BaFin Geldbuße gegen Goldman Sachs/ Sanktion, Investorenschutz, Fit & Proper


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Bundesamt für Justiz Ordnungsgeld gegen Panamax AG/ Sanktion, Investorenschutz, Fit & Proper


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Bundesamt für Justiz Ordnungsgeld gegen Maier + Partner AG/ Sanktion, Investorenschutz, Fit & Proper


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BaFin-Merkblatt zur Verständlichkeit/ Wertpapierprospekte, Investorenschutz


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BaFin Formular Einhaltung der ausländischen Vorschriften bezüglich Produktintervention/ Sanktion, Investorenschutz


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BaFin Vortrag Nachhaltigkeit bei Versicherungen/ Sustainable Finance, Nachhaltigkeit


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BaFin Veröffentlichung Stellungnahmen zur Konsultation 14/2019/ Informationspflichten für Emittenten


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Quo vadis, Digitalisierung?

 

Markus Braun,
Geschäftsführer ESG GmbH;
IT-Leitung Speedpoint GmbH

Alle sprechen darüber, aber keiner weiß genau was das eigentlich ist: „Digitalisierung“. Es gab vor einigen Jahren einen Fernsehwerbespot, in dem nach dem Sinn gefragt wurde, warum die Firma der Protagonisten denn in dieses „Internet“ und einen Auftritt (Homepage) darin investieren sollte. Die Antwort erstaunt: „Weil es alle machen“. Vergleichbare Phänomene sehe ich seit einigen Jahren bei dem Themenkomplex „Digitalisierung“. Die Evangelisten der Branche sind sich sicher, dass kein Unternehmen, das nicht morgen komplett digitalisiert arbeitet, übermorgen noch existiert. Die Ewiggestrigen verharren im Modus der totalen Verweigerung. Wie findet das Gros der Unternehmen den Weg in die zweifelsohne wichtige und richtige Digitalisierung?

Zurück zum Themenkomplex: Auch wenn ich damit polarisiere, DIE Digitalisierung gibt es nicht. Einige Vordenker und Unternehmen, die sich – basierend meistens auf einer vorhandenen grundsätzlich digitalen Ausrichtung des Portfolios oder des Geschäftskonzeptes – an die Spitze der Digitalisierungsbewegung setzen konnten, werden nicht müde über die vielen Vorteile und das Potential der „Digitalisierung“ zu sprechen. Für diese Unternehmen war der zu gehende Schritt oft klein, die Risiken überschaubar und der erwartete Return sehr hoch. Das jedoch auf alle Unternehmen zu übertragen, wird der Realität nicht gerecht.

 

Von falschen und richtigen Gründen

 Bevor jetzt ein falscher Eindruck entsteht: Ich bin ein großer Fan dieser ominösen „Digitalisierung“. Solange es sich um durchdachte Weiterentwicklung von Prozessen, Geschäftsbereichen, Abteilungen oder der Generierung neuer Produkte oder Absatzstrategien bis hin zum Umbau beziehungsweise der Transformation ganzer Unternehmen dreht. Nicht aber, wenn es lediglich um die Teilnahme am aktuellsten Hype Train geht. Die Umbauarbeiten erfordern ein tiefgreifendes Verständnis der bestehenden Strukturen und den absoluten Willen aller Beteiligten, diesen Kraftakt zum Ziel zu führen und sich auf wirkliche Änderungen einzulassen. Apropos Ziel: Eine möglichst klare Zieldefinition – bei allen sonstigen Projekten der erste unumgängliche Schritt – wird bei der „Digitalisierung“ gern etwas schwammig gehalten. Es wird viel Geld in die Hand genommen, um irgendwie „dabei“ zu sein oder bei der nächsten Branchenumfrage mit Fug und Recht behaupten zu können: „Digitalisierung? Sind wir ganz vorn im Boot“.

