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Facebook, Fanpages und der Datenschutz

RA, Dr. Ulrich Hallermann, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht, Investitions- und Strukturbank Rheinland-Pfalz (ISB)[1]

 

Banken unterhalten Fanpages auf Facebook, um für sich zu werben und mit vorrangig jungen Personen in Kontakt zu kommen. Dieses Ansinnen ist verständlich, da Facebook für junge Personen ein bevorzugtes Kommunikationsmedium ist. Indes sind die damit verbundenen datenschutzrechtlichen Risiken erheblich. Nach einer aktuellen Entscheidung des EuGH ist die Bank als Betreiber der Fanpage neben Facebook datenschutzrechtlich verantwortlich (Az. C 210/16).

Jedoch ist nicht bekannt, was Facebook im Einzelnen mit den personenbezogenen Daten macht und zu welchen Zwecken die personenbezogenen Daten weiterverarbeitet werden. Der Fanpagebetreiber kann also kaum über die Verarbeitung ordnungsgemäß belehren bzw. eine Einwilligung des Betroffenen einholen.

SEMINARTIPPS

(Un-)Abgestimmte Informationssicherheits- und Datenschutz-Tätigkeiten, 21.03.2019, Frankfurt/M.

Unterschätzte Pflichten zum Beschäftigten Datenschutz aus neuer DSGVO, 10.04.2019, Frankfurt/M.

Prüfung DSGVO-Umsetzung, 22.–23.05.2019, Frankfurt/M.

Für beide Verstöße ist aber die Bank als Fanpagetreiber verantwortlich und riskiert die Verhängung von Bußgeldern bzw. die Verurteilung zur Zahlung von Schadensersatz. Vor diesem Hintergrund ist zu empfehlen, die Fanpages offline zu stellen. Dies zumindest so lange, bis Facebook seine Datenschutzprozesse verbessert hat.

Nachfolgend werden die Fragen wiedergegeben, welche die Aufsicht an den Betreiber einer Fanpage nunmehr vorrangig stellt (https://www.datenschutzzentrum.de/uploads/facebook/20180905-DSK-Facebook-Fanpages.pdf):

  1. In welcher Art und Weise wird zwischen Ihnen und anderen gemeinsam Verantwortlichen festgelegt, wer von Ihnen welche Verpflichtung gem. der DSGVO erfüllt? (Art. 26 Abs. 1 DSGVO).
  2. Auf Grundlage welcher Vereinbarung haben Sie untereinander festgelegt, wer welchen Informationspflichten nach Art. 13 und 14 DSGVO nachkommt?
  3. Auf welche Weise werden die wesentlichen Aspekte dieser Vereinbarung den betroffenen Personen zur Verfügung gestellt?
  4. Wie stellen Sie sicher, dass die Betroffenenrechte (Art. 12 ff. DSGVO) erfüllt werden können, insbesondere die Rechte auf Löschung nach Art. 17 DSGVO, auf Einschränkung der Verarbeitung nach Art. 18 DSGVO, auf Widerspruch nach Art. 21 DSGVO und auf Auskunft nach Art. 15 DSGVO?
  5. Zu welchen Zwecken und auf welcher Rechtsgrundlage verarbeiten Sie die personenbezogenen Daten der Besucherinnen und Besucher von Fanpages? Welche personenbezogenen Daten werden gespeichert? Inwieweit werden aufgrund der Besuche von Facebook-Fanpages Profile erstellt oder angereichert? Werden auch personenbezogene Daten von Nicht-Facebook-Mitgliedern zur Erstellung von Profilen verwendet? Welche Löschfristen sind vorgesehen?
  6. Zu welchen Zwecken und auf welcher Rechtsgrundlage werden beim Erstaufruf einer Fanpage auch bei Nicht-Mitgliedern Einträge im sogenannten Local Storage erzeugt?
  7. Zu welchen Zwecken und auf welcher Rechtsgrundlage werden nach Aufruf einer Unterseite innerhalb des Fanpage-Angebots ein Session-Cookie und drei Cookies mit Lebenszeiten zwischen vier Monaten und zwei Jahren gespeichert.
  8. Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen, um Ihren Verpflichtungen aus Art. 26 DSGVO als gemeinsam für die Verarbeitung Verantwortlicher gerecht zu werden und eine entsprechende Vereinbarung abzuschließen?

PRAXISTIPPS

  • Prüfen: Fanpages offline stellen, bis Facebook seine Datenschutzprozesse verbessert hat?
  • Prüfen: Einwilligung der Fanpagebesucher in die Datenverarbeitung (technisch umsetzbar ?)
  • Individuelle Datenschutzbelehrung für die Fanpage erstellen und hierbei die relevanten Datenverarbeitungsprozesse beschreiben.

 

Sie erreichen den Autor per Mail unter info@kanzlei-hallermann.de. Die nachfolgenden Ausführungen geben die persönliche Rechtsmeinung des Autors wieder und ersetzen keine individuelle anwaltliche Beratung im Einzelfall.

Beitragsnummer: 54178

Aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Abfindungszahlungen nach der IVV

Matthias Kaiser, Rechtsanwalt, GSK STOCKMANN Rechtanwälte Steuerberater

 

Nachdem die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht („BaFin“) am 10.08.2016 den Entwurf zur Änderung der Institutsvergütungsverordnung („InstVV“) sowie die dazugehörige Auslegungshilfe vorgelegt hatte, ist die endgültige Fassung der InstVV am 04.08.2017 in Kraft getreten. Die dazugehörige Auslegungshilfe gilt seit dem 15.02.2018. Die Novellierung der InstVV hat in erster Linie die Aufgabe, die Leitlinien der European Banking Authority („EBA“) in nationales Recht umzuwandeln. Bereits der am 10.08.2016 veröffentlichte Entwurf enthielt Regelungen zu der aufsichtsrechtlichen Zulässigkeit von Abfindungszahlungen. Zu den neuen Regelungen hatten wir uns mit unserem Beitrag „Aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Abfindungszahlungen nach der novellierten Institutsvergütungsverordnung“, der in der Banken-Times SPEZIAL Personal 2017 auf S. 30 ff. erschienen ist, geäußert. Dieser Beitrag beleuchtet nun die aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Abfindungszahlungen nach der am 04.08.2017 in Kraft getretenen InstVV samt deren Auslegungshilfe. Bei dem Beitrag wird dabei auch auf die Regelung der Fassung vom 10.08.2016 Bezug genommen.

Die Reglung zur Zulässigkeit von Abfindungszahlungen

Die aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Abfindungen ist nun in § 5 Abs. 6 InstVV abschließend geregelt.

Abfindung gilt als variable Vergütung

Es bleibt auch nach der nun geltenden Fassung der InstVV dabei, dass Abfindungszahlungen als variable Vergütung gelten. Diese Einordnung erstaunt nicht, da die EBA-Leitlinien eine solche Einordnung unter den Ziffern 137 ff. ebenfalls vornehmen. Konsequenz dieser Einordnung ist, dass Abfindungszahlungen grundsätzlich an allen Anforderungen der InstVV zu messen sind, die die InstVV an variable Vergütungsbestandteile stellt. Somit sind Abfindungen an § 7 InstVV zu messen und dürfen nur bei einem positiven Gesamterfolg des Instituts ausgezahlt werden. Außerdem führt die Einordnung von Abfindungen als variable Vergütung dazu, dass die Abfindungszahlungen sich innerhalb der Bonusobergrenzen des § 25a Abs. 5 Kreditwesengesetz („KWG“) einzufügen haben. Demnach darf die Höhe der Abfindung zusammen mit etwaiger sonstiger variabler Vergütung maximal 100 % der fixen Vergütung entsprechen, wobei bei Vorliegen eines entsprechenden Beschlusses der Anteilseigner die Abfindung 200 % des fixen Gehalts entsprechen darf. Schließlich fallen Abfindungszahlungen an Risktaker von bedeutenden Instituten unter die Zurückbehaltungs- und Haltefristen gem. § 20 InstVV. Das führt dazu, dass Abfindungen zum Teil an Zurückbehaltungsfristen zu messen sind, während denen sie unter bestimmten Umständen verfallen können sowie teilweise in Form von Finanzinstrumenten zu gewähren sind, die entsprechenden Haltefristen unterliegen.

Privilegierte Abfindungszahlungen

Der Verordnungsgeber hat bereits in der am 10.08.2016 veröffentlichten Fassung gesehen, dass es in bestimmten Konstellationen im deutschen Arbeits- und Dienstvertragsrecht nicht unüblich ist, Abfindungszahlungen zu leisten. Daher hat der Verordnungsgeber bereits in dieser Fassung bestimmte Arten von Abfindungen privilegiert. Diese Privilegierungstatbestände hat der Verordnungsgeber nun in § 5 Abs. 6 InstVV aufgegriffen und die dort genannten Arten von Abfindung ausdrücklich aus dem Anwendungsbereich der §§ 7 und 20 InstVV und des § 25a Abs. 5 KWG herausgenommen.

SEMINARTIPPS

Prüffelder des Personalmanagements – Fokus Aufsichtsrecht, 09.04.2019, Frankfurt/M.

Umsetzungsprüfung IVV 3.0, 11.04.2019, Frankfurt/M.

Update Aufsichtsrecht in der Personalarbeit, 04.12.2019, Frankfurt/M.

