Fit & Proper für die Bankorganisation

Fit & Proper zu sein und zu bleiben, ist das Ergebnis eines durchdachten Prozesses, der in der gesamten Organisation verankert sein muss.

Marcus Michel, Vorstand FCH Gruppe AG
Dr. Jaime Uribe, Geschäftsführer FCH Personal GmbH

I. Anforderungen der Aufsicht

Organisationsverantwortliche sind durch die EBA/GL/2012/06 und die EBA/GL/2017/12 direkt gefordert, nachhaltige Rahmenbedingungen zu schaffen, die die Beurteilung der Eignung von Leitungs- und Schlüsselfunktionen in Banken und Investmentgesellschaften in der Organisation verankern. Dafür müssen die Institute, unter Beachtung des Proportionalitätsprinzips, Strukturen und Prozesse sicherstellen und diese regelmäßig auf Effektivität (das Richtige zu tun) und Effizienz (es richtig zu tun) überprüfen und ggf. anpassen.

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Buchtipps

 Zeranski (Hrsg.), Fit & Proper-Praxisleitfaden, 2019.

Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

 

 

Die Aufsicht wird in dem Zusammenhang künftig höhere Anforderungen an eine ordnungsgemäße Implementierung der Fit & Proper-Anforderungen prüfen. Diese Anforderungen gelten bereits sowohl für die Organisation insgesamt als auch für die einzelnen Betroffenen und müssen sich in jeder strategischen Überlegung finden.

Seminartipps

Der Samurai Manager® Basic im Rahmen von Fit & Proper, 13.–15.11.2019, Bad Homburg.

Compliance-Jahrestagung 2019; 18.–19.11.2019, Berlin.

Zwingender Einbezug der SREP-Anforderungen in die Revisionsarbeit, 21.11.2019, Berlin.

 

II. Konsequenzen

Im Fokus stehen somit:

  • das Geschäftsmodell,
  • die eigenen Governance Leit- und Richtlinien,
  • die funktionierenden Prozesse im Risikomanagement, in der Compliance sowie Revision und letztendlich
  • die kollektive und individuelle Eignung, womit auch die Prozesse im HR-Bereich (Rekrutierung, Beförderung/Bestellung, Weiterentwicklung, Versetzung) in den Fokus der Prüfungen rücken müssen.

Dies bedeutet, alle Banken müssen ihre Leitungs- und Schlüsselfunktionen regelmäßig (extern) prüfen (lassen), ob sie Fit & Proper sind, was sich nur mit einer implementierten Fit & Proper-Policy und einem Methodenmix auf der Basis eines stets aktuellen, vernetzten Wissens umsetzen lässt. Die Institute müssen insofern Sorge dafür tragen, intern die Kompetenzen für die Umsetzung, Dokumentation und Prüfung der Fit & Proper-Anforderungen zu entwickeln oder diese extern zu erwerben.

Beratungstipps

Cover29Fit & Proper für die Bankorganisation.

Fit & Proper Individual.

 

 

III. Fit & Proper in der unmittelbaren Praxis

Institute sollten bei der Eignungsbeurteilung von Geschäftsleitern, Mitgliedern von Verwaltungs- und Aufsichtsorganen sowie Inhabern von sog. Schlüsselpositionen diese Entwicklung proaktiv angehen und zugleich als Chance begreifen. Die Anwendung des Proportionalitätsprinzipsbefreit“ hier nicht von der Erfüllung der Fit & Proper-Anforderungen, sondern hilft letztendlich bei der Festlegung, welche Anforderungen nach welchen Kriterien mehr oder weniger intensiv bei der Implementierung und der Prüfung betrachtet werden.

Filmtipps

Auswirkungen der neuen Fit & Proper-Anforderungen.

Samurai Manager – Erfolgsentscheidende Kompetenzen einer Führungskraft.

 

 

Die Eignungsbeurteilung können Sie mit unserer Unterstützung, z. B. beim bestehenden Personal, Neu-Einstellungen und im Rahmen von Fusionen, schon jetzt in Ihrer Organisation schrittweise im Sinne der Aufsicht sicher implementieren und dokumentieren.

Abbildung: FCH Fit & Proper-Zyklus/Umsetzungsfelder und Instrumente für die Praxis

PRAXISTIPPS

  • Etablieren Sie die aktuellen Leitlinien von EZB, EBA ESMA zur Personaleignung (EBA/GL/2012/06, EBA/GL/2017/12) als Fit & Proper-Prozess in Ihrem Hause, der im Rahmen der Gesamtbankstrategie überprüft und zugleich vorausschauend zur Personalentwicklung im Zuge der demographischen Herausforderungen genutzt wird.
  • Etablieren Sie eine Fit & Proper-Policy in Ihrem Haus und achten Sie auf eine vollständige Dokumentation.
  • Setzen Sie die EBA/GL/2012/06 bzw. EBA/GL/2017/12 (ab 30.06.2018) zur Personaleignungsprüfung von Leitungs- und Schlüsselfunktionen fundiert mit einer umfassenden positionsspezifischen Eignungsfeststellung um. Binden Sie Vorstand und Aufsichts-/Verwaltungsrat angemessen ein, da diese für die Fit & Proper-Strategie und deren Umsetzung verantwortlich sind. Bei schlechter Umsetzung muss und wird die Aufsicht Sanktionen aussprechen.
  • Setzen Sie sich mit den Anforderungen an die Leitungs- und Schlüsselfunktionen in Ihrem Institut auseinander. Stellen Sie sicher, dass Ihre Anforderungsprofile stets aktuell sind und konsequent vernetzt Anwendung finden, wozu qualifizierte Experteninterviews unter Einbeziehung externer Spezialisten gehören. Berücksichtigen Sie bei den Anforderungsprofilen wesentliche Veränderungen im Geschäftsmodell, im Umfeld und in der Regulierung.
  • Lassen Sie sich von Experten bei der Umsetzung der Fit & Proper-Policy unabhängig prüfen, um mögliche Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten neutral ohne Interessenskonflikte aufgezeigt zu bekommen. Achten Sie auf die Qualität der Experten, die mit der aktuellen Regulierung gut vertraut sein müssen, so dass Ihr Haus die externe Beurteilung auch als Bestandteil von Governance und Compliance im Sinne des SREP nutzen kann.
  • Lassen Sie sich von Experten bei der Durchführung von Fit & Proper-Testverfahren (Fit & Proper-Assessments) für neues Personal beraten. Stellen Sie den Methodenmix zusammen, der zu Ihrem Haus passt, zumal es in mittelständischen Instituten nicht wirtschaftlich ist, die Kompetenz zur fachlich fundierten Fit & Proper-Prüfung bei der Auswahl von neuem Personal laufend vorzuhalten. Nutzen Sie diese Expertise auch zur Personalauswahl bei Fusionen.

Beitragsnummer: 80399

Fit & Proper Individual

Fit & Proper zu sein und zu bleiben, ist das Ergebnis eines durchdachten Prozesses, der in der gesamten Organisation verankert ist und den Sie persönlich mitgestalten sollen.

Marcus Michel, Vorstand FCH Gruppe AG
Dr. Jaime Uribe, Geschäftsführer FCH Personal GmbH

I. Anforderungen der Aufsicht an die betroffenen Fach- und Führungskräfte

Das Institut selbst ist durch die Fit & Proper Anforderungen dazu angehalten, fördernde Rahmenbedingungen für die Erfüllung zu implementieren. Hier sind in erster Linie Vorstand und Aufsichtsrat als Leitungsorgane direkt und je gemeinsam in der Pflicht.

Filmtipps

 

Auswirkungen der neuen Fit & Proper-Anforderungen.

Samurai Manager – Werte in der Praxis realistisch leben.

 

Als Mitglied des Vorstandes, der Geschäftsleitung, des Aufsichtsrates/Verwaltungsrates oder als Inhaber einer sog. Schlüsselposition (z. B. Leitungsfunktion in der internen Revision, Compliance oder Risikocontrolling u. a.) sind Sie aber darüber hinaus persönlich in Ihrem Institut durch die EBA/GL/2012/06 bzw. EBA/GL/2017/12 gefordert, die Fit & Proper-Anforderungen an Ihre fachliche Qualifikation und persönliche Zuverlässigkeit zu erfüllen und diese regelmäßig überprüfen (zertifizieren) zu lassen.

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II. Konsequenzen für die Betroffenen

Für die Bankenaufsicht, und damit in verpflichtender Weise auch für Ihr Institut, stehen somit im Fokus:

  • Ihre fachliche Qualifikation,
  • Ihre persönliche Zuverlässigkeit und dadurch indirekt
  • Ihre Führungsqualitäten.

Um diese Anforderungen nachhaltig erfüllen zu können, ist eine Synchronisierung (Planung und Umsetzung) Ihrer individuellen Weiterentwicklungsmaßnahmen mit den bankspezifischen Anforderungen auf Organisationsebene erforderlich. Es ist daher folgerichtig und in Ihrem Interesse, diese Synchronisierung (Fit & Proper Assessment und Weiterbildungsplan) von Ihrem Institut aktiv zu fordern. Wird die Fit & Proper-Policy Ihres Instituts entsprechend umgesetzt, werden Fach- und Führungskräfte dadurch zum Wettbewerbsvorteil für Ihre Institute und bilden zugleich eine bedeutende Säule bei der Erfüllung der Aufsichtsanforderungen bzgl. Implementierung einer angemessenen Risikokultur.

