Unterschiede interner und externer Ratings

Andreas Münster, Analyst Risikotragfähigkeit, VON ESSEN BANK GmbH.

       

Geschichtliche Entwicklung, Funktionsweise und Unterschiede interner und externer (Unternehmens)Ratings.

I. Grundlagen

Spätestens seit der Finanzmarkt- und anschließender Staatsschuldenkrise (Griechenland & Co.) hatte wohl jeder schon einmal Berührung mit dem Thema Rating und den „geheimnisvollen“ Buchstabenkürzeln. Aber was genau steckt hinter der „Black Box“ Rating, wie kommen diese Noten zustande und was sagen sie aus?

Eingeführt wurde das Thema Rating im Jahr 2004 von dem Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (Basle Committee for banking supervision, kurz BCBS). Dieser Ausschuss ist das weltweit bedeutenste Forum für Bankenaufsicht, angesiedelt bei der Bank für internationalen Zahlungsausgleich, kurz BIZ, in Basel (Schweiz).

Im Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht, dem aktuell Vertreter der nationalen Zentralbanken und Aufsichtsbehörden aus 28 Jurisdiktionen angehören, wird Europa durch die EU-Kommission,

die EZB, EBA und Deutschland durch die Bundesbank und die BaFin vertreten[1].

Die Baseler Rahmenwerke werden der Einfachheit halber durchnummeriert (Basel I: 1988,

Basel II: 2004, Basel III: 2010, Finalisierung von

Basel III auch tituliert als „Basel IV“: 2017)

Kundenbilanzen zielsicher verstehen und interpretieren

Christoph Hoeren, Senior Risk Manager, KfW DEG Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH.

I. Strukturierter Ansatz als Grundlage

Die Analyse und Rating- bzw. Bonitätsfestlegung anhand von Jahresabschlüssen bei Firmenkunden hat nach wie vor eine hohe Bedeutung. Im Rahmen der Digitalisierung können auch Elemente aus der Unternehmensanalyse automatisiert und effizienter gestaltet werden. Gleichwohl ist bei jeder Implementierung von Digitalisierungs- bzw. Automatisierungsprozessen abzuwägen, bis zu welchem Grad auf eine qualitative manuelle Sichtung und Analyse von Jahresabschlüssen verzichtet werden kann. Ferner sind Leitfäden für eine zielgerichtete Jahresabschlussanalyse auch vor dem Hintergrund von Aufgabenveränderungen für Mitarbeiter in der Kreditabteilung wichtig geworden, um ein möglichst einheitliches Verständnis innerhalb eines Instituts zur Jahresabschlussanalyse sicherzustellen.

Vor diesem Hintergrund kommt es auf die Etablierung bzw. Sicherstellung eines strukturierten Ansatzes an, der sich auf die wesentlichsten Prüfschritte bezieht. Die größte Herausforderung liegt darin, die Vernetzung bzw. Verbindung von bestimmten Prüfungsergebnissen mit anderen Fragestellungen zu erkennen.

II. Qualitative Jahresabschlussanalyse

Idealtypisch könnte sich der Prozess der (qualitativen) Jahresabschlussanalyse wie folgt darstellen:

1. Erfassung der Rechtsform und deren Auswirkungen

Die Klassifizierung nach Kapitalgesellschaft und Personengesellschaft sowie deren Größenklassen nach HGB/PublG sind ganz entscheidend für den Umfang und den Inhalt eines Jahresabschlusses. Es ...


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WEG-Kredit als flexibler Baustein für Eigentümergemeinschaften

Michael Butz, Vorstand, Bank für Wohnungswirtschaft AG

           

I. Finanzierungen von Maßnahmen in Wohnungseigentümergemeinschaften

Wohnungseigentümergemeinschaften stehen immer häufiger vor der Frage- oder Problemstellung, wie sie dringend anstehende und erforderliche Sanierungsmaßnahmen finanziell stemmen können. Neben einer zu geringen Rücklage ist häufig auch die Suche nach einem Finanzierungspartner eine größere Herausforderung für die Verwaltung einer Wohnungseigentümergemeinschaft. Die Schwierigkeiten, aber auch Lösungsmöglichkeiten sollen nachfolgend aufgezeigt werden.

II. Sanierungsstau in Wohnungseigentümergemeinschaften

Grundsätzlich lässt sich bundesweit ein enormer Sanierungsstau in den Liegenschaften feststellen. Objekte aus den 60er, 70er und 80er Jahren sind zwischenzeitlich in die Jahre gekommen und an vielen Stellen wurde es einfach aus verschiedensten Gründen versäumt, die Immobilie richtig instand zu halten. Je größer eine WEG ist, desto mehr Motivationen und Interessen sind unter einen Hut zu bringen, sodass es häufig dazu kommt, dass anstehende Maßnahmen nur zögerlich oder gar nicht durchgeführt werden. Warum das so ist und von welchem Volumen wir sprechen, soll anschließend näher beleuchtet werden.

1.Grundsätzliche Ausgangslage in Deutschland

Bereits 2011 haben die Zählungen des Zensus ergeben, dass den größten Sanierungsbedarf Wohnungseigentümergemeinschaften haben. Betroffen sind rd. 9,3 Mio. Wohnungen, was ungefähr ...


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Immobilienfinanzierung: Passgenaue Kennzahlen für die Kreditpolitik

Kreditpolitische Leitlinien mit den passenden Kenngrößen zielgerecht gestalten.

Prof. Dr. Leo Cremer, Real Estate Investment and Finance Lab (REIFl@b), Hochschule RheinMain

I. Kreditpolitik im Aufsichtsfokus

Die kreditpolitischen Leitlinien für (Wohn-)Immobilienkredite stehen derzeit gleich doppelt im Fokus der Bankenaufsicht. Zum einen hat die Europäische Zentralbank (EZB) die Analyse der Vergaberichtlinien zu einer ihrer Aufsichtsprioritäten für 2019 erklärt. Zum anderen kann die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) seit Mitte 2017 definierte Kreditkennzahlen für Neudarlehen beschränken.

1. Aufsichtspriorität 2019

Die EZB kam in ihrer Risikobewertung für 2019[1] bezogen auf den gesamten Euroraum zu dem Ergebnis, dass Wohnimmobilienkredite zu den derzeit relevanten Risikofaktoren für das Bankensystem gehören. Begründet wird dies mit einer erhöhten Verschuldung, die sowohl zu Rückzahlungsproblemen bei einer Konjunkturabschwächung als auch zu Verlusten beim folgenden Ausfall des Kreditnehmers führen kann.

Nicht nur Konjunktur- und Preisveränderungen sind hierfür maßgeblich, die EZB sieht ebenso einen Beitrag der Banken. Konkret heißt es in der Risikobewertung für 2019: „Eine gewisse Lockerung der Kreditvergaberichtlinien bezüglich der Beleihungsquote und der Schuldendienstfähigkeit bei neuen Krediten haben das Kreditrisiko möglicherweise erhöht.“

Konsequenterweise legt die EZB-Bankenaufsicht einen ihrer Schwerpunkte[2] auf die Analyse von Kreditvergaberichtlinien und Neuengagements insbesondere im ...


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Verschuldungskapazität im Vertrieb

Volker Fentz, Ressortleiter Firmenkunden, Prokurist, VR Bank Untertaunus eG

Sowohl bei der Neukreditvergabe als auch bei der Prolongation von bestehenden Krediten wird selbstverständlich die Frage gestellt, ob der Kunde seinen Kapitaldienst erbringen und seine Verbindlichkeiten in Zukunft zurückführen kann. Daher muss das vorrangige Kreditobligo ermittelt werden, welches der Kunde zum gegenwärtigen Zeitpunkt bedienen kann. Dieses Volumen wird als Verschuldungskapazität (debt capacity nach George G.C. Parker) bezeichnet.

Zur Finanzierung des Umlauf- und Anlagevermögens gilt die Verschuldungskapazität als Obergrenze für

  • die vorrangige Finanzverschuldung
  • die nachrangige Finanzverschuldung mit einer Tilgung innerhalb des Betrachtungszeitraums

Ermittelt wird der Barwert des künftig nachhaltig zur Verfügung stehenden Cashflows, also dem Finanzmittel aus eigener Betriebstätigkeit. Der Cashflow gibt Auskunft über die Selbstfinanzierungskraft eines Unternehmens und ist ein wesentlicher Bestandteil der Innenfinanzierung. Daraus ist deutlich ersichtlich, dass nur ertragsstarke Unternehmen auch in der Lage sein werden, eine höhere Verschuldung aufnehmen zu können. EBIDA – E stellt dabei die wesentliche Kennzahl für die Ertragskraft dar. Als Betrachtungszeitraum wird üblicher Weise mit sieben Jahren kalkuliert.

