständigen Überblick über sämtliche Drittleistungen hat und die Verträge den Vorgaben der MaRisk entsprechen.

Beitragsnummer: 60068

Verzahnung von Geschäfts- und Refinanzierungsplanung

Wohin mit der Liquidität?

Michael Endmann, Direktor Gesamtbanksteuerung, Stadtsparkasse München

Seit Mitte des Jahres 2016 befindet sich die deutsche Kreditwirtschaft in einer Situation, wie es sie seit Beginn der Bundesrepublik Deutschland nicht gab. Die Ausleihungen an inländische Privatpersonen, Unternehmen und öffentliche Haushalte (im Bundesbank-Statistik Jargon inländische Nichtbanken genannt) liegen in ihrer Höhe unter den Verbindlichkeiten und Einlagen von inländischen Privatpersonen, Unternehmen und öffentlichen Haushalten. Gegenüber dem Jahr 2000, als das Verhältnis zwischen Ausleihungen und Verbindlichkeiten in der Spitze bei knapp 160 % lag, drehte dieses Verhältnis ab Mitte 2016 unter 100 % und liegt Ende des vergangenen Jahres bei 96 %. (Die Daten hierzu kommen aus der monatlichen Bilanzstatistik, die die Bundesbank freundlicherweise auf aggregierter Ebene der Öffentlichkeit wieder zur Verfügung stellt.) Die deutsche Kreditwirtschaft ist bezogen auf die inländischen Nichtbanken passivlastig geworden.

SEMINARTIPPS

FCH Fit & Proper VORSTAND: Risikomanagement, 06.05.2019, Berlin.

Herausforderung: Verzahnung zwischen Kapital- und Liquiditätsplanung, 14.05.2019, Köln.

Update: COREP & Liquiditätsmeldewesen 2020, 14.10.2019, Köln.

Herausforderung: Daten-Verzahnung Controlling, Melde- & Rechnungswesen, 16.10.2019, Köln.

Neues ICAAP- & ILAAP-Reporting, 23.10.2019, Frankfurt/M.

Gleichzeitig kam es zu einer massiven Veränderung in der Struktur der Einlagen. Während bis zu Anfang des jetzigen Jahrtausends die Sichteinlagen nur gut ein Zehntel der Einlagen betrugen, sind es heute für die gesamte deutsche Kreditwirtschaft mehr als vier Zehntel, bei den Sparkassen und Kreditgenossenschaften sogar mehr als sechs Zehntel. Langfristige Verbindlichkeiten sind täglich fälligen Sichteinlagen gewichen. Aufgrund der Zinssituation gibt es für die inländischen Nichtbanken-Kunden augenscheinlich keinen Vorteil mehr für eine langfristige Bindung ihrer Überschussliquidität, so dass der vermeintliche Vorteil einer täglichen Verfügbarkeit ausschlaggebend ist. In Folge ist das Abrufrisiko in den Bilanzen der deutschen Banken dramatisch gestiegen.

 

 

Die Rolle der Zentralbanken

Mit Beginn der Finanzmarktkrise, als es zu Engpässen in der Kapitalmarkt-Liquidität kam, begannen die Zentralbanken massiv Liquidität in die Märkte zu pumpen. Die EZB bot u. a. sog. Longer-term refinancing operations an, um die Kreditwirtschaft mit Liquidität zu versorgen. Darüber hinaus setzten die Zentralbanken auf außergewöhnliche Maßnahmen, wie z. B. die Asset Purchase Programmes, bei denen die Zentralbanken neben öffentlichen Schuldtiteln und Covered Bonds auch ABS und Corporate-Bonds aufkauften. Dadurch kam es zu einem Überangebot von Liquidität und einer deutlichen Beeinflussung der Preise im Kapitalmarkt.

Im Oktober 2014 beendete die FED das Nettoankaufsprogramm, die EZB zog erst Ende vergangenen Jahres nach. Mit dem Ende der Liquiditätsschwemme durch die Zentralbanken könnte sich die Liquiditätssituation an den Kapitalmärkten normalisieren und den Preis für Liquidität wieder steigen lassen, was zu steigenden (langfristigen) Zinsen führen könnte.

