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Aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Abfindungszahlungen nach der IVV

Matthias Kaiser, Rechtsanwalt, GSK STOCKMANN Rechtanwälte Steuerberater

 

Nachdem die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht („BaFin“) am 10.08.2016 den Entwurf zur Änderung der Institutsvergütungsverordnung („InstVV“) sowie die dazugehörige Auslegungshilfe vorgelegt hatte, ist die endgültige Fassung der InstVV am 04.08.2017 in Kraft getreten. Die dazugehörige Auslegungshilfe gilt seit dem 15.02.2018. Die Novellierung der InstVV hat in erster Linie die Aufgabe, die Leitlinien der European Banking Authority („EBA“) in nationales Recht umzuwandeln. Bereits der am 10.08.2016 veröffentlichte Entwurf enthielt Regelungen zu der aufsichtsrechtlichen Zulässigkeit von Abfindungszahlungen. Zu den neuen Regelungen hatten wir uns mit unserem Beitrag „Aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Abfindungszahlungen nach der novellierten Institutsvergütungsverordnung“, der in der Banken-Times SPEZIAL Personal 2017 auf S. 30 ff. erschienen ist, geäußert. Dieser Beitrag beleuchtet nun die aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Abfindungszahlungen nach der am 04.08.2017 in Kraft getretenen InstVV samt deren Auslegungshilfe. Bei dem Beitrag wird dabei auch auf die Regelung der Fassung vom 10.08.2016 Bezug genommen.

Die Reglung zur Zulässigkeit von Abfindungszahlungen

Die aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Abfindungen ist nun in § 5 Abs. 6 InstVV abschließend geregelt.

Abfindung gilt als variable Vergütung

Es bleibt auch nach der nun geltenden Fassung der InstVV dabei, dass Abfindungszahlungen als variable Vergütung gelten. Diese Einordnung erstaunt nicht, da die EBA-Leitlinien eine solche Einordnung unter den Ziffern 137 ff. ebenfalls vornehmen. Konsequenz dieser Einordnung ist, dass Abfindungszahlungen grundsätzlich an allen Anforderungen der InstVV zu messen sind, die die InstVV an variable Vergütungsbestandteile stellt. Somit sind Abfindungen an § 7 InstVV zu messen und dürfen nur bei einem positiven Gesamterfolg des Instituts ausgezahlt werden. Außerdem führt die Einordnung von Abfindungen als variable Vergütung dazu, dass die Abfindungszahlungen sich innerhalb der Bonusobergrenzen des § 25a Abs. 5 Kreditwesengesetz („KWG“) einzufügen haben. Demnach darf die Höhe der Abfindung zusammen mit etwaiger sonstiger variabler Vergütung maximal 100 % der fixen Vergütung entsprechen, wobei bei Vorliegen eines entsprechenden Beschlusses der Anteilseigner die Abfindung 200 % des fixen Gehalts entsprechen darf. Schließlich fallen Abfindungszahlungen an Risktaker von bedeutenden Instituten unter die Zurückbehaltungs- und Haltefristen gem. § 20 InstVV. Das führt dazu, dass Abfindungen zum Teil an Zurückbehaltungsfristen zu messen sind, während denen sie unter bestimmten Umständen verfallen können sowie teilweise in Form von Finanzinstrumenten zu gewähren sind, die entsprechenden Haltefristen unterliegen.

Privilegierte Abfindungszahlungen

Der Verordnungsgeber hat bereits in der am 10.08.2016 veröffentlichten Fassung gesehen, dass es in bestimmten Konstellationen im deutschen Arbeits- und Dienstvertragsrecht nicht unüblich ist, Abfindungszahlungen zu leisten. Daher hat der Verordnungsgeber bereits in dieser Fassung bestimmte Arten von Abfindungen privilegiert. Diese Privilegierungstatbestände hat der Verordnungsgeber nun in § 5 Abs. 6 InstVV aufgegriffen und die dort genannten Arten von Abfindung ausdrücklich aus dem Anwendungsbereich der §§ 7 und 20 InstVV und des § 25a Abs. 5 KWG herausgenommen.

SEMINARTIPPS

Prüffelder des Personalmanagements – Fokus Aufsichtsrecht, 09.04.2019, Frankfurt/M.

Umsetzungsprüfung IVV 3.0, 11.04.2019, Frankfurt/M.

Update Aufsichtsrecht in der Personalarbeit, 04.12.2019, Frankfurt/M.