Als Ersatzinvestitionen sollte man den Betrag festlegen, den das Unternehmen benötigt, um technisch immer auf dem neuesten Stand zu sein („state of the art“). Ein langfristig denkender Spediteur z. B. orientiert sich hier an den Preisen der aktuell modernsten Fahrzeuge. Diese Ersatzinvestitionen fallen unabhängig von den Abschreibungen an, die sich nur an den bisher aktivierten Anlagegütern orientieren, zudem sind hierfür fiskalische und weniger betriebliche Maßstäbe relevant.

Bei Einzelunternehmen wird kein offizielles Geschäftsführergehalt ausgezahlt, sondern die Privatentnahmen sind vom Gewinn in Abzug zu bringen. Hierzu muss der EBIDA vorher um einen sogenannten kalkulatorischen Unternehmerlohn gekürzt werden. Dieser sollte in etwa einem vergleichbaren GmbH-Geschäftsführergehalt (Bruttoaufwand) in Größe und Branche entsprechen.

SEMINARTIPPS

Quick-Check-Analyse für Kundenbilanzen, 08.04.2019, Köln.

Vertriebsansätze aus der Bilanzanalyse, 09.04.2019, Köln.

Kreditprozesse SMART: Automatisierte Bilanzanalyse, 10.04.2019, Köln.

FCH #nextstep Kredit: BWA-Analyse, 26.06.2019, Würzburg.

Analyse der zukünftigen Kapitaldienstfähigkeit, 07.10.2019, Frankfurt/M.

Die hier rein kalkulatorisch unterstellten sieben Tilgungsjahre sind in diesem Zusammenhang eine übliche Betrachtungsweise, die im Einzelfall natürlich über-, eher jedoch unterschritten werden kann.

Multipliziert man das EBIDA – E mit einem Faktor von 5,3, so erhält man die Verschuldungskapazität.

Nicht mehr wachsende Unternehmen benötigen eigentlich keine Finanzierung des Umlaufvermögens mehr, da aus dem Cashflow der Kapitaldienst sowie die Ersatzinvestitionen bedient werden sollten. Für wachsende Unternehmen müssen jährlich die Verschuldungskapazität angepasst werden, da das Wachstum i. d. R. nicht aus dem Cashflow bedient werden kann.

Saisonale Schwankungen wiederum sind bei der Berechnung der Verschuldungskapazität nicht zu berücksichtigen. Dieser Bedarf ist durch Working-Capital-Kontraktion zu kompensieren.

Vertrieblich können aus der Verschuldungskapazität Ansätze für die Strukturierung der Passivseite abgeleitet werden, wie bspw. für Bodensatzfinanzierungen, Nachrangkapital, Mezzanine und Eigenkapital. Damit erhält der Unternehmer durch die Bank Planungssicherheit, angemessene Finanzierungskosten und mögliche Verbesserungen im Bilanzrating. Durch eine kompetente Beratung der Passivseite werden dem Unternehmer Mehrwerte geboten, die die Chance bieten, sich mindestens als Kernbank des Kunden zu positionieren. Bei einer strategischen Begleitung des Unternehmens kann über die Verschuldungskapazität der Unternehmenswert abgeleitet und als Grundlage für einen Zukauf oder Verkauf des Unternehmens herangezogen werden.

PRAXISTIPPS:

  • Entspricht der Kreditwunsch des Unternehmers den tatsächlichen Bedürfnissen?
  • Passt die Struktur der Passivseite zum tatsächlichen Bedarf des Unternehmens?

 

Beitragsnummer: 57816

Liquiditätsanalyse im Vertrieb

Tanja Tatusch, Kreditberaterin Referat Sanierung, Wiesbadener Volksbank eG

Kennziffern aus der Bilanzanalyse können neben einer Risikobewertung auch für vertriebliche Ansätze herangezogen werden. Dabei nehmen Bilanz- und GuV-Strukturen an Bedeutung zu. Der nachfolgende Beitrag konzentriert sich auf Ansätze der Liquidität des Unternehmens.

Bei Liquiditätsproblemen wird erfahrungsgemäß der Unternehmer oftmals die Bank um eine Anpassung der Linie bitten. Dies ist zwar der schlanke und schnelle Weg, aber nicht immer die passende Lösung für das Unternehmen. Ist sich der Unternehmer bewusst, welche Möglichkeiten der Optimierung er selbst aktiv und nachhaltig zur Verbesserung der Situation beitragen kann? Die Liquiditätskrise ist in der Regel nicht mehr zu übersehen und beschreibt Zahlungsschwierigkeiten des Unternehmens. Dies kann sich z. B. in Kontoüberziehungen und hohen Limit-Auslastungen widerspiegeln. Aber auch in Warenlieferungen gegen Vorkasse, langen Zahlungszielen bei den Kunden, Mahnungen, Pfändungen und Ratenrückständen spiegelt sich eine Liquiditätskrise wider.

SEMINARTIPPS

Quick-Check-Analyse für Kundenbilanzen, 08.04.2019, Köln.

Vertriebsansätze aus der Bilanzanalyse, 09.04.2019, Köln.

Kreditprozesse SMART: Automatisierte Bilanzanalyse, 10.04.2019, Köln.

FCH #nextstep Kredit: Bilanzanalyse, 24.–25.06.2019, Würzburg.

FCH #nextstep Kredit: BWA-Analyse, 26.06.2019, Würzburg.

Anhand eines Jahresabschlusses sind ein hohes Debitorenziel, d. h. das Unternehmen hat über einen längeren Zeitraum noch ausstehende Kundenforderungen, und ein hohes Kreditorenziel, d. h. das Unternehmen hat sich Liquidität bei seinen Lieferanten verschafft, ein Indiz für Liquiditätsengpässe. Auch nachhaltige gewinnübersteigende Privatentnahmen bei Einzelunternehmen führen zu Liquiditätsengpässen und einer fehlenden Kapitaldienstfähigkeit. Die Cashflow-Analyse ermittelt die Mittelherkunft und -verwendung und verdeutlicht Schwachstellen der Liquidität und eventuell kurzfristige Kompensationshandlungen. Die Folgen sind ebenfalls in der Kontoentwicklung erkennbar.

Insbesondere bei der Analyse der Liquidität ist die Aussagekraft aus der Cashflow-Analyse aussagekräftiger als die klassische Bilanzanalyse.

Gewinne sind…

    • Nicht liquide verfügbar.
    • Abhängig vom Bilanzierungsstandard (HGB, BilMoG).
    • Bilanzpolitisch beeinflussbar.
    • Keine ökonomisch sinnvolle Zielgröße.

Cashflow

    • Steht, sofern korrekt ermittelt, in liquider Form zur Verfügung.
    • Ist von Bilanzpolitik und Bilanzierungsstandard unabhängig, da unterschiedliche Bewertungen neutralisiert werden.
    • Orientiert sich am Zeitpunkt der Zahlungsströme.

Neben den Verbesserungen der Kreditoren- und Debitorenziele kann im Rahmen der Working-Capital-Transaktionen an einigen Stellschrauben weiteres Optimierungspotenzial gehoben werden. So ist es insbesondere bei Unternehmen wichtig, das Geschäftsmodell genau zu verstehen, um die Zahlungsabläufe im Detail nachvollziehen zu können. Idealer Weise zeichnet sich der Berater anhand eines Zeitstrahls die einzelnen Impulse auf, die von Auftragsvergabe bis zur Zahlung der Rechnung das Kapital des Unternehmens binden.

  • Aufträge … von der Erfassung bis zum Zahlungseingang.
  • Einkauf … von der Bestellung bis zur Zahlung.
  • Materialfluss … Verbrauch und Bevorratung entlang der Wertschöpfungskette.

Die Beherrschung und Optimierung dieser Maßnahmen bezeichnet man als Working-Capital-Management. Hierbei kann der Unternehmer aktiv auf die Zahlungsziele sowie auch auf Abschlagszahlungen und Einkaufsbonifikationen Einfluss nehmen.

 

Anhand der Darstellung kann dem Unternehmer verdeutlicht werden, welche Vorteile er aus der Optimierung des Working-Capital erzielen kann. Aus Banksicht kann anstelle der reinen Linienanpassung auch eine Bodensatzfinanzierung oder Factoring angeboten werden. Oftmals werden in der Analyse auch nicht fristenkongruent finanzierte Investitionen als Liquiditätsentzug erkannt. Hier steht neben einer fristenkongruenten Finanzierung auch Mietkauf oder Leasing als vertriebliches Potenzial zur Verfügung.

PRAXISTIPPS

  • Berechnen Sie mit dem Kunden die Cash-Effekte aus der Optimierung von Kreditoren- und Debitorenzielen.
  • Verdeutlichen Sie dem Kunden, welche Optimierungen aus dem Working-Capital möglich sind.
  • Bieten Sie aus den Ergebnissen der Analyse entsprechende Lösungsvorschläge der Bank an.

