EuGH-Urteil: Arbeitszeit muss systematisch erfasst werden

Dr. Jaime Uribe, Geschäftsführer, FCH Personal GmbH

Begründet durch die Arbeitszeitrichtlinie, die Grundrechtecharta der Europäischen Union und die EU-Richtlinie über die Sicherheit und die Gesundheit der Arbeitnehmer bei der Arbeit hat der Europäischen Gerichtshofs (EuGH) in seinem Urt. v. 14.05.2019 klar gemacht, dass die Arbeitgeber in den EU-Ländern verpflichtet werden sollen, die Arbeitszeiten ihrer Beschäftigten systematisch zu erfassen. Das Urteil hat Grundsatzentscheidungscharakter für alle EU-Mitgliedsstaaten.

Vorausgegangen ist ein Fall in Spanien, wo bislang wie in Deutschland nur eine Pflicht zur Erfassung der Überstunden bestand. Der EuGH bestätigt hiermit das Grundrecht eines jeden Arbeitnehmers auf eine Begrenzung der Höchstarbeitszeit und auf tägliche und wöchentliche Ruhezeiten, welches ohne ein System der Arbeitszeiterfassung nicht zu gewährleisten sei. „Ohne ein System zur Messung der täglichen Arbeitszeit könnten weder die geleisteten Stunden und ihre zeitliche Verteilung noch die Zahl der Überstunden objektiv und verlässlich ermittelt werden“.

Weil alle EU-Mitgliedstaaten verpflichtet sind, das Urteil umzusetzen, muss nun der deutsche Gesetzgeber entsprechend reagieren und die Einzelheiten festlegen.

 

 

 

Die Auswirkungen könnten im Einzelnen zwar vielfältig sein, insbesondere bei Arbeitsverhältnissen und Branchen, in denen die Arbeitszeiten flexibel gestaltet werden, z. B. Homeoffice, und/oder Mitarbeiter viel unterwegs sind, z. B. Beratung und Außendienst. Dafür ändern sich aber bekannte Parameter nicht, wie z. B. die Obergrenze für die Arbeitsstunden pro Tag/pro Woche, Stundenanzahl ununterbrochener Ruhe zwischen zwei Arbeitstagen, Mindestzeit für Pausen während eines Arbeitstages, die Pflicht zur Arbeitszeitaufzeichnung z. B. beim Homeoffice oder das wechselseitige Vertrauen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, was als Begründung für die Vertrauensarbeitszeit geführt wird.

Letzteres kommt häufig bei sogenannten AT-Mitarbeitern (außertarifliche Mitarbeiter) als flexible Arbeitszeitgestaltung vor. Hierbei bestimmt der Mitarbeiter die Lage und die Verteilung seiner Arbeitszeit eigenverantwortlich, ohne Zeiterfassung und Arbeitszeitkontrolle, während das Erreichen definierter Ziele oder die Erfüllung festgelegter Aufgaben im Vordergrund stehen. Folgt man argumentativ dem Urteil vom Bundesarbeitsgericht vom 15.05.2013, 10 AZR 325/12, wonach eine betriebsübliche Arbeitszeit auch für AT-Mitarbeiter gilt, auch wenn im Arbeitsvertrag nichts dazu geregelt ist, ist auch hier eine Zeiterfassung erforderlich, um die Erfüllung dieser fixierten Arbeitszeit nachweisen zu können. Bei der Implementierung von Vertrauensarbeitszeit muss der Arbeitgeber die Arbeitszeiten weiterhin überwachen, kann aber die Erfassung an die Mitarbeiter übertragen. Insofern ändert sich bei einer ersten Betrachtung das Modell nicht, sondern die praktische Erfassung an sich.

 

 

 

 

Natürlich gibt es Kritik und Lob für das Urteil. Entscheidend ist jedoch, dass viele Unternehmen bereits, z. T. seit Langem, (digitale) Arbeitszeiterfassungssysteme und variable Arbeitszeitmodelle implementiert haben. Die Überlegungen, die dazu geführt haben, werden durch dieses Urteil nicht in Frage gestellt. Daher ist zunächst zu empfehlen, den Ist-Zustand dieser Maßnahmen im Sinne des Urteils auf Effektivität zu prüfen, sprich: ist die vorhandene Zeitarbeitserfassung objektiv, verlässlich und zugänglich? Werden daraus auch deutlich die geleisteten normalen Arbeitszeiten und die Überstunden abgebildet? Welche flexible Arbeitszeitmodelle werden angeboten bzw. in welchem Verhältnis werden diese von der Belegschaft in Anspruch genommen? Wird hier die Arbeitszeit erfasst und wenn ja, in welcher Form?

Interessant, vor allem bei der Umsetzung erforderlicher Maßnahmen, wird auch die Verbindung zu anderen betrieblichen Themen, wie Beschäftigtendatenschutz (Daten bzgl. Leistung und Verhalten der Mitarbeiter) und Informationssicherheit (digitale Zeiterfassung über Mobile-Geräte).

PRAXISTIPPS

  • Lassen Sie sich von Ihrer Rechtsabteilung oder einem Fachanwalt beraten.
  • Analysieren Sie Ihre vorhandenen Arbeitszeitmodelle und Arbeitszeiterfassungssysteme im Lichte der neuen EuGH-Rechtsprechung.
  • Vermeiden Sie eine emotionalisierte Diskussion in die eine oder andere Richtung und gehen Sie als personalverantwortliche Führungskraft aktiv in der Organisation damit um, z. B. indem Sie andere Führungskräfte und die Belegschaft über diese Entwicklung und die Konsequenzen für Ihr Unternehmen zeitnah informieren.
  • Suchen Sie den Kontakt zu anderen Akteuren im Unternehmen, die auch bei der Umsetzung von Arbeitszeitmodellen mitwirken können oder sollen, z. B. den Betriebsrat, den ISB und den DSB – insbesondere dann, wenn Sie Anpassungen vornehmen möchten.

 

Beitragsnummer: 72171

Evaluierung von Aufsichtsorgan und Geschäftsleitung

Rechtliche Anforderungen und Umsetzung in der Bankpraxis

Prof. Dr. Peter Ruhwedel, Wissenschaftlicher Leiter, KCU KompetenzCentrum für Unternehmensführung & Corporate Governance, FOM Hochschule; Geschäftsführer diep – Deutsches Institut für Effizienzprüfung

I. Einleitung

Die sogenannte Interne Governance ist zu einem wesentlichen Bestandteil der aufsichtsrechtlichen Überprüfung geworden. Dies umfasst auch die Besetzung und Arbeitsweise von Geschäftsleitung und Aufsichtsorgan. § 25d KWG erfordert bereits seit dem Jahr 2014 eine mindestens jährliche Evaluation der Leitungs- und Überwachungsorgane. Mit der in diesem Jahr beginnenden Umsetzung der Europäischen Leitlinien zur Internen Governance sowie zur Bewertung der Eignung von Mitgliedern des Leitungsorgans und Inhabern von Schlüsselfunktionen sollten die bestehenden Evaluierungsansätze kritisch hinterfragt und weiterentwickelt werden.

 

 

 

 

II. Prüfung gemäß § 25d KWG

Ein wichtiger Impuls für eine Verbesserung der Arbeitsweise und der Zusammensetzung des Aufsichtsrats kommt aus der vom Deutschen Corporate Governance Kodex oder auch vom Public Corporate Governance Kodex geforderten regelmäßigen Effizienzprüfung des Aufsichtsrats. Hierbei handelt es sich um eine Evaluierung der Zusammensetzung und Arbeitsweise des Gremiums. Während die Häufigkeit und die Ausgestaltung der Effizienzprüfung außerhalb des Bankenbereiches weitgehend im Ermessen des Unternehmens liegen, hat das Verwaltungs- und Aufsichtsorgan eines Kreditinstituts eine regelmäßige, mindestens einmal jährlich durchzuführende Bewertung der Struktur, Größe, Zusammensetzung und Leistung des Verwaltungs- oder Aufsichtsorgans sowie der Geschäftsleitung vorzunehmen. Darüber hinaus ist § 25 d (11) 4. KWG zu berücksichtigen, nach dem mindestens jährlich eine Bewertung der Eignung der Mitglieder der Geschäftsleitung und des Verwaltungs- bzw. Aufsichtsorgans sowie der Gremien insgesamt erfolgen soll. Die Aufsichtsräte stehen somit vor der Herausforderung, sich selbst sowie die Geschäftsleitung in jedem Jahr einer intensiven Prüfung zu unterziehen.

II. Umsetzung in der Praxis

Bei einer Effizienzprüfung handelt es sich vom Grundsatz her um eine Selbstevaluierung der Aufsichtsratsmitglieder. Diese verfügen über einen eigenen Gestaltungsspielraum bei der Ausgestaltung des Prozesses, so dass in der Praxis unterschiedliche Vorgehensweisen zu finden sind. Die konkrete Ausgestaltung der Effizienzprüfung hängt unter anderem von den Besonderheiten des Instituts ab. Dies betrifft etwa die Unternehmens- und Gremiengröße, das Geschäftsmodell, die Mandatsdauer der Aufsichtsratsmitglieder oder die Intensität und die Ergebnisse der vorhergehenden Effizienzprüfung.

Startpunkt sollte eine intensive Analyse der verfügbaren Dokumente sein. Hierzu gehören insbesondere Geschäftsordnungen, Regelungen zur Zusammenarbeit von Vorstand und Aufsichtsrat, Sitzungsunterlagen und -protokolle sowie – falls vorhanden – ein Anforderungsprofil des Aufsichtsrats. Darüber hinaus sollten die Tätigkeit des Aufsichtsrats im Berichtsjahr sowie die Einhaltung relevanter rechtlicher Rahmenbedingungen geklärt werden.

