Aufsichts- oder Verwaltungsrat in Finanzinstituten: Warum Weiterbildung unerläßlich ist

Dr. Gunter Dunkel, ehem. Vorstandsvorsitzender der Norddeutsche Landesbank Girozentrale (Nord/LB), ehem. Präsident des Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands (VOEB)

Intuition und Meditation als Führungskompetenzen der Zukunft

Dr. Reinhard Lindner, MBA, Reinhard Lindner Trainings- und Managementberatungs GmbH

Eine Studie der Harvard Business School führt zum Ergebnis, dass die wichtigsten Führungskompetenzen in der Zukunft Intuition und Meditation sein werden. Das mag so manche, stark rationell geprägte Führungskraft überraschen, doch wie kommt es zu diesem Ergebnis?

Die Führungskompetenz bekommt künftig in den Unternehmen eine völlig neue Bedeutung. Gründe dafür sind:

  • die Geschwindigkeit der Veränderung
  • die Komplexität der Themen
  • die Transparenz aufgrund sozialer Medien
  • die Unberechenbarkeit der Märkte und
  • die massiv veränderten Ansprüche der Mitarbeiter

Um das gesamte Wissen der Menschheit zu verdoppeln, brauchten wir im 19 Jahrhundert exakt 100 Jahre. Im 20. Jahrhundert benötigten wir immerhin noch 30 Jahre. Aktuell verdoppeln wir unser Wissen auf unserem Globus alle 13 Monate. Die Veränderungen passieren in einer Geschwindigkeit, welche die Menschheit so nie zuvor erlebt hat. Die Digitalisierung beschleunigt diesen Prozess noch zusätzlich. Das enorme Tempo verursacht Stress. Hier gilt es einen Ausgleich zu finden, der entschleunigt und die innere Balance wieder herstellt. Unsere Herausforderungen sind so komplex geworden, dass der Chef alleine diese nicht bewältigen kann.

Die Informationsflut über verschiedenste Kommunikationskanäle macht Führungskräfte gläsern. Methoden, die in der Vergangenheit Erfolgsgaranten waren, greifen plötzlich nicht mehr, weil die Märkte und Trends immer weniger vorhersehbar sind. Langfristige Planung ist unmöglich geworden und mittelfristige Planung funktioniert auch nur mehr bedingt. Konnte man die Generation „Y“ noch mit einer ansehnlichen Dotierung und mit einer gehörigen Portion Verantwortung begeistern, tickt die Generation „Z“ völlig anders und legt viel mehr Wert auf eine komfortable Work-Life-Balance.

All diese Tatsachen erfordern ein radikales Umdenken im Führungsverhalten. „Wir können die Probleme nicht auf derselben Ebene lösen von der sie kommen“ (Albert Einstein), dieser Spruch ist aktueller denn je. Die Führungskompetenzen, und hier vor allem die „Soft Skills“, von Managern stehen hart am Prüfstand. Integre Leader sind gefragt, wo spürbar wird, dass die Gedanken kongruent sind mit dem Gesagten und den Worten entsprechende Taten folgen. Nur so entsteht Vertrauen in Vorgesetze, denen Mitarbeiter gerne folgen, auch wenn sie nicht müssen. „Die Unternehmenskultur frisst die Strategie zum Frühstück“ war einer der Leitsprüche des großen Vordenkers Peter Drucker. Jede Strategie wird und kann auch nur von Menschen umgesetzt werden. In welcher Qualität und mit welchem Resultat Unternehmensstrategien verwirklicht werden, hängt wiederum sehr stark vom Engagement jedes einzelnen Mitarbeiters ab. Gelingt es nicht diese ins Boot zu holen, hilft die beste Strategie nichts.

 BUCHTIPPS

Daumann/Leicht (Hrsg.): Arbeitsbuch Regulatorische Compliance, 2. Aufl. 2018.

Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

BankPersonaler-Handbuch, 2016

Doch warum sind gerade Intuition und Meditation die Treiber, einen solchen Prozess in Gang zu setzen? Mit Meditation ist die Fähigkeit gemeint, sich voll und ganz auf das Hier und Jetzt zu konzentrieren. Dem Moment die volle Aufmerksamkeit und damit Qualität geben. Hohe Präsenz ohne Ablenkung z. B. bei einem Mitarbeitergespräch oder in einem Meeting, aber auch ein großes Maß an Fokussierung bei einer schwierigen Aufgabe abrufen zu können, ist eine erstrebenswerte Fähigkeit einer Führungskraft. Intuition wiederum ist die Kunst, zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen zu treffen, ohne diese rational begründen zu können. Wir sprechen hier von einer Vorahnung oder auch dem richtigen Bauchgefühl. Zu jeder Studie gibt es eine Gegenstudie und zu jedem noch so teurem Gutachten gibt es ein Gegengutachten. Viele komplexe Themen lassen sich mit der Vernunft allein nicht lösen. Hier gilt es aus einem breiteren Portfolio an Kompetenzen zu schöpfen. Die Intuition ist ein geeignetes Mittel dafür.

 SEMINARTIPPS

Der Samurai Manager®, 10.-13. Oktober 2018 – GreenWell – The Centre for Business Fitness, Österreich.

Fit & Proper in deutschen Banken – Eignungsprüfung für Schlüsselposition, 04.12.2018, Frankfurt/M.

 

Doch wie bin ich in der Lage, meine Intuition zu trainieren? Wie kann ich diese offensichtlich erfolgsentscheidende Fähigkeit kontinuierlich verbessern? Voraussetzung hierfür ist Flexibilität im Denken und Mut, Dinge auszuprobieren, ganz nach dem Motto „Mistake is my teacher“. Wenn wir immer nur den sichereren Weg gehen, kann nichts Neues entstehen. Deshalb müssen in einer Organisation Rahmenbedingungen geschaffen werden, wo den Mitarbeitern auch Fehler verziehen werden, sonst werden selbst die hellsten Köpfe ihre Potentiale nicht ausschöpfen. Das Ergebnis ist, dass sich Mitarbeiter weiterentwickeln und daraus entsteht Selbstvertrauen. Selbstvertrauen führt zur Gelassenheit und die Gelassenheit ist das Tor zur Intuition.