 

Beitragsnummer: 57798

Quick-Check-Analyse von Kundenbilanzen

Dr. Thomas Kohlhase, Senior Credit Analyst, Fixed Income, Ampega Asset Management GmbH

Gegenwärtig mehren sich die Indikatoren, dass einer der längsten Wirtschaftsaufschwünge der Nachkriegszeit, wenn nicht zum Erliegen, so zumindest ins Stottern kommt. Globale Handelstreitigkeiten, ein Auseinanderdriften Europas und ein durch Technologien in Gang gesetzter disruptiver Wandel prägen das wirtschaftliche Geschehen und stellen für die stark exportorientierte deutsche Wirtschaft ernstzunehmende Risiken dar. Parallel konnten zahlreiche Kreditinstitute nur dank Auflösung von Risikorückstellungen Gewinne in den letzten Jahren erzielen.

In einer spätzyklischen Phase besteht daher noch eine letzte Möglichkeit, seine Kreditportfolien für den Härtefall zu strukturieren und Risiken zu minimieren. Die Praxis zeigt, dass oftmals zwar eine Fülle von Unterlagen und Kennzahlen für die Analyse von Kundenbilanzen vorliegen, eine zukunftsgerichtete und schnelle Bonitätsbeurteilung jedoch für Kreditentscheider und Votierer dadurch nicht erleichtert wird. Mit Hilfe einer Quick-Check-Analyse von Kundenbilanzen können Entscheider auf Markt- und Marktfolgeseite schnell das Gesamtrisikoprofil eines Firmenkunden erfassen. Die Bilanz– und Bonitätsanalyse als Grundlage von Kreditentscheidungen darf dabei aber nicht zu kurz kommen.

Ausgehend von der Branchenanalyse, über das Aufspüren zentraler bilanzpolitischer Stellschrauben sowie der Identifizierung von Schlüsselkennzahlen, eignet sich diese Konzeption nicht nur für das Bestandskundengeschäft, sondern auch für die Akquisition von Neukunden. Durch zielgenaue Analyse und Anwendung zentraler Kennzahlen, Konsistenzchecks und kritisches Hinterfragen lassen sich somit in kurzer Zeit wichtige Erkenntnisse gewinnen.

SEMINARTIPPS

Quick-Check-Analyse für Kundenbilanzen, 08.04.2019, Köln.

Vertriebsansätze aus der Bilanzanalyse, 09.04.2019, Köln.

Kreditprozesse SMART: Automatisierte Bilanzanalyse, 10.04.2019, Köln.

FCH #nextstep Kredit: Bilanzanalyse, 24.–25.06.2019, Würzburg.

FCH #nextstep Kredit: BWA-Analyse, 26.06.2019, Würzburg.

Die Geschäftsmodellanalyse des Kunden sowie eine tiefgehende Branchenanalyse stellen in Zeiten des technologischen Umbruchs (Digitalisierung), wo aus Lieferanten oder Kunden vielleicht Wettbewerber werden, eine zentrale Rolle im Rahmen einer ausgewogenen Bonitätsbeurteilung. Denn die übergeordnete Wettbewerbs- und Wachstumsdynamik sowie Zyklik einer Branche haben nicht zuletzt Rückkoppelungen auf das Ergebnis und die erwirtschafteten Cashflows eines Unternehmens. Mit Blick auf das Geschäftsmodell sollten Fragen im Mittelpunkt stehen, wie z. B.: Wer sind die wichtigsten Geschäftspartner? Welchen Mehrwert bzw. Alleinstellungsmerkmal hat das Geschäftsmodell? Wie kann die Wettbewerbsfähigkeit aufrechterhalten werden? Was sind die wesentlichen Kostentreiber?

Auch das Erkennen von Frühwarnindikatoren innerhalb eines Sektors, wie z. B. geopolitische Unsicherheitsfaktoren (aktuell Handelskrieg USA/China) oder technologische Veränderungen und die Identifikation von No-Go Branchen spielen dabei eine wichtige Rolle. Ausgewählte Mikro- und Makro-Kennzahlen wie z. B. Konsumgüterindizes, Veränderung von Lagerbeständen oder auch Arbeitslosenquote können hierbei wertvolle Hinweise liefern.

Im nächsten Schritt ist das Aufspüren der zentralen bilanzpolitischen Stellschrauben der Firmenkunden und deren Interpretation fundamental. Wichtige Positionen wie u. a. Herstellungskosten, Firmenwert, (Pensions-)Rückstellungen und weitere Positionen gilt es, sich genau auf Ansatz und Bewertung anzuschauen. Im Anschluss daran können die bilanzpolitischen Auswirkungen erst aufgedeckt werden. Mit Unterstützung von Risiko-Quick-Check-Listen lassen sich die wichtigsten Aspekte einer Unternehmensanalyse schnell abarbeiten und aufdecken. Das Gesamtbild, das man sich vom betreffenden Unternehmen macht, nimmt nun klare Züge an.

Noch deutlicher wird der Gesamteindruck schließlich durch die Anwendung spezieller Kennzahlen. Dabei geht es darum, aus mehreren hundert möglichen Kennzahlen, die sich aus einem Jahresabschluss berechnen lassen können, nur all jene – sogar nur eine Handvoll Kennzahlen – auszuwählen, die zur Beurteilung der tatsächlichen Vermögens-, Finanz- und Ertragslage ausreichend sind. Durch die Fokussierung auf wenige Zahlen, welche Kapitalstruktur, Cashflow und Schuldentilgungsfähigkeit berücksichtigen, wird zudem der Blick auf das Wesentliche geschärft. Außerdem gilt es die Kennzahlen richtig (z. B. je nach Branche und Geschäftsmodell) zu interpretieren: Eine operative Marge von einem Prozent mag für ein Handelsunternehmen ausreichend sein, würde aber für ein fertigungsintensives Unternehmen mittelfristig den Ruin bedeuten.

Bei der zukunftsgerichteten Bilanzanalyse ist außerdem das Konzept der Debt-Capacity unabdingbar. Damit lässt sich die Verschuldungsgrenze eines Kunden ermitteln, die wesentlich von dessen nachhaltiger Ertragskraft abhängig ist. Durch Anwendung des Debt-Capacity-Konzeptes in der Praxis können bei klar intern definierten Risikoklassen Firmenkundenbetreuer zielgerichtet Neugeschäftspotentiale erkennen bzw. frühzeitig verwerfen. Damit können aus Perspektive der Gesamtbanksteuerung Effizienzgewinne realisiert werden. Ohnehin ist die Verzahnung von Markt- und Marktfolgeseite von herausragender Bedeutung, um Effizienzen in Kreditantrags-, Kreditanalyse- und Kreditentscheidungsprozessen weiter zu erhöhen.

Schließlich bildet die Quick-Check-Analyse die Basis eines strukturierten Vertriebsprozesses, mit Hilfe derer u. a. Kundengespräche in klar geordneter und überzeugender Form vorbereitet werden können. Denn aus der strukturierten Analyse lassen sich am Kundenbedarf orientierte Lösungen entwickeln. So ist es beispielsweise sinnvoll einem metall- oder rohölverarbeitenden Betrieb, der bislang volatile Ergebnisse eingefahren hat und Schwankungen von US-Dollar oder Rohöl unterliegt, Produkte anzubieten, die ihn gegen derartige Marktpreisvolatilitäten absichern. Ebenso können wertschaffende Bilanzumgliederungen als Basis für Vertriebsaktivitäten dienen (z. B. auf der Aktivseite als Bilanz verkürzende Maßnahme die Auslagerung von Forderungen durch Factoring; auf der Passivseite die Auslagerung von Pensionsverpflichtungen etc.).

PRAXISTIPPS

  • SWOT-Analysen gemeinsam zwischen Markt- und Marktfolgeseite erarbeiten.
  • Checklisten erstellen, um Faktoren wie Branche, Risikoprofil, Krisenindikatoren, Neugeschäftspotentiale etc. strukturiert darzustellen.
  • Fokussieren Sie sich in der Quick-Check-Analyse auf zentrale bilanzpolitische Stellschrauben und auf die Kennzahlen, die die Kapitalstruktur, Cashflow und Schuldentilgungsfähigkeit berücksichtigen.

 

Beitragsnummer: 56604

Analyse der „künftigen“ Kapitaldienstfähigkeit

Marc Ackermann, Diplom-Ökonom, Partner, AMB Aktive Management Beratung GmbH, Bottrop.

Die 5. MaRisk-Novelle rückt nun explizit die Zukunftskomponente in den Fokus.