In einem zweiten Schritt werden die Aufsichtsratsmitglieder mittels eines strukturierten Fragebogens befragt. Je spezifischer der Fragebogen die Unternehmenssituation erfasst, desto größer sind in der Regel die Akzeptanz der Aufsichtsratsmitglieder und damit die Aussagekraft der Fragebogenanalyse. Der Fragebogen sollte alle Aspekte der im §25d KWG genannten Kriterien umfassen. Ziel sollte es dabei sein, neben der Prüfung rechtlicher Anforderungen auch die Zweckmäßigkeit der Zusammensetzung und Arbeitsweise des Gremiums zu bewerten. Darüber hinaus sollten informale Aspekte der Zusammenarbeit im Gremium adressiert werden, da diese einen großen Einfluss auf die Wirksamkeit der Aufsichtsratstätigkeit haben. Hierzu zählen etwa die Diskussionskultur im Gremium, die notwendige kritische Distanz zum Vorstand oder das vorhandene Konfliktlösungspotenzial.

Bei den Untersuchungsfeldern im Bereich des Aufsichtsrats sowie der Geschäftsleitung handelt es sich um die nachfolgenden Teilbereiche, wobei die Eindringtiefe der Analyse im Bereich des Aufsichtsrats in der Regel deutlich größer ist als bei der Geschäftsleitung:

  1. Struktur und Größe der Gremien
  2. Anforderungen, Zusammensetzung und Besetzungsprozesse der Gremien
  3. Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrung der Mitglieder des Aufsichtsrats bzw. des Vorstands sowie der Gremien insgesamt
  4. Leistung (Effizienz der Gremientätigkeit)
  5. Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats bzw. des Vorstands und mögliche Auswirkungen auf die Risikoneigung

Die Fragen betreffen zum Beispiel die Wirksamkeit der Überwachung der Einhaltung bankaufsichtsrechtlicher Regelungen oder des Risikomanagementsystems, die Aussagekraft der Berichte und Vorlagen, die Intensität der Befassung mit den Strategien des Unternehmens oder die angemessene Ausgestaltung des Vergütungssystems. Ein besonderes Augenmerk sollte wie erwähnt auf der Leistungsfähigkeit des Gremiums und seiner Diskussionskultur liegen. Auch die im Gremium insgesamt sowie in den Ausschüssen vorhandenen Kompetenzen sind kritisch zu reflektieren.

Darüber hinaus sollte die Fragebogenanalyse in regelmäßigen Abständen um Interviews mit den Aufsichtsratsmitgliedern sowie bei Bedarf mit Mitgliedern des Vorstands ergänzt werden. Dies ist in der Regel nicht in jedem Jahr erforderlich, sollte aber spätestens alle drei Jahre in Betracht gezogen werden. Interviews bieten die Möglichkeit, einzelne Aspekte aus der Fragebogenanalyse zu vertiefen und einer kritischen Betrachtung zu unterziehen sowie Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Die Gesamtergebnisse der Analyse werden schließlich dokumentiert und im Rahmen einer Aufsichtsratssitzung mit allen Mitgliedern des Aufsichtsrats diskutiert. Eine Begrenzung der Diskussion auf einen Ausschuss sollte dagegen möglichst vermieden werden, da hierdurch die Potenziale der Evaluierung nur unzureichend genutzt werden können.

SEMINARTIPPS

Fit & Proper: Neue Vorgaben und Erwartungen der Aufsicht, 06.06.2019, Frankfurt/M.

12. Hamburger Bankenaufsicht-Tage 2019, 04.–05.11.2019, Hamburg.

 

 

Bei der Durchführung einer Effizienzprüfung können die Mitglieder des Aufsichtsrats auf eine Vielzahl bereits im Unternehmen vorhandener Informationen zurückgreifen, so dass es in der Regel nicht erforderlich ist, Informationen mehrfach zu generieren. Dies trägt dazu bei, dass der Evaluierungsprozess pragmatisch und ohne unnötigen Mehraufwand durchlaufen werden kann.

III. Integration Europäischer Anforderungen

Die europäischen Aufsichtsbehörden haben den Corporate Governance-Rahmen sowie die Eignungsanforderungen an die Mitglieder von Verwaltungs- und Aufsichtsorganen deutlich weiterentwickelt. Die Leitlinie zur internen Governance und die Eignungsleitlinie weisen dabei eine hohe Komplementarität auf: Während die Leitlinie zur internen Governance detaillierte Ausführungen zu den Überwachungsstrukturen und -prozessen umfasst, regelt die nun durch EBA und ESMA gemeinsam überarbeitete Eignungsleitlinie die Eignungsanforderungen an Geschäftsleitung und Aufsichtsorgan.

FILMTIPPS

Vorstandshaftung.

Auswirkungen der neuen Fit & Proper-Anforderungen.

 

 

 

Über den jährlichen Prüfungsprozess gem. § 25d KWG sind beide Leitlinien eng verzahnt, da dort neben der Funktionsfähigkeit der Internal Governance auch eine Bewertung der Gremienmitglieder erfolgt. Neu sind die detaillierten Vorgaben zur Eignungsbewertung der Organmitglieder. Zur Vermeidung von Abstimmungsproblemen und Dopplungen in den Evaluierungsansätzen sollte die Eignungsbewertung in die Bewertung 25d-Prüfung integriert werden. Aufgrund der Evaluierungstiefe erfordert dies eine vorausschauende Kommunikation mit den Gremien, um Überraschungen und hieraus möglicherweise resultierende kritische Diskussionen zu vermeiden.

PRAXISTIPPS

  • Durchführung einer unabhängigen und objektiven Evaluierung von Aufsichtsorgan und Geschäftsleitung gem. § 25d KWG durch einen externen Sachverständigen.
  • Integration der Anforderungen der Europäischen Aufsichtsbehörden in die 25d-Prüfung.
  • Systematische Aufbereitung und offene Diskussion der Evaluierungsergebnisse im Aufsichtsrat.
  • Follow-up zu verabschiedeten Verbesserungsmaßnahmen.

 

 

Beitragsnummer: 70933

 

Die betriebliche Altersversorgung als aufsichtsrechtlich regulierte Vergütung nach der novellierten Institutsvergütungsverordnung

Matthias Kaiser, LL.M (Glasgow), Rechtsanwalt, GSK Stockmann, Heidelberg

Hintergrund

Am 04.08.2017 wurde die neu gefasste Institutsvergütungsverordnung („InstVV“) im Bundesgesetzblatt veröffentlicht und ist somit in ihre dritte Runde getreten. Die umfangreiche Novellierung geht auf einen Entwurf zur Änderung der InstVV der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht („BaFin“) zurück. Dabei hat die Novellierung der InstVV hauptsächlich das Ziel verfolgt, die Leitlinien der European Banking Authority („EBA“) in nationales Recht umzusetzen. Hierbei wurde u. a. der Begriff der Vergütung im aufsichtsrechtlichen Sinne maßgeblich erweitert, was auch Auswirkungen auf die aufsichtsrechtliche Bewertung von Leistungen der betrieblichen Altersversorgung hat. Die wichtigsten Konsequenzen für die betriebliche Altersversorgung werden in diesem Beitrag unter Berücksichtigung der Auslegungshilfe der BaFin zur InstVV, die am 16.02.2018 ebenfalls in einer überarbeiteten Fassung veröffentlicht wurde, dargestellt und erläutert.

Der Begriff der Vergütung nach der InstVV

Nach § 2 Abs. 1 S. 1 InstVV gilt aktuell ein umfassender Vergütungsbegriff. Vergütungen sind danach alle finanziellen Leistungen und Sachbezüge, einschließlich der Leistungen zur Altersversorgung, die ein Mitarbeiter vom Institut oder Dritten im Hinblick auf seine berufliche Tätigkeit für das Institut erhält. Die noch in § 2 Abs. 1 S. 2 InstVV a.F. enthaltene Möglichkeit, finanzielle Leistungen und Sachbezüge unter bestimmten Voraussetzungen nicht als Vergütung anzusehen, wurde ersatzlos gestrichen. Damit bleibt festzuhalten, dass Leistungen der betrieblichen Altersversorgung nun grundsätzlich als Vergütung im aufsichtsrechtlichen Sinne anzusehen sind. Ausnahmen hiervon können nur in besonderen Fällen bestehen, etwa wenn beide Ehegatten beim selben Institut beschäftigt sind und die Ehefrau nach dem Tod ihres Ehemanns vom Institut Hinterbliebenenleistungen erhält. Denn hier stehen nach allgemeiner Ansicht die Hinterbliebenenleistungen nicht im Zusammenhang mit der beruflichen Tätigkeit der Ehefrau beim Institut, sie hätte diese vielmehr auch dann erhalten, wenn sie bei einem anderen Arbeitgeber tätig wäre.

SEMINARTIPPS

Prüffelder des Personalmanagements – Fokus Aufsichtsrecht, 09.04.2019, Frankfurt/M.

Umsetzungsprüfung IVV 3.0, 11.04.2019, Frankfurt/M.

PersonalPraxis: Umsetzung (neue) Aufsichtliche Sachkundeanforderungen, 17.10.2019, Köln.

PersonalPraxis: Informationssicherheit & Mitarbeiter, 05.12.2019, Frankfurt/M.