Im Führungskräfteprogramm Der Samurai Manager® werden diese Fähigkeiten auf eine sehr pragmatische Weise geübt und trainiert und letztlich in die unbewusste Kompetenz gebracht. Künftig geht es nicht mehr darum, wie viel Wissen hat eine Führungskraft (das gilt eher noch für eine Fachkraft) in Zeiten von Google und Wikipedia angehäuft, sondern welche Soft Skills können in einer Stresssituation authentisch abgerufen werden, um richtig zu handeln oder klug zu entscheiden. Westliche und fernöstliche Verhandlungs- und Führungsinstrumente werden miteinander verglichen und es entsteht ein „best of“ aus beiden Kulturen. Ziel ist es, eine neue Generation von Führungskräften, ausgestattet mit den nötigen Kompetenzen, zu entwickeln, welche ihr Team und das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft tragen.

PRAXISTIPPS

  • Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern und Sie werden staunen, welche Ergebnisse Sie Ihnen liefern.
  • Schließen Sie die Augen und zählen Sie bis zwanzig. Schaffen Sie es, ohne dass Ihre Gedanken abschweifen, dann sind Sie schon ein kleiner Meister in der Meditation.
  • Überlegen Sie, wie oft Sie mit Ihrer Intuition/Bauchgefühl schon Recht hatten, obwohl Ihnen der Kopf etwas anderes gesagt hat?
  • Geben Sie einer Beschäftigung Raum, wo Ihr Herz aufgeht und werden Sie darin jeden Tag ein bisschen besser. So trainieren Sie Ihre Intuition.
  • Schaffen Sie ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeiter auch Fehler machen dürfen!

 

 

 

 

Aufsichtsrat in Finanzinstituten – Aufsichtsrat in sonstigen Gesellschaften: Unterschiede?

Dr. Gunter Dunkel, ehem. Vorstandsvorsitzender der Norddeutsche Landesbank Girozentrale (Nord/LB), ehem. Präsident des Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands (VOEB)

Aufhebungsverträge

Tobias Grambow, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht, Buse Heberer Fromm Rechtsanwälte Steuerberater PartG mbB

Auch im Bankensektor stellen Aufhebungsverträge eine Alternative zu Kündigungen dar. Ein paar wichtige Punkte sollten dabei unbedingt geregelt werden.

Freistellung

Regelmäßig von hoher Relevanz ist die Frage, ob der Arbeitnehmer bis zur tatsächlichen Beendigung des Arbeitsverhältnisses weiterarbeiten soll, oder eine Freistellung erfolgt. Da aber der Arbeitgeber nicht noch zusätzlich Urlaub abgelten möchte, gleichwohl aber gegebenenfalls in der Freistellung anderweitig erzielten Erwerb anrechnen, gleichzeitig jedoch nicht auf das vertragliche Konkurrenzverbot verzichten möchte, bedarf es einer durchdachten und ausführlichen Regelung zum Thema Freistellung.

Im Aufhebungsvertrag sollte daher stets klargestellt werden, dass anderweitiger Erwerb vollständig auf die während der Freistellung weiterhin gewährte Vergütung angerechnet wird. Aber auch dabei ist Vorsicht geboten. Regelt die Freistellungsvereinbarung nämlich nur, dass anderweitiger Erwerb anzurechnen ist, kann darin ein Verzicht des Arbeitgebers auf die Einhaltung des Konkurrenzverbots während der Freistellung liegen, so jedenfalls das BAG. Es sollte also auch klargestellt werden, ob während der Freistellung das Konkurrenzverbot weiterhin gelten soll oder der Arbeitgeber darauf verzichtet. Eine pauschale Anrechnung der Freistellung auf Urlaubsansprüche ist allerdings in Kombination mit einer Klausel zur Anrechnung anderweitigen Erwerbs nicht zulässig. Der Urlaub muss konkret gewährt werden, zum Beispiel der Freistellung vorangestellt.

Formulierungsvorschlag:

Der Arbeitgeber gewährt dem Arbeitnehmer hiermit antragsgemäß den ihm noch zustehenden Erholungsurlaub beginnend ab dem … Sollte die Gewährung von Erholungsurlaub ab dem … nicht möglich sein, wird der Erholungsurlaub ab dem Zeitpunkt des Wegfalls des Hinderungsgrundes gewährt. Im Anschluss an den gewährten Erholungsurlaub wird der Arbeitnehmer unter Fortzahlung der Vergütung bis zum Beendigungstag von der Erbringung seiner Arbeitsleistung freigestellt.

Vom Arbeitnehmer während der Freistellung durch anderweitige Verwendung seiner Arbeitskraft erzielter Erwerb ist vollständig auf den Vergütungsanspruch anzurechnen. Überzahlte Vergütung ist vom Arbeitnehmer zurückzuzahlen; die Einrede der Entreicherung ist ausgeschlossen. Der Arbeitnehmer ist verpflichtet, unaufgefordert bzw. auf Nachfrage des Arbeitgebers ordnungsgemäße Auskunft über anderweitig erzielen Erwerb gemäß Satz 1 zu erteilen. Die Ausübung einer Konkurrenztätigkeit durch den Arbeitnehmer während der Freistellung ist nicht gestattet.

Abfindung

Aufhebungsverträge ohne Abfindung sind in der Praxis die absolute Ausnahme und kommen faktisch nur vor, wenn das Arbeitsverhältnis auf Wunsch des Arbeitnehmers endet oder Hintergrund eine erhebliche Pflichtverletzung des Arbeitnehmers ist. Einen gesetzlichen Anspruch auf eine Abfindung in einem Aufhebungsvertrag gibt es nicht. Tarifverträge können aber abstrakte Regelungen zur Abfindungshöhe enthalten. Zu nennen wäre hier beispielsweise das Rationalisierungsschutzabkommen (RSA) für Beschäftigte privater Banken. Ferner sind Sozialpläne etc. zu beachten. Außerhalb solcher tariflichen oder betrieblichen Regelungen hat sich die (unverbindliche) Formel etabliert:

0,5 x Bruttomonatsgehalt x Beschäftigungsjahr.