I. Einleitung

Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) hat am 27.10.2017 die zusammen mit der Deutschen Bundesbank angepassten und erweiterten „Mindestanforderungen an das Risikomanagement“ (MaRisk) von Banken vorgelegt[1]. Mit dieser Novelle wurden neue europäische und internationale Vorgaben in das deutsche Regelwerk eingearbeitet, gleichzeitig sind aber auch Erkenntnisse und Erfahrungen aus aufsichtsrechtlichen Prüfungen in das BaFin-Rundschreiben eingeflossen. Das Themenspektrum der Neuerungen und Ergänzungen innerhalb der 5. MaRisk-Novelle ist breit ausgelegt: Anforderungen an die Etablierung einer angemessenen Risikokultur[2], Risikodaten, deren Aggregation sowie die damit verbundene Risikoberichterstattung[3] oder auch die Anpassung und Erweiterung der Vorgaben für Auslagerungen[4].

Neben weiteren Neuerungen und Modifikationen in diversen anderen Modulen mögen sowohl aus Banken- aber auch aus Kundensicht Anpassungen im Bereich der Kreditprozesse besondere Relevanz für die Kreditvergabepraxis erlangen[5]. Der hierbei konkretisierte Aspekt der (künftigen) Kapitaldienstfähigkeit stellt verständlicherweise nicht nur aufsichtsrechtlich, sondern auch betriebs- bzw. finanzwirtschaftlich das zentrale Entscheidungskriterium für die Gewährung von Kreditmitteln dar. In Bezug auf die Gewährung von Krediten an Gewerbe- und Firmenkunden stellt die fundamentale Unternehmensanalyse ...


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Analyse der „künftigen“ Kapitaldienstfähigkeit

Marc Ackermann, Diplom-Ökonom, Partner, AMB Aktive Management Beratung GmbH, Bottrop.

Die 5. MaRisk-Novelle rückt nun explizit die Zukunftskomponente in den Fokus.

I. Einleitung

Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) hat am 27.10.2017 die zusammen mit der Deutschen Bundesbank angepassten und erweiterten „Mindestanforderungen an das Risikomanagement“ (MaRisk) von Banken vorgelegt[1]. Mit dieser Novelle wurden neue europäische und internationale Vorgaben in das deutsche Regelwerk eingearbeitet, gleichzeitig sind aber auch Erkenntnisse und Erfahrungen aus aufsichtsrechtlichen Prüfungen in das BaFin-Rundschreiben eingeflossen. Das Themenspektrum der Neuerungen und Ergänzungen innerhalb der 5. MaRisk-Novelle ist breit ausgelegt: Anforderungen an die Etablierung einer angemessenen Risikokultur[2], Risikodaten, deren Aggregation sowie die damit verbundene Risikoberichterstattung[3] oder auch die Anpassung und Erweiterung der Vorgaben für Auslagerungen[4].

Neben weiteren Neuerungen und Modifikationen in diversen anderen Modulen mögen sowohl aus Banken- aber auch aus Kundensicht Anpassungen im Bereich der Kreditprozesse besondere Relevanz für die Kreditvergabepraxis erlangen[5]. Der hierbei konkretisierte Aspekt der (künftigen) Kapitaldienstfähigkeit stellt verständlicherweise nicht nur aufsichtsrechtlich, sondern auch betriebs- bzw. finanzwirtschaftlich das zentrale Entscheidungskriterium für die Gewährung von Kreditmitteln dar. In Bezug auf die Gewährung von Krediten an Gewerbe- und Firmenkunden stellt die fundamentale Unternehmensanalyse den Ausgangspunkt einer jeden Kreditwürdigkeitsprüfung dar. Die Betrachtung der Vermögens- und Ertragslage und damit die Analyse von Aktiva und Passiva innerhalb der Bilanz sowie von Erträgen und Aufwendungen innerhalb der Gewinn- und Verlustrechnung kann nur ein erster Schritt auf dem Weg zur Beantwortung der aus Kunden- und Bankensicht allentscheidenden Frage sein: Ist der (künftige) Kreditnehmer in der Lage, die aus der Kreditgewährung entstehenden Zins- und Tilgungsverpflichtungen auch (nachhaltig) zu bedienen und damit den vereinbarten Kapitaldienst dauerhaft zu erbringen?

Während die MaRisk auch in den vorausgegangenen Versionen die Kapitaldienstfähigkeit als wesentliches Element der „Kreditgewährung“ im Abschnitt „Anforderungen an die Prozesse im Kreditgeschäft“ anführen, hat dieser Aspekt eine aus betriebswirtschaftlicher Sicht erfreuliche Erweiterung um eine Zukunftskomponente erhalten.

Die seitens der BaFin in den „Erläuterungen zu den MaRisk“[6] gewährte Definition der Kapitaldienstfähigkeit in der Fassung von 2012 begnügte sich noch mit der knappen und eher allgemein gehaltenen Darstellung:
„Die besondere Berücksichtigung der Kapitaldienstfähigkeit erfordert grundsätzlich eine individuelle Berücksichtigung der wirtschaftlichen Verhältnisse des Kreditnehmers (…).“[7]

Die aus der 5. MaRisk-Novelle erwachsene Fassung erweitert die bisherige Textpassage innerhalb der „Erläuterungen“ explizit um eine Zukunftsbetrachtung:
„(…), wobei Risiken für die zukünftige Vermögensund ggf. Liquiditätslage des Kreditnehmers in die Betrachtung einzufließen haben.“[8]

II. Analyse der Kapitaldienstfähigkeit in der (Banken-)Praxis

1. Strukturierung und Beurteilung der Kapitaldienstfähigkeit

Die MaRisk sehen in BTO 1.2.1 einen vom jeweiligen Kreditinstitut zu implementierenden Prozess für die Kreditgewährung vor. Dieser soll vollständig die erforderlichen Arbeitsabläufe abbilden[9]. Hervorgehoben wird hierbei, dass „die für die Beurteilung des Risikos wichtigen Faktoren unter besonderer Berücksichtigung der Kapitaldienstfähigkeit des Kreditnehmers beziehungsweise des Objektes/Projektes zu analysieren und zu beurteilen“[10] sind.

Durch die zuvor dargestellte explizite Aufnahme der Zukunftskomponente in die Tz. 2, BTO 1.2.1 der MaRisk, ist nun auch folgerichtig der von den Kreditinstituten vorzusehende Prozessablauf – sofern nicht bereits in der Vergangenheit schon geschehen – um diesen Aspekt zu erweitern. Dabei ist natürlich zu berücksichtigen, dass die notwendige Analysetiefe in Abhängigkeit des mit dem Engagement verbundenen Risikogehalts zu sehen ist. Somit kann in der Praxis eine Differenzierung des Analyseumfangs beispielsweise anhand der Risikoklassifizierung des verwendeten Ratingverfahrens vorgesehen werden. Außerdem wird in BTO 1.2.1 Tz. 1 auch die „Beurteilung auf Grundlage eines vereinfachten Verfahrens“[11] 11 angeführt. Für diese Vorgehensweise wird aber gleichzeitig in den von der BaFin mitgelieferten Erläuterungen darauf hingewiesen, dass die Vereinfachung natürlich nicht zu einem generellen Verzicht auf diese Analysetätigkeiten führen darf[12].

2. Cashflow-Ermittlung

Die Berechnung der Kapitaldienstfähigkeit bzw. der auch häufig alternativ hergeleiteten Kapitaldienstgrenze[13] wählt regelmäßig eine Cashflow-Größe als Ausgangspunkt für die weitergehenden Betrachtungen. Die in der Praxis erstellten handelsrechtlichen Jahresabschlüsse enthalten vielfach bereits auf freiwilliger Basis auch eine Kapitalflussrechnung. Diese orientiert sich i. d. R. an den Vorgaben des Deutschen Rechnungslegungsstandard Committee (DRSC), welche im Deutschen Rechnungslegungsstandard Nr. 21 „Kapitalflussrechnung“ (DRS 21)[14] festgelegt wurden.

Die Berechnung gliedert sich hiernach grundlegend in vier Teile:

(1) Ermittlung des Cashflows aus der laufenden betrieblichen Tätigkeit

(2) Ermittlung des Cashflows aus dem Investitionsbereich

(3) Ermittlung des Cashflows aus dem Finanzierungsbereich

(4) Darstellung der Entwicklung des Finanzmittelbestandes

Diese Darstellung ermöglicht es, die im Unternehmen entstandenen Cash-Effekte hinsichtlich ihrer zugrundeliegenden Geschäftsvorfälle zu differenzieren.