Zu wenig Liquidität ist schnell tödlich, zu viel lässt einen langsam ertrinken!

Die Kreditwirtschaft ist eine Industrie, in der das Zahlungsmittel zugleich der Rohstoff ist. Aus dem Rohstoff Liquidität (oder EURO) lassen sich Baufinanzierungen, Firmenkundenkredite und Projektfinanzierungen herstellen. Der Rohstoff wird den Banken von den Einlagengebern zur Verfügung gestellt. Leider ist es so, dass mit einem Großteil der Einlagenkunden Verträge abgeschlossen wurden, die es diesen ermöglichen, den Banken autonom den Rohstoff in die Bücher zu kippen.

Anstelle zu planen, welche Baufinanzierungen und Firmenkundenkredite die Banken herstellen wollen (und mit ausreichend Eigenkapital unterlegen müssen), besteht das Problem der Banken darin, die überschüssige Liquidität auf der Anlagenseite unterzubringen. Dies kann, solange die derzeitige Zinssituation vorherrscht, erhebliche Kosten verursachen, sollte es nicht gelingen, profitable (Aktiv-)Produkte herzustellen, sondern die Liquidität bei der Zentralbank parken zu müssen. Bei einer Veranlagung auf der Aktivseite könnte sich die Transformationsposition der Banken deutlich erhöhen und das Risiko hieraus steigen lassen.

Im Idealfall plant eine Bank, welche Aktiv-Produkte sie herstellen möchte (in den Worten der Aufsicht im Business Plan oder der Geschäftsplanung). Die Refinanzierung dieser Aktiv-Produkte muss berücksichtigen, dass ein Teil über Eigenkapital finanziert (Kapitalplanung) und der Rest fremdfinanziert wird (Funding Plan oder Refinanzierungsplanung). Zugleich muss geprüft werden, ob die eingegangene Fristentransformationsposition sowie dem Geschäft inhärente Risiken getragen werden können.

Die Renaissance des Privatkunden

Mit dem Ende der expansiven Geldpolitik der Zentralbanken könnten die Zinsen wieder steigen und die Liquidität an den Märkten zurückgehen. Dies könnte die Stunde des Privatkunden werden, oder besser, die Stunde der günstigen Refinanzierung über Einlagen von Privatkunden. In ihrem Report on Funding Plans vom September 2018 schreibt die EBA, dass die Banken in Europa in den nächsten Jahren sich wieder verstärkt über Privatkunden refinanzieren wollen, und es somit zu einem Wettbewerb um Einlagenkunden kommen könnte. Dies könnte insbesondere aufgrund der Struktur der Einlagen sowie der ggf. langfristigen Gegenanlagen zu Verwerfungen in den Bankbilanzen führen und einen Preiskampf entstehen lassen. Hierauf gilt es, sich vorzubereiten.

PRAXISTIPPS

  • Analyse der Herkunft der Einlagengelder – welche Anteile sind Gelder von Neukunden, welche Anteile sind liegengebliebene Gelder, welche Umschichtungen zwischen verschiedenen Einlagenprodukte können identifiziert werden?
  • Überprüfung der Preis- und Produktpolitik der Einlagenseite mit dem Fokus auf Szenarios steigender Zinsen.
  • Stärkung der Refinanzierungsmöglichkeiten über Kapitalmarktprodukte wie Pfandbriefe.

 

Beitragsnummer: 57806

Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit als Prüffeld der Innenrevision

Bewertung der Prozessoptimierung im Meldewesen und der RWA-Optimierung.

Tim Rietkötter, Revisor für Gesamtbanksteuerung, Sparkasse Münsterland Ost.