Die Privilegierungstatbestände des § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 a), Nr. 1 b) und Nr. 1 d) InstVV betreffen Abfindungszahlungen im Rahmen von Personalabbaumaßnahmen. Eine Abfindung ist nach § 5 Abs. 6 Nr. 1 a) InstVV dann privilegiert, wenn der Arbeitgeber nach § 1a KSchG aus betriebsbedingten Gründen kündigt und dem Arbeitnehmer bereits im Kündigungsschreiben eine Abfindung angeboten hat, für den Fall, dass der Arbeitnehmer keine Kündigungsschutzklage erhebt. Ebenfalls privilegiert sind Abfindungszahlungen, die in Sozialplänen gem. § 112 BetrVG vereinbart sind. Allerdings macht die BaFin in ihrer Auslegungshilfe zur InstVV deutlich, dass freiwillige Sozialpläne nicht vom Ausnahmetatbestand umfasst sind. Dies hat zur Konsequenz, dass privilegierte Abfindungen nur in Sozialplänen vereinbart werden können, die aufgrund einer Betriebsänderung gem. § 111 BetrVG mit dem Betriebsrat verhandelt wurden. Schließlich sind Abfindungen nach § 5 Abs. 6 Nr. 1 d) InstVV privilegiert, die aufgrund von Kündigungen aus betriebsbedingten Gründen i. S. d. § 1 Abs. 2 S. 1 KSchG gezahlt wurden, bzw. die einvernehmlich aufgrund von Outsourcing oder Verlagerungsmaßnehmen vereinbart wurden.

Des Weiteren sind nach § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 c) InstVV Abfindungen von der Anwendung der oben genannten Regelung über variable Vergütung ausgenommen, wenn sie aufgrund eines Prozessvergleichs zu leisten sind. Sind sich die Parteien über ein Ausscheiden des Geschäftsleiters/Arbeitnehmers einig, sollte der Vergleich vor einem ordentlichen Gericht bzw. Arbeitsgericht abgeschlossen werden und gerade nicht außergerichtlich. Zu demselben Ergebnis führt die Regelung des § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 d) InstVV. Neben den oben beschriebenen Konstellationen privilegiert § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 d) InstVV Abfindungen, die zur Vermeidung eines unmittelbar drohenden Rechtsstreits gezahlt werden. Nach der Auslegungshilfe zur InstVV soll ein Rechtsstreit erst dann drohen, wenn tatsächlich eine Klage eingereicht ist. Daher lässt sich aus unserer Sicht der Gang zum Gericht in beiden Privilegierungstatbeständen des § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 c) und d) nicht vermeiden.

BUCHTIPP

BankPersonaler-Handbuch, 2016

 

 

Der Verordnungsgeber hat neu im Vergleich zu dem am 10.08.2016 vorgelegten Entwurf der InstVV in § 5 Abs. 6 Nr. 3 InstVV mitaufgenommen, dass eine Abfindung bis zu € 200.000,00 brutto und nicht mehr als 200 % der fixen Vergütung des Mitarbeiters im letzten abgeschlossenen Geschäftsjahr entsprechen kann und unter die Ausnahmevorschrift fällt. Allerdings ist zu beachten, dass beide Voraussetzungen kumulativ erfüllt sein müssen.

Abfindung als sozialversicherungspflichtiges Entgelt?

Neu in der Diskussion aufgekommen ist die Frage, ob sich aus der Einordnung der Abfindung als variable Vergütung ergibt, dass gezahlte Abfindungen nun als sozialversicherungspflichtiges Arbeitsentgelt zu bewerten sind. Grundsätzlich fallen auf Abfindungen, die in außergerichtlichen Aufhebungs- oder Abwicklungsverträgen vereinbart oder in gerichtlichen Vergleichen vereinbart sind, keine Sozialversicherungsbeiträge an. Denn die Abfindung wird in diesem Fall für den Verlust des Arbeitsplatzes gezahlt und stellt daher kein Entgelt dar. § 5 Abs. 6 der InstVV ordnet nun die Abfindungen als variable Vergütung ein, sodass der Gedanke naheliegt, die Abfindung als sozialversicherungspflichtiges Entgelt anzusehen. Es ist jedoch kaum vorstellbar, dass mit der Vergütungsfiktion des § 5 Abs. 6 InstVV solch weitreichende sozialversicherungsrechtliche Folgen vom Verordnungsgeber beabsichtigt waren. Aus § 14 SGB IV ergibt sich zudem, dass zum sozialversicherungsrechtlichen Arbeitsentgelt nur solche Einnahmen zählen, die sich zeitlich der versicherungspflichtigen Beschäftigung zuordnen lassen. Dies trifft nach ständiger Rechtsprechung nicht auf Abfindungen zu, die wegen der Beendigung der versicherungspflichtigen Beschäftigung für einen Zeitraum nach deren Ende gezahlt werden, mögen sie auch „im Zusammenhang“ mit der Beschäftigung erzielt worden sein. Gleiches gilt für die steuerrechtliche Privilegierung nach § 34 EStG.

Schließlich wäre es mit dem das Sozialversicherungs- und Steuerrecht stark prägenden verfassungsrechtlichen Gleichheitsgrundsatz unvereinbar, wenn durch die InstVV ausschließlich Abfindungszahlungen im Bankensektor von der Beitragsfreiheit in der Sozialversicherung und der etwaigen Steuerprivilegierung ausgenommen würden.

Festlegung eines Höchstbetrags und abstrakter Grundsätze bezüglich Abfindungen

Auch die jetzige Fassung der InstVV greift die in § 5 Abs. 7 InstVV der Fassung vom 10.08.2016 angelegte Verpflichtung auf, dass jedes Institut gem. § 5 Abs. 6 S. 2 InstVV in Bezug auf die Zusage von Abfindungen Grundsätze festzulegen hat, in denen insbesondere ein Höchstbetrag oder die Kriterien für die Bestimmung der Abfindungsbeiträge festzuhalten sind. Diese strenge Neuregelung stellt die Praxis vor zwei Probleme:

Zunächst ist unklar, ob aufsichtsrechtlich die Nennung eines abstrakten Höchstbetrages oder einer abstrakten Berechnungsformel ausreicht. Des Weiteren ist absehbar, dass die Festlegung eines Höchstbetrags für die Abfindung und die abstrakten Kriterien für Abfindungszahlungen die Verhandlungsposition von Instituten in Trennungsprozessen deutlich schwächen wird. In jeder Verhandlung würde sich ein Geschäftsleiter bzw. Arbeitnehmer auf die Zahlung des Höchstbetrags mit dem Argument berufen, dass dieser Höchstbetrag vom Institut ja gerade festgelegt worden ist und die Zahlung dieses Höchstbetrags aufsichtsrechtlich zulässig ist.

Außerdem hat das Institut gem. §§ 5 Abs. 6 S. 3, 11 Abs. 1 S. 2 Nr. 3 InstVV ein „Rahmenkonzept zur Festlegung und Genehmigung von Abfindungen“ zu erarbeiten. Das Rahmenkonzept muss von der Geschäftsführung beschlossen und dem Verwaltungs- oder Aufsichtsrat bekannt sein. Die Erstellung eines derartigen Rahmenkonzepts bringt für das betroffene Institut Probleme mit sich. Denn ein Rahmenkonzept zu schaffen, dass alle denkbaren Sachverhalte antizipiert, schriftlich fixiert und zudem dann noch jedem künftigen Einzelfall in seiner individuellen Interessenslage gerecht wird, dürfte nahezu unmöglich sein. Zumal Inhalte und Ergebnisse von Aufhebungsverhandlungen immer einzelfallabhängig sind. Eine Hilfestellung durch die Auslegungshilfe der BaFin ist bis jetzt ausgeblieben. Daher kann dem betroffenen Institut nur dazu geraten werden, bei der Gestaltung eines Rahmenkonzepts, mit allgemeinen Formulierungen zu operieren. Nur so kann sichergestellt werden, dass ein Arbeitgeber weiterhin über genügend Flexibilität für individuelle Aufhebungsverhandlungen verfügt.

Unzulässigkeit von garantierten Abfindungen

In der jetzt gültigen Fassung der InstVV findet sich unter § 5 Abs. 5 InstVV eine abschließende Regelung zur Zulässigkeit von garantierter variabler Vergütung. Aufgrund der Einordnung von Abfindungen als variable Vergütung sind garantierte Abfindungszahlungen nun an § 5 Abs. 5 InstVV zu messen. Die Auslegungshilfe zu § 5 Abs. 5 sieht eine garantierte variable Vergütung grundsätzlich nicht in Einklang mit einem angemessenem Risikomanagement und dem Prinzip einer leistungsorientierten Vergütung an. Hintergrund dieser Regelung ist vor allem, dass eine schon im Anstellungs- oder Arbeitsvertrag vereinbarte Abfindungsregelung ein „goldener Fallschirm“ für den Geschäftsleiter oder Arbeitnehmer sein kann. Denn eine fest vereinbarte Abfindung kann den Geschäftsleiter oder Arbeitnehmer besonders motivieren, risikoreiche Geschäfte abzuschließen, da er im Falle eines frühzeitigen Ausscheidens durch die Abfindung abgesichert ist. Entwickeln sich die Geschäfte hingegen gut, kann er mit einer entsprechen hohen variablen Vergütung rechnen. Dieses Szenario will das Aufsichtsrecht durch das Verbot garantierter Abfindungen vermeiden. Nach § 5 Abs. 5 InstVV ist eine garantierte variable Vergütung nur ausnahmsweise im Rahmen der Aufnahme eines Dienst- oder Arbeitsverhältnisses bei dem Institut und längstens für das erste Jahr der Beschäftigung zulässig. Dies bedeutet, dass die Vereinbarung einer garantierten Abfindung, wie sie in Vorstands- und Geschäftsführerverträgen im Falle der Nichtwiederbestellung bzw. Nichtverlängerung des entsprechenden Vertrags durchaus in der Praxis üblich sind, nicht mit den Vorgaben der InstVV in Einklang stehen. Unseres Erachtens ist das pauschale Verbot einer garantierten Abfindung im Falle einer unterbliebenen Wiederbestellung nicht mit dem oben genannten Ziel vereinbar. Es können vielfältige Gründe bestehen, weshalb der Geschäftsleiter nicht wiederbestellt wird. So sind Fallgestaltungen denkbar, in denen der Geschäftsleiter eine Wiederbestellung ablehnt, die nicht mit einer schlechten Performance zu tun haben. Dies ist der Fall, wenn der Geschäftsleiter aus Altersgründen ausscheidet oder eine weitere Amtszeit aus persönlichen Gründen ablehnt.

