Synergien im Beauftragtenwesen



Chancen für Banken bei der Erstellung von Risikoanalysen und Kontrollplänen im Datenschutz, der Informationssicherheit, dem Business Continuity Management und Auslagerungsmanagement .

Christian Maull, Datenschutzbeauftragter, Compliance, TeamBank AG

I. Zunehmende Regulatorik

Das Beauftragtenwesen und die Compliance sind mittlerweile, u. a. aufgrund zunehmend schärfer werdender regulatorischer Vorgaben, essenzieller Bestandteil des Internen Kontrollsystems von Banken. Dennoch nehmen die Aufgaben und Funktionen innerhalb der Second-Line-of-Defense stetig zu. Neue oder verschärfte Themenfelder und teils auch neue Beauftragte beschäftigen Banken, und nur teilweise ist die Bündelung dieser Funktionen in Personalunion aufgrund möglicher Interessenskonflikten zulässig. Umso wichtiger ist deshalb eine effektive Abstimmung und Zusammenarbeit der Beauftragten. Häufig liegt die Herausforderung jedoch nicht ausschließlich in der Kommunikation zwischen Beauftragten, sondern an den durch die Bank geschaffenen Rahmenbedingungen, auf welche die Beauftragten zurückgreifen. Im Folgenden soll beschrieben werden, welche Aufgaben und Ausrichtungen die Beauftragten der Informationssicherheit, des Datenschutzes, des Business Continuitiy Managements und des Auslagerungsmanagements innehaben. Des Weiteren soll aufgezeigt werden, wie Banken Rahmenbedingungen schaffen können, um Synergien zu nutzen, langfristig Kosten zu sparen und damit ein effektives und effizientes Beauftragtenwesen zu etablieren.

II. Fachliche Abgrenzung der Beauftragten

1. Informationssicherheit

Ziel der Informationssicherheit ist die Sicherstellung der Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit von ...


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Schon wieder eine Änderung der gesetzlichen Vorgaben (verpasst?)!



Informationsgewinnung, Umsetzungsfrist und Prüfung

Mario Pries, Wirtschaftsprüfer, AWADO GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft

I. Einleitung/Ausgangslage

Der „geplagte“ Bankmitarbeiter (z. B. in der Organisation, der Internen Revision oder der zuständigen Fachabteilung) stellt sich die Frage nach einer ausreichenden Aktualität der organisatorischen Grundlagen (der Organisationsrichtlinien als Teil der schriftlich fixierten Ordnung) mindestens täglich. Hierbei spiegelt sich nicht nur die Regulierungswut der (deutschen) Aufseher wider, sondern auch die des (europäischen) Gesetzgebers („Regulatorik“). In jüngster Vergangenheit von aufsichtlicher Bedeutung waren insbesondere die Umsetzung der MaRisk 6.0[1] sowie die der BAIT[2].

In ihren Anschreiben an die Verbände der Kreditwirtschaft geben die Aufseher ihre Erwartungshaltung bzgl. der Umsetzung der Anforderungen bekannt. Die BAIT waren ohne Übergangsfrist, da aus Sicht der Aufseher keine Neuerungen zu verzeichnen waren. Daher zählte das Datum der Veröffentlichung und somit der 06.11.2017. Die MaRisk 6.0 waren bzgl. der Umsetzungsfrist etwas detaillierter aufgestellt. Sie traten ebenfalls mit Veröffentlichung in Kraft und somit am 27.10.2017, jedoch galt für neue Anforderungen eine generelle Umsetzungsfrist von rund einem Jahr bis zum 31.10.2018. Es gab sogar eine Klausel für besonders „geplagte“ Banken, die dies gegenüber der Aufsicht im Einzelfall hätten kommunizieren können. In diesen Fällen waren individuelle Umsetzungspläne ...


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IDW ERS BFA 7 Paradigmenwechsel bei Pauschalwertberichtigungen



Stellungnahmen zum Standardentwurf und Handlungsbedarf

Prof. Dr. Wolfgang Portisch, Leiter Bereich Bank- und Finanzmanagement an der Hochschule Emden/Leer.

Dr. Andreas Winkler, Stellvertretender Leiter Finanzen, Sparda-Bank West eG, Düsseldorf.