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Beratungstipps

Cover29

Fit & Proper für die Bankorganisation.

Fit & Proper Individual.

 

III. Fit & Proper in der unmittelbaren Praxis

Diese Synchronisierung muss in der Praxis auf der strategischen Ebene gesteuert werden und sich an die nachhaltige Erfüllung der Anforderungen (für Sie persönlich und für Ihr Institut) richten. Die Kriterien für die Beurteilung und die Prüfungsvorgehensweise sind bekannt (siehe Abbildung). Adäquate Führungskompetenzen werden i. S. v. Fit & Proper zwar nicht explizit von der Bankenaufsicht geprüft, sollten aber als Voraussetzung für eine nachhaltige Erfüllung dieser angesehen und deswegen immer als Ziel persönlicher Entwicklung eingeplant werden.

SEMINARTIPPS

Der Samurai Manager® Basic im Rahmen von Fit & Proper, 13.–15.11.2019, Bad Homburg.

Compliance-Jahrestagung 2019; 18.–19.11.2019, Berlin.

Zwingender Einbezug der SREP-Anforderungen in die Revisionsarbeit, 21.11.2019, Berlin.

 

Die Leitungsorgane und insbesondere die Personalabteilung müssen die Beurteilung als weiteren HR-Prozess gestalten und weitgehend unabhängig führen. Als Betroffener können und sollten Sie aber dabei aktiv mitwirken, wenn es um Ihre fachliche Qualifikation und persönliche Zuverlässigkeit geht.

 

Abbildung: Kriterien zur Beurteilung der fachlichen Qualifikation und persönlichen Zuverlässigkeit

Buchtipps

Zeranski (Hrsg.), Fit & Proper-Praxisleitfaden, 2019.

Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

 

 

PRAXISTIPPS

  • Informieren Sie sich über die aktuellen Leitlinien von EZB, EBA ESMA zur Personaleignung (EBA/GL/2012/06, EBA/GL/2017/12) und legen Sie fest, inwiefern Sie von den Anforderungen betroffen sind.
  • Überprüfen Sie, ob Fit & Proper-Ansätze in Ihrem Hause bereits in der Planung oder implementiert sind. Wenn ja, fragen Sie nach, wie tief diese in der Personalentwicklung Ihres Hauses berücksichtigt wurden.
  • Legen Sie wert auf eine umfassende Dokumentation Ihrer Weiterbildungen und planen Sie diese auch im Sinne der Fit & Proper-Anforderungen; die Aufsicht setzt eine regelmäßige Weiterbildung voraus.
  • Setzen Sie sich mit den Anforderungen an die Leitungs- und Schlüsselfunktionen in Ihrem Institut auseinander. Stellen Sie sicher, dass Ihr Anforderungsprofil stets aktuell ist. Berücksichtigen Sie bei den Anforderungsprofilen wesentliche Veränderungen im Geschäftsmodell, im Umfeld und in der Regulierung.
  • Achten Sie auf die Qualität der Experten, die mit Ihrem Institut zusammenarbeiten; sie sollten mit der aktuellen Regulierung gut vertraut sein, so dass Ihr Haus die externe Beurteilung auch als Bestandteil von Governance und Compliance im Sinne des SREP nutzen kann.

Beitragsnummer: 80355

Datenportabilität: Neue Anforderung der DSGVO



Auch relevant für Verarbeitungen im Personalbereich?

Ulrike Seip, Senior Referentin Datenschutz, DZ BANK AG Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank

I. Datenportabilität – Voraussetzungen und Begriffe

Mehr als ein Jahr ist die EU-Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) nun in Kraft und entsprechend umzusetzen, aber noch längst besteht nicht zu allen Details Klarheit.

Die Ziele, die Betroffenenrechte und die Transparenz bei der Verarbeitung personenbezogener Daten zu stärken, bedürfen in verschiedenen Aspekten der weiteren Ausgestaltung und der praxisorientierten Erarbeitung.

Bei den Betroffenenrechten nach Art. 12 bis 22 DSGVO wurde insbesondere das Recht auf Datenübertragbarkeit oder Datenportabilität als absolute Innovation gesehen. In den Zeiten der Nutzung datenintensiver Internetplattformen und -portale erscheint es sehr benutzerfreundlich, wenn ermöglicht wird, dass bei einem Wechsel zu einem anderen Anbieter alle Daten mitgenommen werden können. Nutzer, die z.B. auf Facebook zahlreiche Kontakte pflegen und umfangreiche Informationen teilen, könnten davon besonders profitieren. Auf einer neuen Plattform könnten alle bisher vorhandenen Daten einfach eingespielt und so weiter genutzt und geteilt werden.

Im beruflichen Umfeld stellt sich die Frage, ob auch ein Arbeitnehmer beim Wechsel des Arbeitsgebers ein Interesse daran haben könnte, seine Daten mitzunehmen und beim neuen Arbeitgeber in EDV-Systeme zu importieren.

Welche Relevanz dem neuen Betroffenenrecht ...


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Auswirkungen der Neuregelungen in der CRD V auf die Vergütung

Marcus Michel, Vorstand, FCH Gruppe AG

Die Neuregelungen der CRD V und der CRR II treten jeweils am 27.06.2019 in Kraft. Die EU-Mitgliedstaaten haben die Neuregelungen der CRD V binnen 18 Monaten nach ihrem Inkrafttreten bis spätestens 28.12.2020 in das nationale Recht umzusetzen.Die deutsche Bankenaufsicht muss daher die InstitutsVergV aufgrund der Neuregelungen der CRD V jedenfalls in der Vergütungs-Freigrenze für die variable Vergütung der Risk Taker anzupassen.

Insbesondere wird dies wahrscheinlich Auswirkungen auf die bisherige 15-Mrd.-Euro-Grenze haben. Institute, die keine großen Institute i. S. d. Art. 4 Abs. 145 lit. b) CRR II sind und deren Bilanzsumme in den letzten vier Jahren durchschnittlich maximal fünf Mrd. € betragen hat (Instituts-Freigrenze), können gem. Art. 94 Abs. 3 CRD V von der Anwendung der besonderen Risk Taker-Vorgaben für die variable Vergütung von Risk Takern absehen (Vergütungs-Freigrenze).

BUCHTIPP

Kuhn/Thaler (Hrsg.), BankPersonaler-Handbuch, 2016.

 

 

Die EU-Mitgliedstaaten können die Instituts-Freigrenze in Bezug auf die Bilanzsumme auf einen geringeren Wert festsetzen oder auf maximal 15 Mrd. € erhöhen. Für den Fall einer Erhöhung der Instituts-Freigrenze bestimmt die CRD V als besondere weitere Anforderung, dass nur Institute mit einer höheren Bilanzsumme vom materiellen Verhältnismäßigkeitsgrundsatz Gebrauch machen können, welche die vereinfachten Anforderungen an die Sanierungs- und Abwicklungsplanung gem. Art. 4 der Richtlinie 2014/59/EU erfüllen, ein kleines Handelsbuch nach Art. 94 CRR II führen und bei denen der Gesamtwert der derivativen Positionen im Handelsbuch zwei Prozent und der Gesamtwert aller derivativen Positionen fünf Prozent des bilanziellen und außerbilanziellen Vermögens nach Maßgabe des Art. 4 Abs. 145 lit. e) CRR II nicht übersteigt.

Zudem sollen die EU-Mitgliedstaaten einzelne Gruppen von Risk Takern von der Vergütungs-Freigrenze ausnehmen können, wenn dies mit Blick auf die konkrete Funktion oder Verantwortlichkeit oder die marktübliche Vergütungssystematik angezeigt ist.

Die CRD V schließt mit zwei Handlungsaufträgen an die EU-Kommission und an die European Banking Authority (EBA): Die EU-Kommission soll, in enger Zusammenarbeit mit der EBA, vier Jahre nach Inkrafttreten der CRD V die Effektivität der Neuregelungen zum materiellen Verhältnismäßigkeitsgrundsatz untersuchen. Die EBA soll die Neuregelungen in ihre Leitlinien zur soliden Vergütungspolitik (EBA Guidelines on Sound Remuneration) einarbeiten.

BERATUNGSTIPP

Umsetzung-Check Institutsvergütungsverordnung – Auch für kleinere Institute.

 

Abzuwarten bleibt der Umgang des Verordnungsgebers mit der Instituts-Freigrenze gem. der CRD V. Außerdem ist bei der Überarbeitung der InstitutsVergV zu berücksichtigen, dass die CRD V den materiellen Verhältnismäßigkeitsgrundsatz nicht auf einen möglichen Verzicht auf die Identifizierung von Risk Takern erstreckt – Institute haben nach der CRD V auch bei Anwendung des materiellen Verhältnismäßigkeitsgrundsatzes Risk Taker zu identifizieren. Die Identifizierung der Risk Taker ist aus aufsichtsrechtlicher Sicht, unabhängig von den besonderen Risk Taker-Regelungen zur variablen Vergütung, erforderlich, um die in Art. 450 CRR bestimmten Pflichten zur Offenlegung der Vergütungssysteme zu erfüllen.