Change of control-Klauseln

Weder die Fassung der InstVV vom 10.08.2016 noch die seit dem 04.08.2017 geltende Fassung der InstVV enthalten Regelungen oder Aussagen zu der Zulässigkeit von Change of control-Klauseln. Eine Change of control-Klausel regelt den Fall, dass dem Geschäftsleiter ein Sonderkündigungsrecht verbunden mit einer garantierten Abfindungszahlung zugestanden wird, für den Fall, dass die anstellende Gesellschaft von einem Dritten übernommen wird. Auch in diesen Fällen steht aus unserer Sicht der Zweck des Verbots einer garantierten Abfindung der Zulässigkeit einer Change of control-Klausel nicht entgegen. Jedoch wird sich die Praxis damit auseinanderzusetzen haben, dass die InstVV und deren Auslegungshilfe mangels ausdrücklicher Regelung eine garantierte Abfindung wohl als unzulässig erachten.

PRAXISTIPPS

Sollte die Zahlung einer Abfindung von dem Institut beabsichtigt sein, so ist zunächst zu prüfen, ob sich die prognostizierte Höhe der Abfindung einschließlich etwaiger sonstiger variabler Vergütung innerhalb der Bonusobergrenze des § 25a Abs. 5 KWG hält.

Fällt die prognostizierte Abfindung höher als die Bonusobergrenze des § 25a Abs. 5 KWG aus, oder stehen der Abfindungszahlungen den Regelungen der § 7 InstVV bzw. § 20 InstVV entgegen, so hat das Institut zu prüfen, ob einer der Privilegierungstatbestände des § 5 Abs. 6 InstVV helfen könnte. § 5 Abs. 6 InstVV bietet dem Institut vielfältige Möglichkeiten, in den Genuss der privilegierten Abfindungszahlung zu gelangen und damit der Anwendbarkeit des § 25a Abs. 5 KWG und der §§ 7 bzw. 20 InstVV zu entgehen. Insbesondere bietet sich hierzu der Weg über einen gerichtlichen Vergleich an.

Daneben haben nun auch kleine Institute eine Höchstgrenze für Abfindungszahlungen sowie abstrakte Kriterien festzulegen, an Hand derer sich zukünftig die Höhe der Abfindungszahlungen bemisst.

Nach wie vor nicht abschließend geregelt, ist die aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von garantierten Abfindungen in Geschäftsleiterverträgen, für den Fall, dass der Geschäftsleiter nicht wiederbestellt wird. Genauso ist die aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Change of control-Klauseln ungewiss. Unseres Erachtens sollte zumindest mit der BaFin die Abstimmung gesucht werden, wenn solche garantierten Abfindungsregelungen neu in Geschäftsleiterverträge aufgenommen werden bzw. das Institut beabsichtigt, garantierte Abfindungen unter solchen Regelungen auszubezahlen.

Beitragsnummer: 54115

 

Beitragsnummer: 54115

Integrität und Interessenskonflikt – ein Spannungsfeld?

Dr. Gunter Dunkel, ehem. Vorstandsvorsitzender der Norddeutsche Landesbank Girozentrale (Nord/LB), ehem. Präsident des Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands (VOEB)

Beitragsnummer: 41486

Wer kommuniziert mit der BaFin?

Prof. Dr. Frank Schäfer, Rechtsanwalt, Bankexperte

Beitragsnummer: 47865

Fit & Proper in deutschen Kreditinstituten

Eignungsbeurteilung für Leitungs-/Schlüsselfunktionen ab 2018/2019.

Prof. Dr. Stefan Zeranski, Professur Betriebswirtschaftslehre für Finanzdienstleistungen und Finanzmanagement, Brunswick European Law School (BELS), Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften;
Dr. Jaime Uribe, Geschäftsführer FCH Personal GmbH.

I. Anforderungen der Aufsicht bereits in Kraft

Die Anforderungen der von der EBA und ESMA veröffentlichten Fit & Proper-Leitlinien (EBA/GL/2017/12) sowie die Leitlinien zur internen Governance (EBA/GL/2017/11) der EBA, die bereits seit dem 30.06.2018 anwendbar sind, stellen alle Mitglieder von Leitungsorganen (d. h. Geschäftsleiter, Aufsichtsräte, Verwaltungsräte) und die Inhaber von Schlüsselpositionen (d. h. Leiter der Risikomanagementabteilung, der Compliance-Funktion und der Internen Revision) in allen Instituten vor weitere, nun persönlich adressierte Herausforderungen. Die Anforderungen an die fachliche Qualifikation und persönliche Zuverlässigkeit der Inhaber von Leitungs- und Schlüsselpositionen sind weiter gestiegen und werden sich in den kommenden internen sowie externen Prüfungen intensiver bemerkbar machen.

Die Kriterien für die Beurteilung sind genau festgelegt, u. a.:

  1. Leumund
  2. Erfahrung (!)
  3. Interessenkonflikt und Unvoreingenommenheit
  4. Zeitaufwand
  5. kollektive Eignung

Wobei unter „Erfahrung“ die praktische, berufliche und theoretische Erfahrung vorausgesetzt werden. Insbesondere werden unter Beachtung der Proportionalität theoretische Kenntnisse in den Bereichen Finanzmärkte, Aufsichtsrecht (Regulierung), Geschäftsstrategie, Risikomanagement, Rechnungslegung/ Revision und Unternehmensführung (Beurteilungsfähigkeit und Auswertung) regelmäßig und bei Neueinstellungen bzw. Versetzungen (extern) geprüft.

Thümmel, Schütze & Partner

Dabei ist es das erklärte Ziel der Aufsicht, einzelnen Personen, die ein Risiko für den ordnungsgemäßen Betrieb der Bank darstellen würden, bereits den Eintritt in die Bank zu verwehren oder aber sie bei einem schwerwiegenden Vorfall von der weiteren Ausübung ihrer Funktion abzuhalten. Die Aufsicht erwartet, dass die Institute alle Leitungs- und Schlüsselfunktionen selbst gemäß den Fit & Proper-Anforderungen überprüfen und bei Mängeln handeln.

SEMINARTIPPS

 FCH Fit & Proper VORSTAND: Risikomanagement, 06.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Aufsichts-Reporting 07.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Haftung, 08.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Kredit, 13.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Kreditmeldewesen im Fokus der Aufsicht, 14.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: IT-Anforderungen, 15.05.2019, Berlin.

Fit & Proper: Neue Vorgaben und Erwartungen der Aufsicht, 06.06.2019, Frankfurt/M.

Diese Anforderungen betreffen nach jetzigem Stand in Deutschland nur die von der EZB direkt beaufsichtigten Kreditinstitute und Unternehmen. Eine Konkretisierung seitens der BaFin steht noch aus. In Österreich gelten die Fit & Proper-Anforderungen für alle Banken und somit auch für LSIs unter Beachtung der Proportionalität. Daher steht zu erwarten, dass die BaFin bei weniger bedeutenden Instituten (LSIs) auch Anforderungen an die Leitungsorgane unter Wahrung des Proportionalitätsprinzips stellen wird, zumal LSIs in ihrer Gesamtheit auch systemrelevant sind. Wichtig zum Verständnis: Proportionalität impliziert hier eine andere, bankspezifische Gewichtung der Beurteilungskriterien, aber nicht das Ausblenden aller oder einzelner Kriterien im Fit & Proper-Questionnaire.

Das Leitungsorgan muss also handeln, um Fit & Proper im jeweiligen Hause sicherzustellen und nicht fahrlässig zu agieren, was andernfalls mit einer ordnungsgemäßen Geschäftsführung nicht vereinbar wäre. Der Handlungsbedarf bezieht sich nicht nur auf die Vorbereitung für externe Prüfungen oder Aufsichtsgespräche, sondern vielmehr auf die laufende Weiterqualifizierung und laufende Sicherstellung einer angemessenen Fit & Proper-Personalbesetzung für alle Leitungs- und Schlüsselfunktionen. Die Fit & Proper-Strategie in den Instituten muss also gelebt werden und gut dokumentiert sowie überprüfbar sein.to

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II. Unmittelbare Handlungsfelder für die Institute

Wegen der Bedeutung und der Konsequenzen für die Mitglieder der Leitungsorgane und Inhaber von Schlüsselpositionen in den Instituten sollte das Thema in der Praxis strategisch, d. h. langfristig, ganzheitlich behandelt werden, und sich nicht nur auf die Implementierung einzelner Maßnahmen reduzieren. Fit & Proper zu sein und zu bleiben impliziert einen iterativen Prozess, der auch in der gesamten Organisation verankert sein muss. Der Fit & Proper-Zyklus wurde genau mit diesem Anspruch entwickelt. Er ermöglicht durch einzelne Bausteine die kurzfristige Erfüllung und Dokumentation dringender Fit & Proper-Handlungsbedarfe sowie die mittel-/langfristige F&P-Verankerung in der Organisation.

1. Fit & Proper-Assessment

Hier erhalten die Banken eine unabhängige, valide Beurteilung, die mit einer soliden Dokumentation begleitet wird. Soll eine neue Position besetzt werden, erfolgt auf Wunsch die Überprüfung der Kandidaten gemäß den F&P-Anforderungen bereits im Einstellungsprozess.

2. F&P-Policy

In der Fit & Proper-Policy werden das Vorgehen, die Kriterien und die Verantwortlichkeiten festgelegt, die als Leitplanken zur Verankerung der F&P-Strategie in der Organisation dienen. Dazu werden u. a. die Rahmenbedingungen sowie die bankspezifischen Erfolgsfaktoren identifiziert und geeignete Handlungsempfehlungen festgelegt.