Formulierungsvorschlag:

Der Arbeitgeber zahlt an den Arbeitnehmer als Ausgleich für den Verlust seines Arbeitsplatzes eine Abfindung entsprechend §§ 9, 10 KSchG in Höhe von … € brutto. Die Abfindung ist fällig zum letzten Werktag des Monats, in dem das Arbeitsverhältnis tatsächlich endet. Der Anspruch auf die Abfindung ist bereits entstanden und vererblich.

Abfindungen unterliegen der Lohnsteuer sind aber sozialversicherungsbeitragsfrei.

Ausgleichklausel

Wichtig ist auch, dass nach Abschluss des Aufhebungsvertrags weitere, nicht geregelte Ansprüche geltend gemacht werden können. Es sollte daher eine Ausgleichsklausel aufgenommen werden. Diese betrifft aber Ansprüche beider Seiten. Auf Ansprüche aus einem normativ geltenden Tarifvertrag oder einer Betriebsvereinbarung (einschließlich Sozialplan) kann ein Arbeitnehmer ohne Zustimmung der Gewerkschaft bzw. des Betriebsrats aber nicht verzichten. Ferner werden unverfallbare Anwartschaften auf betriebliche Altersversorgung und Ansprüche bis zur Höhe des gesetzlichen Mindestlohns nicht erfasst. Gleichwohl sollten aber Ansprüche aus betrieblicher Altersversorgung mit einer ausdrücklichen Regelung bedacht werden.

Formulierungsvorschlag:

Mit Erfüllung der oben stehenden Verpflichtungen sind sämtliche Ansprüche der Parteien gegen einander aus dem Arbeitsverhältnis und dessen Beendigung, soweit sie nicht auf einer unerlaubten Handlung beruhen, ausgeglichen.

PRAXISTIPPS

  • Der Aufhebungsvertrag und sein Inhalt sollten gut überlegt und durchdacht werden.
  • Vorrangig geltende Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen (inkl. Sozialpläne) müssen berücksichtigt werden.
  • Für Arbeitnehmer relevant ist die Gefahr einer Sperrzeit und eines Ruhens des Arbeitslosengeldanspruchs. Hierüber muss er sich regelmäßig selbst informieren.

“Fit & Proper” – Was die Aufsicht prüft und was das für den einzelnen Aufsichtsrat bedeutet

Dr. Gunter Dunkel, ehem. Vorstandsvorsitzender der Norddeutsche Landesbank Girozentrale (Nord/LB), ehem. Präsident des Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands (VOEB)

Führungskräfte-Seminar „Der Samurai Manager®“ –Erfahrungsbericht

Dr. Jaime Uribe, Geschäftsführer, FCH Personal GmbH

„Samurai Manager“? Äh…? Es ist schon interessant und z. T. auch etwas amüsant zu beobachten, welche unterschiedlichen Reaktionen ein solcher Name hervorrufen kann, und das nicht nur über Kulturen hinweg, sondern auch innerhalb eines Unternehmens. „Asiatisches Hokuspokus“, „Kampfkunst-Seminar“, „Turnen für Manager“, „esoterisches Zeug“. Sie hätten sicherlich auch ein paar Ausdrücke parat, um die Liste zu erweitern, oder? Ein Vorurteil darüber, was sich dahinter verbirgt, ist dann auch gleich damit verbunden. Ist dieses negativ behaftet, besteht durchaus die Möglichkeit, dies auch nicht (mehr) ändern zu können, ganz einfach weil die Entscheidung, in dem Fall zum Seminar-Besuch und damit eventuell etwas Neues zu erfahren, in dem Zusammenhang auch hinfällig ist.

Interessanterweise dreht sich Vieles bei diesem international besuchten Führungskräfte-Seminar genau darum: Wie können Führungskräfte bewusst, zum richtigen Zeitpunkt und dann entschlossen, Entscheidungen treffen und durchziehen in einer Umgebung, die immer komplexer wird?

Nach fast drei Seminar-Tagen wird auch klar, dass genau diese Anforderungen an die Führungskompetenz mit den überlieferten Werten eines Samurais, nämlich Disziplin, Exzellenz und Intuition begreifbar werden und vermittelt werden können. Es ist nicht das WAS, das bei der Erfahrungs- und Wissensvermittlung im Seminar den Unterschied zu anderen Führungskräfte-Seminaren macht, sondern das WIE. Hier liegt eindeutig der Fokus auf das Erlebte als Vehikel zur Erkenntnis: „lernen durch erleben“. Eine Kombination aus mehreren (leichten) Kampfkunstübungen ermöglichen, zu erleben was es bedeutet, sich in kürzester Zeit auf das Wesentliche zu konzentrieren und somit ein Gefühl für die eigene Intuition zu entzünden; eine Erfahrung die später bei der Vorbereitung und der Analyse von ausgewählten Cases bewusst eingesetzt und reflektiert wird. Die unmittelbare Rückmeldung des Trainers und der anderen Teilnehmer ist auf die bewusste Weiterentwicklung der eigenen Verhandlungs- und Führungskompetenzen gerichtet.

SEMINARTIPPS

Führungskräfte-Seminar: Der Samurai Manager®, 10.–13.10.2018, Stollhof, Österreich.

Fit & Proper in deutschen Banken – Eignungsprüfung für Schlüsselposition, 04.12.2018, Frankfurt/M.

 

Führungspersönlichkeiten, die bereits eine Führungsposition in ihren Organisationen innehaben oder eine übernehmen sollen und dazu einen weiteren Zugang zu den eigenen Verhandlungs- und Führungsfähigkeiten suchen, finden in diesen drei Tagen Denkanstöße und neue Erkenntnisse, die ihr Führungsverhalten nachhaltig beeinflussen werden.