Praxistipps:

  • Die bereits mehrfach von der Bankenaufsicht thematisierte Absenkung der 15-Mrd.-Euro-Grenze bei der Risk Taker-Identifizierung würde für eine Vielzahl von Instituten zu einer deutlichen Ausweitung der Pflichten aus der IVV führen.
  • Institute mit Bilanzsummen zwischen fünf Mrd. und 15. Mrd. sollten den Gesetzgebungsprozess beobachten, um rechtzeitig die entsprechenden Prozesse in den Häusern zu etablieren.

 

Beitragsnummer: 75254

 

Berührungspunkte zwischen Arbeitnehmervertretung und Interner Revision



Transparenz, Offenheit und Professionalität schaffen Vertrauen.

Diplom-Wirtschaftsmathematiker Diplom-Kaufmann Thomas Gossens, CIA CISA CRISC ACDA, Abteilungsleiter Revision Zentrale Aufgaben und Steuerung im Bereich Revision der Stadtsparkasse Düsseldorf.

I. Einleitung

Es kommt an verschiedenen Stellen im Innen- und Außenverhältnis der Internen Revision zu Berührungspunkten mit der Arbeitnehmervertretung: So können die Arbeitnehmervertretung oder ihre Mitglieder selbst im Fokus einer Revisionsprüfung stehen oder es gilt, gemeinsame Wege z. B. bei der Auswertung personenbezogener Daten in Prüfungen zu finden. Die Ausgestaltung der Internen Revision nach den anerkannten internationalen Berufsstandards mit den Themen Leistungsbewertung, Feedbackgespräche, Nachweis einer ausreichenden Fachkompetenz sowie Zeitaufschreibung ist ggf. gemeinsam mit der Arbeitnehmervertretung festzulegen. Transparenz, Offenheit und ein hoher Grad an Professionalität der Internen Revision werden in der Regel eine Basis dafür schaffen können, sensible Prüfungssituationen ohne Beschädigungen der Beteiligten zu meistern und von Interner Revision und Arbeitnehmervertretung gemeinschaftlich getragene konstruktive Ansätze zu entwickeln. So sollte es der Internen Revision auch in dieser besonderen Konstellation möglich sein, ausgerichtet am zu schaffenden Mehrwert die Notwendigkeit ihres Auftrags und die Anwendung ihrer verbindlichen Berufsstandards unter Berücksichtigung der Interessen der Beschäftigten angemessen zu vermitteln.

Im Folgenden werden die Berührungspunkte der Arbeitnehmervertretung mit der Internen Revision am Beispiel der ...


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Prüfung der Anzeigeverpflichtungen gemäß § 24 KWG i. V. m. AnzV – ausgewählte Anzeigen in Bezug auf Mandatsträger

Beurteilung der materiellen und formellen Ordnungsmäßigkeit der Anzeigeverpflichtungen gemäß KWG i. V. m. AnzV durch die Innenrevision.

Katja Ries, fachliche Leitung Spezialisten Team Aufsichtsrecht, Genossenschaftsverband e. V. – Verband der Regionen e. V. und AWADO Deutsche Audit GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft.

I. Einleitung

Damit die BaFin und die Deutsche Bundesbank ihrer in § 6 Abs. 2 KWG kodifizierten Aufgabe, der Aufsicht über Institute, nachkommen können, benötigen die Aufsichtsbehörden u. a. dezidierte Kenntnisse über die Mandatsträger in den Instituten.

Mit den Art. 88 bis 96 CRD IV wurden – als eine Reaktion auf die Finanzmarktkrise – höhere Anforderungen an die Unternehmensführung und -kontrolle in das europäische Regelwerk aufgenommen. Die Umsetzung in deutsches Recht erfolgte über das CRD IV-Umsetzungsgesetzt und findet seinen Niederschlag u. a. in den § 25c KWG – Mitglieder der Geschäftsleitung – sowie § 25d KWG – Mitglieder des Aufsichtsorgans.

Die Trennung der Leitungsfunktion resultiert hierbei aus dem in Deutschland bestehenden dualistischen System, in dem Unternehmensführung und Unternehmenskontrolle von unterschiedlichen Gremien wahrgenommen werden.

Weiterhin hat die EBA in Zusammenarbeit mit der ESMA die Leitlinien zur internen Governance (EBA/GL/2017/12) mit Wirkung zum 30.06.2018 überarbeitet, die u. a. die Beurteilung der Eignung von Mitgliedern des Leitungsorgans beinhalten.

§ 25c KWG sowie § 25d KWG kodifizieren die Anforderungen an die Mandatsträger. So müssen diese fachlich geeignet bzw. sachkundig sowie zuverlässig sein. Des Weiteren müssen sie über ausreichend Zeit verfügen, um ihre Aufgaben wahrnehmen zu können. In diesem Kontext ist auch die Begrenzung der Mandatsanzahl zu sehen. Die Konkretisierung des § 25c KWG sowie § 25d KWG erfolgt durch die Merkblätter der BaFin, die u. a. Erläuterungen zu persönlichen und fachlichen Anforderungen an die Organmitglieder sowie Hinweise zum anzeigepflichtigen Personenkreis beinhalten.

Damit die Aufsicht die Einhaltung der beschriebenen Anforderungen beurteilen kann, enthält § 24 KWG i. V. m. AnzV eine Vielzahl von Anzeigetatbeständen, die die personellen Gegebenheiten und deren Veränderungen in Instituten zum Inhalt haben.

Durch die Überarbeitung der Anzeigenverordnung (AnzV), die am 08.12.2016 in Kraft getreten ist, haben sich vor allem hinsichtlich den im Kontext mit personellen Anzeigen zum Einsatz kommenden Formularen Änderungen ergeben.

II. Die Prüfung der Anzeige-Verpflichtungen gem. § 24 KWG i. V. m AnzV – hier: ausgewählte Tatbestände bezüglich Mandatsträger – durch die Interne Revision

1. Vorbemerkung

Das Mandat der Internen Revision zur Prüfung der Anzeigeverpflichtungen nach § 24 KWG i. V. m. AnzV ergibt sich aus AT 4.4.3 Tz. 3 i. V. m. BT 2.3 Tz. 1 der MaRisk. Prüfungsziel ist die Beurteilung der materiellen und formellen Ordnungsmäßigkeit der o. g. Anzeigenverpflichtungen. Es ist zu prüfen, ob sowohl die organisatorischen Regelungen (z. B. in Form eines Prozesses) zum Anzeigewesen nach § 24 KWG i. V. m. AnzV als auch deren Ergebnisse in Form der erstatteten Anzeigen den aufsichtsrechtlichen Anforderungen genügen.

Als Prüfungsunterlagen können – neben den gesetzlichen Regelungen sowie den Merkblättern der BaFin (als Soll-Konzept) – beispielhaft die von der Aufsicht veröffentlichten Checklisten, organisatorischen Regelungen des Instituts, Unterlagen zu den personellen Gegebenheiten (z. B. Protokollbuch zu Vorstands- und Aufsichtsratssitzungen) sowie die erstatteten Anzeigen im Prüfungszeitraum und des Vorjahres genannt werden.

Die Deutsche Bundesbank stellt die zum Einsatz kommenden Formulare auf ihrer Homepage zur Verfügung: Startseite-Service-Meldewesen-Bankenaufsicht-Formular-Center-Formulare[1]. Des Weiteren finden sich auf dieser Homepage u. a. diverse weitere Informationen zum Thema.

2. Implementierung eines formellen Verfahrens zum Anzeigewesen

Es bietet sich an, die Zuständigkeiten für die einzelnen Anzeigetatbestände im Rahmen einer Arbeitsanweisung, z. B. in Form eines Prozesses (zielführend vor allem bei größeren Instituten), zu regeln. Hierbei ist darauf zu achten, dass ein adäquater Informationsfluss gewährleistet wird, der sicherstellt, dass Anzeigetatbestände erkannt und unverzüglich angezeigt werden.

Exemplarische Darstellung einer Auswahl von Anzeigetatbeständen mit der Zuordnung von Zuständigkeiten als Bestandteil eines formellen Verfahrens/Arbeitsanweisung/Prozesses (Institut unterliegt der Aufsicht der BaFin und Bundesbank).

Tabelle 1: Exemplarischer Auszug aus einer Arbeitsanweisung

Die Anzeigen müssen unverzüglich, d. h. ohne schuldhaftes Zögern (§ 121 BGB) erstattet werden. Bei einigen Anzeigen wird die Anzeigeverpflichtung bereits bei der Absicht einer bestimmten Handlung ausgelöst. So ist z. B. die Absicht, einen Geschäftsleiter zu bestellen, unverzüglich anzuzeigen (vgl. § 24 Abs. 1 Nr. 1 KWG). Die Aufsicht hat in 2016 ihre Auslegung zum Begriff „unverzüglich“ im Zusammenhang mit der Bestellung von Geschäftsleitern bzw. Verwaltungs-/Aufsichtsratsmitgliedern sowie der Absicht der Bestellung von Geschäftsleitern dargelegt.