3. F&P-Weiterentwicklung

Hier stehen den Mitgliedern der Leitungsorgane und den Inhabern von Schlüsselpositionen Einzelmaßnahmen für ihre laufende, persönliche Weiterentwicklung im Sinne der gestellten F&P-Anforderungen zur Verfügung. Diese werden im Detail geplant und konsequent nach der F&P- sowie der HR-Strategie implementiert und nach ausgewählten KPIs (Key Performance Indicators) evaluiert. Darüber hinaus, wenn das schon vorhanden ist, kann der Gesamtprozess nach F&P auditiert werden.

4. F&P-/HR-Strategie

F&P- und HR-Strategie müssen als wechselseitige Ergänzung implementiert und regelmäßig überprüft werden. Ergeben sich personelle F&P-Maßnahmen im Prozess, müssen diese konsequent und zukunftsorientiert durchgeführt werden. Im Falle von Umsetzungen oder Freisetzungen bietet es sich an, die Betroffenen sowie den Prozess und die Maßnahmen von einem Experten moderieren und begleiten zu lassen.

 

Bei Fragen oder Interesse an einzelnen Bausteinen zu Fit & Proper schreiben Sie mir oder rufen mich an.

Dr. Jaime UribeDr. Jaime Uribe
Tel.: +49 6221 99 89 8 -30
E-Mail: jaime.uribe@FC-Heidelberg.de

 

 

 

 

Beitragsnummer: 47437

Urlaubsgewährung, Urlaubsverfall und Vererbbarkeit des Urlaubsanspruchs

Anja Schröder, Rechtsanwältin;
Nicole Deparade, Rechtsanwältin, beide GSK Stockmann Rechtsanwälte Steuerberater Partnergesellschaft mbH

Einführung

Mit den zwei jüngsten Entscheidungen baut der EuGH die Rechte von Arbeitnehmern im Zusammenhang mit Urlaub weiter aus: Der Anspruch auf Urlaub ist vererblich; die Erben des Arbeitnehmers können vom ehemaligem Arbeitgeber eine finanzielle Vergütung für nicht genommenen Jahresurlaub verlangen. Zudem verliert ein Arbeitnehmer seinen Anspruch auf bezahlten Jahresurlaub nicht schon dann, wenn er es versäumt hat, einen Urlaubsantrag zu stellen.

Grundlagen zur Inanspruchnahme und Gewährung und zum Verfall von Urlaub

Im laufenden Arbeitsverhältnis entsteht der gesamte Jahresurlaub zu Beginn des Jahres und muss grundsätzlich im jeweiligen Kalenderjahr vollständig genommen werden. Im Normalfall stellt der Arbeitnehmer einen entsprechenden Urlaubsantrag, der Arbeitgeber gewährt den Urlaub durch zeitliche Festlegung unter gleichzeitiger Freistellung des Arbeitnehmers von seiner Arbeitspflicht für diesen Zeitraum. Die Urlaubswünsche des Arbeitnehmers sind vorrangig zu berücksichtigen. Eine Nichtberücksichtigung kann wegen dringender betrieblicher Belange oder wegen entgegenstehender Urlaubswünsche anderer Arbeitnehmer in Betracht kommen. Eine Übertragung des Urlaubs auf das Folgejahr ist gemäß § 7 Abs. 3 S. 2 BUrlG ausnahmsweise zulässig, wenn dringende betriebliche oder in der Person des Arbeitnehmers liegende Gründe dies rechtfertigen, beispielsweise lange Krankheit. Im Falle einer solchen Übertragung muss der Urlaub dann in den ersten drei Monaten des folgenden Kalenderjahres, also bis zum 31. März, gewährt und genommen werden (§ 7 Abs. 3 S. 3 BUrlG). Kann der Arbeitnehmer seinen Urlaub aufgrund langer Krankheit oder wegen zwischenzeitlichen Ruhens des Arbeitsverhältnisses nicht in Anspruch nehmen, so verfällt sein Urlaubs- bzw. Urlaubsabgeltungsanspruch allerdings erst 15 Monate nach Ablauf des betreffenden Urlaubsjahres.

Kein grundsätzlicher Verfall des Urlaubsanspruchs bei Nichtbeantragung durch den Arbeitnehmer

Was gilt jedoch, wenn der Arbeitnehmer keinen Urlaubsantrag stellt und auch nicht wegen Erkrankung, Elternzeit oder sonstigen Gründen nicht in der Lage war, den ihm zustehenden Urlaub rechtzeitig zu nehmen?

Bisher verfiel der Urlaubsanspruch bei einer solchen Untätigkeit des Arbeitnehmers zum Ende des Urlaubsjahres bzw. mit Ablauf des Übertragungszeitraums also zum 31. März des Folgejahres.

Nach der aktuellen Entscheidung des EuGH vom 06.11.2018 (EuGH, Urteil vom 06.11.2018 – C-619/16 und C-684/16) verliert ein Arbeitnehmer die ihm gemäß dem Unionsrecht zustehenden Urlaubstage und entsprechend seinen Anspruch auf Urlaubsentgelt jedoch nicht automatisch allein deshalb, weil er vor Beendigung des Arbeitsverhältnisses (oder im Bezugszeitraum) keinen Urlaub beantragt hat. Diese Ansprüche können laut EuGH vielmehr nur dann untergehen, wenn der Arbeitnehmer vom Arbeitgeber etwa durch eine angemessene Aufklärung tatsächlich in die Lage versetzt wurde, die offenen Urlaubstage rechtzeitig zu nehmen und dies aus freien Stücken und in voller Kenntnis der Sachlage nicht getan hat.

Beweispflicht des Arbeitgebers

Der Arbeitgeber ist dafür beweispflichtig, dass er den Arbeitnehmer tatsächlich in die Lage versetzt hat, seinen Urlaub in Anspruch zu nehmen. Der EuGH begründet seine Auffassung damit, dass der Arbeitnehmer im Verhältnis zum Arbeitgeber bzw. zu seinem Vorgesetzten in der schwächeren Position sei. Um zu verhindern, dass der Arbeitnehmer z. B. bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses umfangreiche Urlaubsabgeltungsansprüche geltend macht, muss der Arbeitgeber den Arbeitnehmer aktiv über seinen Urlaubsanspruch informieren und ihn zur Inanspruchnahme des Urlaubs unmissverständlich anhalten.

SEMINARTIPPS

Unterschätzte Pflichten zum Beschäftigten Datenschutz aus neuer DSGVO, 10.04.2019, Frankfurt/M.

Umsetzungsprüfung IVV 3.0, 11.04.2019, Frankfurt/M.

 

Kann der Arbeitgeber seinen Arbeitnehmer in den Urlaub zwingen?

Weigert sich ein Arbeitnehmer, Urlaub zu nehmen, so stellt sich für den Arbeitgeber die Frage, wie er mit dieser Situation umzugehen hat. Nach der aktuellen EuGH-Entscheidung muss der Arbeitgeber zwar aktiv werden und den Arbeitnehmer in die Lage versetzen, seinen Urlaub in Anspruch nehmen zu können. Die Verpflichtung des Arbeitgebers geht jedoch nicht so weit, von diesem zu verlangen, dass er seine Arbeitnehmer zwingt, ihren Anspruch auf bezahlten Jahresurlaub tatsächlich wahrzunehmen.

Einseitige Anordnungsmöglichkeiten des Arbeitgebers

Will der Arbeitgeber dafür sorgen, dass (Rest-) Urlaub genommen wird, bestehen in engen Grenzen auch einseitige Anordnungsmöglichkeiten.

Teilweise kann der Arbeitgeber den Urlaubsanspruch des Arbeitnehmers ohne dessen Zustimmung durch die Anordnung von Betriebsferien erfüllen. Daneben kann der Arbeitgeber den Arbeitnehmer aber auch von sich aus für einen bestimmten Zeitraum zwecks Erfüllung des Urlaubsanspruchs freistellen, sofern der Arbeitnehmer trotz entsprechender Aufforderung keine Urlaubswünsche anmeldet. Nach einer solchen einseitigen Festlegung des Urlaubs durch den Arbeitgeber gibt es im Wesentlichen drei Reaktionsmöglichkeiten des Arbeitnehmers: Er kann die Festlegung akzeptieren, er kann einen Gegenvorschlag machen und er kann gar nicht reagieren.

Ist der Arbeitnehmer mit der Festlegung einverstanden und tritt den Urlaub an, so ist der Urlaubsanspruch erfüllt. Bleibt er untätig, so ist die zeitliche Festlegung des Urlaubs durch den Arbeitgeber ebenfalls wirksam. Will er dagegen die Festlegung nicht akzeptieren, steht es ihm frei, einen Gegenvorschlag zu machen, den der Arbeitgeber soweit wie möglich zu berücksichtigen hat; nur wenn dringende betriebliche Belange oder Urlaubswünsche anderer Arbeitnehmer entgegenstehen, muss der Arbeitgeber dem Wunsch des Arbeitnehmers nicht entsprechen (§ 7 Abs. S. 1 BUrlG).

Vererbbarkeit des Urlaubsanspruchs

Der EuGH hat bereits im Jahr 2014 entschieden, dass der Anspruch eines Arbeitnehmers auf bezahlten Jahresurlaub nicht mit seinem Tod untergeht. Mit seinem aktuellen Urteil vom 06.11.2018 (EuGH, Urteil vom 06.11.2018 – C-569/16 und C-570/16) hat der EuGH diese Rechtsprechung bestätigt. Die Erben eines verstorbenen Arbeitnehmers können von dessen ehemaligem Arbeitgeber eine finanzielle Vergütung für den von dem Arbeitnehmer nicht genommenen bezahlten Jahresurlaub verlangen.