I. Übersicht

Pauschalwertberichtigungen (PWB) dienen der Erfassung latenter Ausfallrisiken. Das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) hat mit dem ERS BFA 7 zur Ermittlung von Pauschalwertberichtigungen nach HGB einen neuen Standardentwurf zur Diskussion gestellt, der in den folgenden drei Dimensionen einen Paradigmenwechsel zur bisherigen Berechnung der Pauschalwertberichtigungen darstellt[1]:

  • Ausblick auf die künftige Laufzeit der Vermögensgegenstände versus Rückblick auf die letzten fünf Jahre
  • Aufnahme von Schätzungen latenter Kreditrisiken anstatt retrospektiver Werte
  • Übernahme von IFRS- beziehungsweise CRR-Werten in die HGB-Rechnungslegung

Die nachfolgende Abb. 1 fasst schematisch die wesentlichen Elemente der bislang bestehenden und der neuen Regelung aus dem Entwurf des IDW ERS BFA 7 zusammen.

Abbildung 1: Wesentliche Elemente der bisherigen PWB-Berechnung und des IDW ERS BFA 7

II. Bisherige Berechnung der Pauschalwertberichtigungen

Die Bewertung von Forderungen nach dem HGB erfolgt nach dem Vorsichtsprinzip zum niedrigeren beizulegenden Wert. Dabei sind gem. § 252 Abs. 1 Nr. 4 HGB alle vorhersehbaren Risiken und Verluste zu berücksichtigen, wie bei den hinreichend ...


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Meldewesendaten als wesentliche Bemessungsgrundlage für den SREP



Verschärfter Fokus der Aufsicht auf die Datenqualität von Meldewesen-Daten im SSM und daraus resultierende Folgen im SREP

Sonja, Olivier, Spezialistenteam Aufsichtsrecht/Meldewesen, AWADO GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft

I. Bedeutung der Datenqualität im Rahmen des Meldeprozesses im Single Supervisory Mechanism (SSM)

Der Single Supervisory Mechanism (SSM) wurde zur Sicherstellung einer einheitlichen Aufsicht sowie zur Stärkung der Stabilität und Sicherheit des europäischen Bankensektors gegründet[1]. Während die Europäische Zentralbank (EZB) für die direkte Aufsicht bedeutender Institute (SIs) und die übergeordnete Systemüberwachung verantwortlich ist, wird die Bankenaufsicht weniger bedeutenden Institute (LSI) durch die nationalen Zentralbanken (NZB) erfüllt. Hinsichtlich der LSI erfolgt anhand der Vorgaben von einheitlichen Aufsichtspraktiken und Leitlinien eine indirekte Aufsicht durch die EZB.

Kreditinstitute unterliegen im SSM einer Vielzahl von Anzeigepflichten sowie aufsichtsrechtlicher Meldeanforderungen, die sich aus nationalen und europäischen Rechtsgrundlagen begründen. Die Einreichung der Meldungen erfolgt über die nationale Zentralbank. Diese werden an die EZB und für die von der EBA Decision 2015/130 betroffenen Institute an die European Banking Authority (EBA) weitergeleitet. Jede Instanz führt unterschiedliche, ihren Aufgabenbereich betreffende Validierungs- und Vollständigkeitsüberprüfungen der Meldedaten durch, sodass die Meldungen, die fehlerfrei bei der nationalen Zentralbank eingereicht wurden, bei einer darauffolgenden Instanz zu Validierungsfehlern führen können

Die „kritische Grundhaltung“



Verstärkung der kritischen Grundhaltung: Misstrauen 2.0 oder business as usual?

Katja Hampe, Fachreferentin der Geschäftsführung, Wirtschaftsprüferin, AWADO GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft

I. Fragen über Fragen

Zwar ist das Thema “Verstärkung der kritischen Grundhaltung: Misstrauen 2.0 oder business as usual?" schon selbst als Frage formuliert, aber es löst (gewollt) gleich eine ganze Reihe weiterer Fragen aus: Was ist überhaupt eine “kritische Grundhaltung”? Wer nimmt diese wem gegenüber ein? Warum hat sich diese verstärkt? Und was hat das überhaupt mit einer Bank bzw. einem Bankmitarbeiter zu tun? Doch eins nach dem anderen: Rom wurde schließlich auch nicht an einem Tag erbaut.

II. Kritische Grundhaltung als Berufspflicht des Wirtschaftsprüfers

Kreditinstitute und auch alle anderen prüfungspflichtigen Unternehmen werden jährlich einer normierten (Jahresabschluss)Prüfung[1] unterzogen. Die entsprechenden Prüfungshandlungen sind von qualifizierten Prüfern – in der Regel durch Wirtschaftsprüfungsgesellschaften oder im Falle der Volks- und Raiffeisenbanken sowie der Sparkassen durch die zuständigen Prüfungsverbände – durchzuführen. Und dies nicht irgendwie, sondern gemäß der sogenannten allgemeinen Berufspflichten des Wirtschaftsprüfers (WP) unabhängig, gewissenhaft, verschwiegen und eigenverantwortlich[2]. Diese seit vielen Jahrzehnten kodifizierten Berufspflichten wurden 2016 ausdrücklich um den Berufsgrundsatz der kritischen Grundhaltung ergänzt[3]. In § 43 Abs. 1 ...