Das breite Spektrum an Möglichkeiten, die in dem Themenkomplex „Digitalisierung“ stecken, sollte als das wahrgenommen werden, was es ist: Eine Chance, althergebrachtes zu überdenken, Krusten aufzubrechen und Firmen weiter zu entwickeln. Es gibt (noch) keine Faustformel für die erfolgreiche Digitalisierung von Unternehmen. Aber es gibt mutige Unternehmer, die die Chancen erkennen und als Kapitäne ihr Schiff in Richtung Digitalisierung steuern. Ich bin mir sicher, dass der Mittelstand – nach anfänglichem Zögern – seine Vorreiterrolle auch in puncto „Digitalisierung“ einnehmen wird.

 

Alles wird gut?

Die Arbeitswelt wird digitaler. Soweit der Konsens. Wie sich diese Digitalisierung aber bei den unterschiedlichen Teilnehmern in Wirtschaft, öffentlicher Hand, gesamtgesellschaftlich und im Zusammenspiel der Akteure auswirken wird, lässt sich derzeit nur erahnen.

Wichtig ist eine koordinierende Stelle im Unternehmen, an der alle Informationen zusammenlaufen und die den Überblick behält. Gerade die IT-Verantwortlichen sehen sich einem enormen Digitalisierungsdruck gegenüber, der z. B. durch einen steuernden CDO (Chief Digital Officer) deutlich gemildert werden kann.

Planvolles und zielgerichtetes Handeln ist somit der Schlüssel zum Erfolg. Ist das eine neue Erkenntnis? Nein. Aber: Überstürzter Aktionismus, wie er derzeit des Öfteren durch das Beschwören wahrer Horrorszenarien geschürt wird, ist bei dem dringend notwendigen Einstieg in die Themenwelt der Digitalisierung fehl am Platz.

Praxistipps
  • Oberste Prämisse: Digitalisierung betrifft das Unternehmen als Ganzes.
  • Zielgerichtetes, planvolles Vorgehen ist der Schlüssel zum Erfolg.
  • Identifizieren der individuellen digitalen Chancen.
  • Ein Muss: Entwicklung der eigenen „digitalen Strategie“.
  • Weiterbildung/Ausbildung der Mitarbeiter ist zwingend erforderlich.
  • Externe Berater sind – besonders in der Planungsphase – hilfreich.
  • Neue Position (CDO): unterstützt bei Bestandsaufnahme, Umsetzung und der ständigen Weiterentwicklung.

 

Beitragsnummer: 1123

Wie Entwicklungsfinanzierer Perspektiven für den Mittelstand schaffen

Christoph Hoeren, Senior Risk Manager, Credit Review Corporates/Funds, Kreditanalyse und -entscheidung bei Unternehmensfinanzierungen, DEG – Deutsche Investitions- und Entwick-lungsgesellschaft mbH, Köln

Definitionen für Entwicklungsfinanzierer

 Bevor auf die Besonderheiten eines Entwicklungsfinanzierers eingegangen wird, erfolgt zunächst eine Erklärung, was unter „Entwicklungsfinanzierer“ zu verstehen ist. Eine einheitliche Definition gibt es nicht; allerdings definiert die UN (2006) „Entwicklungsfinanzierer“ als Finanzierungsinstitut, das zur Stärkung der ökonomischen Entwicklung gegründet wurde und hierbei Ziele der sozialen Entwicklung und regionalen Integration in den Vordergrund stellt. Dies erfolgt dann durch langfristige Finanzierungen bzw. Beteiligung an Projektfinanzierungen mit positiven Beiträgen zu den vorgenannten Zielen. Die Weltbank (2012) schlägt zur Abgrenzung vor, dass ein Entwicklungsfinanzierer mindestens zu 30 % in Staatsbesitz ist und zudem ein explizites Mandat zur Erreichung sozial-ökonomischer Ziele in einer Region, Branche oder einem speziellen Marktsegment hat.