Diese Erfahrungen und neue Erkenntnisse sind natürlich branchenunabhängig, wenn es um deren Wirkungsentfaltung in der eigenen Organisation geht. In der Finanzbranche, wo die aufsichtlichen Anforderungen die Organisationen zusätzlich und zunehmend unter Druck setzen, sind die Wirkung und das Handeln der Führungskräfte besonders unter Beobachtung. Nicht zu Unrecht, wenn wir bedenken, dass diese u. a. auch für die Etablierung (Entwicklung, Implementierung und Förderung) einer angemessenen Risikokultur in Ihren Organisationen verantwortlich sind (AT 3 MaRisk).

Hinzu kommt, bedingt durch die sog. „Fit & Proper-Anforderungen“, dass die europäische und nationale Bankenaufsicht künftig höhere Anforderungen an eine ordnungsgemäße Personalausstattung prüfen muss. In dem Zusammenhang müssen sich alle Institute auf eine rigorosere, tiefergehende bzw. laufende Prüfung der fachlichen und persönlichen Eignung der eigenen Leitungs- und Schlüsselfunktionen einstellen und vorbereiten.

BUCHTIPPS

 Daumann/Leicht (Hrsg.), Arbeitsbuch Regulatorische Compliance, 2. Aufl. 2018.

Linder, Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

Kuhn/Thaler (Hrsg.), BankPersonaler-Handbuch, 2016.

Das Führungskräfte-Seminar „der Samurai Manager“ prägt nachhaltig den bewussten Umgang mit der eigenen Führungskompetenz und erhöht (und dokumentiert) somit die persönliche Eignung. Vor der Tatsache, dass der Führungsstil die eigene Unternehmenskultur und somit auch die Risikokultur beeinflusst, fördern die hier gewonnenen Erkenntnisse einen soliden und greifbaren Umgang mit den Themen Unternehmens- und Risikokultur sowie Fit & Proper in den Organisationen.

Für mich als Personaler, insb. als Personal- und Organisationsentwickler, eine empfehlenswerte Erfahrung für Führungskräfte, die eine entsprechende Sensibilität besitzen und darüber hinaus bereit sind, über die möglichen Schatten eines „ungewöhnlichen“ Namens zu springen und die eigenen Führungsqualitäten nachhaltig zu potenzieren.

PRAXISTIPPS

  • Als Personaler sollten Sie sich zunächst mit den Fit & Proper-Anforderungen ausführlich beschäftigen und diese mit den Führungskräften und Schlüsselpositionen Ihrer Organisation rechtzeitig besprechen und dokumentieren. Die Anforderungen an die fachliche UND persönliche Eignung von Verwaltungs- und Aufsichtsräten, von Vorständen und Geschäftsleitern sowie von Schlüsselpositionen (z. B. Revision, Compliance, Banksteuerung/Controlling) verlangen Planung, Dokumentation und Messung der Erfolge. Das ist eine Ihrer strategischen Aufgaben.
  • Als Aufsichtsrat eines Instituts sind Sie stärker als früher gefordert, entsprechend qualifiziert zu sein. Zu der selbstverständlichen fachlichen Eignung gehört die Persönliche definitiv auch dazu. Wie aktiv Sie damit umgehen, sollten Sie auch dokumentieren bzw. dokumentieren lassen.
  • Als Vorstand sind Sie beim Thema Risikokultur gewiss in der Pflicht. Zum einen sind Ihre Führungsqualitäten gefragt, um die fördernden Rahmenbedingungen zu schaffen. Zum anderen müssen Sie auch dafür Sorge tragen, dass Ihre Führungskräfte und Schlüsselpositionen laufend befähigt werden, diese Rahmenbedingungen selbst zu schaffen und zu überwachen.
  • Als Führungskraft oder Inhaber einer sog. Schlüsselposition liegt es in Ihrem eigenen Interesse, entsprechend qualifiziert zu werden. Planen und bereiten Sie mit Ihrer Führungskraft und der Personalabteilung die weiteren Schritte Ihrer Befähigung ehrlich und gezielt vor. Darunter z. B. auch entsprechende Vorbereitungen für Aufsichtsgespräche.

Fit & Proper – Würdigung der aktuellen Rechtslage und Umsetzungshinweise aus Sicht einer regionalen Sparkasse*

Burkhard Mast-Weisz, Oberbürgermeister, Stadt Remscheid und Verwaltungsratsvorsitzender, Stadtsparkasse Remscheid

Frank Dehnke, Vorstandsvorsitzender, Stadtsparkasse Remscheid

1. Motivation für diesen Artikel

Die Regulierung der letzten Jahre führt zu einer exponentiell steigenden Regulierungsflut. Nicht nur die Institute, auch deren oftmals regional ausgerichtete Aufsichts- oder Verwaltungsräte müssen sich immer neuen Herausforderungen stellen, um den Anforderungen gerecht zu werden und die Bank in diesen schwierigen Zeiten auf Kurs zu halten. Dieser Artikel hat das Ziel, die aktuellen Anforderungen von EBA/EZB und BaFin zu beleuchten und konkrete Umsetzungshinweise für die Praxis in regional ausgerichteten Instituten zu geben. Hierbei soll insbesondere auf die durchaus konträre, aber doch am langen Ende zum selben Ziel führende Sichtweise eines Verwaltungsratsvorsitzenden und eines Vorstandsvorsitzenden einer Sparkasse eingegangen werden.

2. Darstellung aktueller Regelungen

Im Kontext der aktuellen Regelungswut fällt es schwer, den Überblick über die aktuellen Regelungen zu behalten. Abbildung 1 soll helfen, die momentan spannenden Papiere zu strukturieren.

Abbildung 1: Überblick über aktuelle Regelungen zu Fit & Proper

Klar wird folglich: Die Anforderungen steigen und auch wenn vieles „nur“ für systemrelevante Institute gilt, müssen sich regionale Institute mit dem „kleinen Bruder“ dieser Anforderungen auseinandersetzen.

3. Handlungsimpulse für regionale Institute

Auf Basis dieser Erkenntnisse und der täglichen praktischen Arbeit lassen sich einige Handlungsempfehlungen ableiten.

Auch wenn es noch in weiter Ferne ist: aber die Notwendigkeit, sich mit Interviews auseinanderzusetzen ist perspektivisch nicht auszuschließen. Vorstände haben solche Prüfungssituationen im Rahmen der regelmäßigen Aufsichtsgespräche sowieso schon. Es kann stellenweise sinnvoll sein, diese Erkenntnisse im Rahmen von Verwaltungsrats- oder Risikoausschusssitzungen zu reflektieren.