Urlaubsanspruch umfasst auch eine finanzielle Komponente

Der Urlaubsanspruch umfasst für den EuGH zwei Komponenten: Auf der einen Seite steht der Erholungszweck. Der Arbeitnehmer soll von seiner tagtäglichen Arbeit eine Auszeit zur Entspannung und Erholung haben. Auf der anderen Seite steht die finanzielle Komponente. Es stellt einen wesentlichen Grundsatz des Sozialrechts der Union dar, dass der Arbeitnehmer einen Anspruch auf Bezahlung im Urlaub hat. Folglich hat er auch einen Anspruch auf finanzielle Vergütung für bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses nicht genommenen Urlaub.

Finanzielle Komponente vererblich

Diese finanzielle Komponente ist rein vermögensrechtlicher Natur und daher dazu bestimmt, in das Vermögen des Arbeitnehmers überzugehen. Der Arbeitnehmer soll tatsächlichen Zugriff auf diesen vermögensrechtlichen Bestandteil des Urlaubsanspruchs haben. Nach seinem Tod geht dieser Vermögensvorteil als Bestandteil der Erbmasse im Wege der Erbfolge auf seine Erben über. Diese haben gegenüber dem Arbeitgeber des Verstorbenen einen Auskunftsanspruch bezüglich des nicht in Anspruch genommen Urlaubs und im Hinblick auf die abzurechnende finanzielle Vergütung.

Helfen Ausschlussfristen?

Erben verstorbener Arbeitnehmer können an den Arbeitgeber mit dem Anspruch auf Auszahlung der dem Arbeitnehmer ursprünglich zustehenden finanziellen Komponente des Urlaubsanspruchs herantreten. Dieser Anspruch ist jedoch von in Arbeitsverträgen in aller Regel enthaltenen Ausschlussfristen umfasst. Solche Klauseln sehen vor, dass alle Ansprüche aus dem Arbeitsverhältnis innerhalb einer bestimmten Frist – von mindestens 3 Monaten – geltend zu machen sind. Während Urlaubsgewährungsansprüche nicht von solchen Ausschlussfristen erfasst werden, unterfallen Ansprüche auf Urlaubsentgelt und Urlaubsabgeltung sehr wohl unter solche Ausschlussfristen. Dies bedeutet für den Arbeitgeber, dass für ihn bei Verwendung wirksamer Ausschlussfristen nur für einen engen Zeitraum die Unsicherheit darüber besteht, ob er noch einen finanziellen Ausgleich für nicht genommenen Urlaub des verstorbenen Arbeitnehmers an dessen Erben zu zahlen hat.

Darüber hinaus besteht für Arbeitgeber Handlungsbedarf, wenn sie vermeiden wollen, dass ihre Mitarbeiter Urlaubstage in großem Umfang mit in das nächste Jahr nehmen.

PRAXISTIPPS

  • Ausschlussfristen überprüfen – Arbeitgeber sollten ihre Arbeitsverträge dahingehend überprüfen, ob diese wirksame Ausschlussklauseln enthalten und falls dies nicht der Fall ist, solche ggf. im Rahmen von Nachträgen zu den bestehenden Arbeitsverträgen aufnehmen oder zumindest in zukünftig abzuschließenden Arbeitsverträgen implementieren.
  • Klare Dokumentenlage schaffen – Um seiner Nachweispflicht nachzukommen, können Arbeitgeber ihre Arbeitnehmer schriftlich dazu auffordern, ihren Urlaub bis zu einem bestimmten Zeitpunkt zu nehmen. Möglich ist auch, zu Beginn eines jeden Jahres die Mitarbeiter zu verpflichten, die Urlaubszeiten festzulegen.
  • Mitarbeiter informieren – Arbeitgeber sollten möglichst, die Belegschaft schriftlich informieren und darauf hinweisen, dass ausstehende Urlaubstage noch im diesem Jahr bzw. spätestens bis zum 31.03.2019 genommen werden müssen.

Beitragsnummer: 47329

EuGH-Urteil: Urlaubsanspruch erlischt nicht automatisch und ist vererbbar

Dr. Jaime Uribe, Geschäftsführer, FCH Personal GmbH

Es ist unerheblich, ob es sich um ein privates oder ein öffentliches Beschäftigungsverhältnis handelt. Der Europäische Gerichtshof (EuGH) stellte ein seinem Urteil vom 06.11.2018 nun klar, dass a) das Recht auf Jahresurlaub für alle Beschäftigten in der Charta der Grundrechte der EU verankert ist. Dieses Recht gehe zwangsläufig mit der Pflicht des Arbeitgebers einher, diesen Urlaub auch zu gewähren – oder eben eine Vergütung zu zahlen, wenn das Beschäftigungsverhältnis endet. Der Anspruch auf bezahlten Jahresurlaub darf nicht automatisch deshalb verfallen, weil der Arbeitnehmer keinen Urlaub beantragt hat. Und b) Urlaubsanspruch besteht auch über den Tod hinaus. Demnach können Erben eines verstorbenen Arbeitnehmers von dessen ehemaligem Arbeitgeber Geld für den nicht genommenen Jahresurlaub verlangen.

Nach EU-Recht könne das nur dann geschehen, wenn der Arbeitgeber nachweisen könne, dass er seinen Angestellten angemessen aufgeklärt und in die Lage versetzt habe, den Urlaub zu nehmen. Die Beweislast für die Aufklärung trägt daher der Arbeitgeber (Urt. v. 06.11.2018, Az. C-619/16 und C-684/16).

Kann der Arbeitgeber diesen Nachweis erbringen und hatte der Mitarbeiter auch in der Tat die Möglichkeit, Urlaub zu nehmen, sieht die Urteilslage dementsprechend anders aus. Denn dann steht das Unionsrecht einer Regelung nicht entgegen, nach der ein Anspruch auf finanzielle Vergütung auch bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses ausgeschlossen ist.

Bisher galt: Wer seine Urlaubstage bis Jahresende nicht genommen hat, der musste mit ihrem Verlust rechnen – es sei denn, der Arbeitgeber gewährte die vielfach übliche (und bei dringenden Gründen gesetzlich vorgesehene) Verlängerung bis zum 31. März. Der Arbeitnehmer musste also rechtzeitig einen Urlaubsantrag stellen, um seinen Anspruch nicht zu verlieren.

PRAXISTIPPS

  • Als Arbeitgeber müssen Sie auch künftig nicht den Mitarbeitern den Urlaub nahezu aufzwängen, aber doch rechtzeitig, umfassend und dokumentiert informieren. Der Beweislast liegt bei Ihnen. Das sollten Sie auch bereits für 2018 berücksichtigen.
  • Als Arbeitgeber sollten Sie ab jetzt beachten, dass Urlaubsansprüche auch über den Tod hinaus des Mitarbeiters bestehen und von den Erben verlangt werden können.
  • Als Arbeitsnehmer sollten Sie bedenken, dass es keinen Anspruch auf Ausgleichszahlungen gibt, wenn Sie Ihren Urlaub absichtlich verfallen lassen und auf die zusätzliche finanzielle Vergütung setzen. Ihr Arbeitgeber wird nun explizit darauf hinwirken, dass es nicht dazu kommt.

 

 

Beitragsnummer: 46532

Mit Social Media auf dem Weg zur Personalarbeit 2.0?

Marcus Michel, Vorstand FCH Gruppe, Geschäftsführer FCH Personal GmbH

Die wichtigsten, beruflich genutzten Sozialen Netzwerke in Deutschland sind XING und LinkedIn. Die sogenannten „Digital Natives“ (Generation unter 30 Jahren) nutzen Social Media am häufigsten.

Wichtige und bedeutsame Social Networks im deutschsprachigen Raum sind:

  • http://www.facebook.com
  • http://www.xing.com
  • http://www.linkedin.com
  • http://www.kununu.de

TIPP: Verfolgen Sie die Entwicklung der wichtigsten Sozialen Netzwerke. Soziale Netzwerke werden mit großer Wahrscheinlichkeit insgesamt nicht an Bedeutung verlieren. Jedoch löst ein Netzwerk häufig ein anderes ab. Erste Experten prognostizieren, dass in vier bis fünf Jahren Facebook durch andere Netzwerke abgelöst wird.

Eine besondere Form von Social Networks im beruflichen Kontext sind Arbeitgeber-Bewertungsportale. Zu den sechs größten Arbeitgeber-Bewertungsportalen gehören:

  • http://www.kununu.com/
    Kununu ist die größte und professionellste Plattform für Arbeitgeberbewertung im deutschsprachigen Raum. Kununu.com ist exklusiver Kooperationspartner von z. B. XING, herold, jobstairs.de, jobisjob sowie jobs.ch und wird von durchschnittlich 1,5 Mio. Besuchern pro Monat angesurft. Die kununu GmbH gehört zur XING AG, dem größten deutschsprachigen Business und Recruiting Netzwerk[1].
  • http://www.bizzwatch.de
  • http://www.meinchef.de
  • http://www.jobvoting.de
  • http://www.meinpraktikum.de
  • http://www.prakti-test.de

Egal wie kritisch Sie selbst solchen Portalen gegenüberstehen – lassen wir uns nicht alle im täglichen Online- und auch Offline-Leben von Bewertungen Anderer bewusst oder unbewusst beeinflussen? Das Hygiene-Ranking nach Ampelprinzip im Restaurant, die Leserbewertungen im Online-Buchshop oder auch die Hotel- bzw. Unterkunftsbewertung mit Sternen können hier als Beispiele genannt werden.

Besonders wichtig hierbei ist die Rubrik bzgl. Bewertung des Bewerbungsprozesses durch die Bewerber. Auch unter dem Begriff „Candidate Experience“ sollte dieser Aspekt nicht vernachlässigt werden. Unsere Gespräche mit potentiellen Kandidaten (Fach- und Führungskräften) bestätigen uns immer öfters, dass dies auch stärker in der Bewerbungsentscheidung berücksichtigt wird. Einige Arbeitgeber gehen auch offensiv damit um und suchen das Gespräch. Jeder weiß, dass nicht alles perfekt läuft, entscheidend ist aber, wie die Arbeitgeber damit umgehen. Reden sie nur über Verbesserungen oder implementieren sie diese auch?