Weitere diesbezügliche Erläuterungen erfolgen unter 3. a) sowie 3. b).

3. Prüfung ausgewählter Anzeigetatbestände zu Mandatsanzeigen gem. § 24 KWG i. V. m. AnzV

Aufgrund der Vielzahl und der Komplexität der Tatbestände nach § 24 KWG erfolgt im Folgenden die Darstellung einzelner ausgewählter Anzeigeerfordernisse bezüglich der Mandatsträgeranzeigen. Die Auswahl orientiert sich an der Praxisrelevanz für die Kreditinstitute.

Von Interesse für die Aufsicht sind vor allem die Zusammensetzung der Organe (Geschäftsleitung und Aufsichtsrat-/Verwaltungsrat) als auch die Qualifikation und Zuverlässigkeit der einzelnen Mitglieder. Daneben sind im Rahmen des Bestellungsverfahrens u. a. auch Angaben zu weiteren Mandaten erforderlich. Dies dient der Beurteilung, ob der (designierte) Mandatsträger über ausreichend Zeit verfügt, um das Amt adäquat wahrzunehmen.

Im Zuge der Überarbeitung der AnzV erfuhren die bisherigen Regelungen eine deutliche Ausweitung (§§ 5–5f AnzV). Die neuen Regelungen berücksichtigen verstärkt die jeweiligen Merkblätter der BaFin zu Geschäftsleitern (§ 25c KWG) und zu Aufsichts-/Verwaltungsräten (§ 25d KWG) – vor allem hinsichtlich der Mandatsangaben und der zeitlichen Verfügbarkeit. Des Weiteren wurden über die AnzV neue Formulare etabliert.

Im Folgenden werden die Tatbestände gem. §§ 24 Abs. 1 Nr. 1, 2, 15, 15a KWG thematisiert, nicht jedoch die Anzeigeerfordernisse nach § 24 Abs. 1a Nr. 8 KWG, die Anzeigetatbestände, die ausschließlich von bedeutenden CRR-Instituten zu erfüllen sind sowie die in § 24 Abs. 3 KWG kodifizierten Anzeigetatbestände. Letztgenannte sind durch die Geschäftsleiter selbst zu erstatten und betreffen deren Nebentätigkeiten und Beteiligungen.

a) Geschäftsleiter

Gemäß § 24 Abs. 1 Nr. 1 KWG ist die Absicht einer Bestellung sowie die Bestellung eines Geschäftsleiters anzuzeigen. Neben den Formularen „personelle Veränderungen bei Geschäftsleitern von Instituten …“ (PVGLSI – Anl. 1 der AnzV) und „Angaben zur Zuverlässigkeit, zeitlichen Verfügbarkeit und zu weiteren Mandaten im Geltungsbereich des Kreditwesengesetzes der Geschäftsleiterin/des Geschäftsleiters …“ (PVZLSI – Anl. 2a) sind als Anlagen eine Vielzahl von Unterlagen bei der Aufsicht vorzulegen: dezidierter Lebenslauf (§ 5a AnzV), Strafverfahren etc. (§ 5b AnzV), Führungszeugnis (§ 5c AnzV) sowie Auszug aus dem Gewerbezentralregister (§ 5d AnzV).

Die BaFin hat auf ihrer Homepage Checklisten veröffentlicht, die alle einzureichenden Unterlagen aufführen. Hiermit soll die Vollständigkeit der einzureichenden Unterlagen gewährleistet werden.

Die Anlagen 10 (PVFU) und 11 (PVFP) der AnzV, die zwar nur von den durch die EZB direkt beaufsichtigten Instituten einzureichen sind, können auch von nicht bedeutenden Instituten zur Sicherstellung der Vollständigkeit als Orientierung genutzt werden. Die im Rahmen des Bestellungsverfahrens erforderlichen Führungszeugnisse bzw. Auszüge aus dem Gewerbezentralregister sind – in Abweichung von der grundsätzlichen Regelung der Adressaten – aus Kostengründen nur der BaFin und nicht der Deutschen Bundesbank zuzuleiten (vgl. § 5c Abs. 1 und § 5d Abs. 1 S. 1 AnzV).

Die Absicht einer Bestellung eines Geschäftsleiters ist unverzüglich nach der Entscheidung des zuständigen Organs für einen Bewerber anzuzeigen. Zielsetzung dieser zeitlich vorgelagerten Anzeige ist die Beurteilung durch die Aufsicht, ob der designierte Geschäftsleiter alle Voraussetzung der §§ 32,33, 25c KWG i. V. m. dem Merkblatt der Aufsicht zu Geschäftsleitern erfüllt.

Gemäß Auslegung der Aufsicht zum Begriff „unverzüglich“ geht die BaFin dabei regelmäßig nicht davon aus, dass eine Anzeige unverzüglich erfolgt ist, wenn ein Zeitraum von vier Wochen nach Entscheidung des zuständigen Organs überschritten ist. Das Behördenführungszeugnis und der Gewerbezentralregisterauszug müssen innerhalb der o. a. Frist zumindest beantragt worden sein.

Ebenfalls anzeigepflichtig sind die Änderung sowie die Aufgabe der Absicht der Bestellung eines Geschäftsleiters (Formular PVGLSI). Eine Änderung der Bestellungsabsicht liegt z. B. auch dann vor, wenn sich der Zeitpunkt des Vollzugs ändert.

Die Vollzugsanzeige (Formular PVGLSI) wird ausgelöst, wenn der Geschäftsleiter rechtswirksam bestellt worden ist. Primär wird hierbei auf die Aufnahme der Tätigkeit abgestellt. Die Anzeige informiert die Aufsicht über die aktuelle Zusammensetzung des Geschäftsleitungsgremiums.

Die Anzeigepflicht gem. § 24 Abs. 1 Nr. 1 KWG gilt auch für die Bestellung eines Geschäftsleiter-Vertreters, der im Fall der Verhinderung eines Geschäftsleiters dessen Funktion ausüben soll. Ebenso ist die Absicht der Bestellung eines nebenamtlichen Geschäftsleiters anzuzeigen. Bei ehrenamtlichen Vorstandsmitgliedern von Kreditgenossenschaften verzichtet die BaFin allerdings in langjähriger Verwaltungspraxis auf die Weiterleitung von Bestellungsanzeigen durch den jeweiligen Prüfungsverband.

Die Anzeige bezüglich des Ausscheidens von Geschäftsleitern gem. § 24 Abs. 1 Nr. 2 KWG dient der Aufsicht der Beurteilung der aktuellen Zusammensetzung des Leitungsgremiums sowie der Überwachung, ob auch nach dem Ausscheiden des Geschäftsleiters, das Vier-Augen-Prinzip gem. § 33 Abs. 1 Nr. 5 KWG erfüllt ist. Die Anzeige ist gem. § 5e Abs. 1 Nr. 1 AnzV unverzüglich bei Eintritt des Ausscheidegrunds unter Verwendung des Formulars PVGLSI einzureichen. Im Formular ist u. a. der Grund des Ausscheidens, z. B. Erreichen der Altersgrenze, Tod, berufliche Veränderung, aber auch Unredlichkeit, anzugeben. Für die Aufsicht ist vor allem letzterer Grund von besonderem Interesse, denn ggf. könnte ein anderes Institut zu einem späteren Zeitpunkt eben diese Person zum Geschäftsleiter bestellen wollen.

Tabelle 2: Exemplarische Prüfungsfragen zu Anzeigen von Geschäftsleitern gem. §§ 24 Abs. 1 Nr. 1 und 2 KWG

b) Aufsichts-/Verwaltungsratsmitglieder

Die Bestellung von Mitgliederns und stellvertretenden Mitgliedern des Verwaltungs- oder Aufsichtsorgans erfolgt u. a. unter Angabe der Tatsachen, die zur Beurteilung ihrer Zuverlässigkeit, Sachkunde und der ausreichenden zeitlichen Verfügbarkeit für die Wahrnehmung ihrer Aufgaben notwendig sind (§ 24 Abs. 1 Nr. 15 KWG). Das Ausscheiden eines Mitglieds und stellvertretender Mitglieder des Verwaltungs- oder Aufsichtsorgans ist gem. § 24 Abs. 1 Nr. 15a KWG ebenfalls ein anzeigepflichtiger Tatbestand.

Die Anzeigen sind gem. § 5 Abs. 2 Nr. 1 AnzV sowie § 5e Abs. 2 Nr. 1 AnzV unter Verwendung des Formular PVVALSI (Anl. 2 AnzV) zu erstatten. Des Weiteren ist ebenfalls das Formular PVZLSI (Anl. 2a AnzV) unter Beachtung der §§ 5a–d AnzV einzureichen. Hierbei gelten die obigen Ausführungen unter 3.1. analog. Es ist zu beachten, dass gemäß Positionierung der BaFin die Anzeigepflicht auch für ein stellvertretendes Mitglied eines Kontrollorgans zum Zeitpunkt seiner Wahl, unabhängig von seinem tatsächlichen Einsatz, gilt.