Zudem steigt der Druck, sich mit der englischen Sprache auseinanderzusetzen. Im Rahmen der Konsultation erscheinen diese Papiere oft „nur“ auf Englisch. Auf die finale Veröffentlichung in den Amtssprachen der EU – also auch Deutsch – zu warten, greift zu kurz. Aufgrund der kurzen Vorlaufzeit ist es oftmals sinnvoll, sich schon mit den englischen Entwürfen zu befassen, um Handlungsimpulse für das eigene Haus abzuleiten. Auch wenn dies in absehbarer Zeit aus unserer Sicht nicht zwingend verpflichtend sein wird, so sollte man diesen Gedanken doch im Hinterkopf behalten.

Des Weiteren ist es wichtig, sowohl im Verwaltungsrat als auch im Risikoausschuss eine intensive Diskussion über Kreditfälle, Risikoreports und auch Strategien zu fördern. Eine gesunde Diskussionskultur, hart in der Sache aber menschlich wertschätzend, ist ungemein wichtig. Ziel muss es sein, die Risikokultur nach MaRisk 6.0 im Haus zu fördern, um so das gemeinsame Ziel zu erreichen.

Die kollektive Eignung der Leitungsorgane rückt immer weiter in den Vordergrund. So ist es wichtig, dass die Eigenbewertung selbstkritisch und offen durchgeführt wird, um möglichweise auftretende Schwachstellen im Gremium zeitnah beseitigen zu können.

Hierfür kann es sinnvoll sein, regelmäßige Seminarbesuche aller Beteiligten zu forcieren. Aufgrund der Vielzahl an Neuerungen ist es wichtig, dass alle Beteiligten „auf Ballhöhe“ bleiben. Das FCH offeriert hier eine breite Palette an Angeboten. So hat der Vorsitzende des Risikoausschusses schon mehrfach am „Flaggschiff“ des FCH, den Hamburger Bankenaufsicht-Tagen teilgenommen und diese als sehr wertvoll erachtet.

SEMINARTIPP

 

Fit & Proper in deutschen Banken – Eignungsprüfung für Schlüsselposition, 04.12.2018, Frankfurt/M.

 

Partiell bieten sich auch Inhouse-Schulungen an. Die Stadtsparkasse Remscheid hat sich in 2018 entschlossen, ihren Risikoausschuss mit mehreren, jeweils ca. 1,5–2,0 h dauernden, Schulungseinheiten auf die aktuellen Herausforderungen, aber vor allem auf das Verständnis der Risikoreports vorzubereiten. Abbildung 2 visualisiert dieses Schulungskonzept, welches sich in Summe über zwei Jahre erstreckt und im Februar 2018 gestartet worden ist. Ein Glossar mit den wichtigsten Begriffen der Risikosteuerung rundet die Inhalte ab.

Abbildung 2: Schulungskonzept der Stadtsparkasse Remscheid für den Risikoausschuss

4. Zwei Sichten auf das Thema – „Verwaltungsrat vs. Vorstand“

Nichtsdestotrotz haben die Akteure im Institut verschiedene Sichtweisen auf das Thema. Abbildung 3 verdeutlicht dies, bewusst übertrieben formuliert. Es ist in jedem Fall hervorzuheben, dass das gemeinsame Ziel, die Ertragslage der Bank nach vorne zu treiben, von beiden Parteien gleichermaßen verfolgt wird.

Abbildung 3: Verschiedene Sichtweisen auf das Thema

Abbildung 3 lässt es erahnen – die Pole sind bewusst gegensätzlich formuliert. Im Sinne einer guten Zusammenarbeit gilt es in allen Aspekten, die richtige Balance zwischen betriebswirtschaftlicher Notwendigkeit und aufsichtsrechtlicher Anforderung zu finden.

5. Fazit und Ausblick auf die Zukunft

In Summe ist es nachvollziehbar, dass die Anforderungen an Leitungsorgane steigen. Dass hier bei den großen systemrelevanten Instituten der größte Nachholbedarf besteht, wird durch die hohen pressewirksamen Reputationsrisiken offensichtlich. Dies lässt sich bis in die Ursprünge der Finanzmarktkrise hinein zurückverfolgen.

Aber auch kleinere Institute müssen sich wappnen. Es scheint, als ob die Institute hier unnötigerweise in ein Korsett gezwängt werden, was nicht zwingend dem Proportionalitätsgedanken entspricht. Bereiche wie Gesamtbanksteuerung werden hier oft über die Gebühr belastet. Der Ruf nach Erleichterungen wird hier zu Recht laut.

Perspektivisch betrachtet muss aber gesagt werden: Die Anforderungen an Kompetenzen und Wissen steigen. Wichtig ist der enge und gute Dialog zwischen Aufsichtsorgan und Geschäftsleitung. Im Kontext dessen wird es gelingen, auch die immer weiter steigenden Anforderungen der Zukunft zu meistern. Denn letztlich bieten regionale Institute einen echten nachhaltigen Mehrwert für die Region. Diesen gilt es zu schützen und zu wahren.

PRAXISTIPPS

  • Schulen Sie regelmäßig Ihre Aufsichtsorgane. Das FCH hat hier spezielle Angebote.
  • Für einen größeren Kreis bieten sich auch Inhouse-Schulungen an, da diese adressatengerecht sind.
  • Bleiben Sie in engem Kontakt – sowohl Geschäftsleitung als auch Aufsichtsorgan müssen über dieselben Informationen verfügen.
  • Verfolgen Sie aktuelle Entwicklungen in Bezug auf Fit & Proper – auch im KWG oder in ergänzenden Verlautbarungen der Aufsicht.
  • Stellen Sie sicher, dass Ihre Gremien in Summe für die Herausforderungen der Zukunft geeignet sind.

*Dieser Artikel stellt die persönliche Meinung der Verfasser dar, die nicht notwendigerweise mit der der jeweiligen Arbeitgeber übereinstimmen muss.