Ebenso interessant in Bezug auf diese Bewertungsmöglichkeit ist die Korrelation zwischen den Bewertungen durch Mitarbeiter und durch Bewerber. Sind diese negativ korreliert, ergibt sich daraus zumindest eine interessante Frage, die in einem Vorstellungsgespräch gestellt werden kann.

Wofür nutzen Personalverantwortliche Social Media bereits bei ihrer Personalarbeit?

Laut der Studie 7 der Universität Bamberg rekrutieren gut 46 % der Unternehmen ihre Einstellungen über Social Media. Die gleiche Studie verdeutlicht, dass exakt die Hälfte der Unternehmen den Einsatz von Social Media in der Rekrutierung als positiv einschätzt.

 SEMINARTIPPS

DSGVO – Handlungsfelder und Umsetzung im Personalbereich, 12.11.2018, Frankfurt/M.

Unterschätzte Pflichten zum Beschäftigten Datenschutz aus neuer DSGVO, 10.04.2019, Frankfurt/M.

      Erfolgreiches Social Media Recruiting, 10.10.2019, Frankfurt/M.

 

Wofür können Social Media in der Personalarbeit eingesetzt werden?

Das Einsatzspektrum von Social Media in der Personalarbeit ist sehr breit. Social Media können nicht nur für das Personalmarketing, Employer Branding und Recruiting eingesetzt werden, Internetforen, Mailinglisten, Blogs, Wikis, Social Networks, Social Bookmarking, Podcasts, Foto- und Videoplattformen bieten weitere interessante Anknüpfungspunkte an die Personalarbeit. Wissensmanagement und Personalentwicklung gehören sicher zu den besonders interessanten Bereichen der Personalarbeit, in denen Social Media mit besonders großem Nutzen eingesetzt werden können.

Zu den Möglichkeiten der Social Media in der Personalarbeit zählen:

Employer Branding:

  • Aufbau und Pflege einer zielgruppenspezifischen positiven Arbeitgebermarke
  • Erhöhung der Identifikation der eigenen Beschäftigten mit dem Unternehmen

Personalgewinnung:

  • Optimierung der Besucherzahlen auf der eigenen Karrierewebsite (Zugriffe auf Stellenprofile)
  • Einstellen von Stellenanzeigen für spezifische Zielgruppen
  • zielgruppenspezifische Rekrutierung potenzieller Mitarbeiter/innen (z. B. Auszubildender über Facebook oder Führungskräfte über XING bzw. LinkedIn)
  • Aufbau eines Pools von interessierten Fach- und Führungskräften

Personalentwicklung:

  • Austausch in Expertennetzwerken (Kollegiale Beratung)
  • eigene Weiterbildung und systematische, themenbezogene Informationsgewinnung

Was sind Social Media-Richtlinien?

Social Media-Richtlinien legen einen Handlungsspielraum für die Mitarbeiter/-innen eines Unternehmens in Bezug auf die Nutzung von sozialen Medien, wie z. B. sozialen Netzwerken, Blogs, Wikis, Foto- oder Videoplattformen, fest. Im Allgemeinen enthält ein entsprechender Katalog sowohl gesetzliche Regelungen als auch generelle Handlungsempfehlungen, wodurch sich Unterschiede bezüglich der Verbindlichkeit der Richtlinien ergeben. Weiterhin gelten diese zunächst für den Fall, in dem sich Mitarbeiter im beruflichen Kontext auf Social Media-Plattformen bewegen. Sie sind aber oft auch für den privaten Gebrauch zu berücksichtigen bzw. in Erwägung zu ziehen.

Werden Social Media-Richtlinien befolgt, bewahrt dies das Unternehmen vor finanziellen Schäden, welche durch das Fehlverhalten von Mitarbeitenden hervorgerufen werden können. Zugleich schützen sich Mitarbeiter/-innen durch die Einhaltung derartiger Richtlinien aber auch selbst. Vor allem wenn soziale Medien Teil der Kommunikationsstrategie eines Unternehmens sind, sollte auf Social Media-Richtlinien nicht verzichtet werden.

Was ist bei der Erstellung von Social Media-Richtlinien zu beachten?

Wollen Sie Social Media-Richtlinien erstellen, kann hierbei die folgende Vorgehensweise angewandt werden.

Praxistipps:

  • Verschaffen Sie sich zunächst einen Überblick, indem Sie Social Media-Richtlinien anderer Unternehmen unter die Lupe nehmen. Diese sind öffentlich zugänglich und helfen Ihnen ein besseres Verständnis für die Thematik sowie Anregungen für die Gestaltung der Richtlinien zu erhalten.
  • Stimmen Sie die Richtlinien mit ihrer Strategie für die externe Kommunikation ab. Berücksichtigen Sie hierbei, welche Regeln im Hinblick auf Ihre Strategie zielführend sind. Gegebenenfalls können Aspekte der Kommunikationsstrategie integriert werden, um deren Motive für Ihre Mitarbeiter/-innen transparent zu machen.
  • Stellen Sie in Ihren Richtlinien sicher, dass sämtliche Social Media-Aktivitäten des Unternehmens nur über extra dafür eingerichtete Social Media-Konten betätigt werden und dass mindestens zwei Mitarbeiter (4-Augen-Prinzip und Vertretung) einen vollen Zugriff darauf haben (Administrator).
  • In diesem Zusammenhang sollten Sie in Ihren Social Media-Richtlinien ebenso festlegen, über welche Geräte die Social Media-Konten des Unternehmens bedient werden dürfen – zu empfehlen sind hier ausschließlich Unternehmensgeräte.
  • Und nicht zuletzt sollten Sie dafür sorgen, dass die Arbeitsverträge der Social Media-Verantwortlichen entsprechend aktualisiert werden (z. B. um die Themen Bereitschaft, Reaktionszeit oder Rückgabe von Passwörtern/Rechten bei Trennungen).
  1. Quelle: www.kununu.com

 

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Beitragsnummer: 46478

Delegation als Instrument zur Entwicklung von Führungskräften

Dr. Reinhard Lindner, MBA, Reinhard Lindner Trainings- und Managementberatungs GmbH

Verschiedenste Studien belegen, dass ein Großteil der Führungskräfte mit dem Umfang der zu bewältigenden Aufgaben überfordert ist. „Dann musst du eben mehr delegieren“, ist meist die lapidare Antwort des Chefs, wenn die Überforderung zur Sprache kommt. Doch delegieren an wen, was und vor allem wie überzeuge ich Mitarbeiter zusätzliche Aufgaben zu übernehmen?

Delegieren bedeutet für die meisten Führungskräfte im herkömmlichen Sinne Aufgaben an Mitarbeiter weiterzugeben, um sich freizuspielen, um Zeit und Raum zu gewinnen für andere, meist wichtigere Dinge. Doch hinter einer professionellen Delegation steckt weit mehr als jemanden zu finden, der einem (meist unangenehme) Arbeit abnimmt. Richtig eingesetzt, kann das Delegieren zu einem kraftvollen Führungsinstrument werden.

Was soll delegiert werden?

Hierfür gibt es ganz einfache Kriterien: jene Aufgaben, die jemand anderer besser oder billiger erledigen kann. Unter besser verstehe ich kreativer, empathischer, schneller, genauer, qualitativ hochwertiger etc. Oft ist dies natürlich nicht der Fall, jedoch kann man davon ausgehen, dass ein untergeordneter Mitarbeiter in der Gehaltsstruktur tiefer angesiedelt ist als sein Chef. Wenn dieser Mitarbeiter in der Lage ist, die Aufgabe auch nur gleich gut zu erfüllen, erspart sich das Unternehmen bereits Geld.

 SEMINARTIPPS

Fit & Proper in deutschen Banken – Eignungsprüfung für Schlüsselposition, 04.12.2018, Frankfurt/M.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Aufsichts-Reporting, 07.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Haftung, 08.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Kreditmeldewesen im Fokus der Aufsicht, 14.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: IT-Anforderungen, 15.05.2019, Berlin.

 

Warum sollte delegiert werden?

  1. Um Mitarbeiter weiterzuentwickeln
  2. Um Vertrauen auszusprechen
  3. Um einen Nährboden für Lob und Anerkennung zu schaffen
  4. Um sich freizuspielen

Und genau in dieser Reihenfolge sollte der Sinn einer Delegation als Führungsinstrument auch verstanden werden

 

BUCHTIPPS

Daumann/Leicht (Hrsg.), Arbeitsbuch MaRisk 6.0, 2018.

Kuhn/Thaler (Hrsg.), BankPersonaler-Handbuch, 2016.

Dr. Lindner, Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

 

Was sind die Gründe, warum sich Mitarbeiter zieren zusätzliche Aufgaben zu übernehmen?

  1. Delegation als Notlösung (es findet sich niemand anderer, also machst du es)
  2. Mitarbeiter würde ja zugeben bisher nicht ausgelastet zu sein
  3. Mehr Verantwortung motiviert grundsätzlich nicht. Mehr Verantwortung heißt auch mehr Angriffsfläche für Kritik.
  4. Die Aufgabe ist nicht klar definiert (Der Mitarbeiter arbeitet in einer „Grauzone“, dadurch entsteht Unsicherheit und Angst)
  5. Sinnhaftigkeit und der Nutzen für den Mitarbeiter wurde nicht erkannt

Die acht Stufen erfolgreicher Delegation:

1. Übergeordnetes Ziel definieren, Sinnfrage klären

Mitarbeiter stellen sich bei Übernahme neuer oder zusätzlicher Aufgaben in erster Linie die Frage „Was hab ich davon?“ – also die Frage nach dem persönlichen Nutzen. Dies mag zunächst sehr egoistisch klingen, ist aber ein ganz natürlicher Prozess und bei den nachwachsenden Generationen wird die Sinnfrage noch viel häufiger gestellt als in der Babyboomer Generation. Wenn die Sinnhaftigkeit oder der Nutzen für den Mitarbeiter nicht offensichtlich ist, lohnt es sich, diesen herzuleiten. Erkennt der Mitarbeiter jedoch die Aufgabe als für ihn zielführend und sinnstiftend, ist der Rest des Delegationsgespräches ein Spaziergang. Gelingt es dem Vorgesetzten jedoch nicht, einen klaren Nutzen für den Mitarbeiter zu definieren, wird die Delegation sehr mühsam und endet entweder in einem Befehl oder in einer Ablehnung des Mitarbeiters.