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Einsatz von Risikoanalysen in Kreditinstituten



Bewertung von Auslagerungssachverhalten und Definition von risikomindernden Maßnahmen.

Jörg Schmitz, Sourcing Manager, Betriebsorganisation, KfW-IPEX Bank

           

Kein Kreditinstitut wird eine Auslagerung ohne vorherige Risikobewertung vornehmen. Ebenfalls werden laufende Auslagerungen in festen Fristen einer Kontrolle unterzogen, ob alle Risiken noch korrekt eingewertet sind. Risikoanalysen bilden damit einen der relevanten Bausteine innerhalb des Aufgabenspektrums einer Auslagerungsüberwachung.

Diese Ausarbeitung untersucht die Ableitung einer konsistenten Risikoanalyse sowie ihre Bedeutung und Anwendung im Institut beispielhaft. Dabei werden insbesondere die beteiligten Rollen des Instituts, der Risikoanalyse-Prozess sowie die wertstiftende Verwendung der Analyse-Ergebnisse beleuchtet.

I. Beteiligte Rollen in der Risikoanalyse

1. Rollen und ihre Bedeutung

Der zeitliche und operative Aufwand für Risikoanalysen steigt mit der Komplexität und dem Umfang des betrachteten Auslagerungssachverhaltes. „Jede Rolle, die an der Risikoanalyse teilnimmt, sollte sich ihrer Verantwortung bewusst sein, denn jede Rolle trägt ein Stück zum Gesamtbild der Analyse bei, um am Ende zu einer ausgewogenen, nachvollziehbaren und vor allem gut dokumentierten Einwertung von Auslagerungssachverhalten zu gelangen.“[1]

Die weiteren Rollen neben der Fachabteilung und dem Auslagerungsmanagement werden auch als „Risikoexperten“ bezeichnet. Allein schon aufgrund des Dokumentations-Umfangs von Risikoanalysen sollte die Last nicht auf ...


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Ableitung einer konsistenten Risikoanalyse



Risikoanalysen als zentrale Basis der Bewertung von Auslagerungssachverhalten

Jörg Schmitz, Sourcing Manager, Betriebsorganisation, KfW-IPEX Bank

           

Kreditinstitute müssen kosteneffizient und prozessoptimiert wirtschaften, um am Markt bestehen zu können. Eine Stellschraube zur Hebung dieses Potentials ist die Auslagerung von Aktivitäten und Prozessen an externe Dienstleister bzw. im Fall von Tochterunternehmen an das Mutterinstitut. Wenn diese Dienstleister „mit der Wahrnehmung solcher Aktivitäten und Prozesse im Zusammenhang mit der Durchführung von Bankgeschäften, Finanzdienstleistungen oder sonstigen institutstypischen Dienstleistungen beauftragt“[1] werden, steht zunächst die Frage nach dem Risiko einer solchen Auslagerung und dessen effektiver Steuerung im Raum.

Die Risikoanalyse gibt hierauf Antworten bei der Risikobewertung, unterstützt in der Definition von risikomindernden Maßnahmen, steuert vertragsverbessernde Fakten bei und hilft bei der Managemententscheidung „Make or Buy“.

Im Rahmen dieser Ausarbeitung sollen die Ableitung einer konsistenten Risikoanalyse sowie ihre Bedeutung und Anwendung im Institut beispielhaft untersucht, evaluiert und vorgestellt werden. Dabei werden insbesondere die angestrebten Ziele sowie der effiziente Aufbau einer Risikoanalyse beleuchtet.

I. Ziele einer Risikoanalyse

1. Hintergründe und Bedeutung der Risikoanalyse für das Institut

Wirtschaftliche, organisatorische oder strategische Gründe beeinflussen die Entscheidung eines Kreditinstituts, ...


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Auslagerungsmanagement – von der Pflicht zur Kür



Regulatorische Anforderungen erfüllen UND Mehrwert für die Bank generieren

Heiko Günther, Auslagerungsbeauftragter, Bank für Sozialwirtschaft

         

I. Einleitung/Übersicht

Aus zahlreichen Quellen werden Anforderungen an das Auslagerungsmanagement gestellt. Neben den MaRisk sind dies zum Beispiel das Business Continuity Management (BCM) oder das Informationssicherheitsmanagement (ISM). Es handelt sich um Vorgaben zur Dokumentation der Risiken, Anwendung der Risikosteuerung oder Vorgaben zur aufbau-/ablauforganisatorischen Gestaltung des Auslagerungsmanagements und konsequenter Nutzung der Risikoeinwertung im Gesamthaus. Es gilt, diese (und weitere) Anforderungen und Schnittstellen zu erfüllen und effizient zu gestalten. Trotz des nicht vermeidbaren Aufwandes sollte der Fokus v. a. auf die Vorteile für die Bank gelegt werden. Zu den zentralen Herausforderungen gehört es, die Risiken aus den Fremdleistungen Dritter in das Operational-Risk-Management (ORM) und in das Non-Financial Risk Management (NFR) der Bank sinnvoll zu integrieren.