Vorteile kurzer Video-Schulungen – Beispiel DSGVO

Christian Maull, Spezialist Compliance, FCH Compliance GmbH

MiFID II, Unfallverhütungsvorschriften, Datenschutz, Verhalten im Brandfall, die neuesten Produkte in einer Vertriebsschulung u. v. m. Die Zahl der (Pflicht-)Schulungen für Mitarbeiter nimmt stetig zu. Häufig kommt es dabei allein schon bei der Planung der Veranstaltungen zu Problemen. Bis ein Termin, an dem alle Beteiligten verfügbar sind und ein passender, ggf. sogar externer Referent gefunden wurde vergehen teils Wochen. Dies ist nicht nur anstrengend für Schulungsteilnehmer und Personalbetreuer, sondern auch für Referenten oder interne Beauftragte, die angehalten sind Schulungen durchzuführen.

BUCHTIPPS

Daumann/Leicht (Hrsg.), Arbeitsbuch Regulatorische Compliance,
2. Aufl. 2018.

Lindner, Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

Kuhn/Thaler (Hrsg.), BankPersonaler-Handbuch, 2016.

Warum Präsenzveranstaltungen?

Die Verbreitung von Informationen an einen Adressatenkreis in einer Präsenzveranstaltung, an der alle Beteiligten anwesend sind hat Tradition. Präsenzschulungen sind sinnvoll, ermöglichen direkte Rückfragen und bieten Chancen, Netzwerke zu pflegen. Für kurze Veranstaltungen, deren Inhalte nicht in Form einer Mail oder einem Memo verbreitet werden können, ist der Aufwand teilweise jedoch nicht angemessen. Häufig wird übersehen, dass es Alternativen zu klassischen Präsenzschulungen oder schriftlichen Informationsmitteln gibt.

Referenten oder Beauftragte bereiten einschlägige Schulungsinhalte in Präsentationsform vor und referieren vor einem festgelegten Teilnehmerkreis. Dabei wird übersehen, dass mit einer gewissen technischen Ausstattung, bei gleichbleibendem Aufwand für den Referenten flexible Schulungen für skalierbare Teilnehmerkreise durchführbar sind.

SEMINARTIPP

 

DSGVO – Handlungsfelder und Umsetzung im Personalbereich, 12.11.2018, Frankfurt/M.

 

Sensibilisierungsmaßnahmen durch Datenschutzbeauftragte

Datenschutzbeauftragte, Geldwäschebeauftragte oder auch WpHG-Compliance-Beauftragte sind verpflichtet Mitarbeiter eines Unternehmens hinsichtlich der jeweiligen rechtlichen Belange zu sensibilisieren. Gerne werden hier gruppen-, abteilungs- oder sogar unternehmensweite Meetings einberufen, um die Botschaft zu überbringen. In regelmäßigen Abständen kann dies sogar sinnvoll sein. Der gleiche Effekt, nämlich die fachliche Information der Adressaten, kann jedoch auch über eine Videoschulung erfolgen. Mit geringem technischem Aufwand können Mitarbeiter flexibel die Weiterbildung vornehmen, die Dokumentation der Maßnahme kann, wenn gewünscht, technisch hinterlegt werden und die organisatorischen Grenzen beschränken sich auf ein Mindestmaß. Technisch können analog zu Präsenzveranstaltungen Möglichkeiten implementiert werden, die den Teilnehmern die Chancen für Fragen an den/die Referenten ermöglichen.

PRAXISTIPPS

  • Definieren Sie genau das Thema und den erforderlichen Teilnehmerkreis
  • Prüfen Sie, ob eine Präsenzveranstaltung unter den vorgegeben thematischen und organisatorischen Rahmenbedingungen zwingend notwendig ist
  • Investieren Sie in eine hard- und softwaretechnische Grundausstattung bzw. suchen Sie einen Partner, der Sie dabei unterstützen kann
  • Fragen Sie schon bei der Entscheidung über die Zusammenarbeit mit einem externen Partner, z.B. bei den Themen Arbeitssicherheit, IT-Sicherheit oder Datenschutz, ob er über diese technischen Möglichkeiten verfügt bzw. ob diese bereits im Angebot berücksichtigt worden sind.

Eignungsprüfung „Fit and Proper“ (F&P) auf dem Vormarsch

Dr. Jaime Uribe, Geschäftsführer, FCH Personal GmbH

Seitdem die EZB im Mai 2017 einen ,,Leitfaden zur Beurteilung der fachlichen Qualifikation und persönlichen Zuverlässigkeit‘‘ veröffentlicht hat, ist die Sorge vor Interventionen der Aufseher bei den von der EZB direkt kontrollierten Instituten gestiegen. Dieser Leitfaden legt u. a. fest: „Interviews sind durchzuführen, wenn bei eigenständigen Banken und Konzernobergesellschaften die Positionen des CEO (oder einer entsprechenden Position) und des Vorsitzenden des Verwaltungs- oder Aufsichtsrates neu zu besetzen sind, da diese die meisten Risiken bergen“. Eine Umfrage der Börsen-Zeitung bestätigt in diesem Sinne, dass Fortbildungen keine Folge der Eignungsprüfung durch die EZB seien.

 SEMINARTIPP

Fit & Proper in deutschen Banken – Eignungsprüfung für Schlüsselposition, 04.12.2018, Frankfurt/M.

Führungskräfte-Seminar: Der Samurai Manager®

Die Konsequenzen sollen nicht unterschätzt werden. Kommt die EZB zu dem Schluss, dass es einem Aufsichts- oder Verwaltungsrat an Wissen fehlt, schlägt sie, wie laut Börsen-Zeitung zu erfahren ist, entsprechende Schulungen vor. Es sei auch schon vorgekommen, dass sie Leuten nahegelegt habe, das Kontrollgremium zu verlassen, heißt es.

Im Februar 2018 ist in diesem Zusammenhang bekannt geworden, dass die EZB-Aufseher bereits einigen deutschen Instituten dringende Hinweise gegeben haben bzgl. Verkleinerung des Verwaltungsrates und Erhöhung der Finanzexpertise im Kontrollgremium.