2. Aufgabe beschreiben

An dieser Stelle gilt es, lediglich die Aufgabe in kurzen einfachen Worten zu beschreiben, also was ist bis wann in welchem Umfang zu tun.

3. Benchmark

Der Bereich der Benchmark ist in dieser Phase des Gespräches besonders wichtig, denn jetzt wird Wertschätzung demonstriert. Echte Wertschätzung heißt: den Mitarbeiter glaubhaft aufzuwerten und nicht nur zu schmeicheln wie gut und toll er doch ist. Der Mitarbeiter riecht an dieser Stelle schnell den Braten und wird skeptisch. Lassen sich mich das Thema Aufwerten im Sinne von Benchmarken wie folgt erklären: Nehmen wir an, Sie sind ein hervorragender Tennisspieler. Ich bin der Hersteller eines soeben neu entwickelten Tennisschlägers und ich sage zu Ihnen: „Wir haben in den letzten zwei Jahren für exzellente Tennisspieler einen völlig neuen Schläger entwickelt. Würden Sie so nett sein und diesen für uns testen? Mich interessiert Ihre Meinung.“ Automatisch ordnen Sie sich in die Kategorie exzellenter Tennisspieler ein (=Benchmark) und fühlen sich so aufgewertet und gleichzeitig auch wertgeschätzt. Bei einer professionellen Delegation ein ganz wesentlicher Punkt.

 

FILMTIPP

Neumayer, Risikokultur & Unternehmensethik.

 

4. Zustimmung einholen

Jetzt geht es darum, vom Mitarbeiter ein Commitment für die Aufgabe zu bekommen. Ist der Mitarbeiter an Board kann in die Phase der Umsetzung gegangen werden. Häufig hat der Mitarbeiter an dieser Stelle jedoch Bedenken, diese müssen vom Vorgesetzten konfliktfrei ausgeräumt werden, noch bevor Details in der Umsetzung besprochen werden. Es gilt der Grundsatz: keine Details für die Umsetzung ohne Commitment.

5. Umsetzung

Jetzt gibt der Vorgesetzte den Rahmen der Aufgabe/des Projektes vor und der Mitarbeiter darf diesen mit seinen Vorstellungen und Ideen befüllen. Was motiviert ist nicht mehr Verantwortung, sondern das Gestalten, das Einbringen und Umsetzen von eigenen Ideen. Mitarbeiter wollen einen Fußabdruck hinterlassen. Sie bringen Bestleistungen, wenn ihre Handschrift erkennbar wird. Wenn Mitarbeiter Forderungen für die Umsetzung einbringen, welche vom Vorgesetzten nicht erfüllt werden können, unbedingt Kraft gegen Kraft vermeiden, sonst kippt das Instrument der Delegation schnell in Frustration.

6. Grauzonen vermeiden

Der Mitarbeiter benötigt Klarheit, um seine Energie auf ein definiertes Ziel auszurichten. „Fang schon mal an und alles weitere wirst du rechtzeitig erfahren“, ist extrem kontraproduktiv. Mitarbeitern ist die Sicht auf das Ganze versperrt, sie sind verunsichert und können ihre Potentiale nicht abrufen. Selbst wenn der Vorgesetzte im Moment noch nicht alle Informationen zur Verfügung hat, muss er dem Mitarbeiter zumindest erklären, wann er von wem, welche Informationen bekommt.

7. Verantwortung übertragen

Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern und Sie werden staunen, was Sie Ihnen liefern. Wenn Mitarbeiter echtes Vertrauen spüren, gehen Sie in der Regel selbst auch sehr verantwortungsvoll damit um. Wenn Mitarbeiter die Frage stellen: „Wenn ich zwischendurch Hilfe benötige, darf ich mich dann an Sie wenden?“, sollten Sie tendenziell mit „Nein“ antworten. Das mag Sie jetzt überraschen aber bitte bedenken Sie, Ziel der Delegation ist es, Mitarbeiter zu entwickeln, ihnen zumutbare Aufgaben zu übertragen und ihnen zu vertrauen. Wenn der Mitarbeiter das Gefühl hat, der Chef begleitet ihm am Händchen, ruft der Mitarbeiter niemals seine Potentiale ab. Vielmehr sollte die Antwort lauten: „Du wirst sehen, es werden kaum Fragen auftauchen. Wir haben alles besprochen. ICH VERTRAUE DIR!“ Plötzlich wird im Mitarbeiter etwas ausgelöst. Er möchte das Vertrauen des Chefs nicht enttäuschen und gibt sein Bestes. Wichtig: Nur Ergebnisse oder Teilergebnisse kontrollieren und niemals die Durchführung.

8. Loben und den Erfolg feiern

Mit dieser Vorgangsweise haben Sie jetzt einen Nährboden geschaffen für ehrliches und angemessenes Lob und Anerkennung. Spüren die Mitarbeiter echtes Vertrauen des Vorgesetzten, werden Sie Botschafter seiner Visionen. Mitarbeiter wachsen so mit der Aufgabe und kommen in den so wichtigen „Flow“. Springt dieser „Flow“ auch auf andere Mitarbeiter über, entsteht der sogenannte „kollektive Flow“. In so einem Zustand kann ein Team sprichwörtlich Berge versetzen. Das ist doch ein Grund zum Feiern! Viel Erfolg und Freude bei der Umsetzung.

Beitragsnummer: 45178

Revisor der Zukunft – Fit-and-proper in eine digitale Zukunft

Jan Meyer im Hagen, CIA, Direktor/Bereichsleiter Revision, Sparkasse Paderborn-Detmold

Die Besetzung von Positionen im Bereich der Internen Revision stellt viele Institute vor große Herausforderungen. Vor dem Hintergrund umfangreicher institutsinterner Projekte zur Umsetzung der Anforderungen an die Risikodatenaggregation sowie die Einhaltung der Datenschutzvorschriften gelingt es vor allen Dingen im Bereich der IT-Revision nicht immer, das geeignete Personal zu vertretbaren Kosten zu beschaffen bzw. zu halten. Der zunehmende Kostendruck aufgrund der anhaltenden Niedrigzinsphase führt zu einer massiven Beschleunigung der Digitalisierung und der Verbreitung von Robot-process-automation (RPA) in den Instituten. Dadurch werden einerseits die fachlichen Anforderungen an alle Revisionsmitarbeiter steigen, da sie diese komplexen Zusammenhänge verstehen und folgerichtig beurteilen müssen. Andererseits werden künftig Revisionsaufgaben zunehmend durch Instrumente der Massendatenanalyse unterstützt – das führt zu einer rückläufigen quantitativen Personalausstattung der Internen Revision. Auch die Anforderungen an die Leitung der Internen Revision unterliegen in diesem Zusammenhang einem Wandel.

 BUCHTIPPS

Daumann/Leicht (Hrsg.), Arbeitsbuch Regulatorische Compliance, 2. Aufl. 2018.

Kuhn/Thaler (Hrsg.), BankPersonaler-Handbuch, 2016.

Lindner, Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

Nach den internationalen Standards für die berufliche Praxis der Internen Revision (vgl. www.diir.de) ist definiert, dass die Interne Revision unabhängige und objektive Prüfungs- und Beratungsdienstleistungen erbringt, welche darauf ausgerichtet sind, Mehrwerte zu schaffen und die Geschäftsprozesse zu verbessern. Sie unterstützt die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele, indem sie mit einem systematischen und zielgerichteten Ansatz die Effektivität des Risikomanagements, der Kontrollen und der Führungs- und Überwachungsprozesse bewertet und diese zu verbessern hilft. Durch das Voranschreiten der Digitalisierung aller Prozesse ändert sich auch der Anspruch an die Prozessoptimierung. Die Interne Revision schlüpft dabei in die Rolle des „vertrauenswürdigen Beraters“ für die Unternehmensleitung. Zur Erfüllung dieses Auftrags soll sich die Interne Revision stets an den strategischen und operativen Vorgaben der Unternehmensleitung orientieren. Insbesondere der Leiter der Internen Revision sollte in diesem Zusammenhang die Rolle eines strategischen Beraters für die Geschäftsleitung übernehmen.

Daraus lässt sich ableiten, dass auch die Anforderungen an die Mitarbeiter und die Leitung der Internen Revision mit der Komplexität und dem Geschäftsumfang zunehmen müssen. Kaum eine andere Funktion unterhalb der Geschäftsleiterebene steht derart im Fokus der Bankenaufsicht und der externen Prüfer, wie die Interne Revision und deren Leitung. Hinsichtlich der Anforderungen an die Formalqualifikation für den Leiter der Internen Revision in einem Institut bestehen allerdings keine eindeutigen Anforderungen. Das Studium der Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Banking and Finance oder der Rechtswissenschaften mit dem Schwerpunkt Bankrecht allein reicht natürlich nicht aus. Auch internationale revisionsspezifische Abschlüsse, wie CIA oder CISA, befähigen – ohne spezifische Fachkenntnisse des Risikomanagements in Instituten – nicht alleine zur Leitung einer entsprechenden Revisionseinheit. Hier bedarf es der Definition weiterer Kriterien für die Auswahl geeigneter Kandidaten.