I. Regulierung als zentrale Herausforderung

Die Bedeutung und Komplexität der mit dem Themenfeld Meldewesen in Zusammenhang stehenden Prozesse und Tätigkeiten hat in den vergangenen Jahren stetig zugenommen. Zurückzuführen ist dies insbesondere auf die Harmonisierung der Bankenaufsicht in den Mitgliedsstaaten der Europäischen Union und dem damit einhergehenden, wachsenden Informationsbedürfnis der europäischen Aufsichtsbehörden (European Banking Authority, EBA, und Europäische Zentralbank, EZB). Mit der Schaffung des Single Rule Book wurde ein einheitlicher Aufsichtsrahmen für die gesamte EU entwickelt und der Grundstein für ein Level Playing Field, also ein regulatorisches Umfeld mit identischen Voraussetzungen für sämtliche Institute in der EU, gelegt. Ergänzt werden die EU-weiten Regelungen durch die zum Teil weiterhin geltenden nationalen Regelungen (u. a. Millionenkreditmeldewesen).

Auch die Anforderungen an die Qualität und Quantität der Eigenmittel sowie die Methoden zur Berechnung der Eigenmittelanforderungen wurden seit der Finanzmarktkrise 2008 grundlegend überarbeitet und weiterentwickelt. Die regulatorische Eigenmittelanforderung an Kreditinstitute ist grundsätzlich definiert als Produkt aus Mindestkapitalanforderung gem. Art. 92 CRR und den risikogewichteten Aktiva (RWA). Die Mindestkapitalanforderung i. H. v. acht Prozent wird ergänzt um etwaige individuelle Kapitalzuschläge, die auf Grundlage der ...


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Geschäftsmodellanalyse und Profitabilität

Ist Ihre Bank profitabel?

Michael Endmann, Direktor Gesamtbanksteuerung, Stadtsparkasse München

Im Nachgang der Finanzmarkt- und Staatsschuldenkrise, in deren Sog so manche Bank durch Steuergelder gerettet werden musste, schworen sich die Regierungschefs der G20, dass eine Krise, wie sie in den Jahren 2008/2009 ihren Anfang nahm, nie wieder passieren darf. Eine Lehre aus der Krise war, dass die Aufsicht sich mehr mit den Geschäftsmodellen der von ihnen überwachten Institutionen beschäftigen muss. Daher ist es nur folgerichtig, dass die EZB sowie die BaFin die Themen Profitabilität und Geschäftsmodellanalyse für die letzten Jahre zu einer aufsichtlichen Priorität erklärten.

Zwischenzeitlich sind diese Themen auch auf Ebene der national überwachten Institute angekommen und erste Analysen von Geschäftsmodellen werden im Rahmen von Prüfungen nach § 44 KWG durchgeführt.

Woran erkennt man profitable Banken?

Beantworten Sie mir vier Fragestellungen, und ich sage Ihnen, wie wahrscheinlich es ist, dass Ihre Bank profitabel ist. Zwar nicht im streng mathematisch-statistischen Sinne einer Wahrscheinlichkeit, aber im Sinne einer empirischen Einschätzung.

  • Die erste Fragestellung lautet: Kennen und verstehen Sie detailliert die Treiber für Wachstum bzw. Rückgang des Ertrages in Ihren Geschäftsfeldern? Erstellen Sie hierzu umfangreiche Szenarioanalysen?
  • Zweite Fragestellung: Sind Sie in der Lage, sämtliche Produktions- und Betriebskosten sachgerecht bzw. verursachungsgerecht auf Ihre Geschäftsfelder, Ihre Vertriebskanäle oder Produkte zu verteilen? Ist die Qualität Ihrer Kosteneinsparprogramme hoch?
  • Dritte Fragestellung: Haben Sie ein umfassendes System zur Ermittlung von Preisen, welches konsistent über alle Geschäftsfelder verwendet wird? Umfasst dieses auch eine sog. Preisuntergrenze, die sicherstellt, dass ein Mindestlevel in der Abdeckung sämtlicher Risiken und Kosten erreicht wird? Wird dieses System bei Konditionsentscheidungen angewandt, und werden Ausnahmen überwacht?
  • Vierte Fragestellung: Ist die Risikocontrolling-Funktion in die Formulierung der (Geschäfts-)Strategie eingebunden? Besteht zwischen der (Geschäfts-)Strategie und dem Risikoappetit sowie dem ICAAP eine konsistente Verknüpfung? Decken die strategischen Kennzahlen die (Geschäfts-)strategischen Ziele umfassend und auf geeignet granularer Ebene ab? Werden zu diesen detaillierte Szenarioanalysen und Sensitivitätsanalysen durchgeführt?