Die Anzeigepflicht für Ersatzmitglieder wird hingegen erst durch das tatsächliche Nachrücken des Ersatzmitglieds ausgelöst.

Hinsichtlich der Frage der „Unverzüglichkeit“ der Anzeige geht die BaFin regelmäßig nicht mehr davon aus, dass eine Anzeige unverzüglich erfolgt ist, wenn ein Zeitraum von vier Wochen nach der Bestellung überschritten ist. Das Behördenführungszeugnis und der Gewerbezentralregisterauszug müssen innerhalb der o. a. Frist zumindest beantragt worden sein.

Tabelle 3: Exemplarische Prüfungsfragen zu Mitgliedern des Kontrollorgans gem. §§ 24 Abs. 1 Nr. 15, 15a KWG

c) Fusionsanzeigen

Die unter 3. a) sowie 3. b) thematisierten Anzeigeverpflichtungen sind auch im Zuge von Fusionen zu beachten.

Besteht die Absicht, dass ein Geschäftsleiter des übertragenden Instituts auch Geschäftsleiter in dem fusionierten Institut werden soll, behält sich die Aufsicht die Beurteilung vor, ob die bisher vorliegenden Voraussetzungen an die fachliche Eignung des Geschäftsleiters auch für das fusionierte Institut angemessen sind. Des Weiteren ist das Ausscheiden von Geschäftsleitern anzuzeigen. Analog zu diesen Anzeigen sind der Aufsicht auch die Veränderungen im Aufsichtsrat (Bestellung, Ausscheiden) mitzuteilen.

Das jeweilige Procedere erfolgt weitestgehend analog zu den bereits dargestellten Verfahren. Den Anzeigen sind die in §§ 5a–d AnzV geforderten Unterlagen – jedoch jeweils nur in aktualisierter Form (soweit diese der Aufsicht bereits aus früheren Anzeigen vorliegen) – beizufügen. Im Einzelfall kann die BaFin auf die Anzeige bzw. auf einzelne Unterlagen verzichten.

Tabelle 4: Exemplarische Prüfungsfragen zu Mandatsanzeigen gem. §§ 24 Aba. 1 Nr. 1, 2, 15, 15a KWG i. V. m. Fusionen

PRÜFUNGSTIPPS

  • Prüfen Sie, ob sichergestellt ist, dass Veränderungen oder beabsichtige Veränderungen hinsichtlich der Geschäftsleitung den für das Anzeigewesen Zuständigen bekannt sind.
  • Da sich Veränderungen bezgl. der Mandate im Kontrollorgan meist u. a. nach den Hauptversammlungen sowie General-/Vertreterversammlungen ergeben, verwenden Sie das entsprechende Protokoll als Prüfungsunterlage.
  • Auch bezüglich weiterer Veränderungen bei den Mandatsträgern nutzen Sie das Protokollbuch zu Vorstands- und Aufsichtsratssitzungen als Informationsquelle.
  • Zusätzlich zu den gesetzlichen Grundlagen ziehen Sie:
    • das Merkblatt zu den Geschäftsleitern gem. KWG, ZAG und KAGB,
    • das Merkblatt zu den Mitgliedern von Verwaltungs- und Aufsichtsorganen gem. KWG und KAGB,
    • von der Aufsicht zum Thema veröffentlichte Checklisten sowie Auslegungen und
    • einen KWG-Kommentar

zur Prüfung heran.

  • Legen Sie besonderes Augenmerk auf die Angabe zu weiteren Mandaten und der zeitlichen Verfügbarkeit:
    • Werden alle relevanten Mandate angegeben?
    • Wird bei der Ausübung mehrerer Mandate die geschätzte Anzahl der Arbeitstage pro Jahr angegeben?

Darstellungsbeispiel:

Tabelle 5: Exemplarische Darstellung für die Mandate eines Aufsichtsratsmitglieds

  • Werden bei Aufsichtsratsmandaten neben der Sitzungszeit auch die Zeiten der Vor- und Nachbereitung einbezogen?
  • Prüfen Sie bei Vorliegen des rechtlichen Vollzugs einer Fusion, welche weiteren, im obigen Text dargestellten, Anzeigenotwendigkeiten vorliegen.

 

Beitragsnummer: 72936

 

EuGH-Urteil: Arbeitszeit muss systematisch erfasst werden

Dr. Jaime Uribe, Geschäftsführer, FCH Personal GmbH

Begründet durch die Arbeitszeitrichtlinie, die Grundrechtecharta der Europäischen Union und die EU-Richtlinie über die Sicherheit und die Gesundheit der Arbeitnehmer bei der Arbeit hat der Europäischen Gerichtshofs (EuGH) in seinem Urt. v. 14.05.2019 klar gemacht, dass die Arbeitgeber in den EU-Ländern verpflichtet werden sollen, die Arbeitszeiten ihrer Beschäftigten systematisch zu erfassen. Das Urteil hat Grundsatzentscheidungscharakter für alle EU-Mitgliedsstaaten.

Vorausgegangen ist ein Fall in Spanien, wo bislang wie in Deutschland nur eine Pflicht zur Erfassung der Überstunden bestand. Der EuGH bestätigt hiermit das Grundrecht eines jeden Arbeitnehmers auf eine Begrenzung der Höchstarbeitszeit und auf tägliche und wöchentliche Ruhezeiten, welches ohne ein System der Arbeitszeiterfassung nicht zu gewährleisten sei. „Ohne ein System zur Messung der täglichen Arbeitszeit könnten weder die geleisteten Stunden und ihre zeitliche Verteilung noch die Zahl der Überstunden objektiv und verlässlich ermittelt werden“.

Weil alle EU-Mitgliedstaaten verpflichtet sind, das Urteil umzusetzen, muss nun der deutsche Gesetzgeber entsprechend reagieren und die Einzelheiten festlegen.

 

 

 

Die Auswirkungen könnten im Einzelnen zwar vielfältig sein, insbesondere bei Arbeitsverhältnissen und Branchen, in denen die Arbeitszeiten flexibel gestaltet werden, z. B. Homeoffice, und/oder Mitarbeiter viel unterwegs sind, z. B. Beratung und Außendienst. Dafür ändern sich aber bekannte Parameter nicht, wie z. B. die Obergrenze für die Arbeitsstunden pro Tag/pro Woche, Stundenanzahl ununterbrochener Ruhe zwischen zwei Arbeitstagen, Mindestzeit für Pausen während eines Arbeitstages, die Pflicht zur Arbeitszeitaufzeichnung z. B. beim Homeoffice oder das wechselseitige Vertrauen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, was als Begründung für die Vertrauensarbeitszeit geführt wird.

Letzteres kommt häufig bei sogenannten AT-Mitarbeitern (außertarifliche Mitarbeiter) als flexible Arbeitszeitgestaltung vor. Hierbei bestimmt der Mitarbeiter die Lage und die Verteilung seiner Arbeitszeit eigenverantwortlich, ohne Zeiterfassung und Arbeitszeitkontrolle, während das Erreichen definierter Ziele oder die Erfüllung festgelegter Aufgaben im Vordergrund stehen. Folgt man argumentativ dem Urteil vom Bundesarbeitsgericht vom 15.05.2013, 10 AZR 325/12, wonach eine betriebsübliche Arbeitszeit auch für AT-Mitarbeiter gilt, auch wenn im Arbeitsvertrag nichts dazu geregelt ist, ist auch hier eine Zeiterfassung erforderlich, um die Erfüllung dieser fixierten Arbeitszeit nachweisen zu können. Bei der Implementierung von Vertrauensarbeitszeit muss der Arbeitgeber die Arbeitszeiten weiterhin überwachen, kann aber die Erfassung an die Mitarbeiter übertragen. Insofern ändert sich bei einer ersten Betrachtung das Modell nicht, sondern die praktische Erfassung an sich.

 

 

 

 

Natürlich gibt es Kritik und Lob für das Urteil. Entscheidend ist jedoch, dass viele Unternehmen bereits, z. T. seit Langem, (digitale) Arbeitszeiterfassungssysteme und variable Arbeitszeitmodelle implementiert haben. Die Überlegungen, die dazu geführt haben, werden durch dieses Urteil nicht in Frage gestellt. Daher ist zunächst zu empfehlen, den Ist-Zustand dieser Maßnahmen im Sinne des Urteils auf Effektivität zu prüfen, sprich: ist die vorhandene Zeitarbeitserfassung objektiv, verlässlich und zugänglich? Werden daraus auch deutlich die geleisteten normalen Arbeitszeiten und die Überstunden abgebildet? Welche flexible Arbeitszeitmodelle werden angeboten bzw. in welchem Verhältnis werden diese von der Belegschaft in Anspruch genommen? Wird hier die Arbeitszeit erfasst und wenn ja, in welcher Form?

Interessant, vor allem bei der Umsetzung erforderlicher Maßnahmen, wird auch die Verbindung zu anderen betrieblichen Themen, wie Beschäftigtendatenschutz (Daten bzgl. Leistung und Verhalten der Mitarbeiter) und Informationssicherheit (digitale Zeiterfassung über Mobile-Geräte).