Auch die Bankenaufsicht hat die Bedeutung und den Einfluss von Schlüsselpositionen für und auf eine wirksame Banksteuerung erkannt. Nach den EBA-Leitlinien zur Internen Governance (EBA GL 44) sind das Risikomanagement und das interne Überwachungssystem in Instituten nach dem Modell der drei Verteidigungslinien zu organisieren. Während die Compliance- und Risikomanagement-Funktionen die prozessintegrierten Kontrollen in den Fachbereichen auf der zweiten Linie prozessnah überprüfen, stellen die prozessunabhängigen Prüfungen der Internen Revision die dritte Verteidigungslinie dar.

 SEMINARTIPPS

Prüfung der Internen Revision durch die Bankenaufsicht, 08.–09.11.2018, Hamburg.

Fit & Proper in deutschen Banken – Eignungsprüfung für Schlüsselposition, 04.12.2018, Frankfurt/M.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Aufsichts-Reporting, 07.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Haftung, 08.05.2019, Berlin.

FCH #nextstep Revision: Effektive Kommunikation im Revisionsalltag, 05.–06.06.2019, Würzburg.

6. Fachtagung IT-Revision, 05.–06.06.2019, Frankfurt/M.

Insbesondere die Funktionen auf der zweiten und dritten Verteidigungslinie sind für eine wirksame Unternehmensführung von hoher Bedeutung. Aus diesem Grund müssen nach der ab dem 30.06.2018 gültigen EBA-Richtline zur Beurteilung der Eignung der Mitglieder des Leitungsorgans und der Inhaber von Schlüsselfunktionen (EBA/GL/2017/12) bei EZB-beaufsichtigten Instituten (LSI) neben den Mitgliedern des Leitungsorgans auch alle wichtigen Funktionsträger (Inhaber von Schlüsselfunktionen), die unterhalb der Gesamtverantwortung des Leitungsorgans einen wesentlichen Einfluss auf die Leitung des Instituts haben, hinsichtlich der Eignung ihrer fachlichen Qualifikation und persönlichen Zuverlässigkeit bewertet werden. Die Inhaber von Schlüsselfunktionen sind u. a. die Leiter der Funktionen „Risikocontrolling“, „Compliance“ und „Interne Revision“. Die Bewertung der Eignung soll vor Bestellung sowie laufend überwacht bzw. jährlich kontrolliert werden und richtet sich an den im Jahr 2016 von der EZB herausgegebenen Fragen („Fit-and-proper-questionaire“) aus. Diese Fragen wurden auch inhaltlich in die im Jahr 2018 geänderte Anzeigeverordnung (AnzV) übernommen.

Auch für die weniger bedeutenden Institute (LSI), die der direkten Aufsicht durch die BaFin bzw. Bundesbank unterliegen und für welche die Fit-and-proper-Anforderungen nicht direkt gelten, werden in den MaRisk AT 7.1 Tz 2 Rahmenbedingungen für die Ressourcenausstattung festgelegt. Danach ist durch geeignete Maßnahmen zu gewährleisten, dass das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter angemessen ist. Die mit der Leitung der Risikocontrolling-Funktion und der Leitung der Internen Revision betrauten Personen sowie der Compliance-Beauftragte haben besonderen qualitativen Anforderungen entsprechend ihres Aufgabengebietes zu genügen.

Sofern die Position des Leiters der Internen Revision neu zu besetzen ist, sollte abhängig von der Größe und Bedeutung des Instituts die Frage gestellt werden, welche Anforderungen in das Stellenprofil aufgenommen werden sollten und ob damit die oben genannten besonderen Anforderungen des Aufgabengebiets erfüllt werden.

Abb.: Anwendung der EBA-Leitlinie (EBA/GL/2017/12) auf die Interne Revision

Die Fit-and-proper-Anforderungen der EBA lassen sich in fünf Bereiche unterteilen:

  • Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrung
  • Leumund
  • Interessenkonflikte
  • Zeitaufwand
  • Eignung des Leitungsorgans insgesamt

Die Abbildung zeigt, dass für eine Fit-and-proper-Beurteilung des Leiters der Internen Revision für alle Bereiche tiefergehende Regelungen der MaRisk bzw. der beruflichen Standards für die Interne Revision herangezogen werden können.

Der Schwerpunkt der Anforderungen an die Leitung und damit auch an alle Mitarbeiter der Internen Revision liegt eindeutig im Bereich der Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen. Der Revisionsleiter sollte über fundierte Kenntnisse über das Bankgeschäft im Allgemeinen und der rechtlichen Anforderungen sowie des Regulierungsrahmens im Besonderen verfügen. Gerade in diesem Bereich hat sich die Komplexität der Bankprozesse durch die zunehmende Regulierung und die voranschreitende Digitalisierung deutlich gesteigert. Vernetzte Datenbestände, integrierte Risikomanagementsysteme, automatisierte bzw. robotergesteuerte Sachbearbeitungsprozesse sowie eine gleichzeitige Null-Fehler-Toleranz hinsichtlich der Datenqualität und Güte des Meldewesens müssen sich in Anforderungsprofilen der Revisoren wiederfinden. Der Revisor sollte aufgrund seiner ausgeprägten Methodenkompetenz in der Lage sein, sich anhand geeigneter Informationsquellen mit einem überschaubaren zeitlichen Aufwand einen Eindruck über die Risikosituation des Instituts zu verschaffen. Detaillierte Kenntnisse der Bankprozesse sollten dem Kandidaten bzw. dem Stelleninhaber zudem ermöglichen, die Angemessenheit und Funktion der wesentlichen Kontrollen zu beurteilen.

Der IIA Standard 1230 fordert eine regelmäßige Fortbildung der Internen Revisoren. Regelmäßig sollte der Umfang der Fortbildung für einen Internen Revisor 40 Stunden pro Kalenderjahr nicht unterschreiten. Neben dem Besuch externer Seminare und Kongresse kann diese Anforderung auch durch Webinare, interne Schulungsveranstaltungen, Eigenstudium bzw. durch eigene Referenten- bzw. Autorentätigkeit erfüllt werden. Jedes Institut sollte die regelmäßige Fortbildung der Personen mit besonderen Funktionen dokumentieren und auf die Einhaltung einer regelmäßigen Fortbildung drängen.

Der Leiter der Internen Revision hat im Rahmen seiner Gesamtplanung sicherzustellen, dass grundsätzlich alle Geschäftsprozesse und Aktivitäten einer risikoorientierten Prüfung unterzogen werden. In Abhängigkeit von Art, Umfang und Komplexität des Geschäftsumfangs greift der Revisionsleiter dabei auf ein entsprechend qualifiziertes Mitarbeiter-Team zurück bzw. muss entsprechende Ressourcen extern einkaufen. Die gestiegenen fachlichen Anforderungen haben auch Auswirkungen auf die Organisation und die Anforderungsprofile der Stellen in der Internen Revision. Während hier bisher üblicherweise eine Spartenorientierung (Kreditrevisor, WP-Revisor) vorherrschte, ist aktuell zunehmend eine Entwicklung zu einem universellen Revisorenprofil mit fachlichem Schwerpunkt erkennbar. Fachliche Expertise tritt hinter prozessbezogenem und technischem Know-how zurück. Der Bank-Revisor der Zukunft beherrscht die Anforderungen der Bankenaufsicht im Bereich des Risikomanagements und kann deren Implementierung begleiten sowie deren Einhaltung beurteilen. Dabei ist er stark IT-affin und kann komplexe Datenverknüpfungen aufgrund seines ausgeprägten Prozessverständnisses durchschauen, analysieren und beschreiben. Dabei gilt, dass nicht jeder Revisor ein IT-Revisor sein muss. Allerdings sollte jeder Mitarbeiter der Internen Revision künftig mit den Möglichkeiten der Massendatenanalyse vertraut sein.

Der Leiter der Internen Revision eines Instituts muss darüber hinaus über ausgezeichnete Führungsqualitäten verfügen. Tiefgreifende Veränderungen der Prozesse und Arbeitsmethoden bedürfen eines gesteuerten Change-Prozesses. Die Führungskraft sollte dabei auch mit dem Einsatz agiler Arbeits- und Projektmethoden vertraut sein. Da die Digitalisierung jeden Prozess und damit jeden Mitarbeiter betrifft, sollte eine gute Führung die Mitarbeiter der Internen Revision in das digitale Zeitalter mitnehmen und gleichzeitig deren Eigenverantwortlichkeit durch kurze Entscheidungswege und flache Hierarchien stärken.

Auch wenn die quantitative Personalausstattung der Revision der Zukunft in Instituten sicher rückläufig sein wird, bleibt festzuhalten, dass diese Entwicklung nicht zum Nulltarif zu bekommen ist: Es bedarf der gleichzeitigen Investition in Technik (z. B. Software zur Massendatenanalyse) und in Know-how bzw. Mitarbeiterqualifikation, um den Anforderungen der Bankenaufsicht zu entsprechen.

PRAXISTIPPS

  • Die Fit-and-proper-Anforderungen der EBA gelten auch für den Leiter der Internen Revision von bedeutenden Instituten (SI).
  • Die Anforderungen der EBA werden durch die Bestimmungen der MaRisk und der IIA-Standards vollständig abgedeckt.
  • Die regelmäßige Fortbildung für Interne Revisoren sollte 40 Stunden pro Kalenderjahr nicht unterschreiten und sollte auch Aspekte der Digitalisierung und Massendatenanalyse umfassen.
  • Die Stellen- und Anforderungsprofile für Revisoren sollten nicht nach Sparten eingeteilt werden – die Zukunft liegt dabei in einem universellen Revisorenprofil mit fachlichem Schwerpunkt und ausgeprüfter IT-Affinität.
  • Der Leiter der Internen Revision sollte den Changeprozess im Bereich der Digitalisierung durch den Einsatz agiler Methoden unterstützen.

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