Wichtig ist zudem, dass nicht nur Leistungen der betrieblichen Altersversorgung nach § 1 Abs. 1 S. 1 Betriebsrentengesetz („BetrAVG“) und seinen fünf Durchführungswegen als Vergütung im aufsichtsrechtlichen Sinne gelten, sondern auch sonstige zweckgebundene Zuschüsse für die Altersversorgung des Mitarbeiters, bzw. für den Aufbau einer Altersvorsorge gewährte finanzielle Leistungen. In der Praxis überwiegt allerdings die betriebliche Altersvorsorge nach dem BetrVG und den dort anerkannten Durchführungswegen, sodass sich der Beitrag auf diese beschränkt.

Die Abgrenzung zwischen fixer und variabler Vergütung

Die Novellierung der InstVV hat aber nicht nur zu einer Erweiterung des Vergütungsbegriffs geführt, sondern auch einen Paradigmenwechsel bei der Abgrenzung zwischen fixer und variabler Vergütung begründet. So galt nach § 2 Abs. 5 InstVV a.F. noch der Grundsatz, dass alle Vergütungsbestandteile fix sind, wenn sie nicht ausdrücklich als variabel gelten. Nach § 2 Abs. 3 InstVV in der aktuellen Fassung gilt nunmehr, dass alle Vergütungsbestandteile variabel sind, wenn sie nicht die in § 2 Abs. 6 S. 1 InstVV aufgezählten Kriterien erfüllen oder unter einen sonstigen Tatbestand der fixen Vergütung fallen.

Demnach gelten Leistungen der betrieblichen Altersversorgung grundsätzlich nur dann als eine fixe Vergütung, wenn sie in der Gewährung und Höhe keinem Ermessen des Instituts unterliegen (1), sie dem Mitarbeiter keine Anreize für eine Risikoübernahme bieten (2), die Voraussetzungen für ihre Gewährung und Höhe vorab festgelegt wurden (3), sie transparent für den Mitarbeiter sind (4), ihre Gewährung und Höhe dauerhaft ist (5), sie nicht einseitig vom Institut verringert, ausgesetzt oder aufgehoben werden können (6) und sie nicht leistungsabhängig oder sonst vom Eintritt zuvor vereinbarter Bedingungen abhängig ausgestaltet sind (7).

BUCHTIPP

Kuhn/Thaler (Hrsg.), BankPersonaler-Handbuch, 2016.

 

 

Die Abgrenzung zwischen fixer und variabler Vergütung ist wichtig. Die variable Vergütung darf nach § 25a Abs. 5 Kreditwesengesetz („KWG“) maximal 100 % der fixen Vergütung betragen, wobei diese Grenze bei Vorliegen eines entsprechenden Beschlusses der Anteilseigner auf bis zu 200 % des fixen Gehalts angehoben werden kann.

Leistungen der betrieblichen Altersversorgung als fixe Vergütung

Leistungen der betrieblichen Altersversorgung werden nach den Bestimmungen der InstVV regelmäßig als Bestandteile der fixen Vergütung anzusehen sein. So führen z. B. Widerrufsvorbehalte in Beitragszusagen, die den Widerruf der Leistungen der betrieblichen Altersversorgung im Falle einer erheblichen finanziellen Notlage des Instituts gestatten, nicht zu einer Einordnung als variabler Vergütungsbestandteil. Denn die Widerrufsgründe sind schon vertraglich so eng gefasst bzw. werden jedenfalls so restriktiv von den Arbeitsgerichten kontrolliert, dass es sich bei den Beiträgen nicht um Vergütungsbestandteile handelt, deren Zahlung im echten Ermessen des Instituts liegt.

Auch die Anpassungen der unverfallbaren Anwartschaften der ausgeschiedenen Mitarbeiter nach § 2a Abs. 2 BetrAVG und die Anpassungen der Renten der Leistungsempfänger nach § 16 BetrAVG sind als fixe Vergütung anzusehen. Denn diese Anpassungen knüpfen in Bezug auf ihre Höhe zwar auch an die wirtschaftliche Situation des jeweiligen Instituts an. Diese wirtschaftliche Lage steht aber in keinem direkten Zusammenhang mit der beruflichen Tätigkeit des Mitarbeiters, weil dieser zum Zeitpunkt der Anpassung bereits ausgeschieden ist.

Leistungen der betrieblichen Altersversorgung als variable Vergütung

Im Einzelfall können Leistungen der betrieblichen Altersversorgung aber ausnahmsweise als variable Vergütung anzusehen sein, falls sie beispielsweise leistungsabhängig erbracht werden. Es dürfte zwar wenige Regelungen geben, die die Gewährung von Beiträgen zur betrieblichen Altersversorgung unmittelbar von der Leistung des Mitarbeiters abhängig machen. Allerdings liegt eine variable Vergütung mit Bezug zur betrieblichen Altersversorgung auch dann vor, wenn mit leistungsabhängigen Boni im Wege der Entgeltumwandlung eine Altersversorgungszusage finanziert wird.

Stehen die Leistungen der betrieblichen Altersversorgung sogar im Ermessen des Instituts oder eines Dritten, so handelt es sich um zusätzliche Leistungen der Altersversorgung i. S. d. § 2 Abs. 4 InstVV. Diese sind im Hinblick auf Risikoträger bedeutender Institute gem. § 22 InstVV besonders geregelt.

Bestimmung der Höhe der fixen Vergütung

Um das Verhältnis zwischen fixer und variabler Vergütung schließlich sicher kontrollieren zu können, müssen die Leistungen der betrieblichen Altersversorgung der Höhe nach (als fixe Vergütung) sicher beziffert werden. Wie diese Bezifferung konkret zu erfolgen hat, ist näher in der Auslegungshilfe der BaFin zu § 2 Abs. 1 InstVV geregelt. Demnach hat die Bestimmung des Werts der Leistungen zur Altersversorgung nach versicherungsmathematischen Grundsätzen zu erfolgen. Bei Direktzusagen sind die Zuführungen zu den Rückstellungen mit ihrem gesamten zu bilanzierenden Wert heranzuziehen. Soweit die betriebliche Altersvorsorge nicht einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden kann, sind plausible Schätzungen, z. B. auf Basis von Durchschnittswerten, der betroffenen Mitarbeitergruppen vorzunehmen.

 

 

 

 

Besonderheiten bei Leistungen der betrieblichen Altersversorgung aus Anlass der Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Leistungen der betrieblichen Altersversorgung spielen aber nicht nur im laufenden Arbeitsverhältnis eine große Rolle, sondern auch bei dessen einvernehmlicher Beendigung im Wege eines Aufhebungsvertrags. Hier ist vor allem zu beachten, dass Abfindungen i. S. d. § 2 Abs. 5 InstVV den verschiedenen Privilegierungstatbeständenl des § 5 Abs. 6 InstVV unterfallen. In diesem Fall sind sie ausdrücklich aus der Bestimmung zwischen der fixen und variablen Vergütung herauszunehmen. Nach § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 c) InstVV sind Abfindungen privilegiert, wenn sie aufgrund eines Prozessvergleichs zu leisten sind.

Zunächst ist zwischen lediglich deklaratorischen Regelungen und echten anspruchsbegründeten Regelungen zur betrieblichen Altersversorgung im Aufhebungsvertrag zu unterscheiden. Bei lediglich deklaratorischen Regelungen handelt es sich um Regelungen, die keine neuen Ansprüche auf Leistungen der betrieblichen Altersversorgung begründen, sondern aus Gründen der Transparenz die weitere Abwicklung der bereits bestehenden Ansprüche auf Leistungen der betrieblichen Altersversorgung beschreiben. Hier gilt, dass solchen deklaratorischen Regelungen keine aufsichtsrechtliche Bedeutung zukommt, da sie an der bestehenden Rechtslage nichts ändern.

Anders kann dies bei konstitutiven Regelungen im Aufhebungsvertrag sein, durch die ein Anspruch des Mitarbeiters auf Leistungen im Zusammenhang mit der betrieblichen Altersversorgung begründet wird. Leistungen zur Überbrückung des Zeitraums zwischen der Beendigung des Arbeitsverhältnisses und dem Eintritt ins Rentenalter enthalten zumeist Abfindungszahlungen. Eine Abfindung kann auch angenommen werden, wenn die Parteien im Aufhebungsvertrag die Aufstockung bereits erworbener Anwartschaften des Mitarbeiters vereinbaren. Dagegen liegt keine Abfindung im vergütungsrechtlichen Sinne vor, wenn die gesetzlich eigentlich noch nicht unverfallbaren Anwartschaften im Aufhebungsvertrag für unverfallbar erklärt werden. Denn dieses Vorgehen schützt zwar den Mitarbeiter, erhöht aber seinen Vergütungsanspruch nicht direkt. Auch die vertraglich vereinbarte Abfindung der Anwartschaften auf eine betriebliche Altersversorgung ist aus diesem Grund nicht als Abfindung i. S. d. § 2 Abs. 5 InstVV anzusehen. Allerdings muss hier beachtet werden, dass eine solche Abfindung von Anwartschaften rechtlich nur in zum Teil engen Grenzen nach dem Betriebsrentengesetz zulässig ist und daher nicht immer eine Gestaltungsoption darstellt.

PRAXISTIPPS

Institute sollten zunächst überprüfen, ob ihre aktuell gewährten Leistungen der betrieblichen Altersversorgung im jeweiligen Einzelfall fixe oder variable Vergütungsbestandteile darstellen. Denn die korrekte Zuordnung kann in jedem Fall Konsequenzen für das Vergütungssystem der Institute haben. Zählt die betriebliche Altersversorgung nämlich als fixe Vergütung, so erhöht sich die Summe, die maximal als variable Vergütung ausgezahlt werden darf. Stellt sich die betriebliche Altersversorgung dagegen als eine variable Vergütung dar, so ist darauf zu achten, dass sie gemeinsam mit den anderen Bestandteilen der variablen Vergütung die zulässige Höchstgrenze im Verhältnis zur fixen Vergütung nicht überschreitet.