Das Thema ist auf europäischer Ebene nicht mehr wegzudenken und so sind auch die Bankenaufsichtsbehörden anderer europäischen Länder ebenso gehalten, diese Entwicklung umzusetzen. In diesem Rahmen hat die Finanzmarktaufsichtsbehörde (FMA) in Österreich gerade in Juni 2018 einen Konsultationsentwurf zur Neufassung des „FMA-Rundschreibens zur Eignungsprüfung von Geschäftsleitern, Aufsichtsratsmitgliedern und Inhabern von Schlüsselfunktionen (Fit & Proper – Rundschreiben)“ veröffentlicht, der es in sich hat.

 BUCHTIPP

Dr. Reinhard Lindner, Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

 

In diesem Sinne auch der Hinweis von Herrn Prof. Dr. Stefan Zeranski (Brunswick European Law School (BELS), Fakultät Recht, Ostfalia Hochschule): Ab dem 30.06.2018 ist die neue EBA/ESMA-Fit & Proper-Leitlinie von allen Banken sowie KVGs und von den Aufsichtsbehörden zu prüfen. Die neuen Fit & Proper-Regelungen wurden bereits von der BaFin im Anzeigewesen aufgegriffen und gehen inhaltlich weit über die bisherigen KWG- und MaRisk-Anforderungen hinaus. Es ist daher erforderlich, dass jährlich eine Selbsteinschätzung erfolgt sowie eine laufende Überprüfung des Know-hows unter Nutzung externer Expertise, um u. a. sicherzustellen, dass stets aktuelles regulatorisches Know-how in der jeweiligen Finanzinstitution vorhanden ist. Im Einzelnen werden insb. folgende Gebiete geprüft, die von allen Mitgliedern des Leitungsorgans und der Schlüsselfunktionen zu beherrschen sind, wobei Proportionalität nicht bedeutet, dass Wissensgebiete vollständig ausgeklammert werden können; zudem muss sichergestellt werden, dass die Fit & Proper-Anforderungen institutsspezifisch angemessen umgesetzt sind

Umsetzung der DSGVO in den Personalabteilungen

Dr. Jaime Uribe, Geschäftsführer, FCH Personal GmbH

Die neue Datenschutzgrundverordnung (DSGVO), die seit dem 25.05.2018 in Kraft getreten ist und das Ziel hat, einen EU-weiten wirksamen Schutz personenbezogener Daten zu schaffen, betrifft selbstverständlich nicht nur die Kunden-Datenbestände der Banken, sondern auch die ihrer Bewerber und ggf. auch die ihrer Beschäftigten.

Zu den wichtigsten Regelungen der neuen DSGVO, für Unternehmen im Sinne von Anforderungen an technische und organisatorische Maßnahmen, gehören die Datenschutzfolgeabschätzungen sowie die Dokumentations-, Informations- und Auskunftspflichten. Das kann in der Praxis allerdings nur gewährleistet werden, wenn Prozesse und Prozessverantwortliche klar definiert sind. Das ist (noch) in vielen Banken, leider vermehrt in Personalabteilungen, nicht immer der Fall und nach wie vor eines der größten Hindernisse bei der Umsetzung der DSGVO.

Personalprozesse, die personenbezogene Daten nutzen, insb. in großen Mengen, und mit sog. neuen Technologien unterstützt werden (sollten), müssen einer Datenschutzfolgeabschätzung (DSFA) unterzogen werden, sofern die Datenverarbeitung ein hohes Risiko für die Rechte und Grundfreiheiten natürlicher Personen zur Folge hat. Wichtig dabei ist nicht nur die bestehenden Risiken zu dokumentieren, sondern auch die technischen und organisatorischen Maßnahmen die in diesem Zusammenhang eingesetzt werden, um der DSGVO gerecht zu werden. Nach Art. 35 ist nun der (Prozess-)Verantwortliche und nicht mehr der DSB hierfür in der Pflicht.

Vor dem Hintergrund des Art. 30 „Verzeichnis von Verarbeitungsaktivitäten“ gewinnt die Dokumentationspflicht ebenso an Bedeutung. In den Abs. 1 und 2 werden sehr genau Angaben zu den Inhalten gemacht, die zu beachten sind, wie z. B. Name und die Kontaktdaten des Verantwortlichen, Zwecke der Verarbeitung und Beschreibung der Kategorien betroffener Personen. Seit dem 25. Mai ist das besonders wichtig für jeden Verantwortlichen und ggf. seinen Vertreter, weil sie nun auch hier, und nicht mehr der DSB, für das Führen des Verfahrensverzeichnisses in der Pflicht sind und auf Anfrage, dieses der Aufsichtsbehörde zur Verfügung stellen müssen. Hier sind Prozessausgestaltung und Dokumentation besonders gefordert.

BUCHTIPPS

Lindner, Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

Kuhn/Thaler (Hrsg.), BankPersonaler-Handbuch, 2016.

 

 

Die Informations- und Dokumentationspflichten sollen mehr Transparenz im Prozess und gegenüber Betroffenen im Sinne des Datenschutzes ermöglichen. Zu beachten sind hier Art. 13 als auch Art. 14 die einen Katalog an Angaben enthalten, welche zwingend zu erfüllen sind. Im Absatz 2 werden weiterhin Angaben gemacht, die nicht bei jeder Datenerhebung mitzuteilen, sondern nur dann, wenn sie für eine transparente Datenerhebung erforderlich sind. Bei diesen Pflichten sind die Datenerhebung sowie deren Zeitpunkt entscheidend zu berücksichtigen. Zu unterscheiden ist zwischen der Datenerhebung bei dem Betroffenen und der Datenerhebung, die nicht bei der betroffenen Person erfolgt. Fällt die Datenerhebung unter Art. 13 DSGVO, ist der Betroffene zum Zeitpunkt der Erhebung der Daten zu informieren. Wenn die personenbezogenen Daten nicht bei der betroffenen Person erhoben werden – Art. 14 DSGVO – sieht hingegen Abs. 3 eine Informationspflicht innerhalb einer „angemessenen Frist“ vor, die maximal einen Monat betragen soll.