Auf Bankenseite existieren i. d. R. institutsspezifische Vorgaben, wie die aus den Jahresabschlüssen und den hierauf aufbauenden Analysen entnehmbaren Informationen zu einer für das jeweilige Institut geltenden einheitlichen Kapitaldienstfähigkeitsbetrachtung zu verdichten sind[15]. Dieses Vorgehen ist neben der Einheitlichkeit bei der Entscheidungsfindung auch wichtig, wenn die eingereichten Unterlagen keine eigenständigen Cashflow-Berechnungen enthalten und somit aus den Informationen von Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung ein operativer Cashflow überschläglich ermittelt werden muss.

SEMINARTIPPS

Aktuelles aus dem Firmenkundenrecht, 20.02.2019, Frankfurt/M.

Analyse der zukünftigen Kapitaldienstfähigkeit, 07.10.2019, Frankfurt/M.

 

Zur Verdeutlichung in der Praxis gebräuchlicher Kapitaldienstfähigkeitsbetrachtungen kann exemplarisch auf das Vorgehen des in der Sparkassen-Finanzgruppe gebräuchlichen EBIL-Moduls zur Bilanzanalyse zurückgegriffen werden. Hiernach ist die standardisierte Kapitalgrenze gem. EBIL-Liste 4 wie folgt herzuleiten[16]:

Erfolgswirksamer Cashflow (vor Einkommens- und/oder Ertragssteuern)

+ Zinsaufwand (u. a. ohne Zinsen für Gesellschafter)

= Erweiterter erfolgswirksamer Cashflow

– Leistungen an Gesellschafter/Mindestentnahmen

= Erweiterter erfolgswirksamer Cashflow nach Leistungen an Gesellschafter/Entnahmen

– Angepasste Einkommens-/Ertragssteuern (35 %)

= Kapitaldienstgrenze vor Ersatzinvestitionen

– Ersatzinvestitionen

= Kapitaldienstgrenze I

Bei diesem Vorgehen wird bereits erkennbar, dass – ausgehend von den mit der operativen Geschäftstätigkeit generierten Cashflows – diverse Abzüge zur Herleitung der Kapitaldienstgrenze vorzunehmen sind. Diese Abzüge können nicht immer mit Ist-Werten hinterlegt werden, so dass die institutsspezifischen Vorgaben häufig auf Standardwerte bzw. Pauschalen zurückgreifen. Als Beispiele für diese Standardisierung können in Anlehnung an das vorgenannte Berechnungsschema u. a. die aufgeführten Mindestentnahmen, die mit 35 % pauschalierte Einkommen- und/oder Ertragssteuerbelastung sowie der Punkt der Ersatzinvestitionen angeführt werden. Auch wenn diese Pauschalierungen in der Praxis sicherlich für den Einzelfall Unschärfen mit sich bringen, überwiegen häufig die Vorteile einer einheitlichen Entscheidungsfindung.

Ausgehend von der ermittelten Kapitaldienstgrenze I werden dann in einem weiteren Schritt nach ebenfalls standardisierten Vorgaben die (bestehenden) Kapitaldienste ermittelt. Durch Gegenüberstellung dieser beiden Werte ergibt sich nachfolgend die freie Kapitaldienstgrenze, die somit die Basis für weitere Kreditgewährungen darstellt[17].

3. Finanzkennzahlen bei der Ermittlung der Kapitaldienstfähigkeit

Im Rahmen der Jahresabschlussanalyse werden zur besseren Vergleichbarkeit regelmäßig Verhältniszahlen herangezogen. Durch die Betrachtung von relativen Finanzkennzahlen können die aus der Analyse erwachsenden absoluten Unternehmenszahlen im Rahmen von Benchmark-Vergleichen schneller und besser interpretiert werden.

Natürlich existiert in der Analysepraxis auch eine Vielzahl von Cashflow-basierten Finanzkennzahlen. Exemplarisch können als gebräuchliche Kennzahlen in diesem Zusammenhang der dynamische Verschuldungsgrad in Jahren ([Fremdkapital]/[Erfolgswirksamer Cashflow]) oder die Zinsdeckung ([Ergebnis vor Zinsen und Steuern]/[Zinsaufwand]) angeführt werden.

Da die Kapitaldienstfähigkeitsprüfung letztendlich immer eine Aussage zur Leistungsfähigkeit des Kreditnehmers hinsichtlich vertraglich definierter Absolutbeträge treffen muss, kann die Verwendung der zuvor angeführten Cashflowbasierten Kennzahlen sicherlich eine erste Indikation für die Entscheidung bieten, aber kein abschließendes Urteil liefern.

Wenn in der Prozessbearbeitung die Kapitaldienstfähigkeit tatsächlich zusätzlich kennzahlenbasiert in der Analyse ausgewiesen werden soll, wäre im Einzelfall explizit eine auf diese Fragestellung ausgerichtete Kennzahl zu definieren. Exemplarisch für dieses Vorgehen kann hier u. a. der Schuldendienstdeckungsgrad angeführt werden. Dieser setzt das erwirtschaftete EBITDA als Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen ins Verhältnis zum Kapitaldienst und drückt somit den Grad der Kapitaldienstdeckung als prozentualen Wert aus[18].

III. Anforderungen an Unterlagen des Kreditnehmers

1. Unternehmensanalyse als Instrument der historischen bzw. vergangenheitsbezogenen Betrachtung

Die als Unternehmens- oder auch als Jahresabschlussanalyse bezeichnete Rückbetrachtung auf die letzten Geschäftsjahre stellt auf Unternehmensseite eine Erfolgskontrolle und damit ein Führungsinstrument dar. Konnten die im Vorfeld gesteckten Unternehmensziele erreicht werden? Entwickelt sich das Unternehmen weiter im Sinne der selbst gegebenen Unternehmensstrategie? Oder sind Abweichungen vom vorgesehenen Kurs erkennbar, die Anpassungen bzw. (Korrektur-)Maßnahmen erforderlich machen?

Aus Bankensicht ist die Jahresabschlussanalyse fundamentaler Baustein einer jeden Kredit(würdigkeits)prüfung. Diese wird zunächst initial im Rahmen der Krediteinräumung durchgeführt, danach aber auch in regelmäßigen Abständen wiederholt[19].

Trotz des formal hohen Aussagegehalts eines (veröffentlichten und ggf. sogar geprüften) Jahresabschlusses wird diese Unterlage häufig nicht alleine für eine Krediteinräumung ausreichen. In Abhängigkeit von Rechtsform und Unternehmensgröße räumt der Gesetzgeber eine Zeitspanne von bis zu zwölf Monaten für die Veröffentlichung des Abschlusses ein[20], so dass die zur Analyse vorliegende Datenbasis häufig vergleichsweise alt ist.

Selbst unter Hinzunahme unterjähriger Rechenwerke aus der Finanzbuchhaltung, häufig als betriebswirtschaftliche Auswertungen bezeichnet, kann der Zeit-Gap reduziert, aber nicht vollständig beseitigt werden. Außerdem stellt die historische Entwicklung des Unternehmens zwar eine gute Ausgangslage zur Beurteilung der Zukunft dar, wird aber nie gänzlich unverändert (oder linear) in die Zukunft übertragbar sein.

2. Planrechnungen als Instrument der Zukunftsanalyse

Die Betrachtung von Ist-Zahlen besitzt den unweigerlichen Charme, dass sich diese Zahlenbasis – vorbehaltlich des eher seltenen Falls von Fehlerkorrekturen – nicht mehr ändern wird. Gleichzeitig ist aber – wie zuvor dargestellt – mit ihr das Risiko verbunden, dass die Vergangenheit zwar den Startpunkt der Zukunft darstellt, damit einhergehend aber – spätestens bei Unternehmen in Veränderungssituationen wie Change-Prozessen, Wachstums- oder aber auch Krisen- und Konsolidierungsphasen – nur begrenzt Aussagen und Schlüsse über die weitere Entwicklung in der Zukunft zulässt.

Weitergehende Entscheidungsgrundlage kann und sollte im Segment der Gewerbe- und Firmenkunden daher immer eine plausibel hergeleitete Unternehmensplanung sein, der selbstverständlich eine fundierte Unternehmensanalyse anlog der vorausgegangenen Darstellungen im Abschnitt III.1. vorauszugehen hat.

Bei Privatkunden mag die Entscheidungsgrundlage in weniger komplexen Fällen so einfach sein, dass die zukünftigen Wirkungen auf die Kapitaldienstfähigkeit verhältnismäßig klar einzuschätzen sind. Nichtsdestotrotz hat der Gesetzgeber mit der Wohnimmobilienkreditrechtline[21] auch für Verbraucherdarlehen eine Ausweitung des Blickwinkels weg von einer reinen Momentbetrachtung hin zu einer dynamischen Betrachtung unter Einbezug der Zukunft vorgenommen. Diesem Umstand trägt auch die BaFin in seiner MaRisk-Novelle Rechnung. In BTO 1.2.1. Tz. 2 ist dargestellt, dass die Kreditgewährung von Immobiliendarlehen an Verbraucher „[…] auch zukünftige, als wahrscheinlich anzusehende Einkommensschwankungen in die Beurteilung der Kapitaldienstfähigkeit einzubeziehen“[22] hat.