PRAXISTIPPS

  • Lassen Sie sich von Ihrer Rechtsabteilung oder einem Fachanwalt beraten.
  • Analysieren Sie Ihre vorhandenen Arbeitszeitmodelle und Arbeitszeiterfassungssysteme im Lichte der neuen EuGH-Rechtsprechung.
  • Vermeiden Sie eine emotionalisierte Diskussion in die eine oder andere Richtung und gehen Sie als personalverantwortliche Führungskraft aktiv in der Organisation damit um, z. B. indem Sie andere Führungskräfte und die Belegschaft über diese Entwicklung und die Konsequenzen für Ihr Unternehmen zeitnah informieren.
  • Suchen Sie den Kontakt zu anderen Akteuren im Unternehmen, die auch bei der Umsetzung von Arbeitszeitmodellen mitwirken können oder sollen, z. B. den Betriebsrat, den ISB und den DSB – insbesondere dann, wenn Sie Anpassungen vornehmen möchten.

 

Beitragsnummer: 72171

 

Evaluierung von Aufsichtsorgan und Geschäftsleitung

Rechtliche Anforderungen und Umsetzung in der Bankpraxis

Prof. Dr. Peter Ruhwedel, Wissenschaftlicher Leiter, KCU KompetenzCentrum für Unternehmensführung & Corporate Governance, FOM Hochschule; Geschäftsführer diep – Deutsches Institut für Effizienzprüfung

I. Einleitung

Die sogenannte Interne Governance ist zu einem wesentlichen Bestandteil der aufsichtsrechtlichen Überprüfung geworden. Dies umfasst auch die Besetzung und Arbeitsweise von Geschäftsleitung und Aufsichtsorgan. § 25d KWG erfordert bereits seit dem Jahr 2014 eine mindestens jährliche Evaluation der Leitungs- und Überwachungsorgane. Mit der in diesem Jahr beginnenden Umsetzung der Europäischen Leitlinien zur Internen Governance sowie zur Bewertung der Eignung von Mitgliedern des Leitungsorgans und Inhabern von Schlüsselfunktionen sollten die bestehenden Evaluierungsansätze kritisch hinterfragt und weiterentwickelt werden.

 

 

 

 

II. Prüfung gemäß § 25d KWG

Ein wichtiger Impuls für eine Verbesserung der Arbeitsweise und der Zusammensetzung des Aufsichtsrats kommt aus der vom Deutschen Corporate Governance Kodex oder auch vom Public Corporate Governance Kodex geforderten regelmäßigen Effizienzprüfung des Aufsichtsrats. Hierbei handelt es sich um eine Evaluierung der Zusammensetzung und Arbeitsweise des Gremiums. Während die Häufigkeit und die Ausgestaltung der Effizienzprüfung außerhalb des Bankenbereiches weitgehend im Ermessen des Unternehmens liegen, hat das Verwaltungs- und Aufsichtsorgan eines Kreditinstituts eine regelmäßige, mindestens einmal jährlich durchzuführende Bewertung der Struktur, Größe, Zusammensetzung und Leistung des Verwaltungs- oder Aufsichtsorgans sowie der Geschäftsleitung vorzunehmen. Darüber hinaus ist § 25 d (11) 4. KWG zu berücksichtigen, nach dem mindestens jährlich eine Bewertung der Eignung der Mitglieder der Geschäftsleitung und des Verwaltungs- bzw. Aufsichtsorgans sowie der Gremien insgesamt erfolgen soll. Die Aufsichtsräte stehen somit vor der Herausforderung, sich selbst sowie die Geschäftsleitung in jedem Jahr einer intensiven Prüfung zu unterziehen.

II. Umsetzung in der Praxis

Bei einer Effizienzprüfung handelt es sich vom Grundsatz her um eine Selbstevaluierung der Aufsichtsratsmitglieder. Diese verfügen über einen eigenen Gestaltungsspielraum bei der Ausgestaltung des Prozesses, so dass in der Praxis unterschiedliche Vorgehensweisen zu finden sind. Die konkrete Ausgestaltung der Effizienzprüfung hängt unter anderem von den Besonderheiten des Instituts ab. Dies betrifft etwa die Unternehmens- und Gremiengröße, das Geschäftsmodell, die Mandatsdauer der Aufsichtsratsmitglieder oder die Intensität und die Ergebnisse der vorhergehenden Effizienzprüfung.

Startpunkt sollte eine intensive Analyse der verfügbaren Dokumente sein. Hierzu gehören insbesondere Geschäftsordnungen, Regelungen zur Zusammenarbeit von Vorstand und Aufsichtsrat, Sitzungsunterlagen und -protokolle sowie – falls vorhanden – ein Anforderungsprofil des Aufsichtsrats. Darüber hinaus sollten die Tätigkeit des Aufsichtsrats im Berichtsjahr sowie die Einhaltung relevanter rechtlicher Rahmenbedingungen geklärt werden.

In einem zweiten Schritt werden die Aufsichtsratsmitglieder mittels eines strukturierten Fragebogens befragt. Je spezifischer der Fragebogen die Unternehmenssituation erfasst, desto größer sind in der Regel die Akzeptanz der Aufsichtsratsmitglieder und damit die Aussagekraft der Fragebogenanalyse. Der Fragebogen sollte alle Aspekte der im §25d KWG genannten Kriterien umfassen. Ziel sollte es dabei sein, neben der Prüfung rechtlicher Anforderungen auch die Zweckmäßigkeit der Zusammensetzung und Arbeitsweise des Gremiums zu bewerten. Darüber hinaus sollten informale Aspekte der Zusammenarbeit im Gremium adressiert werden, da diese einen großen Einfluss auf die Wirksamkeit der Aufsichtsratstätigkeit haben. Hierzu zählen etwa die Diskussionskultur im Gremium, die notwendige kritische Distanz zum Vorstand oder das vorhandene Konfliktlösungspotenzial.

BUCHTIPP

 Zeranski (Hrsg.): Fit & Proper-Praxisleitfaden, 2019.

 

 

 

 

Bei den Untersuchungsfeldern im Bereich des Aufsichtsrats sowie der Geschäftsleitung handelt es sich um die nachfolgenden Teilbereiche, wobei die Eindringtiefe der Analyse im Bereich des Aufsichtsrats in der Regel deutlich größer ist als bei der Geschäftsleitung:

  1. Struktur und Größe der Gremien
  2. Anforderungen, Zusammensetzung und Besetzungsprozesse der Gremien
  3. Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrung der Mitglieder des Aufsichtsrats bzw. des Vorstands sowie der Gremien insgesamt
  4. Leistung (Effizienz der Gremientätigkeit)
  5. Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats bzw. des Vorstands und mögliche Auswirkungen auf die Risikoneigung

Die Fragen betreffen zum Beispiel die Wirksamkeit der Überwachung der Einhaltung bankaufsichtsrechtlicher Regelungen oder des Risikomanagementsystems, die Aussagekraft der Berichte und Vorlagen, die Intensität der Befassung mit den Strategien des Unternehmens oder die angemessene Ausgestaltung des Vergütungssystems. Ein besonderes Augenmerk sollte wie erwähnt auf der Leistungsfähigkeit des Gremiums und seiner Diskussionskultur liegen. Auch die im Gremium insgesamt sowie in den Ausschüssen vorhandenen Kompetenzen sind kritisch zu reflektieren.

Darüber hinaus sollte die Fragebogenanalyse in regelmäßigen Abständen um Interviews mit den Aufsichtsratsmitgliedern sowie bei Bedarf mit Mitgliedern des Vorstands ergänzt werden. Dies ist in der Regel nicht in jedem Jahr erforderlich, sollte aber spätestens alle drei Jahre in Betracht gezogen werden. Interviews bieten die Möglichkeit, einzelne Aspekte aus der Fragebogenanalyse zu vertiefen und einer kritischen Betrachtung zu unterziehen sowie Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Die Gesamtergebnisse der Analyse werden schließlich dokumentiert und im Rahmen einer Aufsichtsratssitzung mit allen Mitgliedern des Aufsichtsrats diskutiert. Eine Begrenzung der Diskussion auf einen Ausschuss sollte dagegen möglichst vermieden werden, da hierdurch die Potenziale der Evaluierung nur unzureichend genutzt werden können.

SEMINARTIPPS

Fit & Proper: Neue Vorgaben und Erwartungen der Aufsicht, 06.06.2019, Frankfurt/M.

12. Hamburger Bankenaufsicht-Tage 2019, 04.–05.11.2019, Hamburg.

 

 

Bei der Durchführung einer Effizienzprüfung können die Mitglieder des Aufsichtsrats auf eine Vielzahl bereits im Unternehmen vorhandener Informationen zurückgreifen, so dass es in der Regel nicht erforderlich ist, Informationen mehrfach zu generieren. Dies trägt dazu bei, dass der Evaluierungsprozess pragmatisch und ohne unnötigen Mehraufwand durchlaufen werden kann.