In der Literatur finden sich ebenfalls diverse Erklärungen, die alle auf die besonderen Ziele und die Wirksamkeit des Geschäftes unter Nachhaltigkeits- bzw. Entwicklungsgesichtspunkten sowie die Abgrenzung zum kommerziellen Bankgeschäft abstellen. Ferner wird die Funktion als Spezialinstitut für die Finanzierung von langfristigen Investitionsvorhaben mit entwicklungspolitischer Bedeutung (z. B. industrielle Großprojekte, Infrastrukturmaßnahmen) bzw. nationalen wirtschaftspolitischen Maßnahmen in Entwicklungsländern definiert. Für Entwicklungsländer sind Entwicklungsfinanzierer von besonderer Bedeutung, da ihre Kapitalmärkte weniger leistungsfähig sind und die Kapitalbildung wegen geringer lokaler Ersparnismobilisierung häufig unzureichend ist (Ersparnislücke). Neben Finanzierungsleistungen erbringen Entwicklungsfinanzierer auch Beratungsdienstleistungen bei der Begleitung von Investitionsvorhaben[1].

 

Struktur der Entwicklungsfinanzierer im globalen Kontext

Die Entwicklungsbanken bzw. -finanzierer lassen sich in international und national tätige Institute kategorisieren. Bei den multilateralen Entwicklungsfinanzierern sind die Weltbank-Gruppe und deren miteinander verbundene Organisationen hervorzuheben: International Bank for Reconstruction and Development (IBRD), International Finance Corporation (IFC), International Development Association (IDA), International Centre for Settlement of Investment Disputes (ICSID) und Multilateral Investment Guarantee Agency (MIGA). In den Industrieländern wie z. B. in Deutschland gibt es Förderbanken, wie die KfW Bankengruppe, die auch für die finanzielle Zusammenarbeit mit den Entwicklungsländern zuständig ist. Ein Tochterunternehmen der KfW ist die DEG – Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH mit Sitz in Köln, einer der größten Entwicklungsfinanzierer für den Privatsektor.

In Europa haben sich 15 bilaterale Entwicklungsfinanzierer zum Verbund der „European Development Finance Institutions“ (EDFI) zusammengeschlossen, der sich insbesondere dafür engagiert, die Zusammenarbeit in Europa zu vertiefen und dazu auch Standardisierung und Harmonisierung weiter auszubauen.

 

Abbildung 1: Im Verbund aktiv: European Development Finance Instutions (EDFI)
*) Stand: 31.12.2016

 

Alle EDFI-Mitglieder zusammen repräsentieren ein Investmentportfolio von rd. € 41 Mrd. (Ende 2018), das sich gegenüber 2005 mehr als verdreifacht hat.

Aber auch national wurden in vielen Entwicklungsländern eigene Entwicklungsinstitute etabliert, deren Tätigkeit sich auf die gesamte Wirtschaft des Landes oder bestimmte Branchen erstreckt (z. B. zur Förderung des Exports, des Mittelstands oder der Landwirtschaft).

Die Entwicklungsfinanzierer sind abzugrenzen von den „Förderinstituten“ auf europäischer Ebene (z. B. Europäische Investitionsbank) oder nationaler Ebene wie in Deutschland mit Förderinstituten auf jeweiliger Bundeslandebene (z. B. NRW.BANK für Nordrhein-Westfalen). Letzt genannte haben satzungsgemäß den staatlichen Förderauftrag, das jeweilige Bundesland und seine kommunalen Körperschaften bei der Erfüllung ihrer öffentlichen Aufgaben zu unterstützen. Dieser regionale Bezug und Förderauftrag unterscheidet sie von den Entwicklungsfinanzierer mit Fokus auf internationale Entwicklungsvorhaben; gleichwohl ergeben sich auch zwischen Förderinstituten und Entwicklungsfinanzierern interessante Kooperationsmöglichkeiten, bei der die jeweiligen Kompetenzen gegenseitig genutzt werden können.