Für den Fall, dass Institute neue Leistungen der betrieblichen Altersversorgung einführen möchten, sollten in Zukunft nicht nur die betriebswirtschaftlichen, sondern auch die aufsichtsrechtlichen Folgen näher in den Blick genommen werden. Dabei wird es zu überlegen sein, Leistungen der betrieblichen Altersversorgung als fixe Vergütungsbestandteile zu gestalten.

Auch bei der Begründung von neuen Ansprüchen auf Leistungen der betrieblichen Altersversorgung durch Aufhebungsverträge ist Vorsicht geboten. Hier sollten Leistungen der betrieblichen Altersversorgung in einem ersten Schritt möglichst so vereinbart werden, dass sie keine Abfindung im aufsichtsrechtlichen Sinn darstellen. Lässt sich dies jedoch nicht vermeiden, so ist stets sorgfältig zu prüfen, ob die dann vorliegende Abfindung den einzelnen Privilegierungstatbeständen des § 5 Abs. 6 InstVV unterfallen. In diesem Fall sind die Leistungen der betrieblichen Altersvorsorge für die Bestimmung der fixen und variablen Vergütung nicht zu berücksichtigen.

 

Beitragsnummer: 58388

Die Haftung von Leitungsorganen in Kreditinstituten

Typische Risiken und Leitlinien zur Prävention.

Rechtsanwalt Dr. Tilman Schultheiß, Thümmel, Schütze u. Partner Rechtsanwälte, Dresden.

I. Problemaufriss

Die Haftung von Leitungs- und Überwachungsorganen in Kreditinstituten[1] bewegt sich abgesehen von § 17 KWG grundsätzlich innerhalb derselben rechtlichen Rahmenbedingungen wie die Haftung von Organen anderer Wirtschaftsunternehmen[2] – ein Sonderhaftungsregime für Bankmanager existiert nicht. Freilich geben insbesondere zwei Befunde Anlass zu einer Relativierung dieser These für Kreditinstitute[3]:

Zum einen hat die Rechtsprechung das Feld der Haftung von Leitungsorganen in den letzten beiden Dekaden immer wieder erheblich aufgewühlt und deren Relevanz gesteigert[4] – ein Indikator für die erheblich gesteigerte Relevanz ist dabei insbesondere die Entwicklung des Policenmarktes für D&O-Versicherungen, denen man gegen Ende der 1990er Jahre durchaus noch skeptisch gegenüberstand[5]. Dies hat natürlich auch die Entwicklung der Haftung von Leitungsorganen in Kreditinstituten nach der Finanzkrise 2007/2008 und damit verbundener Geschäfte (z. B. Zinsderivat-Transaktionen) oder im Zusammenhang mit Cum/ex[6]- bzw. Cum/cum[7]-Geschäften sowie in weiteren eher klassischen Konstellationen (z. B. Kreditgewährungen ohne ausreichende Besicherung) geprägt[8].

Zum anderen – und hierin mag zugleich die eigentliche Besonderheit und Brisanz dieses Themas für Leitungsorgane ...


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ISB in der 2nd Line of Defense – Notwendige Soft Skills in der Zusammenarbeit

Prof. Dr. Ralf Kühn, Wirtschaftsprüfer, Geschäftsführer der Audit GmbH Karlsruhe Stuttgart WPG und der Finance Audit GmbH WPG StBG, Ettlingen

I. Die Herausforderung

Ausfälle von IT-Systemen wirken sich unmittelbar auf den Geschäftsbetrieb aus und können somit schnell öffentlichkeitswirksam werden. Manipulationen oder fehlerhafte Daten können dazu führen, dass Zahlungen an unberechtigte Empfänger ausgeführt werden und nicht mehr rückholbar sind. Mängel in IT-Systemen können zu falschen Kennzahlen führen, die nicht sofort als solche erkannt werden. Cyber-Kriminelle attackieren in zunehmendem Maße nicht nur die Bankkunden, sondern auch Backend-Systeme, insbesondere im Zahlungsverkehr. Und die Gefährdung der Vertraulichkeit von Informationen ist nicht nur im Licht der EU-DSGVO, sondern auch im Wettbewerb mit inländischen und ausländischen Wettbewerbern essentiell. Informationssicherheit ist strenge Nebenbedingung eines „digitalisierenden Banking“.

Damit gewinnt auch die Arbeit von Informationssicherheitsbeauftragten immer stärker an Bedeutung. Um geeignet zu sein, benötigt ein Informationssicherheitsbeauftragter zwingend theoretische sowie praktische Kenntnisse – und damit mehr als „nur“ IT-Kompetenz, sondern Methoden-, Sozial- und Projektkompetenz.

Dabei sind die fachlichen Anforderungen nicht gerade gering – dies wird mit Blick auf den in den BAIT dem Informationssicherheitsbeauftragten „verordneten“ Aufgabenkatalog sofort deutlich.

Die Funktion des Informationssicherheitsbeauftragten umfasst insbesondere die nachfolgenden Aufgaben:

• die Geschäftsleitung beim ...


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Aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Abfindungszahlungen nach der IVV

Matthias Kaiser, Rechtsanwalt, GSK STOCKMANN Rechtanwälte Steuerberater

 

Nachdem die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht („BaFin“) am 10.08.2016 den Entwurf zur Änderung der Institutsvergütungsverordnung („InstVV“) sowie die dazugehörige Auslegungshilfe vorgelegt hatte, ist die endgültige Fassung der InstVV am 04.08.2017 in Kraft getreten. Die dazugehörige Auslegungshilfe gilt seit dem 15.02.2018. Die Novellierung der InstVV hat in erster Linie die Aufgabe, die Leitlinien der European Banking Authority („EBA“) in nationales Recht umzuwandeln. Bereits der am 10.08.2016 veröffentlichte Entwurf enthielt Regelungen zu der aufsichtsrechtlichen Zulässigkeit von Abfindungszahlungen. Zu den neuen Regelungen hatten wir uns mit unserem Beitrag „Aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Abfindungszahlungen nach der novellierten Institutsvergütungsverordnung“, der in der Banken-Times SPEZIAL Personal 2017 auf S. 30 ff. erschienen ist, geäußert. Dieser Beitrag beleuchtet nun die aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Abfindungszahlungen nach der am 04.08.2017 in Kraft getretenen InstVV samt deren Auslegungshilfe. Bei dem Beitrag wird dabei auch auf die Regelung der Fassung vom 10.08.2016 Bezug genommen.

Die Reglung zur Zulässigkeit von Abfindungszahlungen

Die aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Abfindungen ist nun in § 5 Abs. 6 InstVV abschließend geregelt.

Abfindung gilt als variable Vergütung

Es bleibt auch nach der nun geltenden Fassung der InstVV dabei, dass Abfindungszahlungen als variable Vergütung gelten. Diese Einordnung erstaunt nicht, da die EBA-Leitlinien eine solche Einordnung unter den Ziffern 137 ff. ebenfalls vornehmen. Konsequenz dieser Einordnung ist, dass Abfindungszahlungen grundsätzlich an allen Anforderungen der InstVV zu messen sind, die die InstVV an variable Vergütungsbestandteile stellt. Somit sind Abfindungen an § 7 InstVV zu messen und dürfen nur bei einem positiven Gesamterfolg des Instituts ausgezahlt werden. Außerdem führt die Einordnung von Abfindungen als variable Vergütung dazu, dass die Abfindungszahlungen sich innerhalb der Bonusobergrenzen des § 25a Abs. 5 Kreditwesengesetz („KWG“) einzufügen haben. Demnach darf die Höhe der Abfindung zusammen mit etwaiger sonstiger variabler Vergütung maximal 100 % der fixen Vergütung entsprechen, wobei bei Vorliegen eines entsprechenden Beschlusses der Anteilseigner die Abfindung 200 % des fixen Gehalts entsprechen darf. Schließlich fallen Abfindungszahlungen an Risktaker von bedeutenden Instituten unter die Zurückbehaltungs- und Haltefristen gem. § 20 InstVV. Das führt dazu, dass Abfindungen zum Teil an Zurückbehaltungsfristen zu messen sind, während denen sie unter bestimmten Umständen verfallen können sowie teilweise in Form von Finanzinstrumenten zu gewähren sind, die entsprechenden Haltefristen unterliegen.

Privilegierte Abfindungszahlungen

Der Verordnungsgeber hat bereits in der am 10.08.2016 veröffentlichten Fassung gesehen, dass es in bestimmten Konstellationen im deutschen Arbeits- und Dienstvertragsrecht nicht unüblich ist, Abfindungszahlungen zu leisten. Daher hat der Verordnungsgeber bereits in dieser Fassung bestimmte Arten von Abfindungen privilegiert. Diese Privilegierungstatbestände hat der Verordnungsgeber nun in § 5 Abs. 6 InstVV aufgegriffen und die dort genannten Arten von Abfindung ausdrücklich aus dem Anwendungsbereich der §§ 7 und 20 InstVV und des § 25a Abs. 5 KWG herausgenommen.

SEMINARTIPPS

Prüffelder des Personalmanagements – Fokus Aufsichtsrecht, 09.04.2019, Frankfurt/M.

Umsetzungsprüfung IVV 3.0, 11.04.2019, Frankfurt/M.

Update Aufsichtsrecht in der Personalarbeit, 04.12.2019, Frankfurt/M.