Wenn Sie alle vier Fragestellungen sehr klar mit einem JA beantworten können, dann ist es empirisch gesehen wohl sehr wahrscheinlich, dass Ihre Bank profitabel ist.

SEMINARTIPPS

FCH Fit & Proper VORSTAND: Risikomanagement, 06.05.2019, Berlin.

Prüfung & Beurteilung des Geschäftsmodells durch Aufsicht und Revision, 15.05.2019, Hamburg.

9. Kölner Banksteuerung-Tagung, 03.–04.06.2019, Köln.

Aufsichtsgespräche 2019: Fokus Geschäftsmodell-Analyse & Risikoprofil, 05.06.2019, Köln.

RWA-Optimierung bei knapper werdendem Eigenkapital, 21.10.2019, Frankfurt/M.

Das ist zumindest die Erkenntnis einer Studie der EZB, die diese – beginnend in 2016 – bei den Kreditinstituten durchgeführt hat, die direkt von der EZB überwacht werden.

EZB-Studie „SSM thematic review on profitability and business models“

Die EZB entschied sich 2016 aufgrund der anhaltenden Herausforderungen, die sich aus einer niedrigen Profitabilität für die Banken ergeben, bei den SI (Significant Institution, systemrelevante Institute) durch die JST (Joint Supervisory Team) in 2017 eine Analyse zu den Themen Profitabilität und Geschäftsmodelle durchführen zu lassen. Die wesentlichen Erkenntnisse wurden zu Beginn 2018 zwischen den JST und den SI besprochen und im September desselben Jahres die wesentlichen Industrie-übergreifenden Erkenntnisse durch die EZB in o. g. Studie veröffentlicht.

Eines der wesentlichen Erkenntnisse der Studie ist, dass die strategische Steuerungs-Fähigkeit einer Bank maßgeblich für ihren Erfolg ist. Banken, die in den letzten Jahren besser Ergebnisse hatten, wiesen im Mittel auch bessere strategische Steuerungsfähigkeiten auf. Nichtsdestoweniger sieht die Aufsicht Industrie-weit einen Weiterentwicklungsbedarf bei den strategischen Steuerungsfähigkeiten, insbesondere hinsichtlich der oben aufgeworfenen vier Fragestellungen.

Unter strategischer Steuerung werden Management-Fähigkeiten verstanden, langfristige Ziele zu setzen und zu verfolgen. Hierzu gehören auch effiziente Prozesse und eine gute Führung. Fehlen diese Fähigkeiten und besteht keine Verknüpfung zwischen der Risikosicht und der (Geschäfts-)strategischen Sicht, kann dies in den Augen der Aufsicht dazu führen, dass eine Bank nicht das Risiko-Ertrags-Verhältnis ihrer (Geschäfts-)Strategie austariert, sie nicht die Treiber ihres Ertrags erkennt und sie nicht die ihrem Geschäft inhärenten Risiken analysiert und gegebenenfalls absichert.

PRAXISTIPPS

  • Beantworten Sie für sich die oben aufgeworfenen Fragestellungen und identifizieren Sie Ihre Handlungsfelder.
  • Weiterentwicklung der Kostenstellen-Rechnung, um über Best-Practice-Prozesszeiten zu einem Ansatz für Produktkosten zu kommen. Hierbei ist es erforderlich, zwischen den direkt zurechenbaren Zeiten von Markt und Marktfolge und allen weiteren (Produktions-)Kosten zu unterscheiden.
  • Aufnahme sämtlicher Produktions- und Risikokosten in die Produktkalkulation verbunden mit einer Definition der Preisuntergrenze.