III. Integration Europäischer Anforderungen

Die europäischen Aufsichtsbehörden haben den Corporate Governance-Rahmen sowie die Eignungsanforderungen an die Mitglieder von Verwaltungs- und Aufsichtsorganen deutlich weiterentwickelt. Die Leitlinie zur internen Governance und die Eignungsleitlinie weisen dabei eine hohe Komplementarität auf: Während die Leitlinie zur internen Governance detaillierte Ausführungen zu den Überwachungsstrukturen und -prozessen umfasst, regelt die nun durch EBA und ESMA gemeinsam überarbeitete Eignungsleitlinie die Eignungsanforderungen an Geschäftsleitung und Aufsichtsorgan.

FILMTIPPS

Vorstandshaftung.

Auswirkungen der neuen Fit & Proper-Anforderungen.

 

 

 

Über den jährlichen Prüfungsprozess gem. § 25d KWG sind beide Leitlinien eng verzahnt, da dort neben der Funktionsfähigkeit der Internal Governance auch eine Bewertung der Gremienmitglieder erfolgt. Neu sind die detaillierten Vorgaben zur Eignungsbewertung der Organmitglieder. Zur Vermeidung von Abstimmungsproblemen und Dopplungen in den Evaluierungsansätzen sollte die Eignungsbewertung in die Bewertung 25d-Prüfung integriert werden. Aufgrund der Evaluierungstiefe erfordert dies eine vorausschauende Kommunikation mit den Gremien, um Überraschungen und hieraus möglicherweise resultierende kritische Diskussionen zu vermeiden.

PRAXISTIPPS

  • Durchführung einer unabhängigen und objektiven Evaluierung von Aufsichtsorgan und Geschäftsleitung gem. § 25d KWG durch einen externen Sachverständigen.
  • Integration der Anforderungen der Europäischen Aufsichtsbehörden in die 25d-Prüfung.
  • Systematische Aufbereitung und offene Diskussion der Evaluierungsergebnisse im Aufsichtsrat.
  • Follow-up zu verabschiedeten Verbesserungsmaßnahmen.

 

 

Beitragsnummer: 70933

 

Die betriebliche Altersversorgung als aufsichtsrechtlich regulierte Vergütung nach der novellierten Institutsvergütungsverordnung

Matthias Kaiser, LL.M (Glasgow), Rechtsanwalt, GSK Stockmann, Heidelberg

Hintergrund

Am 04.08.2017 wurde die neu gefasste Institutsvergütungsverordnung („InstVV“) im Bundesgesetzblatt veröffentlicht und ist somit in ihre dritte Runde getreten. Die umfangreiche Novellierung geht auf einen Entwurf zur Änderung der InstVV der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht („BaFin“) zurück. Dabei hat die Novellierung der InstVV hauptsächlich das Ziel verfolgt, die Leitlinien der European Banking Authority („EBA“) in nationales Recht umzusetzen. Hierbei wurde u. a. der Begriff der Vergütung im aufsichtsrechtlichen Sinne maßgeblich erweitert, was auch Auswirkungen auf die aufsichtsrechtliche Bewertung von Leistungen der betrieblichen Altersversorgung hat. Die wichtigsten Konsequenzen für die betriebliche Altersversorgung werden in diesem Beitrag unter Berücksichtigung der Auslegungshilfe der BaFin zur InstVV, die am 16.02.2018 ebenfalls in einer überarbeiteten Fassung veröffentlicht wurde, dargestellt und erläutert.

Der Begriff der Vergütung nach der InstVV

Nach § 2 Abs. 1 S. 1 InstVV gilt aktuell ein umfassender Vergütungsbegriff. Vergütungen sind danach alle finanziellen Leistungen und Sachbezüge, einschließlich der Leistungen zur Altersversorgung, die ein Mitarbeiter vom Institut oder Dritten im Hinblick auf seine berufliche Tätigkeit für das Institut erhält. Die noch in § 2 Abs. 1 S. 2 InstVV a.F. enthaltene Möglichkeit, finanzielle Leistungen und Sachbezüge unter bestimmten Voraussetzungen nicht als Vergütung anzusehen, wurde ersatzlos gestrichen. Damit bleibt festzuhalten, dass Leistungen der betrieblichen Altersversorgung nun grundsätzlich als Vergütung im aufsichtsrechtlichen Sinne anzusehen sind. Ausnahmen hiervon können nur in besonderen Fällen bestehen, etwa wenn beide Ehegatten beim selben Institut beschäftigt sind und die Ehefrau nach dem Tod ihres Ehemanns vom Institut Hinterbliebenenleistungen erhält. Denn hier stehen nach allgemeiner Ansicht die Hinterbliebenenleistungen nicht im Zusammenhang mit der beruflichen Tätigkeit der Ehefrau beim Institut, sie hätte diese vielmehr auch dann erhalten, wenn sie bei einem anderen Arbeitgeber tätig wäre.

SEMINARTIPPS

Prüffelder des Personalmanagements – Fokus Aufsichtsrecht, 09.04.2019, Frankfurt/M.

Umsetzungsprüfung IVV 3.0, 11.04.2019, Frankfurt/M.

PersonalPraxis: Umsetzung (neue) Aufsichtliche Sachkundeanforderungen, 17.10.2019, Köln.

PersonalPraxis: Informationssicherheit & Mitarbeiter, 05.12.2019, Frankfurt/M.

Wichtig ist zudem, dass nicht nur Leistungen der betrieblichen Altersversorgung nach § 1 Abs. 1 S. 1 Betriebsrentengesetz („BetrAVG“) und seinen fünf Durchführungswegen als Vergütung im aufsichtsrechtlichen Sinne gelten, sondern auch sonstige zweckgebundene Zuschüsse für die Altersversorgung des Mitarbeiters, bzw. für den Aufbau einer Altersvorsorge gewährte finanzielle Leistungen. In der Praxis überwiegt allerdings die betriebliche Altersvorsorge nach dem BetrVG und den dort anerkannten Durchführungswegen, sodass sich der Beitrag auf diese beschränkt.

Die Abgrenzung zwischen fixer und variabler Vergütung

Die Novellierung der InstVV hat aber nicht nur zu einer Erweiterung des Vergütungsbegriffs geführt, sondern auch einen Paradigmenwechsel bei der Abgrenzung zwischen fixer und variabler Vergütung begründet. So galt nach § 2 Abs. 5 InstVV a.F. noch der Grundsatz, dass alle Vergütungsbestandteile fix sind, wenn sie nicht ausdrücklich als variabel gelten. Nach § 2 Abs. 3 InstVV in der aktuellen Fassung gilt nunmehr, dass alle Vergütungsbestandteile variabel sind, wenn sie nicht die in § 2 Abs. 6 S. 1 InstVV aufgezählten Kriterien erfüllen oder unter einen sonstigen Tatbestand der fixen Vergütung fallen.

Demnach gelten Leistungen der betrieblichen Altersversorgung grundsätzlich nur dann als eine fixe Vergütung, wenn sie in der Gewährung und Höhe keinem Ermessen des Instituts unterliegen (1), sie dem Mitarbeiter keine Anreize für eine Risikoübernahme bieten (2), die Voraussetzungen für ihre Gewährung und Höhe vorab festgelegt wurden (3), sie transparent für den Mitarbeiter sind (4), ihre Gewährung und Höhe dauerhaft ist (5), sie nicht einseitig vom Institut verringert, ausgesetzt oder aufgehoben werden können (6) und sie nicht leistungsabhängig oder sonst vom Eintritt zuvor vereinbarter Bedingungen abhängig ausgestaltet sind (7).

BUCHTIPP

Kuhn/Thaler (Hrsg.), BankPersonaler-Handbuch, 2016.

 

 

Die Abgrenzung zwischen fixer und variabler Vergütung ist wichtig. Die variable Vergütung darf nach § 25a Abs. 5 Kreditwesengesetz („KWG“) maximal 100 % der fixen Vergütung betragen, wobei diese Grenze bei Vorliegen eines entsprechenden Beschlusses der Anteilseigner auf bis zu 200 % des fixen Gehalts angehoben werden kann.

Leistungen der betrieblichen Altersversorgung als fixe Vergütung

Leistungen der betrieblichen Altersversorgung werden nach den Bestimmungen der InstVV regelmäßig als Bestandteile der fixen Vergütung anzusehen sein. So führen z. B. Widerrufsvorbehalte in Beitragszusagen, die den Widerruf der Leistungen der betrieblichen Altersversorgung im Falle einer erheblichen finanziellen Notlage des Instituts gestatten, nicht zu einer Einordnung als variabler Vergütungsbestandteil. Denn die Widerrufsgründe sind schon vertraglich so eng gefasst bzw. werden jedenfalls so restriktiv von den Arbeitsgerichten kontrolliert, dass es sich bei den Beiträgen nicht um Vergütungsbestandteile handelt, deren Zahlung im echten Ermessen des Instituts liegt.

Auch die Anpassungen der unverfallbaren Anwartschaften der ausgeschiedenen Mitarbeiter nach § 2a Abs. 2 BetrAVG und die Anpassungen der Renten der Leistungsempfänger nach § 16 BetrAVG sind als fixe Vergütung anzusehen. Denn diese Anpassungen knüpfen in Bezug auf ihre Höhe zwar auch an die wirtschaftliche Situation des jeweiligen Instituts an. Diese wirtschaftliche Lage steht aber in keinem direkten Zusammenhang mit der beruflichen Tätigkeit des Mitarbeiters, weil dieser zum Zeitpunkt der Anpassung bereits ausgeschieden ist.