Die Privilegierungstatbestände des § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 a), Nr. 1 b) und Nr. 1 d) InstVV betreffen Abfindungszahlungen im Rahmen von Personalabbaumaßnahmen. Eine Abfindung ist nach § 5 Abs. 6 Nr. 1 a) InstVV dann privilegiert, wenn der Arbeitgeber nach § 1a KSchG aus betriebsbedingten Gründen kündigt und dem Arbeitnehmer bereits im Kündigungsschreiben eine Abfindung angeboten hat, für den Fall, dass der Arbeitnehmer keine Kündigungsschutzklage erhebt. Ebenfalls privilegiert sind Abfindungszahlungen, die in Sozialplänen gem. § 112 BetrVG vereinbart sind. Allerdings macht die BaFin in ihrer Auslegungshilfe zur InstVV deutlich, dass freiwillige Sozialpläne nicht vom Ausnahmetatbestand umfasst sind. Dies hat zur Konsequenz, dass privilegierte Abfindungen nur in Sozialplänen vereinbart werden können, die aufgrund einer Betriebsänderung gem. § 111 BetrVG mit dem Betriebsrat verhandelt wurden. Schließlich sind Abfindungen nach § 5 Abs. 6 Nr. 1 d) InstVV privilegiert, die aufgrund von Kündigungen aus betriebsbedingten Gründen i. S. d. § 1 Abs. 2 S. 1 KSchG gezahlt wurden, bzw. die einvernehmlich aufgrund von Outsourcing oder Verlagerungsmaßnehmen vereinbart wurden.

Des Weiteren sind nach § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 c) InstVV Abfindungen von der Anwendung der oben genannten Regelung über variable Vergütung ausgenommen, wenn sie aufgrund eines Prozessvergleichs zu leisten sind. Sind sich die Parteien über ein Ausscheiden des Geschäftsleiters/Arbeitnehmers einig, sollte der Vergleich vor einem ordentlichen Gericht bzw. Arbeitsgericht abgeschlossen werden und gerade nicht außergerichtlich. Zu demselben Ergebnis führt die Regelung des § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 d) InstVV. Neben den oben beschriebenen Konstellationen privilegiert § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 d) InstVV Abfindungen, die zur Vermeidung eines unmittelbar drohenden Rechtsstreits gezahlt werden. Nach der Auslegungshilfe zur InstVV soll ein Rechtsstreit erst dann drohen, wenn tatsächlich eine Klage eingereicht ist. Daher lässt sich aus unserer Sicht der Gang zum Gericht in beiden Privilegierungstatbeständen des § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 c) und d) nicht vermeiden.

BUCHTIPP

BankPersonaler-Handbuch, 2016

 

 

Der Verordnungsgeber hat neu im Vergleich zu dem am 10.08.2016 vorgelegten Entwurf der InstVV in § 5 Abs. 6 Nr. 3 InstVV mitaufgenommen, dass eine Abfindung bis zu € 200.000,00 brutto und nicht mehr als 200 % der fixen Vergütung des Mitarbeiters im letzten abgeschlossenen Geschäftsjahr entsprechen kann und unter die Ausnahmevorschrift fällt. Allerdings ist zu beachten, dass beide Voraussetzungen kumulativ erfüllt sein müssen.

Abfindung als sozialversicherungspflichtiges Entgelt?

Neu in der Diskussion aufgekommen ist die Frage, ob sich aus der Einordnung der Abfindung als variable Vergütung ergibt, dass gezahlte Abfindungen nun als sozialversicherungspflichtiges Arbeitsentgelt zu bewerten sind. Grundsätzlich fallen auf Abfindungen, die in außergerichtlichen Aufhebungs- oder Abwicklungsverträgen vereinbart oder in gerichtlichen Vergleichen vereinbart sind, keine Sozialversicherungsbeiträge an. Denn die Abfindung wird in diesem Fall für den Verlust des Arbeitsplatzes gezahlt und stellt daher kein Entgelt dar. § 5 Abs. 6 der InstVV ordnet nun die Abfindungen als variable Vergütung ein, sodass der Gedanke naheliegt, die Abfindung als sozialversicherungspflichtiges Entgelt anzusehen. Es ist jedoch kaum vorstellbar, dass mit der Vergütungsfiktion des § 5 Abs. 6 InstVV solch weitreichende sozialversicherungsrechtliche Folgen vom Verordnungsgeber beabsichtigt waren. Aus § 14 SGB IV ergibt sich zudem, dass zum sozialversicherungsrechtlichen Arbeitsentgelt nur solche Einnahmen zählen, die sich zeitlich der versicherungspflichtigen Beschäftigung zuordnen lassen. Dies trifft nach ständiger Rechtsprechung nicht auf Abfindungen zu, die wegen der Beendigung der versicherungspflichtigen Beschäftigung für einen Zeitraum nach deren Ende gezahlt werden, mögen sie auch „im Zusammenhang“ mit der Beschäftigung erzielt worden sein. Gleiches gilt für die steuerrechtliche Privilegierung nach § 34 EStG.

Schließlich wäre es mit dem das Sozialversicherungs- und Steuerrecht stark prägenden verfassungsrechtlichen Gleichheitsgrundsatz unvereinbar, wenn durch die InstVV ausschließlich Abfindungszahlungen im Bankensektor von der Beitragsfreiheit in der Sozialversicherung und der etwaigen Steuerprivilegierung ausgenommen würden.

Festlegung eines Höchstbetrags und abstrakter Grundsätze bezüglich Abfindungen

Auch die jetzige Fassung der InstVV greift die in § 5 Abs. 7 InstVV der Fassung vom 10.08.2016 angelegte Verpflichtung auf, dass jedes Institut gem. § 5 Abs. 6 S. 2 InstVV in Bezug auf die Zusage von Abfindungen Grundsätze festzulegen hat, in denen insbesondere ein Höchstbetrag oder die Kriterien für die Bestimmung der Abfindungsbeiträge festzuhalten sind. Diese strenge Neuregelung stellt die Praxis vor zwei Probleme:

Zunächst ist unklar, ob aufsichtsrechtlich die Nennung eines abstrakten Höchstbetrages oder einer abstrakten Berechnungsformel ausreicht. Des Weiteren ist absehbar, dass die Festlegung eines Höchstbetrags für die Abfindung und die abstrakten Kriterien für Abfindungszahlungen die Verhandlungsposition von Instituten in Trennungsprozessen deutlich schwächen wird. In jeder Verhandlung würde sich ein Geschäftsleiter bzw. Arbeitnehmer auf die Zahlung des Höchstbetrags mit dem Argument berufen, dass dieser Höchstbetrag vom Institut ja gerade festgelegt worden ist und die Zahlung dieses Höchstbetrags aufsichtsrechtlich zulässig ist.

Außerdem hat das Institut gem. §§ 5 Abs. 6 S. 3, 11 Abs. 1 S. 2 Nr. 3 InstVV ein „Rahmenkonzept zur Festlegung und Genehmigung von Abfindungen“ zu erarbeiten. Das Rahmenkonzept muss von der Geschäftsführung beschlossen und dem Verwaltungs- oder Aufsichtsrat bekannt sein. Die Erstellung eines derartigen Rahmenkonzepts bringt für das betroffene Institut Probleme mit sich. Denn ein Rahmenkonzept zu schaffen, dass alle denkbaren Sachverhalte antizipiert, schriftlich fixiert und zudem dann noch jedem künftigen Einzelfall in seiner individuellen Interessenslage gerecht wird, dürfte nahezu unmöglich sein. Zumal Inhalte und Ergebnisse von Aufhebungsverhandlungen immer einzelfallabhängig sind. Eine Hilfestellung durch die Auslegungshilfe der BaFin ist bis jetzt ausgeblieben. Daher kann dem betroffenen Institut nur dazu geraten werden, bei der Gestaltung eines Rahmenkonzepts, mit allgemeinen Formulierungen zu operieren. Nur so kann sichergestellt werden, dass ein Arbeitgeber weiterhin über genügend Flexibilität für individuelle Aufhebungsverhandlungen verfügt.

Unzulässigkeit von garantierten Abfindungen

In der jetzt gültigen Fassung der InstVV findet sich unter § 5 Abs. 5 InstVV eine abschließende Regelung zur Zulässigkeit von garantierter variabler Vergütung. Aufgrund der Einordnung von Abfindungen als variable Vergütung sind garantierte Abfindungszahlungen nun an § 5 Abs. 5 InstVV zu messen. Die Auslegungshilfe zu § 5 Abs. 5 sieht eine garantierte variable Vergütung grundsätzlich nicht in Einklang mit einem angemessenem Risikomanagement und dem Prinzip einer leistungsorientierten Vergütung an. Hintergrund dieser Regelung ist vor allem, dass eine schon im Anstellungs- oder Arbeitsvertrag vereinbarte Abfindungsregelung ein „goldener Fallschirm“ für den Geschäftsleiter oder Arbeitnehmer sein kann. Denn eine fest vereinbarte Abfindung kann den Geschäftsleiter oder Arbeitnehmer besonders motivieren, risikoreiche Geschäfte abzuschließen, da er im Falle eines frühzeitigen Ausscheidens durch die Abfindung abgesichert ist. Entwickeln sich die Geschäfte hingegen gut, kann er mit einer entsprechen hohen variablen Vergütung rechnen. Dieses Szenario will das Aufsichtsrecht durch das Verbot garantierter Abfindungen vermeiden. Nach § 5 Abs. 5 InstVV ist eine garantierte variable Vergütung nur ausnahmsweise im Rahmen der Aufnahme eines Dienst- oder Arbeitsverhältnisses bei dem Institut und längstens für das erste Jahr der Beschäftigung zulässig. Dies bedeutet, dass die Vereinbarung einer garantierten Abfindung, wie sie in Vorstands- und Geschäftsführerverträgen im Falle der Nichtwiederbestellung bzw. Nichtverlängerung des entsprechenden Vertrags durchaus in der Praxis üblich sind, nicht mit den Vorgaben der InstVV in Einklang stehen. Unseres Erachtens ist das pauschale Verbot einer garantierten Abfindung im Falle einer unterbliebenen Wiederbestellung nicht mit dem oben genannten Ziel vereinbar. Es können vielfältige Gründe bestehen, weshalb der Geschäftsleiter nicht wiederbestellt wird. So sind Fallgestaltungen denkbar, in denen der Geschäftsleiter eine Wiederbestellung ablehnt, die nicht mit einer schlechten Performance zu tun haben. Dies ist der Fall, wenn der Geschäftsleiter aus Altersgründen ausscheidet oder eine weitere Amtszeit aus persönlichen Gründen ablehnt.