Sobald von Bankenseite im Segment der Gewerbe- und Firmenkunden Planrechnungen als Unterlagen angefordert werden (sollen), sind im Vorfeld diverse Fragen zu klären und die Anforderungen exakt zu definieren[23]:

  • Ist neben einer reinen Rentabilitätsplanung auch eine Planung von Liquiditätsentwicklung und Bestandsgrößen (im Sinne einer Bilanzplanung mit Entwicklung von Aktiva und Passiva) notwendig („integrierte Unternehmensplanung“)?
  • Wie detailliert ist die Planrechnung auszugestalten? Reichen Jahresscheiben oder sind die relevanten Rentabilitäts-, Liquiditäts- und Bestandsgrößen monatlich herzuleiten?
  • Welchen Zeitraum soll die angeforderte Planung betrachten?
  • Wer soll (bzw. kann) die Planrechnung erstellen?

a) Ausgestaltung von Planrechnungen

Spätestens bei bilanzierenden Unternehmen in Abgrenzung zu Gewerbetreibenden und Freiberuflern, die häufig lediglich eine steuerliche Einnahmen-Überschuss-Rechnung i. S. d. § 4 (3) EStG erstellen, kann der Umfang von Planrechnungen analog des Umfangs eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses abgeleitet werden. Dieser beinhaltet neben der Gewinn- und Verlustrechnung als Spiegelbild der Ertragslage sowie der Bilanz als Darstellung der Vermögenslage in der Praxis häufig eine Kapitalflussrechnung, die die Finanzlage oder besser die Liquiditätsentwicklung des Unternehmens zum Ausdruck bringt.

Diese Rechenwerke zusammen mit einem ggf. zusätzlich zu erstellenden Lagebericht sollen gem. § 264 (2) HGB „ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Kapitalgesellschaft […]“[24] vermitteln.

In der Unternehmenspraxis wird häufig für kleine und mittlere Unternehmen angeführt, dass für eine Abschätzung der Zukunftsentwicklung eine Rentabilitätsplanung ausreichend sei. Dies mag in der Theorie auf Unternehmen, die über das Geschäftsjahr keine saisonalen Schwankungen in Umsatz und/oder Lagerentwicklung aufweisen und darüber hinaus auch kein Umsatzwachstum anstreben bzw. keinen Umsatzrückgängen ausgesetzt sind, bedingt zutreffen. Diese Konstellation wird in der Realität regelmäßig nicht anzutreffen sein, da spätestens Unternehmen, die nichtmals moderate Wachstumsperspektiven haben bzw. anstreben, mit hoher Wahrscheinlichkeit früher oder später durch Marktbewegungen in eine Schrumpfungsphase eintreten.

Auch die Anforderung der MaRisk, dass die (künftige) Kapitaldienstfähigkeit zu betrachten ist, macht deutlich, dass nicht allein eine Ergebnisgröße als Beurteilungsmaßstab heranzuziehen ist. Der Kapitaldienst beinhaltet bei Krediten mit festen Laufzeiten neben der Zinsaufwandskomponente auch immer eine Rückzahlungskomponente. Unabhängig von der Form der im Kreditvertrag vereinbarten Tilgung ist bei der Kapitaldienstfähigkeitsprüfung exakt diese Fähigkeit zur vertragsgemäßen Rückführung sicherzustellen.

Während die Prüfung der Tragfähigkeit im Hinblick auf die Zinszahlungen durch einen einfachen Blick in die Rentabilitätsplanung beantwortet werden kann, werden bei der Überprüfung der Rückführungsfähigkeit weitere Überlegungen zu Liquiditätseffekten im Unternehmen notwendig sein:

  • Erwirtschaftet das Unternehmen ein nach Zinszahlungen ausreichend hohes Ergebnis, um im Rahmen des operativen Geschäftes genügend Liquidität für die vereinbarten Tilgungszahlungen zu verdienen? (Operativer Cashflow)
  • Ergeben sich aufgrund der Geschäftstätigkeit Bestandseffekte, wie Auf- oder Abbauten im Umlaufvermögen oder bei den kurzfristigen Lieferanten- und/oder sonstigen Verbindlichkeiten, die den Cashflow reduzieren oder erhöhen? (Cashflow nach Bestandseffekten)
  • Plant das Unternehmen Ersatz- und/oder Erweiterungsinvestitionen? Sollen diese Investitionen aus dem Cashflow liquiditätsmindernd bezahlt werden oder sind hierfür Kreditmittel vorgesehen bzw. notwendig, die wiederum mit neuen Kapitaldienstverpflichtungen einhergehen? (Cashflow aus Investitionstätigkeit)
  • Wie wirken sich die bestehenden Finanzierungsverträge auf die Liquiditätsentwicklung des Unternehmens aus? Gibt es über die bankenseitig zur Verfügung gestellten Mittel weitere Finanzierungsquellen, wie Darlehen von Gesellschaftern oder verbundenen Unternehmen (z. B. Betriebsaufspaltung, Besitzgesellschaften)? Führen diese zu vertraglichen oder praktischen Liquiditätsabflüssen? (Cashflow aus Finanzierungstätigkeit)

Diese exemplarischen Fragestellungen verdeutlichen, dass mit Ausnahme sehr einfach gelagerter Entscheidungssituationen für die Kreditentscheidung bei Gewerbe- und Firmenkunden regelmäßig über die Rentabilitätswirkungen hinausgehende Plangrößen notwendig sind.

Ein diesen Anforderungen gerecht werdendes Planungsset besteht somit aus den folgenden Bestandteilen:

  • Rentabilitätsplanung
  • Bilanzplanung mit Herleitung der Aktiva und Passiva
  • Liquiditätsplanung
  • Planannahmen zur Investitionstätigkeit
  • Planannahmen zur Finanzierungstätigkeit
  • Planannahmen zu weiteren Bestandseffekten

Um dieses Unterlagenpaket in plausibler und stimmiger Form bereitstellen zu können, empfiehlt sich in der Praxis die Erstellung einer integrierten Planung. Mit dem Zusatz „integriert“ wird hierbei zum Ausdruck gebracht, dass die erstellten Rechenwerke und ihre gegenseitigen Wirkungen rechnerisch aufeinander abgestimmt sind und somit insgesamt als in sich schlüssig bezeichnet werden können[25].

b) Detaillierung von Planrechnungen

Die Frage der Detailliertheit von Planrechnungen weist mehrere Dimensionen auf. Einerseits ist die Frage nach den in der Planung abgebildeten zeitlichen Intervallen zu beantworten. Andererseits wird in der Praxis häufig diskutiert, ob z. B. bei der Darstellung der Bestandseffekte immer eine vollständige Planung und Darstellung der Bilanz, z. B. in Anlehnung an die Gliederungsvorgaben gem. § 266 HGB, notwendig ist oder die Herleitung nur ausgewählter Bestandsgrößen ausreichend sein kann.

Auch wenn die Betrachtung von Jahreswerten große Bedeutung für die Analyse der Plausibilität von Planrechnungen hat und auf diesem Weg zukünftige Entwicklungen in vielen Fällen begründet bzw. zumindest verprobt werden können, erlauben diese aggregierten Werte natürlich nur bedingt Aussagen zur (unterjährigen) Kapitaldienstfähigkeit.

Da Kapitaldienste i. d. R. nicht nur einmal jährlich zu bedienen sind, sondern häufig vierteljährlich oder sogar monatlich fällig werden, ist spätestens unter dem Gesichtspunkt der (jederzeitigen) Zahlungsfähigkeit zumindest überschläglich zu prüfen, ob unterjährige liquiditätswirksame Bilanzbewegungen und/oder Cash-relevante Effekte in der Gewinn- und Verlustrechnung planerisch dazu führen, dass das Unternehmen im Zeitpunkt der jeweiligen Fälligkeiten diese auch tatsächlich begleichen kann.

Auch wenn auf Jahressicht der Kapitaldienst planerisch verdient wird, kann somit abschließende Sicherheit zur unterjährigen Kapitaldienstfähigkeit nur durch eine Aufspreizung der Unternehmensplanung in Monatsscheiben erreicht werden.

Zum Umfang der notwendigen (Plan-)Rechenwerke kann sicherlich eine Abstufung hinsichtlich der sich unternehmensspezifisch bietenden Ausgangssituation zielführend sein: So wird im Hinblick auf die Gewinn- und Verlustrechnung bei überschaubaren Verhältnissen nicht jedes Einzelkonto innerhalb der sonstigen Aufwendungen detailliert zu planen und darzustellen sein. Nichtsdestotrotz sollte der Planersteller jederzeit in der Lage sein, die Annahmen sowie die sich daraus ergebende Begründetheit seiner Planrechnungen darstellen zu können.