Leistungen der betrieblichen Altersversorgung als variable Vergütung

Im Einzelfall können Leistungen der betrieblichen Altersversorgung aber ausnahmsweise als variable Vergütung anzusehen sein, falls sie beispielsweise leistungsabhängig erbracht werden. Es dürfte zwar wenige Regelungen geben, die die Gewährung von Beiträgen zur betrieblichen Altersversorgung unmittelbar von der Leistung des Mitarbeiters abhängig machen. Allerdings liegt eine variable Vergütung mit Bezug zur betrieblichen Altersversorgung auch dann vor, wenn mit leistungsabhängigen Boni im Wege der Entgeltumwandlung eine Altersversorgungszusage finanziert wird.

Stehen die Leistungen der betrieblichen Altersversorgung sogar im Ermessen des Instituts oder eines Dritten, so handelt es sich um zusätzliche Leistungen der Altersversorgung i. S. d. § 2 Abs. 4 InstVV. Diese sind im Hinblick auf Risikoträger bedeutender Institute gem. § 22 InstVV besonders geregelt.

Bestimmung der Höhe der fixen Vergütung

Um das Verhältnis zwischen fixer und variabler Vergütung schließlich sicher kontrollieren zu können, müssen die Leistungen der betrieblichen Altersversorgung der Höhe nach (als fixe Vergütung) sicher beziffert werden. Wie diese Bezifferung konkret zu erfolgen hat, ist näher in der Auslegungshilfe der BaFin zu § 2 Abs. 1 InstVV geregelt. Demnach hat die Bestimmung des Werts der Leistungen zur Altersversorgung nach versicherungsmathematischen Grundsätzen zu erfolgen. Bei Direktzusagen sind die Zuführungen zu den Rückstellungen mit ihrem gesamten zu bilanzierenden Wert heranzuziehen. Soweit die betriebliche Altersvorsorge nicht einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden kann, sind plausible Schätzungen, z. B. auf Basis von Durchschnittswerten, der betroffenen Mitarbeitergruppen vorzunehmen.

 

 

 

 

Besonderheiten bei Leistungen der betrieblichen Altersversorgung aus Anlass der Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Leistungen der betrieblichen Altersversorgung spielen aber nicht nur im laufenden Arbeitsverhältnis eine große Rolle, sondern auch bei dessen einvernehmlicher Beendigung im Wege eines Aufhebungsvertrags. Hier ist vor allem zu beachten, dass Abfindungen i. S. d. § 2 Abs. 5 InstVV den verschiedenen Privilegierungstatbeständenl des § 5 Abs. 6 InstVV unterfallen. In diesem Fall sind sie ausdrücklich aus der Bestimmung zwischen der fixen und variablen Vergütung herauszunehmen. Nach § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 c) InstVV sind Abfindungen privilegiert, wenn sie aufgrund eines Prozessvergleichs zu leisten sind.

Zunächst ist zwischen lediglich deklaratorischen Regelungen und echten anspruchsbegründeten Regelungen zur betrieblichen Altersversorgung im Aufhebungsvertrag zu unterscheiden. Bei lediglich deklaratorischen Regelungen handelt es sich um Regelungen, die keine neuen Ansprüche auf Leistungen der betrieblichen Altersversorgung begründen, sondern aus Gründen der Transparenz die weitere Abwicklung der bereits bestehenden Ansprüche auf Leistungen der betrieblichen Altersversorgung beschreiben. Hier gilt, dass solchen deklaratorischen Regelungen keine aufsichtsrechtliche Bedeutung zukommt, da sie an der bestehenden Rechtslage nichts ändern.

Anders kann dies bei konstitutiven Regelungen im Aufhebungsvertrag sein, durch die ein Anspruch des Mitarbeiters auf Leistungen im Zusammenhang mit der betrieblichen Altersversorgung begründet wird. Leistungen zur Überbrückung des Zeitraums zwischen der Beendigung des Arbeitsverhältnisses und dem Eintritt ins Rentenalter enthalten zumeist Abfindungszahlungen. Eine Abfindung kann auch angenommen werden, wenn die Parteien im Aufhebungsvertrag die Aufstockung bereits erworbener Anwartschaften des Mitarbeiters vereinbaren. Dagegen liegt keine Abfindung im vergütungsrechtlichen Sinne vor, wenn die gesetzlich eigentlich noch nicht unverfallbaren Anwartschaften im Aufhebungsvertrag für unverfallbar erklärt werden. Denn dieses Vorgehen schützt zwar den Mitarbeiter, erhöht aber seinen Vergütungsanspruch nicht direkt. Auch die vertraglich vereinbarte Abfindung der Anwartschaften auf eine betriebliche Altersversorgung ist aus diesem Grund nicht als Abfindung i. S. d. § 2 Abs. 5 InstVV anzusehen. Allerdings muss hier beachtet werden, dass eine solche Abfindung von Anwartschaften rechtlich nur in zum Teil engen Grenzen nach dem Betriebsrentengesetz zulässig ist und daher nicht immer eine Gestaltungsoption darstellt.

PRAXISTIPPS

Institute sollten zunächst überprüfen, ob ihre aktuell gewährten Leistungen der betrieblichen Altersversorgung im jeweiligen Einzelfall fixe oder variable Vergütungsbestandteile darstellen. Denn die korrekte Zuordnung kann in jedem Fall Konsequenzen für das Vergütungssystem der Institute haben. Zählt die betriebliche Altersversorgung nämlich als fixe Vergütung, so erhöht sich die Summe, die maximal als variable Vergütung ausgezahlt werden darf. Stellt sich die betriebliche Altersversorgung dagegen als eine variable Vergütung dar, so ist darauf zu achten, dass sie gemeinsam mit den anderen Bestandteilen der variablen Vergütung die zulässige Höchstgrenze im Verhältnis zur fixen Vergütung nicht überschreitet.

Für den Fall, dass Institute neue Leistungen der betrieblichen Altersversorgung einführen möchten, sollten in Zukunft nicht nur die betriebswirtschaftlichen, sondern auch die aufsichtsrechtlichen Folgen näher in den Blick genommen werden. Dabei wird es zu überlegen sein, Leistungen der betrieblichen Altersversorgung als fixe Vergütungsbestandteile zu gestalten.

Auch bei der Begründung von neuen Ansprüchen auf Leistungen der betrieblichen Altersversorgung durch Aufhebungsverträge ist Vorsicht geboten. Hier sollten Leistungen der betrieblichen Altersversorgung in einem ersten Schritt möglichst so vereinbart werden, dass sie keine Abfindung im aufsichtsrechtlichen Sinn darstellen. Lässt sich dies jedoch nicht vermeiden, so ist stets sorgfältig zu prüfen, ob die dann vorliegende Abfindung den einzelnen Privilegierungstatbeständen des § 5 Abs. 6 InstVV unterfallen. In diesem Fall sind die Leistungen der betrieblichen Altersvorsorge für die Bestimmung der fixen und variablen Vergütung nicht zu berücksichtigen.

 

Beitragsnummer: 58388

Die Haftung von Leitungsorganen in Kreditinstituten



Typische Risiken und Leitlinien zur Prävention.

Rechtsanwalt Dr. Tilman Schultheiß, Thümmel, Schütze u. Partner Rechtsanwälte, Dresden.

I. Problemaufriss

Die Haftung von Leitungs- und Überwachungsorganen in Kreditinstituten[1] bewegt sich abgesehen von § 17 KWG grundsätzlich innerhalb derselben rechtlichen Rahmenbedingungen wie die Haftung von Organen anderer Wirtschaftsunternehmen[2] – ein Sonderhaftungsregime für Bankmanager existiert nicht. Freilich geben insbesondere zwei Befunde Anlass zu einer Relativierung dieser These für Kreditinstitute[3]:

Zum einen hat die Rechtsprechung das Feld der Haftung von Leitungsorganen in den letzten beiden Dekaden immer wieder erheblich aufgewühlt und deren Relevanz gesteigert[4] – ein Indikator für die erheblich gesteigerte Relevanz ist dabei insbesondere die Entwicklung des Policenmarktes für D&O-Versicherungen, denen man gegen Ende der 1990er Jahre durchaus noch skeptisch gegenüberstand[5]. Dies hat natürlich auch die Entwicklung der Haftung von Leitungsorganen in Kreditinstituten nach der Finanzkrise 2007/2008 und damit verbundener Geschäfte (z. B. Zinsderivat-Transaktionen) oder im Zusammenhang mit Cum/ex[6]- bzw. Cum/cum[7]-Geschäften sowie in weiteren eher klassischen Konstellationen (z. B. Kreditgewährungen ohne ausreichende Besicherung) geprägt[8].

Zum anderen – und hierin mag zugleich die eigentliche Besonderheit und Brisanz dieses Themas für Leitungsorgane ...


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