Change of control-Klauseln

Weder die Fassung der InstVV vom 10.08.2016 noch die seit dem 04.08.2017 geltende Fassung der InstVV enthalten Regelungen oder Aussagen zu der Zulässigkeit von Change of control-Klauseln. Eine Change of control-Klausel regelt den Fall, dass dem Geschäftsleiter ein Sonderkündigungsrecht verbunden mit einer garantierten Abfindungszahlung zugestanden wird, für den Fall, dass die anstellende Gesellschaft von einem Dritten übernommen wird. Auch in diesen Fällen steht aus unserer Sicht der Zweck des Verbots einer garantierten Abfindung der Zulässigkeit einer Change of control-Klausel nicht entgegen. Jedoch wird sich die Praxis damit auseinanderzusetzen haben, dass die InstVV und deren Auslegungshilfe mangels ausdrücklicher Regelung eine garantierte Abfindung wohl als unzulässig erachten.

PRAXISTIPPS

Sollte die Zahlung einer Abfindung von dem Institut beabsichtigt sein, so ist zunächst zu prüfen, ob sich die prognostizierte Höhe der Abfindung einschließlich etwaiger sonstiger variabler Vergütung innerhalb der Bonusobergrenze des § 25a Abs. 5 KWG hält.

Fällt die prognostizierte Abfindung höher als die Bonusobergrenze des § 25a Abs. 5 KWG aus, oder stehen der Abfindungszahlungen den Regelungen der § 7 InstVV bzw. § 20 InstVV entgegen, so hat das Institut zu prüfen, ob einer der Privilegierungstatbestände des § 5 Abs. 6 InstVV helfen könnte. § 5 Abs. 6 InstVV bietet dem Institut vielfältige Möglichkeiten, in den Genuss der privilegierten Abfindungszahlung zu gelangen und damit der Anwendbarkeit des § 25a Abs. 5 KWG und der §§ 7 bzw. 20 InstVV zu entgehen. Insbesondere bietet sich hierzu der Weg über einen gerichtlichen Vergleich an.

Daneben haben nun auch kleine Institute eine Höchstgrenze für Abfindungszahlungen sowie abstrakte Kriterien festzulegen, an Hand derer sich zukünftig die Höhe der Abfindungszahlungen bemisst.

Nach wie vor nicht abschließend geregelt, ist die aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von garantierten Abfindungen in Geschäftsleiterverträgen, für den Fall, dass der Geschäftsleiter nicht wiederbestellt wird. Genauso ist die aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Change of control-Klauseln ungewiss. Unseres Erachtens sollte zumindest mit der BaFin die Abstimmung gesucht werden, wenn solche garantierten Abfindungsregelungen neu in Geschäftsleiterverträge aufgenommen werden bzw. das Institut beabsichtigt, garantierte Abfindungen unter solchen Regelungen auszubezahlen.

Beitragsnummer: 54115

 

Beitragsnummer: 54115

Fit & Proper in deutschen Kreditinstituten

Eignungsbeurteilung für Leitungs-/Schlüsselfunktionen ab 2018/2019.

Prof. Dr. Stefan Zeranski, Professur Betriebswirtschaftslehre für Finanzdienstleistungen und Finanzmanagement, Brunswick European Law School (BELS), Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften;
Dr. Jaime Uribe, Geschäftsführer FCH Personal GmbH.

I. Anforderungen der Aufsicht bereits in Kraft

Die Anforderungen der von der EBA und ESMA veröffentlichten Fit & Proper-Leitlinien (EBA/GL/2017/12) sowie die Leitlinien zur internen Governance (EBA/GL/2017/11) der EBA, die bereits seit dem 30.06.2018 anwendbar sind, stellen alle Mitglieder von Leitungsorganen (d. h. Geschäftsleiter, Aufsichtsräte, Verwaltungsräte) und die Inhaber von Schlüsselpositionen (d. h. Leiter der Risikomanagementabteilung, der Compliance-Funktion und der Internen Revision) in allen Instituten vor weitere, nun persönlich adressierte Herausforderungen. Die Anforderungen an die fachliche Qualifikation und persönliche Zuverlässigkeit der Inhaber von Leitungs- und Schlüsselpositionen sind weiter gestiegen und werden sich in den kommenden internen sowie externen Prüfungen intensiver bemerkbar machen.

Die Kriterien für die Beurteilung sind genau festgelegt, u. a.:

  1. Leumund
  2. Erfahrung (!)
  3. Interessenkonflikt und Unvoreingenommenheit
  4. Zeitaufwand
  5. kollektive Eignung

Wobei unter „Erfahrung“ die praktische, berufliche und theoretische Erfahrung vorausgesetzt werden. Insbesondere werden unter Beachtung der Proportionalität theoretische Kenntnisse in den Bereichen Finanzmärkte, Aufsichtsrecht (Regulierung), Geschäftsstrategie, Risikomanagement, Rechnungslegung/ Revision und Unternehmensführung (Beurteilungsfähigkeit und Auswertung) regelmäßig und bei Neueinstellungen bzw. Versetzungen (extern) geprüft.

Thümmel, Schütze & Partner

Dabei ist es das erklärte Ziel der Aufsicht, einzelnen Personen, die ein Risiko für den ordnungsgemäßen Betrieb der Bank darstellen würden, bereits den Eintritt in die Bank zu verwehren oder aber sie bei einem schwerwiegenden Vorfall von der weiteren Ausübung ihrer Funktion abzuhalten. Die Aufsicht erwartet, dass die Institute alle Leitungs- und Schlüsselfunktionen selbst gemäß den Fit & Proper-Anforderungen überprüfen und bei Mängeln handeln.

SEMINARTIPPS

 FCH Fit & Proper VORSTAND: Risikomanagement, 06.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Aufsichts-Reporting 07.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Haftung, 08.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Kredit, 13.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Kreditmeldewesen im Fokus der Aufsicht, 14.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: IT-Anforderungen, 15.05.2019, Berlin.

Fit & Proper: Neue Vorgaben und Erwartungen der Aufsicht, 06.06.2019, Frankfurt/M.

Diese Anforderungen betreffen nach jetzigem Stand in Deutschland nur die von der EZB direkt beaufsichtigten Kreditinstitute und Unternehmen. Eine Konkretisierung seitens der BaFin steht noch aus. In Österreich gelten die Fit & Proper-Anforderungen für alle Banken und somit auch für LSIs unter Beachtung der Proportionalität. Daher steht zu erwarten, dass die BaFin bei weniger bedeutenden Instituten (LSIs) auch Anforderungen an die Leitungsorgane unter Wahrung des Proportionalitätsprinzips stellen wird, zumal LSIs in ihrer Gesamtheit auch systemrelevant sind. Wichtig zum Verständnis: Proportionalität impliziert hier eine andere, bankspezifische Gewichtung der Beurteilungskriterien, aber nicht das Ausblenden aller oder einzelner Kriterien im Fit & Proper-Questionnaire.

Das Leitungsorgan muss also handeln, um Fit & Proper im jeweiligen Hause sicherzustellen und nicht fahrlässig zu agieren, was andernfalls mit einer ordnungsgemäßen Geschäftsführung nicht vereinbar wäre. Der Handlungsbedarf bezieht sich nicht nur auf die Vorbereitung für externe Prüfungen oder Aufsichtsgespräche, sondern vielmehr auf die laufende Weiterqualifizierung und laufende Sicherstellung einer angemessenen Fit & Proper-Personalbesetzung für alle Leitungs- und Schlüsselfunktionen. Die Fit & Proper-Strategie in den Instituten muss also gelebt werden und gut dokumentiert sowie überprüfbar sein.to

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II. Unmittelbare Handlungsfelder für die Institute

Wegen der Bedeutung und der Konsequenzen für die Mitglieder der Leitungsorgane und Inhaber von Schlüsselpositionen in den Instituten sollte das Thema in der Praxis strategisch, d. h. langfristig, ganzheitlich behandelt werden, und sich nicht nur auf die Implementierung einzelner Maßnahmen reduzieren. Fit & Proper zu sein und zu bleiben impliziert einen iterativen Prozess, der auch in der gesamten Organisation verankert sein muss. Der Fit & Proper-Zyklus wurde genau mit diesem Anspruch entwickelt. Er ermöglicht durch einzelne Bausteine die kurzfristige Erfüllung und Dokumentation dringender Fit & Proper-Handlungsbedarfe sowie die mittel-/langfristige F&P-Verankerung in der Organisation.