 

Geschäftsmodell eines Entwicklungsfinanzierers am Beispiel der DEG – Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH

Die DEG – Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH fördert im Rahmen der unternehmerischen Entwicklungszusammenarbeit die Privatwirtschaft in Entwicklungs- und Schwellenländern und stellt eine Säule der internationalen Finanzierung der KfW Bankengruppe dar. Gemeinsam mit dem Geschäftsbereich KfW Entwicklungsbank und der KfW IPEX-Bank GmbH gestaltet sie das KfW-Angebot für internationale Finanzierungen. Hierbei arbeitet die DEG als Förderinstitut mit entwicklungspolitischem Auftrag subsidiär, d. h. sie engagiert sich dort, wo langfristige Investitionsfinanzierungen für Unternehmen nicht oder nicht ausreichend verfügbar sind.

Um diesen Förderauftrag wirksam umsetzen zu können, sind fundierte Kenntnisse der wirtschaftlichen und politischen Bedingungen in den Partnerländern, Kundennähe und Vor-Ort-Präsenz erforderlich. Dazu ist die DEG in Afrika, Asien, Lateinamerika und Osteuropa an 21 Standorten aktiv. Sie nutzt darüber hinaus auch die rd. 80 Auslandsbüros der KfW Bankengruppe mit.

Um die Lebensbedingungen der Menschen in den Entwicklungsländern zu verbessern und Perspektiven zu schaffen, sind qualifizierte Arbeit und Einkommen wesentliche Voraussetzungen. Daher finanziert die DEG betriebswirtschaftlich und entwicklungspolitisch nachhaltige, sozial- und umweltverträgliche Investitionsvorhaben privater Unternehmen mit Darlehen, Garantien, mit beteiligungsähnlichen Darlehen und Beteiligungen. Mit ihrem Angebot richtet sie sich insbesondere an den Mittelstand sowie an kleine und mittlere Unternehmen.

 

Abbildung 2: Die Lösungen der DEG für Investitionen in Entwicklungs- und Schwellenländern

 

Ziel der DEG ist es, durch verlässliche, langfristige Finanzierung und Beratung zum dauerhaften Erfolg ihrer Kunden beizutragen. Denn nur dauerhaft erfolgreiche Unternehmen generieren nachhaltige entwicklungspolitische Wirkungen.

Bei allen ihren Investitionen achtet die DEG darauf, dass die von ihr finanzierten Unternehmen internationale Umwelt- und Sozialstandards wie die IFC Performance-Standards und die Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) einhalten.

Mit der Vereinbarung von Umwelt- und Sozial-Aktionsplänen werden die Bedingungen in den mitfinanzierten Unternehmen weiter verbessert. Über die gesamte Laufzeit ihres Engagements begleitet die DEG die Unternehmen eng und hält die Umsetzung der Aktionspläne nach. Für auftretende Fragen werden gemeinsam mit den Unternehmen Lösungen erarbeitet.

Das aktuelle Portfolio der DEG beläuft sich auf rd. 8,4 Mrd. €. Rund 40 % davon sind Risikokapitalfinanzierungen.

 

Abildung.3: DEG: Portfolio und Standorte

 

Die Kunden der DEG kommen aus verschiedenen Branchen: der Agrarwirtschaft, der verarbeitenden Industrie, dem Infrastruktur-, Dienstleistungs- und dem Finanzsektor. Sie stammen aus Entwicklungs- und Schwellenländern, aus Deutschland und aus anderen Industrieländern.

Neben lokalen Unternehmen aus den Partnerländern finanziert und berät die DEG auch deutsche Unternehmen bei ihren Investitionen in Entwicklungsländern. Denn deutsche Unternehmen leisten dort mit ihrem Engagement wichtige Beiträge zur Entwicklung. Zudem sichern sie in diesen Ländern ihre Marktanteile oder erschließen neue Märkte in Wachstumsregionen.

Um die spezifischen Bedürfnisse ihrer Kunden zu bedienen, bietet die DEG im Rahmen ihrer „Business Support Services“ (BSS) zusätzliche Begleitmaßnahmen an. Damit können Unternehmen, zumeist unter Einbindung externer Expertise, darin unterstützt werden, ihre Performance und die Entwicklungswirkungen ihrer Vorhaben weiter zu steigern. Mit Förderprogrammen kofinanziert die DEG außerdem Maßnahmen privater Unternehmen wie etwa Machbarkeitsstudien oder Pilotvorhaben. Dabei ergänzt die DEG mit eigenen oder öffentlichen Mitteln das finanzielle Engagement der Unternehmen.