II. Umsetzung Auslagerungsmanagement in der BFS

1. Zentraler Auslagerungsbeauftragter, dezentrale Auslagerungsverantwortliche

In der Bank für Sozialwirtschaft (BFS) ist die Funktion des Auslagerungsbeauftragten zentral in der Organisation angesiedelt. Die Auslagerungsverantwortlichen befinden sich dezentral im jeweiligen Fachbereich. Über fachliche Grundsätze und die dazu gehörenden Prozesse ...


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Aktiv gemanagte Fonds vs. ETFs



Eine vergleichende Analyse

Tom Arndt, Analyst HR Performance & Reward, HSBC Deutschland

I. Einleitung

Bereits seit mehreren Jahren befinden sich die Zinsen weltweit auf einem sehr niedrigen Niveau. Doch insbesondere deutsche Privatanleger bevorzugen traditionell eher konservative Anlageformen wie Sparkonten oder Lebensversicherungen. Das hat zur Folge, dass die Kapitaleinkünfte stark sinken oder gar komplett ausbleiben. Um dies zu verhindern, rücken Wertpapieranlagen auch für deutsche Privatanleger immer mehr in den Fokus. Damit die Vorteile der Diversifikation genutzt werden können, kann das zur Verfügung stehende Kapital in Fonds investiert werden. Man unterscheidet dabei grundsätzlich zwischen aktiv und passiv gemanagten Fonds. Aktiv gemanagte Fonds zeichnen sich dadurch aus, dass Fondsmanager die Finanzmärkte analysieren und den Fonds auf Basis ihrer Analysen und Erwartungen managen. Im Gegensatz dazu versuchen passiv gemanagte Fonds einen Index, wie beispielsweise den DAX, nachzubilden. Aus diesem Grund werden passiv gemanagte Fonds auch Indexfonds genannt. Ziel der Indexfonds ist eine Wertentwicklung zu erreichen, die identisch zu der Wertentwicklung des abgebildeten Indexes ist.

Oft werden Indexfonds und Exchange Traded Funds (ETFs) gleichgesetzt; dies ist jedoch nicht korrekt. Der wesentliche Unterschied zwischen Indexfonds und ETFs liegt im Börsenhandel. Da ETFs an der Börse gehandelt werden, entstehen hier ...


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Die Modernisierung der Vermögensverwaltung



Karsten Tripp, Managing Director Private Banking, HSBC Deutschland

I. Einleitung

Fast alle wirklich vermögenden Anleger leisten sich wenigstens eine Vermögensverwaltung. Und das hat oft nichts mit fehlender Zeit oder gar fehlenden Kenntnissen zu tun. Vielmehr sind spätestens seit dem Einzug der Psychologie in die Wissenschaft der Finanzmärkte verschiedene Verhaltensmuster bekannt, die einem Anlageerfolg mit eigenem Geld im Wege stehen. Die vielen Facetten menschlicher Unzulänglichkeiten, von denen hier zu reden wäre, seien für die Zwecke dieser Betrachtung als „Emotionen“ summiert. Wer die überschäumende Euphorie zu Neuer-Markt-Zeiten 1999 oder die tiefe Trostlosigkeit am Ende des Finanzkrisen-Jahres 2008 erlebt hat, weiß, wovon die Rede ist. Hier das Richtige zu tun und sich nicht von seinen Gefühlen leiten zu lassen. Das erfordert ein Maß an Rationalität und Kühle, das zumindest beim Umgang mit eigenem Geld so gut wie nie gegeben ist. Eine Vermögensverwaltung löst dieses Problem seit Jahrzehnten zuverlässig. Allerdings haben enge Regulierung und wohl auch hoher Kostendruck seit längerer Zeit keine wesentliche Innovation dieser Leistung mehr zugelassen. Der nachfolgende Beitrag soll einen Weg beschreiben, die Vermögensverwaltung für Privatkunden methodisch weiterzuentwickeln.

II. Die Vermögensverwaltung als Private-Banking-Angebot

Die dem Verfasser vorliegenden Performancedaten von Tausenden Kunden, die ihre Depots ...


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