1. Fit & Proper-Assessment

Hier erhalten die Banken eine unabhängige, valide Beurteilung, die mit einer soliden Dokumentation begleitet wird. Soll eine neue Position besetzt werden, erfolgt auf Wunsch die Überprüfung der Kandidaten gemäß den F&P-Anforderungen bereits im Einstellungsprozess.

2. F&P-Policy

In der Fit & Proper-Policy werden das Vorgehen, die Kriterien und die Verantwortlichkeiten festgelegt, die als Leitplanken zur Verankerung der F&P-Strategie in der Organisation dienen. Dazu werden u. a. die Rahmenbedingungen sowie die bankspezifischen Erfolgsfaktoren identifiziert und geeignete Handlungsempfehlungen festgelegt.

3. F&P-Weiterentwicklung

Hier stehen den Mitgliedern der Leitungsorgane und den Inhabern von Schlüsselpositionen Einzelmaßnahmen für ihre laufende, persönliche Weiterentwicklung im Sinne der gestellten F&P-Anforderungen zur Verfügung. Diese werden im Detail geplant und konsequent nach der F&P- sowie der HR-Strategie implementiert und nach ausgewählten KPIs (Key Performance Indicators) evaluiert. Darüber hinaus, wenn das schon vorhanden ist, kann der Gesamtprozess nach F&P auditiert werden.

4. F&P-/HR-Strategie

F&P- und HR-Strategie müssen als wechselseitige Ergänzung implementiert und regelmäßig überprüft werden. Ergeben sich personelle F&P-Maßnahmen im Prozess, müssen diese konsequent und zukunftsorientiert durchgeführt werden. Im Falle von Umsetzungen oder Freisetzungen bietet es sich an, die Betroffenen sowie den Prozess und die Maßnahmen von einem Experten moderieren und begleiten zu lassen.

 

Bei Fragen oder Interesse an einzelnen Bausteinen zu Fit & Proper schreiben Sie mir oder rufen mich an.

Dr. Jaime UribeDr. Jaime Uribe
Tel.: +49 6221 99 89 8 -30
E-Mail: jaime.uribe@FC-Heidelberg.de

 

 

 

 

Beitragsnummer: 47437

EuGH-Urteil: Urlaubsanspruch erlischt nicht automatisch und ist vererbbar

Dr. Jaime Uribe, Geschäftsführer, FCH Personal GmbH

Es ist unerheblich, ob es sich um ein privates oder ein öffentliches Beschäftigungsverhältnis handelt. Der Europäische Gerichtshof (EuGH) stellte ein seinem Urteil vom 06.11.2018 nun klar, dass a) das Recht auf Jahresurlaub für alle Beschäftigten in der Charta der Grundrechte der EU verankert ist. Dieses Recht gehe zwangsläufig mit der Pflicht des Arbeitgebers einher, diesen Urlaub auch zu gewähren – oder eben eine Vergütung zu zahlen, wenn das Beschäftigungsverhältnis endet. Der Anspruch auf bezahlten Jahresurlaub darf nicht automatisch deshalb verfallen, weil der Arbeitnehmer keinen Urlaub beantragt hat. Und b) Urlaubsanspruch besteht auch über den Tod hinaus. Demnach können Erben eines verstorbenen Arbeitnehmers von dessen ehemaligem Arbeitgeber Geld für den nicht genommenen Jahresurlaub verlangen.

Nach EU-Recht könne das nur dann geschehen, wenn der Arbeitgeber nachweisen könne, dass er seinen Angestellten angemessen aufgeklärt und in die Lage versetzt habe, den Urlaub zu nehmen. Die Beweislast für die Aufklärung trägt daher der Arbeitgeber (Urt. v. 06.11.2018, Az. C-619/16 und C-684/16).

Kann der Arbeitgeber diesen Nachweis erbringen und hatte der Mitarbeiter auch in der Tat die Möglichkeit, Urlaub zu nehmen, sieht die Urteilslage dementsprechend anders aus. Denn dann steht das Unionsrecht einer Regelung nicht entgegen, nach der ein Anspruch auf finanzielle Vergütung auch bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses ausgeschlossen ist.

Bisher galt: Wer seine Urlaubstage bis Jahresende nicht genommen hat, der musste mit ihrem Verlust rechnen – es sei denn, der Arbeitgeber gewährte die vielfach übliche (und bei dringenden Gründen gesetzlich vorgesehene) Verlängerung bis zum 31. März. Der Arbeitnehmer musste also rechtzeitig einen Urlaubsantrag stellen, um seinen Anspruch nicht zu verlieren.

PRAXISTIPPS

  • Als Arbeitgeber müssen Sie auch künftig nicht den Mitarbeitern den Urlaub nahezu aufzwängen, aber doch rechtzeitig, umfassend und dokumentiert informieren. Der Beweislast liegt bei Ihnen. Das sollten Sie auch bereits für 2018 berücksichtigen.
  • Als Arbeitgeber sollten Sie ab jetzt beachten, dass Urlaubsansprüche auch über den Tod hinaus des Mitarbeiters bestehen und von den Erben verlangt werden können.
  • Als Arbeitsnehmer sollten Sie bedenken, dass es keinen Anspruch auf Ausgleichszahlungen gibt, wenn Sie Ihren Urlaub absichtlich verfallen lassen und auf die zusätzliche finanzielle Vergütung setzen. Ihr Arbeitgeber wird nun explizit darauf hinwirken, dass es nicht dazu kommt.

 

 

Beitragsnummer: 46532

Intuition und Meditation als Führungskompetenzen der Zukunft

Dr. Reinhard Lindner, MBA, Reinhard Lindner Trainings- und Managementberatungs GmbH

Eine Studie der Harvard Business School führt zum Ergebnis, dass die wichtigsten Führungskompetenzen in der Zukunft Intuition und Meditation sein werden. Das mag so manche, stark rationell geprägte Führungskraft überraschen, doch wie kommt es zu diesem Ergebnis?

Die Führungskompetenz bekommt künftig in den Unternehmen eine völlig neue Bedeutung. Gründe dafür sind:

  • die Geschwindigkeit der Veränderung
  • die Komplexität der Themen
  • die Transparenz aufgrund sozialer Medien
  • die Unberechenbarkeit der Märkte und
  • die massiv veränderten Ansprüche der Mitarbeiter

Um das gesamte Wissen der Menschheit zu verdoppeln, brauchten wir im 19 Jahrhundert exakt 100 Jahre. Im 20. Jahrhundert benötigten wir immerhin noch 30 Jahre. Aktuell verdoppeln wir unser Wissen auf unserem Globus alle 13 Monate. Die Veränderungen passieren in einer Geschwindigkeit, welche die Menschheit so nie zuvor erlebt hat. Die Digitalisierung beschleunigt diesen Prozess noch zusätzlich. Das enorme Tempo verursacht Stress. Hier gilt es einen Ausgleich zu finden, der entschleunigt und die innere Balance wieder herstellt. Unsere Herausforderungen sind so komplex geworden, dass der Chef alleine diese nicht bewältigen kann.

Die Informationsflut über verschiedenste Kommunikationskanäle macht Führungskräfte gläsern. Methoden, die in der Vergangenheit Erfolgsgaranten waren, greifen plötzlich nicht mehr, weil die Märkte und Trends immer weniger vorhersehbar sind. Langfristige Planung ist unmöglich geworden und mittelfristige Planung funktioniert auch nur mehr bedingt. Konnte man die Generation „Y“ noch mit einer ansehnlichen Dotierung und mit einer gehörigen Portion Verantwortung begeistern, tickt die Generation „Z“ völlig anders und legt viel mehr Wert auf eine komfortable Work-Life-Balance.

All diese Tatsachen erfordern ein radikales Umdenken im Führungsverhalten. „Wir können die Probleme nicht auf derselben Ebene lösen von der sie kommen“ (Albert Einstein), dieser Spruch ist aktueller denn je. Die Führungskompetenzen, und hier vor allem die „Soft Skills“, von Managern stehen hart am Prüfstand. Integre Leader sind gefragt, wo spürbar wird, dass die Gedanken kongruent sind mit dem Gesagten und den Worten entsprechende Taten folgen. Nur so entsteht Vertrauen in Vorgesetze, denen Mitarbeiter gerne folgen, auch wenn sie nicht müssen. „Die Unternehmenskultur frisst die Strategie zum Frühstück“ war einer der Leitsprüche des großen Vordenkers Peter Drucker. Jede Strategie wird und kann auch nur von Menschen umgesetzt werden. In welcher Qualität und mit welchem Resultat Unternehmensstrategien verwirklicht werden, hängt wiederum sehr stark vom Engagement jedes einzelnen Mitarbeiters ab. Gelingt es nicht diese ins Boot zu holen, hilft die beste Strategie nichts.

 BUCHTIPPS

Daumann/Leicht (Hrsg.): Arbeitsbuch Regulatorische Compliance, 2. Aufl. 2018.

Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

BankPersonaler-Handbuch, 2016

Doch warum sind gerade Intuition und Meditation die Treiber, einen solchen Prozess in Gang zu setzen? Mit Meditation ist die Fähigkeit gemeint, sich voll und ganz auf das Hier und Jetzt zu konzentrieren. Dem Moment die volle Aufmerksamkeit und damit Qualität geben. Hohe Präsenz ohne Ablenkung z. B. bei einem Mitarbeitergespräch oder in einem Meeting, aber auch ein großes Maß an Fokussierung bei einer schwierigen Aufgabe abrufen zu können, ist eine erstrebenswerte Fähigkeit einer Führungskraft. Intuition wiederum ist die Kunst, zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen zu treffen, ohne diese rational begründen zu können. Wir sprechen hier von einer Vorahnung oder auch dem richtigen Bauchgefühl. Zu jeder Studie gibt es eine Gegenstudie und zu jedem noch so teurem Gutachten gibt es ein Gegengutachten. Viele komplexe Themen lassen sich mit der Vernunft allein nicht lösen. Hier gilt es aus einem breiteren Portfolio an Kompetenzen zu schöpfen. Die Intuition ist ein geeignetes Mittel dafür.