Eine DEG-Initiative sind die „German Desks – Financial Support and Solutions“. Gemeinsam mit lokalen Partnerbanken und Außenhandelskammern unterstützen die „German Desks“ Unternehmen bei ihrem Markteintritt in Entwicklungs- und Schwellenländern mit passenden Finanzierungslösungen. Das Leistungsspektrum reicht von der Kontoeinrichtung über Dienstleistungen für Handelsfinanzierungen und Transaction Banking bis zu Kreditlinien oder Investitionsfinanzierungen für lokale Handelspartner, die etwa deutsche Anlagen erwerben wollen. German Desks gibt es bisher in Lagos/Nigeria, Nairobi/Kenia, Accra/Ghana, Jakarta/Indonesien, Lima/Peru sowie in Dhaka/Bangladesch.

Mit AfricaConnect bietet die DEG deutschen Unternehmen ein neues Finanzierungsangebot. Investitionen in reformorientieren afrikanischen Ländern werden durch dieses neue Programm gezielt gefördert und erleichtert. Die Darlehenssumme kann zwischen 750.000 € und vier Mio. € betragen bei Laufzeiten von drei bis sieben Jahren. Eine besondere Form der Risikoteilung sowie die Erfahrung und das Netzwerk der DEG erleichtern Unternehmern damit künftig die Entscheidung für den afrikanischen Kontinent.

 

[1] Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Entwicklungsbanken, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/3658/entwicklungsbanken-v11.html

 

Praxistipps
  • Entwicklungsfinanzierer sind komplementär zu Geschäftsbanken. Es ergeben sich vielfältige Kooperationsmöglichkeiten, bei denen das Know-how, das Netzwerk und die Erfahrung der Entwicklungsfinanzierer bei Engagements in Entwicklungs- und Schwellenländern genutzt werden können.
  • Bei Investitionen deutscher Unternehmen in Entwicklungs- und Schwellenländern, deren Finanzierung für Geschäftsbanken ggf. nur eingeschränkt in Frage kommt, kann den Kundenbedürfnissen durch eine frühzeitige Einbindung von Entwicklungsfinanzierern begegnet werden.
  • Mit dem Angebot „German Desks – Financial Support and Solutions“ sowie dem neuen Programm „AfricaConnect“ bietet die DEG Lösungen, die gezielt am Bedarf mittelständischer (deutscher) Unternehmen ansetzen.

 

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Beitragsnummer: 1111

Basiswissen Compliance für die Geschäftsleitung

Teil 1 klassische Compliance.

Sandra Leicht, Vorstand, FCH Gruppe AG

 

Von Compliance über Geldwäsche bis hin zu Datenschutz, Betrugsprävention und Forensic Fraud – Wie viel Fachwissen braucht die Geschäftsleitung?

Zunächst vorab zur Bedeutung von Compliance. Es ist nach wie vor unglücklich, dass es zum Begriff „Compliance“ keine exakte deutsche Übersetzung gibt, bzw. keinen entsprechenden Begriff, den wir im deutschsprachigen Raum nutzen. Deshalb tun wir uns im Mittelstand ohne Auslandsbezug damit häufig schon per se etwas schwerer. Dem am nächsten kommt „Regelkonformität“. Das heißt, Compliance bedeutet eigentlich nichts anderes als einhalten von Gesetzen und Vorgaben, egal ob durch externe oder interne Verpflichtungen – und ist damit ein zentraler Punkt für alle Unternehmen.

 

Regelkonformität im weiteren Sinn

Da wir von Regelkonformität sprechen, können wir die einzelnen Bereiche, mit denen wir die Einhaltung von Regeln intern absichern, zum großen Teil unter dem Überbegriff Compliance zusammenfassen.

Deshalb möchte ich Ihnen alle Bereiche rund um Compliance kompakt darstellen. Wir starten im ersten Teil mit dem „klassischen“ Compliance-Bereich.