Bezogen auf die Darstellung der Bilanzplanung mag es in Einzelfällen auch ausreichen, nicht das vollständige Bilanzbild des Unternehmens in der Planrechnung auszuweisen. Dennoch muss sich der Adressat der Unternehmensplanung vor Augen führen, dass – dem Konzept der integrierten Planung folgend – alle nicht gesondert betrachteten Posten planungstechnisch konstant gehalten und damit implizit natürlich auch mit einer Planannahme bedacht werden.

c) Betrachtungszeitraum von Unternehmensplanungen

Aus Unternehmenssicht stellt die Planung ein Führungs- und Steuerungsinstrument dar, aus dem durch regelmäßige Plan-Ist-Vergleiche (zeitnahe) Steuerungsimpulse abgeleitet werden sollen. Auch wenn es sicherlich für die Unternehmenssteuerung unerlässlich ist, monatliche bzw. quartalsweise Controllingroutinen zu installieren, wird die auch von Banken regelmäßig im Rahmen von Kreditprüfungen vorzunehmende Jahresabschlussanalyse vollständige Geschäftsjahre betrachten, die sich am handelsrechtlich festgelegten Bilanzstichtag (i. d. R. 31.12. eines jeden Jahres, unternehmensindividuell aber ggf. abweichend) orientieren.

Demnach sollte die vom Unternehmen erstellte Planung immer mindestens ein vollständiges Geschäftsjahr abdecken und natürlich auch den für das Unternehmen gewählten Bilanzstichtag beachten. Da es in der Praxis häufig Sinn macht, einen unterjährigen Planungsbeginn, z. B. nach Aufstellung des Vorjahresabschlusses, zu wählen, wird das erste Planjahr häufig eine Mischung aus Ist- und Planwerten darstellen, die man auch als Forecast bzw. Prognose für das schon laufende Geschäftsjahr bezeichnen kann. Dieser Forecast-Betrachtung wird dann i. d. R. noch mindestens ein vollständiges Planjahr angeschlossen.

Dieses Vorgehen und die damit verbundene Darstellung des laufenden sowie des Folgejahres bietet den Vorteil, dass das Unternehmen nicht nur eine gute Vorstellung seiner kurzen bzw. mittelfristigen Zukunft erhält, sondern der Unternehmer, spätestens in der Rechtsform der Kapitalgesellschaft, auch jederzeit in der Lage ist, die rechtlich notwendige Aussage zur Fortführungsfähigkeit des Unternehmens i. S. d. § 252 HGB zu treffen. Dieses Vorgehen hilft mittleren oder großen Kapitalgesellschaften zusätzlich, die bei der Erstellung des Jahresabschlusses zugrunde gelegte Going-Concern-Annahme – spätestens in turbulenteren Unternehmensphasen – gegenüber dem bestellten Wirtschaftsprüfer plausibel zu begründen. Eine Planung über den vorgenannten Planungshorizont (laufendes Geschäftsjahr und Folgejahr) hinaus enthält denklogisch immer höhere Unsicherheiten und sollte sich auf die Fälle beschränken, in denen etwa aufgrund entsprechender Produktlebenszyklen oder bei bereits bekannten Veränderungen nach Ende des Planungshorizonts eine längerfristig angelegte Unternehmensplanung im Einzelfall sinnvoll erscheint.

d) Planersteller

Die Erstellung einer Unternehmensplanung ist im ersten Schritt ureigene Aufgabe der Geschäftsführung bzw. der unternehmerisch tätigen Person, was spätestens dadurch verständlich wird, dass die Planung und in ihr enthaltene Maßnahmen und Ziele die Schnittstelle zwischen der Unternehmensstrategie und der operativen Unternehmensführung darstellen.

Je nach Unternehmensgröße und den damit im Unternehmen vorhandenen Personalkapazitäten im Finanz- und Rechnungswesen greift der mittelständische Unternehmer bei der Erstellung von Planrechnungen häufig auf externe Berater (u. a. Steuer- und/oder Unternehmensberater) zurück. Dieses Vorgehen erweist sich in der Praxis – spätestens bei komplexeren Geschäftsmodellen, die aufgrund der Geschäftstätigkeit beispielsweise auch eine Betrachtung der (monatlichen) Bestandseffekte erfordern – immer wieder als zielführend. Hierdurch wird neben dem zusätzlichen Blick eines objektiven Dritten erreicht, dass für die besonderen Anforderungen und Fragestellungen geeignete Planungsmodelle zum Einsatz kommen, die alle für die Kreditbearbeitung notwendigen Unterlagen auch zur Verfügung stellen können.

VI. Fazit

Die durch die 5. MaRisk-Novelle erfolgte explizite Aufnahme einer Zukunftskomponente in die Vorgaben zur Analyse der Kapitaldienstfähigkeit verdeutlicht, was bisher auch selbstverständlich sein sollte: Eine detaillierte Einschätzung auch zur zukünftigen Leistungsfähigkeit von Kreditnehmern ist mit Ausnahme ganz einfach gelagerter Sachverhalte unvermeidlich. Spätestens Kunden aus dem Segment der Gewerbe- und Firmenkunden unterliegen regelmäßig Änderungstendenzen und Wandlungsprozessen, so dass eine fundierte Herleitung der zukünftigen Kapitaldienstfähigkeit nur durch Betrachtung von Planrechnungen erfolgen kann. Diese sind – unternehmensseitig orientiert an der Komplexität des Geschäftsmodells sowie der dahinterstehenden Unternehmensgröße – in angemessener Detailliertheit zu erstellen und können dann nachgelagert die zukunftsbezogene Entscheidungsgrundlage für den (potenziellen) Kreditgeber darstellen.

PRAXISTIPPS

  • Die Analyse der Kapitaldienstfähigkeit ist zentraler Baustein jeder Kreditgewährung. Spätestens bei Gewerbe- und Firmenkunden sollte eine fundierte Analyse auch bereits vor der MaRisk-Novelle mögliche Änderungen für die Zukunft beachten. Mit der expliziten Erweiterung der MaRisk-Vorgaben ist nun auch die Grundlage für eine systematische Ausweitung der Kreditprozesse um diesen Aspekt gelegt.
  • Die eingereichten Bonitätsunterlagen und die daran anschließende fundamentale Unternehmensanalyse bilden die Basis für die Zukunftseinschätzung.
  • Eine abschließende Beurteilung der Zukunftsentwicklung setzt aber bei Gewerbe- und Firmenkunden im Regelfall die Einreichung von Planungsunterlagen voraus. Eine Beurteilung der voraussichtlichen zukünftigen Unternehmensentwicklung allein durch das Kreditinstitut kann und sollte der Ausnahmefall bleiben. Derart einfache Unternehmenskonstellationen werden in der Praxis i. d. R. nicht anzutreffen sein.
  • Für die Erstellung der Planrechnungen bietet sich in vielen Fällen die Unterstützung durch auf Planungsprozesse spezialisierte Berater an. Neben einer zusätzlichen Objektivierung der Planaussagen verfügen diese regelmäßig über geeignete Planungsmodelle, die im Nachgang die bankenseitig notwendigen Unterlagen zur Verfügung stellen können.