Beitragsnummer: 56620

Moderne Kosten- und Leistungsrechnung in der Banksteuerung

Stefan Farber, Kalkulation und Kostencontrolling, Sparkasse KölnBonn

Die Anforderungen an die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) in einem Kreditinstitut waren selten so hoch wie in der jetzigen Zeit. Insbesondere vor dem Hintergrund sinkender Erträge auf der einen und steigender Kosten auf der anderen Seite kommt der Kosten- und Leistungsrechnung eine immer höhere Aufmerksamkeit zu. Wo fallen welche Aufwendungen/Kosten für welche Produkte/Prozesse an? Führen die eingesetzten Mittel zu mehr Ertrag oder (perspektivisch) zu geringerem Aufwand? Hier heißt es für die KLR, zunächst Transparenz zu schaffen und entscheidungsrelevante Informationen bereit zu stellen: Transparenz über die Art der Kosten und welche Stelle im Institut sie verursacht.

Hierzu braucht es eine angemessen strukturierte Kostenartenrechnung, die durch eine der Komplexität und Struktur des Instituts entsprechende Kostenstellenrechnung ergänzt wird. Ziel muss sein, ein ausreichend detailliertes aber gleichzeitig flexibles Kostenrechnungssystem zu implementieren, welches den Entscheidungsträgern möglichst genaue Informationen liefert, aber andererseits auf der Grundlage der zur Verfügung stehenden Standardanwendungen mit überschaubaren Aufwand zu betreuen ist. Idealerweise ist dieses System mit den anderen Bereichen des Instituts, wie z B. dem externen Rechnungswesen, so verzahnt, dass Ergebnisse überleitbar und widerspruchsfrei sind. Dies kann beispielsweise durch monatliche Abstimmungen der Daten aus externem und internem Rechnungswesen erreicht werden. Die Datenqualität und Konsistenz sind somit für eine moderne KLR unerlässliche Nebenbedingungen.

 

 SEMINARTIPP

Moderne Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) in der Banksteuerung, 28.03.2019, Köln.

 

Eine qualitativ gute KLR im Bereich der Ist-Kostenrechnung kann dann als Ausgangsbasis für die mittelfristige Planung und Budgetierung dienen und ist gleichzeitig ein gutes Instrument, um Fehlentwicklungen zu erkennen und entsprechende Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen.

Die Planung auf Basis der bekannten Daten aufzusetzen und dann fortzuentwickeln ist ein bewährter und praktikabler Ansatz. Die Fortschreibung von Kosten der jeweiligen Kostenarten und ggf. auch Kostenstellen lässt erkennen, welche Kosten in Zukunft voraussichtlich anfallen werden, und auch wo die Kosten voraussichtlich anfallen. Eine Betrachtungsdimension bleibt hierbei allerdings unberücksichtigt. Für welche konkrete Maßnahme entstehen die Kosten? Entstehen die Kosten im Rahmen eines Projektes zur Umsetzung neuer aufsichtlicher Anforderungen? Zur Einführung eines neuen Produkts? Zur Abwicklung des Baufinanzierungsgeschäfts? Die Budgetierung auf Ebene von durchzuführenden Maßnahmen schafft eine größere Kostentransparenz und ergänzt die übliche Planung auf Ebene der Kostenarten und -stellen.

Ausgehend von den dann im Rahmen der KLR vorliegenden Informationen und deren Analyse können aus der KLR konkrete Steuerungsimpulse gewonnen werden, die den Entscheidungsträgern zum einen die Entscheidungsfindung vereinfachen und zum anderen die Wirkungen dieser Entscheidung klar aufzeigen.

Nicht zuletzt kann eine KLR, die auf Ebene konkreter Maßnahmen Transparenz über Kosten und Erträge schafft, auch einen positiven Einfluss auf die Kostenkultur und -verantwortlichkeit im gesamten Institut haben.

PRAXISTIPPS

  • Strukturieren Sie die KLR so, dass die Struktur und die Komplexität des Instituts angemessen abgebildet werden.
  • Schaffen sie Transparenz für die Entscheidungsträger, indem Sie die Informationen aus der KLR nutzen.
  • Verzahnen Sie die KLR mit weiteren Steuerungskreisen des Instituts.
  • Die Planung und Budgetierung sollte auf Basis der KLR um die Dimension konkreter Maßnahmen ergänzt werden.