Die Privilegierungstatbestände des § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 a), Nr. 1 b) und Nr. 1 d) InstVV betreffen Abfindungszahlungen im Rahmen von Personalabbaumaßnahmen. Eine Abfindung ist nach § 5 Abs. 6 Nr. 1 a) InstVV dann privilegiert, wenn der Arbeitgeber nach § 1a KSchG aus betriebsbedingten Gründen kündigt und dem Arbeitnehmer bereits im Kündigungsschreiben eine Abfindung angeboten hat, für den Fall, dass der Arbeitnehmer keine Kündigungsschutzklage erhebt. Ebenfalls privilegiert sind Abfindungszahlungen, die in Sozialplänen gem. § 112 BetrVG vereinbart sind. Allerdings macht die BaFin in ihrer Auslegungshilfe zur InstVV deutlich, dass freiwillige Sozialpläne nicht vom Ausnahmetatbestand umfasst sind. Dies hat zur Konsequenz, dass privilegierte Abfindungen nur in Sozialplänen vereinbart werden können, die aufgrund einer Betriebsänderung gem. § 111 BetrVG mit dem Betriebsrat verhandelt wurden. Schließlich sind Abfindungen nach § 5 Abs. 6 Nr. 1 d) InstVV privilegiert, die aufgrund von Kündigungen aus betriebsbedingten Gründen i. S. d. § 1 Abs. 2 S. 1 KSchG gezahlt wurden, bzw. die einvernehmlich aufgrund von Outsourcing oder Verlagerungsmaßnehmen vereinbart wurden.

Des Weiteren sind nach § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 c) InstVV Abfindungen von der Anwendung der oben genannten Regelung über variable Vergütung ausgenommen, wenn sie aufgrund eines Prozessvergleichs zu leisten sind. Sind sich die Parteien über ein Ausscheiden des Geschäftsleiters/Arbeitnehmers einig, sollte der Vergleich vor einem ordentlichen Gericht bzw. Arbeitsgericht abgeschlossen werden und gerade nicht außergerichtlich. Zu demselben Ergebnis führt die Regelung des § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 d) InstVV. Neben den oben beschriebenen Konstellationen privilegiert § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 d) InstVV Abfindungen, die zur Vermeidung eines unmittelbar drohenden Rechtsstreits gezahlt werden. Nach der Auslegungshilfe zur InstVV soll ein Rechtsstreit erst dann drohen, wenn tatsächlich eine Klage eingereicht ist. Daher lässt sich aus unserer Sicht der Gang zum Gericht in beiden Privilegierungstatbeständen des § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 c) und d) nicht vermeiden.

BUCHTIPP

BankPersonaler-Handbuch, 2016

 

 

Der Verordnungsgeber hat neu im Vergleich zu dem am 10.08.2016 vorgelegten Entwurf der InstVV in § 5 Abs. 6 Nr. 3 InstVV mitaufgenommen, dass eine Abfindung bis zu € 200.000,00 brutto und nicht mehr als 200 % der fixen Vergütung des Mitarbeiters im letzten abgeschlossenen Geschäftsjahr entsprechen kann und unter die Ausnahmevorschrift fällt. Allerdings ist zu beachten, dass beide Voraussetzungen kumulativ erfüllt sein müssen.

Abfindung als sozialversicherungspflichtiges Entgelt?

Neu in der Diskussion aufgekommen ist die Frage, ob sich aus der Einordnung der Abfindung als variable Vergütung ergibt, dass gezahlte Abfindungen nun als sozialversicherungspflichtiges Arbeitsentgelt zu bewerten sind. Grundsätzlich fallen auf Abfindungen, die in außergerichtlichen Aufhebungs- oder Abwicklungsverträgen vereinbart oder in gerichtlichen Vergleichen vereinbart sind, keine Sozialversicherungsbeiträge an. Denn die Abfindung wird in diesem Fall für den Verlust des Arbeitsplatzes gezahlt und stellt daher kein Entgelt dar. § 5 Abs. 6 der InstVV ordnet nun die Abfindungen als variable Vergütung ein, sodass der Gedanke naheliegt, die Abfindung als sozialversicherungspflichtiges Entgelt anzusehen. Es ist jedoch kaum vorstellbar, dass mit der Vergütungsfiktion des § 5 Abs. 6 InstVV solch weitreichende sozialversicherungsrechtliche Folgen vom Verordnungsgeber beabsichtigt waren. Aus § 14 SGB IV ergibt sich zudem, dass zum sozialversicherungsrechtlichen Arbeitsentgelt nur solche Einnahmen zählen, die sich zeitlich der versicherungspflichtigen Beschäftigung zuordnen lassen. Dies trifft nach ständiger Rechtsprechung nicht auf Abfindungen zu, die wegen der Beendigung der versicherungspflichtigen Beschäftigung für einen Zeitraum nach deren Ende gezahlt werden, mögen sie auch „im Zusammenhang“ mit der Beschäftigung erzielt worden sein. Gleiches gilt für die steuerrechtliche Privilegierung nach § 34 EStG.