 

Rechtliche Vorgaben

Natürlich gibt es Branchen, die auch bezüglich Compliance stark geregelt sind. Das sind u. a. Banken und Finanzdienstleister. Für die „breite Industrie” gilt aber nach wie vor, dass keine konkreten Vorgaben oder Verpflichtungen bestehen, ein Compliance-System einzuführen.

Ableiten könnte man die Notwendigkeit aus verschiedenen Vorgaben, u. a.:

  • Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK – kein Gesetz, Bündelung von Prinzipien)
  • Analog § 161 AktG, mittelbar durch Ziff. 4.1.3 und 5.3.2 des DCGK („comply or explain“)
  • Grundsätze eines ordentlichen Kaufmanns
  • 14 StGB Organhaftung von Mitgliedern der Geschäftsleitung
  • 30 OWiG ermöglicht Geldbußen gegen Unternehmen
  • 130 OWiG ermöglicht Verhängung von Geldbußen gegen Inhaber, die Aufsichtsmaßnahmen unterlassen.

Wir sprechen aber von einer hohen Selbstverpflichtung – somit liegt der erste Schritt im Erkennen des konkreten Nutzens. Ganz grundlegend sollte man sich deshalb vor Augen führen, wer im Unternehmen für welche Verstöße haftet. Aber Compliance soll keine Ängste schüren, sondern Nutzen bringen.

 

Lassen Sie uns zwischen Risiken und Chancen unterscheiden

Verhindern von:

  • Negativpresse und Reputationsverlusten
  • Sanktionen und Strafzahlungen
  • rechtlichen Verstößen

Nutzen von:

  • positiver Außenwirkung
  • Vorteilen bei Vertragsverhandlungen

 

Compliance

Compliance selbst deckt dabei die Vermeidung vieler strafrechtlicher Themen ab. Beispiele: Korruption, Wettbewerbsverstöße, Untreue, Bestechung und Bestechlichkeit.

Compliance ist also ein Instrument, um präventiv Verstöße zu vermeiden. Das kann sich auch auf die Bereiche Arbeitsrecht, Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz, Beachtung von Tarifverträgen, Diskriminierungsverbot und Gleichbehandlung erstrecken. Grundsätzlich können wir Compliance vor allem dann zur Einhaltung von Regulatorik einbinden, wenn der Bereich intern noch nicht durch andere Abteilungen gesichert ist. Denn natürlich haben wir im Unternehmen schon den einen oder anderen Kontrollmechanismus implementiert.

Weitere Themengebiete könnten daher sein: Vertragsrecht, die Regeln zum Abschluss von Verträgen, zur Entgegennahme und Vergabe von Aufträgen, Sozialversicherungsrecht, die Beachtung der Meldepflichten für Renten-, Arbeitslosen- und Krankenversicherung oder öffentliches Recht, im Bereich von Ausschreibungen und Genehmigungsverfahren.

Das heißt für den Start von Compliance in Ihrem Unternehmen folgendes:

Zunächst einmal müssen Sie wissen oder erkennen, wo Ihre internen Risiken liegen könnten. Dabei können Sie als Geschäftsführung mit Ihrem Überblick über die Unternehmensstruktur durchaus mit gefragt sein.

 

Eine Analyse der Risiken als Grundlage der Risikovermeidung

 Folgende oder ähnliche Fragen können Ihnen einen ersten Überblick liefern:

  • In welcher Branche bewegen wir uns?
  • Wie stark ist unsere Branche reguliert?
  • Welche rechtlichen Vorgaben gelten für uns?
  • Gibt es rechtliche Besonderheiten?
  • Arbeiten wir grenzüberschreitend?
  • Auf was müssen wir bei der Qualifikation unserer Mitarbeiter achten?
  • Wer sind unsere Kunden?
  • Wer sind unsere Lieferanten?

 

Welche Bereiche im Unternehmen sind besonders „anfällig“ für Verstöße?