Der Beschäftigtendatenschutz selbst wurde in Form einer eigenständigen Regelung in der DSGVO nicht erfasst. Lediglich im Art. 88 (Datenverarbeitung im Beschäftigungskontext) wird dieser im Kontext von Kollektivvereinbarungen angesprochen: Erwägungsgrund: „…in Kollektivvereinbarungen (einschl. Betriebsvereinbarungen) können spezifische Vorschriften für die Verarbeitung personenbezogener Beschäftigtendaten im Beschäftigungskontext vorgesehen werden, und zwar insbesondere Vorschriften über die Bedingungen, unter denen personenbezogene Daten im Beschäftigungskontext auf der Grundlage der Einwilligung des Beschäftigten verarbeitet werden dürfen…“. Nichtsdestotrotz sollte aufgrund der in der DSGVO doch geregelten Betroffenenrechte (Art. 12 ff.) und Rechenschaftspflicht (Art. 5 Abs. 2) der Umgang mit personenbezogenen Daten von Beschäftigten im (Personal-)Prozess transparent dokumentiert werden. Damit sind ebenso technische als auch organisatorische Maßnahmen gemeint.

SEMINARTIPP

 

DSGVO – Handlungsfelder und Umsetzung im Personalbereich, 12.11.2018, Frankfurt/M.

 

Bewerbungsprozesse sind stark betroffen von der DSGVO und müssen ggf. angepasst werden. Besonders hier gilt der Satz „so viel (und so lange) wie nötig – so wenig wie möglich“. Die Nutzung digitaler Unterstützung (z. B. Bewerbermanagementsysteme, elektronische Personalakte) verlangt hier zwar die Erstellung einer DSFA, dafür sind die Vorteile/Erleichterungen im Prozess bei Löschkonzepten, Zugriffsverwaltung, Protokollierung über die Datenverwendung und Dokumentation erheblich. In diesem Zusammenhang sollten hier „alt-eingesessene Gewohnheiten“ sofort als kritisch eingestuft werden, wie z. B.:

  • Weiterleiten von Bewerbungen per E-Mail: Zugriff und Löschung können vom Verantwortlichen praktisch nicht mehr garantiert werden. Besser ist die zentrale Speicherung, mit geregelten Zugriffen.
  • Anlegen von Bewerber-Pools, ohne explizite (dokumentierte) Zustimmung der Betroffenen.
  • Unterhaltung von (online) Formularen die mehr Informationen erheben, als es für den Auswahlprozess dringend notwendig ist. Freizeit oder Hobbies z. B. sind in diesem Kontext definitiv kritisch.
  • Bei Papierbewerbungen eine einfache Eingangsbestätigung zuschicken, ohne die eigene Datenschutzerklärung mitzugeben. Kompliziert bleibt es trotzdem, weil der Bewerber die Datenschutzerklärung theoretisch unterschrieben zurückschicken muss (Einverständnis). Hier sind Online-Formulare eindeutig im Vorteil, weil die eigene Datenschutzerklärung verlinkt und mit einem Häkchen akzeptiert werden kann.
  • manuelle/analoge Bewerberempfehlungen durch Dritte: Hier liegen in der Regel die Einverständniserklärungen für die Weitergabe und die Verarbeitung der Daten dem Prozessverantwortlichen nicht vor. Fremde Bewerbungsmappen und Visitenkarten sollten daher in dieser Hinsicht nicht angenommen werden. Das betrifft z. B. die Zusammenarbeit mit Personalberatern, die den Prozess nicht elektronisch entsprechend DSGVO-konform führen.
  • Informationsangleichung/-ergänzung durch Social Media: war vorher schon kritisch ist jetzt aber nicht mehr legal, insbesondere bei sozialen Netzwerken mit privatem Charakter (z. B. Facebook, Instagram). Ausgenommen werden können stattdessen Netzwerke wie Xing und LinkedIn, die Informationen über die persönliche berufliche Weiterentwicklung zur Verfügung stellen.

PRAXISTIPPS

  • Als Personaler sollten Sie die Zusammenarbeit mit der Datenschutzbeauftragten-Stelle nicht nur suchen, sondern möglichst fördern. Das wird Ihnen helfen, (neue) Personalprozesse DSGVO-konform zu gestalten und Ihre neuen Pflichten zu erfüllen.
  • Beleuchten Sie federführend die bestehenden Personalprozesse mit der „DSGVO-Brille“ und arbeiten Sie dabei unbedingt und von Anfang an zusammen mit dem DSB. Achten Sie dabei insb. auf die Anforderungen bzgl. Informationspflicht, Auskunftspflicht und Dokumentationspflicht, auch gegenüber der Aufsichtsbehörde.
  • Als Verantwortlicher im Personalbereich sollten Sie die betroffenen Prozesse in Ihrem Zuständigkeitsbereich ausnahmslos kennen und sich ggf. Klarheit über Ihre Pflichten bzgl. Verzeichnis von Verarbeitungsaktivitäten und Datenschutzfolgeabschätzung verschaffen.
  • Nutzen Sie unbedingt bei den Risikofolgeabschätzungen und generell bei Ihren Prozessanalysen die Synergien die sich im Rahmen weiterer Anforderungen ergeben (z. B. MaRisk, BAIT, BSI). Vermeiden Sie insbesondere Doppelanalysen und -bewertungen.
  • Die elektronische Personalakte stellt zwar keinen inhaltlichen Unterschied zu einer herkömmlichen Akte in Papierform, muss aber nach der neuen DSGVO beleuchtet werden. Insbesondere wenn es um Fragen des Zugriffs, der Datensperrung und der rückstandlosen Datenentfernung (z. B. bei Abmahnungen) geht.
  • Prüfen Sie den vorhandenen Bewerbungsprozess fokussiert auf die Datenerhebung, Datenweitergabe (organisationsintern und -extern), Datenlöschungskonzepte und falls vorhanden, auch in dieser Hinsicht die Zusammenarbeit mit externen Personaldienstleistern (z. B. Lohnbuchhaltung, Personalberater, Personalverleiher).