  1. Vgl. hier und nachfolgend u. a. BaFin (Hrsg.): MaRisk: Neue Mindestanforderungen an das Risikomanagement der Banken, 27.10.2017, https://www.bafin.de/dok/10154868 (28.08.2018).
  2. Vgl. BaFin (Hrsg.): Mindestanforderungen an das Risikomanagement – MaRisk, Oktober 2017, AT 3.
  3. Vgl. ebenda AT 4.3.4 und BT 3.
  4. Vgl. ebenda AT 9.
  5. Vgl. zu den Anpassungen der Kreditprozesse BaFin (Hrsg.): Mindestanforderungen an das Risikomanagement – MaRisk, Oktober 2017, BTO 1.2.
  6. Die Erläuterungen zu den MaRisk stehen als Anl. 1 (Endfassung 2017) sowie Anl. 2 (Endfassung 2017 im Überarbeitungsmodus) unter https://www.bafin.de/dok/10149454 (28.08.2018) zum Download zur Verfügung.
  7. BaFin (Hrsg.): Anl. 2: Alle Änderungen gegenüber der MaRisk-Fassung vom 14.12.2012, Oktober 2017, BTO 1.2.1.
  8. Ebenda, BTO 1.2.1.
  9. Vgl. hier und nachfolgend BaFin (Hrsg.): Mindestanforderungen an das Risikomanagement – MaRisk, Oktober 2017, BTO 1.2.1 Tz. 1.
  10. Ebenda, BTO 1.2.1 Tz. 1.
  11. Ebenda, BTO 1.2.1 Tz. 1.
  12. Vgl. BaFin (Hrsg.): Anlage 1: Erläuterungen zu den MaRisk in der Fassung vom 27.10.2017, Oktober 2017, BTO 1.2.1 Tz. 1.
  13. Vgl. exemplarisch Riebell, Claus (Hrsg.): Die Praxis der Bilanzauswertung, 10. Aufl. 2015, S. 958 ff.
  14. Vgl. hier und im Folgenden weiterführend zur Ausgestaltung von Kapitalflussrechnungen DRSC (Hrsg.): DRS 21 „Kapitalflussrechnung“, Februar 2014 (letzte Überarbeitung September 2017).
  15. Vgl. hierzu auch Hoeren, Christoph, Ermittlung und Einschätzung der Kapitaldienstfähigkeit in: Finanz Colloquium Heidelberg, Banken-Times SPEZIAL Kredit 2017 S. 87 f.
  16. Vgl. hierzu Riebell, Claus (Hrsg.): Die Praxis der Bilanzauswertung, 10. Aufl. 2015, S. 958 ff. m. w. N.
  17. Vgl. ebenda, S. 962 f. m. w. N.
  18. Vgl. Riebell, Claus (Hrsg.): Die Praxis der Bilanzauswertung, 10. Aufl. 2015, S. 963 m. w. N.
  19. Die MaRisk (a. a. O.) verlangen in BTO 1.2.2 Tz. 2 eine jährliche Überprüfung des Adressenausfallrisikos.
  20. Die Offenlegungspflicht für Kapitalgesellschaften ergibt sich aus § 325 Abs. 1 HGB.
  21. Vgl. weitergehend das Gesetz zur Umsetzung der Wohnimmobilienkreditrichtlinie und zur Umsetzung handelsrechtlicher Vorschriften in der Fassung der Bekanntmachung vom 11.03.2016 (BGBl. I S. 396).
  22. BaFin (Hrsg.): Mindestanforderungen an das Risikomanagement – MaRisk, Oktober 2017, BTO 1.2.1 Tz. 2.
  23. Vgl. grundlegend zum Vorgehen und zu Ausgestaltungsformen von Planrechnungen: Institut der Unternehmensberater IdU im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. (Hrsg.): Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP), Version 2., 01.12.2009.
  24. § 264 Abs. 2 HGB.
  25. Vgl. Institut der Unternehmensberater IdU im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. (Hrsg.): Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP), Version 2., 01.12.2009, S. 19.

Beitragsnummer: 47375

Bonitäts-Analysen im Depot A

Laufende und anlassbezogene Emittenten- und Kontrahentenbeurteilung

Leanda Böhmer, Leiterin Kreditsekretariat, Sparkasse Gifhorn-Wolfsburg

Vor dem Hintergrund der anhaltenden Niedrigzinsphase kommt der Portfoliosteuerung des Depot A nach Risiko- und Rentabilitätsgesichtspunkten eine hohe Bedeutung zu. Dabei sind im Hinblick auf die Einräumung und der regelmäßigen Überprüfung der Emittenten- und Kontrahentenlimite die Anforderungen der MaRisk zu berücksichtigen.

Wesentliche MaRisk-Anforderungen

Der BTR 1 Adressenrisiken fordert, dass bei Handelsgeschäften Emittenten- bzw. Kontrahentenlimite einzuräumen sind (s. Tz 3/4). Der hierfür notwendige Bearbeitungsprozess ist unter Risikogesichtspunkten spätestens nach drei Monaten durchzuführen (s. Tz 4). Bereits im Rahmen der Limitgewährung sollten Adressen-Risikokonzentrationen identifiziert und vorhandene Abhängigkeiten berücksichtigen werden (vgl. Tz 6).

CMT Logos OK Creditorum

Vor dem Hintergrund der Adressenrisikosteuerung ist zu analysieren, welche Eigenanlagen über Adressenausfallrisiken verfügen und welche Risikoklassifizierung heranzuziehen ist. Beispielsweise weist eine Eigenanlage in einem diversifizierten Immobilienfonds nur Adressenrisiken im Hinblick auf die gehaltenen Liquiditätspositionen aus. Im Rahmen der Limiteinräumung und regelmäßigen Bonitätsüberprüfung des Emittenten/Kontrahenten ist daher in Abhängigkeit von der Assetklasse eine unterschiedlich strukturierte Bonitätsanalyse erforderlich. Es wird eine turnusmäßige sowie anlassbezogene Beurteilung des Adressenausfallrisikos und Risikoklassifizierung erwartet (vgl. BTO 1.2 Tz 7 MaRisk – Anforderungen an die Pozesse im Kreditgeschäft). Die Intensität der Beurteilung hat sich am Risikogehalt der einzelnen Adresse zu orientieren. So ist etwa eine hochstandardisierte Betrachtung des Deckungsstocks bei Covered Bonds unter deutschem Pfandbriefrecht denkbar. Weiterhin sind Branchen- und Länderrisiken in angemessener Weise zu berücksichtigen (BTO 1.2 Tz 3 MaRisk).

SEMINARTIPPS

Prüfung neue Forbearance-Prozesse & Engagement-Maßnahmen, 08.04.2019, Frankfurt/M.

Prüfung Risikoberichtswesen & Reporting, 09.04.2019, Frankfurt/M.

Prüfung §18/18a KWG-Prozesse: Neue (BauFi)Kreditwürdigkeits-analyse, 20.05.2019, Frankfurt/M.

Schlanke § 18 KWG-Prozesse, 24.09.2019, Frankfurt/M.

Prüfung Depot A-Geschäft, 16.05.2019, Köln.

Weitere Anforderungen

Im Rahmen der Limiteinräumung und regelmäßigen Bonitätsüberprüfung bietet es sich – je nach Emittent/Kontrahent – an, die Gruppe verbundener Kunden sowie das Vorliegen einer Schattenbank zu prüfen. Bei Limiteinräumungen kann es darüber hinaus – in Abhängigkeit von der Ausgestaltung des Limitsystems – sinnvoll sein, die Strategiekonformität der Anlage zu betrachten.

Sofern vom Kreditinstitut ein externer Dienstleister für die Bonitätsanalysen genutzt wird, so entbindet dies das Institut nicht, eigene Erkenntnisse in die Beurteilung des Adressenausfallrisikos einfließen zu lassen und sich ein eigenes Urteil zu bilden (BTO 1.2 Tz 4 MaRisk). Dies sollte insbesondere dann erfolgen, wenn ein Emittent/Kontrahent aus regionaler Sicht eine übergeordnete Bedeutung für das Kreditinstitut hat.

BUCHTIPP

Heibel (Hrsg), Kreditwürdigkeitsprüfung im Privatkunden- und Baufinanzierungsgeschäft, 2017.

 

 

Weiterhin sollte eine zeitnahe Analyse der veröffentlichten Unterlagen (Investor Relations Informationen, Reseach) fokussiert und prozessual sichergestellt werden. Dies ist vor allem dann notwendig, wenn die Bonitätsanalysen als Instrument der Risikofrüherkennung definiert wurden (BTO 1.3 MaRisk). Um letztere zeitnah zu gewährleisten, bietet es sich an, WphG-Ad-hoc-Mitteilungen systematisch zu überwachen.FCH Consult LogoNeben der Risikofrüherkennung ist ein Prozess für die Intensivbetreuung von Adressen im Depot A zu implementieren. Im Hinblick auf die regelmäßig nur eingeschränkten Möglichkeiten einer Intensivbetreuung von Emittenten/Kontrahenten durch ein einzelnes Institut, sollten Vorgaben zu potenziellen Maßnahmen festgelegt werden (z. B. Verkauf als Ultima Ratio). Weiterhin ist eine Differenzierung hinsichtlich des Umfangs der zu analysierenden Unterlagen zielführend (z. B. Analyse von Quartalsberichten).

PRAXISTIPPS

  • Differenzieren Sie den Umfang und die Intensität der Bonitätsanalysen im Hinblick auf die Assetklasse, den Anlass (Limiteinräumung, regelmäßige Beurteilung) und den Risikogehalt (Normal-/Intensivbetreuung).
  • Nehmen Sie Prüfungen zur Gruppe verbundener Kunden, Schattenbanken und Strategiekonformität bei den Beurteilungen vor, um separate Prüfungen/Dokumentationen aus Effizienzgründen zu vermeiden.
  • Definieren Sie geeignete Plausibilisierungshandlungen bei der Nutzung von externen Dienstleistern für Bonitätsanalysen.
  • Berücksichtigen Sie Eigenanlagen in den Prozessen der Risikofrüherkennung und Intensivbetreuung.

Beitragsnummer: 47321