 

Beitragsnummer: 47714

Sanierungsplanung in Regionalbanken: Anforderungen & Umsetzungshürden

Michael Wellershaus, Mitglied des Vorstandes, Stadtsparkasse Remscheid[1]

Für Regionalbanken sind die durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen (BaFin) nach einem längeren Diskussionsprozess am 09.08.2017 zur Konsultation veröffentlichten und nach kurzer Konsultationsfrist verabschiedeten Mindestanforderungen an Sanierungspläne für Institute und Wertpapierfirmen (MaSanV) eine weitere regulatorische Herausforderung.

Im Kontext der jeweiligen Institutssicherung der Regionalbanken wird die Verantwortung für die Erstellung und Einreichung eines aktuellen Sanierungsplans am Beispiel von Sparkassen aufgegriffen. In diesem Zusammenhang wird auch die Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung für die jeweilige Ausgestaltung und krisenfallbedingte Umsetzung des Sanierungsplanes erörtert. Hierbei spielt insbesondere die Abwägung zur Ausgestaltung eines eigenen Sanierungsplans gegenüber dem Anschluss an ein Institutssicherungssystem aus Vorstandssicht eine maßgebliche Rolle. Dabei werden vor allem auch Anforderungen und Umsetzungshürden bei der Umsetzung des Sanierungsplanes eines Institutssicherungssystems beleuchtet.

Welche Fragestellungen greift der Sanierungsplan auf?

  • Eine besondere Bedeutung kommt der Schwachstellenanalyse der Geschäftsaktivitäten und der Unternehmensstruktur zu.
  • Ebenfalls ist die Festlegung von Krisenszenarien zur Prüfung der Wirksamkeit von möglichen Handlungsoptionen von Bedeutung.
  • Ergänzt werden diese Vorgaben um quantitative und qualitative (Früh-)Warnindikatoren.

Der Dokumentation der Prozesse, zugehörigen Verantwortlichkeiten und möglichen Eskalationswegen kommt in den Organisationsrichtlinien – wie immer bei bankaufsichtlichen Fragestellungen – eine große Bedeutung zu. Ohne diese zu vernachlässigen, erscheint die Bewertung der eigenen Sanierungsfähigkeit sowie die Einschätzung von nicht zu bewältigenden Krisensituationen für die Institute deutlich wichtiger, als die rein formale Betrachtung. Der Umgang mit den Anhaltspunkten und Handlungsoptionen erscheint dabei besonders wichtig.

SEMINARTIPPS

Sanierungsplanung in Regionalbanken: Anforderungen & Umsetzungshürden, 25.03.2019, Frankfurt/M.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Risikomanagement, 06.05.2019, Berlin.

Sachgerechte Stresstests & adverse Szenarien in RTF- & Kapitalplanung, 13.05.2019, Köln.

RWA-Optimierung bei knapper werdendem Eigenkapital, 21.10.2019, Frankfurt/M.

Neue RTF-Praxis:(un)sachgerechte adverse Szenarien als Herausforderung, 24.10.2019, Frankfurt/M.

Wie alle wesentlichen Inhalte ist auch der Sanierungsplan dem Aufsichtsorgan vorzustellen. Die Art und Weise sowie die Tiefe der Darstellung zur Abstimmung des Sanierungsplans mit dem Aufsichtsorgan rundet das Bild entsprechend ab.

PRAXISTIPPS

  • Analysieren Sie, ob ein eigener Sanierungsplan sinnvoll für Sie ist oder ob es zielführender ist, sich einer Institutssicherung anzuschließen.
  • Halten Sie Ihr Aufsichtsorgan eng informiert.
  • Prüfen Sie, ob Wechselwirkungen zur Geschäftsstrategie und zum SREP vorliegen.
  • Analysieren Sie, ob Sie aus dem Sanierungsplan Impulse für Stresstests generieren können.
  1. Dieser Beitrag stellt die persönliche Meinung des Verfassers dar, die nicht notwendigerweise mit der der Stadtsparkasse Remscheid übereinstimmen muss.

 

Beitragsnummer: 47637