 SEMINARTIPPS

Der Samurai Manager®, 10.-13. Oktober 2018 – GreenWell – The Centre for Business Fitness, Österreich.

Fit & Proper in deutschen Banken – Eignungsprüfung für Schlüsselposition, 04.12.2018, Frankfurt/M.

 

Doch wie bin ich in der Lage, meine Intuition zu trainieren? Wie kann ich diese offensichtlich erfolgsentscheidende Fähigkeit kontinuierlich verbessern? Voraussetzung hierfür ist Flexibilität im Denken und Mut, Dinge auszuprobieren, ganz nach dem Motto „Mistake is my teacher“. Wenn wir immer nur den sichereren Weg gehen, kann nichts Neues entstehen. Deshalb müssen in einer Organisation Rahmenbedingungen geschaffen werden, wo den Mitarbeitern auch Fehler verziehen werden, sonst werden selbst die hellsten Köpfe ihre Potentiale nicht ausschöpfen. Das Ergebnis ist, dass sich Mitarbeiter weiterentwickeln und daraus entsteht Selbstvertrauen. Selbstvertrauen führt zur Gelassenheit und die Gelassenheit ist das Tor zur Intuition.

Im Führungskräfteprogramm Der Samurai Manager® werden diese Fähigkeiten auf eine sehr pragmatische Weise geübt und trainiert und letztlich in die unbewusste Kompetenz gebracht. Künftig geht es nicht mehr darum, wie viel Wissen hat eine Führungskraft (das gilt eher noch für eine Fachkraft) in Zeiten von Google und Wikipedia angehäuft, sondern welche Soft Skills können in einer Stresssituation authentisch abgerufen werden, um richtig zu handeln oder klug zu entscheiden. Westliche und fernöstliche Verhandlungs- und Führungsinstrumente werden miteinander verglichen und es entsteht ein „best of“ aus beiden Kulturen. Ziel ist es, eine neue Generation von Führungskräften, ausgestattet mit den nötigen Kompetenzen, zu entwickeln, welche ihr Team und das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft tragen.

PRAXISTIPPS

  • Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern und Sie werden staunen, welche Ergebnisse Sie Ihnen liefern.
  • Schließen Sie die Augen und zählen Sie bis zwanzig. Schaffen Sie es, ohne dass Ihre Gedanken abschweifen, dann sind Sie schon ein kleiner Meister in der Meditation.
  • Überlegen Sie, wie oft Sie mit Ihrer Intuition/Bauchgefühl schon Recht hatten, obwohl Ihnen der Kopf etwas anderes gesagt hat?
  • Geben Sie einer Beschäftigung Raum, wo Ihr Herz aufgeht und werden Sie darin jeden Tag ein bisschen besser. So trainieren Sie Ihre Intuition.
  • Schaffen Sie ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeiter auch Fehler machen dürfen!

 

 

 

 

Beitragsnummer: 43459

Aufhebungsverträge

Tobias Grambow, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht, Buse Heberer Fromm Rechtsanwälte Steuerberater PartG mbB

Auch im Bankensektor stellen Aufhebungsverträge eine Alternative zu Kündigungen dar. Ein paar wichtige Punkte sollten dabei unbedingt geregelt werden.

Freistellung

Regelmäßig von hoher Relevanz ist die Frage, ob der Arbeitnehmer bis zur tatsächlichen Beendigung des Arbeitsverhältnisses weiterarbeiten soll, oder eine Freistellung erfolgt. Da aber der Arbeitgeber nicht noch zusätzlich Urlaub abgelten möchte, gleichwohl aber gegebenenfalls in der Freistellung anderweitig erzielten Erwerb anrechnen, gleichzeitig jedoch nicht auf das vertragliche Konkurrenzverbot verzichten möchte, bedarf es einer durchdachten und ausführlichen Regelung zum Thema Freistellung.

Im Aufhebungsvertrag sollte daher stets klargestellt werden, dass anderweitiger Erwerb vollständig auf die während der Freistellung weiterhin gewährte Vergütung angerechnet wird. Aber auch dabei ist Vorsicht geboten. Regelt die Freistellungsvereinbarung nämlich nur, dass anderweitiger Erwerb anzurechnen ist, kann darin ein Verzicht des Arbeitgebers auf die Einhaltung des Konkurrenzverbots während der Freistellung liegen, so jedenfalls das BAG. Es sollte also auch klargestellt werden, ob während der Freistellung das Konkurrenzverbot weiterhin gelten soll oder der Arbeitgeber darauf verzichtet. Eine pauschale Anrechnung der Freistellung auf Urlaubsansprüche ist allerdings in Kombination mit einer Klausel zur Anrechnung anderweitigen Erwerbs nicht zulässig. Der Urlaub muss konkret gewährt werden, zum Beispiel der Freistellung vorangestellt.

Formulierungsvorschlag:

Der Arbeitgeber gewährt dem Arbeitnehmer hiermit antragsgemäß den ihm noch zustehenden Erholungsurlaub beginnend ab dem … Sollte die Gewährung von Erholungsurlaub ab dem … nicht möglich sein, wird der Erholungsurlaub ab dem Zeitpunkt des Wegfalls des Hinderungsgrundes gewährt. Im Anschluss an den gewährten Erholungsurlaub wird der Arbeitnehmer unter Fortzahlung der Vergütung bis zum Beendigungstag von der Erbringung seiner Arbeitsleistung freigestellt.

Vom Arbeitnehmer während der Freistellung durch anderweitige Verwendung seiner Arbeitskraft erzielter Erwerb ist vollständig auf den Vergütungsanspruch anzurechnen. Überzahlte Vergütung ist vom Arbeitnehmer zurückzuzahlen; die Einrede der Entreicherung ist ausgeschlossen. Der Arbeitnehmer ist verpflichtet, unaufgefordert bzw. auf Nachfrage des Arbeitgebers ordnungsgemäße Auskunft über anderweitig erzielen Erwerb gemäß Satz 1 zu erteilen. Die Ausübung einer Konkurrenztätigkeit durch den Arbeitnehmer während der Freistellung ist nicht gestattet.

Abfindung

Aufhebungsverträge ohne Abfindung sind in der Praxis die absolute Ausnahme und kommen faktisch nur vor, wenn das Arbeitsverhältnis auf Wunsch des Arbeitnehmers endet oder Hintergrund eine erhebliche Pflichtverletzung des Arbeitnehmers ist. Einen gesetzlichen Anspruch auf eine Abfindung in einem Aufhebungsvertrag gibt es nicht. Tarifverträge können aber abstrakte Regelungen zur Abfindungshöhe enthalten. Zu nennen wäre hier beispielsweise das Rationalisierungsschutzabkommen (RSA) für Beschäftigte privater Banken. Ferner sind Sozialpläne etc. zu beachten. Außerhalb solcher tariflichen oder betrieblichen Regelungen hat sich die (unverbindliche) Formel etabliert:

0,5 x Bruttomonatsgehalt x Beschäftigungsjahr.

Formulierungsvorschlag:

Der Arbeitgeber zahlt an den Arbeitnehmer als Ausgleich für den Verlust seines Arbeitsplatzes eine Abfindung entsprechend §§ 9, 10 KSchG in Höhe von … € brutto. Die Abfindung ist fällig zum letzten Werktag des Monats, in dem das Arbeitsverhältnis tatsächlich endet. Der Anspruch auf die Abfindung ist bereits entstanden und vererblich.

Abfindungen unterliegen der Lohnsteuer sind aber sozialversicherungsbeitragsfrei.

Ausgleichklausel

Wichtig ist auch, dass nach Abschluss des Aufhebungsvertrags weitere, nicht geregelte Ansprüche geltend gemacht werden können. Es sollte daher eine Ausgleichsklausel aufgenommen werden. Diese betrifft aber Ansprüche beider Seiten. Auf Ansprüche aus einem normativ geltenden Tarifvertrag oder einer Betriebsvereinbarung (einschließlich Sozialplan) kann ein Arbeitnehmer ohne Zustimmung der Gewerkschaft bzw. des Betriebsrats aber nicht verzichten. Ferner werden unverfallbare Anwartschaften auf betriebliche Altersversorgung und Ansprüche bis zur Höhe des gesetzlichen Mindestlohns nicht erfasst. Gleichwohl sollten aber Ansprüche aus betrieblicher Altersversorgung mit einer ausdrücklichen Regelung bedacht werden.

Formulierungsvorschlag:

Mit Erfüllung der oben stehenden Verpflichtungen sind sämtliche Ansprüche der Parteien gegen einander aus dem Arbeitsverhältnis und dessen Beendigung, soweit sie nicht auf einer unerlaubten Handlung beruhen, ausgeglichen.

PRAXISTIPPS

  • Der Aufhebungsvertrag und sein Inhalt sollten gut überlegt und durchdacht werden.
  • Vorrangig geltende Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen (inkl. Sozialpläne) müssen berücksichtigt werden.
  • Für Arbeitnehmer relevant ist die Gefahr einer Sperrzeit und eines Ruhens des Arbeitslosengeldanspruchs. Hierüber muss er sich regelmäßig selbst informieren.

Beitragsnummer: 42621