 Haben Sie beispielsweise Vertrieb und Einkauf? Hier liegen aufgrund der Kundennähe häufig höhere Risiken im Bereich Bestechlichkeit und Vorteilsannahme, aber auch der umgangssprachlichen „Vetternwirtschaft“.

 

Was passiert bei Verstößen gegen rechtliche Vorgaben?

Versuchen Sie auch, Ihre konkreten Risiken zu beziffern. Was passiert, wenn ein Verstoß eintritt, wie sind Sie betroffen, auch in der Außenwirkung? Ein großes Compliance-Thema ist Ihre Reputation.

  • Sanktionen
  • Bußgelder
  • Kunden
  • Markt

 

Wie gehen wir mit den Risiken um?

  • Vermeiden
  • versichern
  • in Kauf nehmen

sind mögliche Strategien, mit denen Sie Ihr Risikoverhalten steuern können. Am Ende entscheiden Sie, welche Risiken Sie bereit sind in Kauf zu nehmen.

Wenn Sie Risiken identifiziert haben und diese vermeiden möchten, ist zunächst zu klären, ob im Haus bereits Kontrollmechanismen bestehen. Waren die bisherigen Kontrollen wirksam? Gab es Verstöße und wurden diese erkannt?

In welchen Bereichen sollte sich auf Basis dieser Vorüberlegungen nun sinnvollerweise jemand einschalten, um Ihr Risiko zu minimieren?

Welches fachliche Know-how braucht dieser zukünftige Beauftragte, um hier effektiv bei der Prävention mitwirken zu können? Wer kommt in Frage? Können Sie den Bereich intern mit einem Mitarbeiter mit abdecken? Möchten Sie einstellen? Falls Sie einen Mitarbeiter einstellen möchten, ist dieser mit einer MaK auch wirklich ausgelastet oder braucht er die Qualifikation, eine weitere interne Tätigkeit mit übernehmen zu können, um ausgelastet zu sein? Benötigen Sie ggf. externe Unterstützung? Wer kommt dafür in Frage?

Das sind einige der Fragen, über die Sie sich Gedanken machen sollten, wenn Sie sich dazu entschließen, Compliance dann tatsächlich einzuführen.

 

Implementieren von Richtlinien

Wenn Sie sich dazu entschlossen haben, sich selbt zu verpflichten, müssen Sie und Ihr neuer Beauftragter außerdem Ihren Mitarbeitern einen Rahmen vorgeben, an den diese sich zu halten haben. Mögliche sinnvolle interne Dokumente können sein:

  • Verhaltensgrundsätze/Compliance-Richtlinie
  • Geschenkerichtlinie
  • Whistleblowing-Möglichkeiten

Die Vorgaben müssen den Mitarbeitern auch deutlich kommuniziert werden. Denken Sie an ein Schild im Straßenverkehr. Sie halten sich nur dann an dessen Vorgabe, wenn Sie seine Bedeutung auch kennen. Informieren Sie also die Mitarbeiter – und egal wer die Information vornimmt, lassen Sie keinen Zweifel daran, dass Sie als Geschäftsführung hinter den Richtlinien stehen.

 

Compliance lebt und endet nicht durch die Implementierung von Richtlinien

Wir unterscheiden zwischen den Vorgaben für unsere Mitarbeiter und unseren internen Überlegungen und Kontrollen, die der Beauftragte durchführt oder delegiert.

Das sind dann allerdings tiefergehende Überlegungen, mit denen sich der jeweilige Compliance-Beauftragte zu beschäftigen hat.

Für die Geschäftsleitung ist ab diesem Punkt wichtig, vom Compliance-Beauftragten über Auffälligkeiten informiert zu werden. In die weiteren klassischen Tätigkeiten und das Tagesgeschäft muss die Geschäftsleitung nicht mehr eingebunden werden.

Praxistipps
  • Implementieren Sie Compliance Schritt für Schritt, individuell und vor allem angemessen für Ihr Unternehmen.
  • Wenn Sie die Themen intern nicht abdecken können, nutzen Sie externe Unterstützung – aber achten Sie auch hier auf eine individuelle und angemessene Lösung.

 

Beitragsnummer: 1104