Schließlich wäre es mit dem das Sozialversicherungs- und Steuerrecht stark prägenden verfassungsrechtlichen Gleichheitsgrundsatz unvereinbar, wenn durch die InstVV ausschließlich Abfindungszahlungen im Bankensektor von der Beitragsfreiheit in der Sozialversicherung und der etwaigen Steuerprivilegierung ausgenommen würden.

Festlegung eines Höchstbetrags und abstrakter Grundsätze bezüglich Abfindungen

Auch die jetzige Fassung der InstVV greift die in § 5 Abs. 7 InstVV der Fassung vom 10.08.2016 angelegte Verpflichtung auf, dass jedes Institut gem. § 5 Abs. 6 S. 2 InstVV in Bezug auf die Zusage von Abfindungen Grundsätze festzulegen hat, in denen insbesondere ein Höchstbetrag oder die Kriterien für die Bestimmung der Abfindungsbeiträge festzuhalten sind. Diese strenge Neuregelung stellt die Praxis vor zwei Probleme:

Zunächst ist unklar, ob aufsichtsrechtlich die Nennung eines abstrakten Höchstbetrages oder einer abstrakten Berechnungsformel ausreicht. Des Weiteren ist absehbar, dass die Festlegung eines Höchstbetrags für die Abfindung und die abstrakten Kriterien für Abfindungszahlungen die Verhandlungsposition von Instituten in Trennungsprozessen deutlich schwächen wird. In jeder Verhandlung würde sich ein Geschäftsleiter bzw. Arbeitnehmer auf die Zahlung des Höchstbetrags mit dem Argument berufen, dass dieser Höchstbetrag vom Institut ja gerade festgelegt worden ist und die Zahlung dieses Höchstbetrags aufsichtsrechtlich zulässig ist.

Außerdem hat das Institut gem. §§ 5 Abs. 6 S. 3, 11 Abs. 1 S. 2 Nr. 3 InstVV ein „Rahmenkonzept zur Festlegung und Genehmigung von Abfindungen“ zu erarbeiten. Das Rahmenkonzept muss von der Geschäftsführung beschlossen und dem Verwaltungs- oder Aufsichtsrat bekannt sein. Die Erstellung eines derartigen Rahmenkonzepts bringt für das betroffene Institut Probleme mit sich. Denn ein Rahmenkonzept zu schaffen, dass alle denkbaren Sachverhalte antizipiert, schriftlich fixiert und zudem dann noch jedem künftigen Einzelfall in seiner individuellen Interessenslage gerecht wird, dürfte nahezu unmöglich sein. Zumal Inhalte und Ergebnisse von Aufhebungsverhandlungen immer einzelfallabhängig sind. Eine Hilfestellung durch die Auslegungshilfe der BaFin ist bis jetzt ausgeblieben. Daher kann dem betroffenen Institut nur dazu geraten werden, bei der Gestaltung eines Rahmenkonzepts, mit allgemeinen Formulierungen zu operieren. Nur so kann sichergestellt werden, dass ein Arbeitgeber weiterhin über genügend Flexibilität für individuelle Aufhebungsverhandlungen verfügt.

Unzulässigkeit von garantierten Abfindungen

In der jetzt gültigen Fassung der InstVV findet sich unter § 5 Abs. 5 InstVV eine abschließende Regelung zur Zulässigkeit von garantierter variabler Vergütung. Aufgrund der Einordnung von Abfindungen als variable Vergütung sind garantierte Abfindungszahlungen nun an § 5 Abs. 5 InstVV zu messen. Die Auslegungshilfe zu § 5 Abs. 5 sieht eine garantierte variable Vergütung grundsätzlich nicht in Einklang mit einem angemessenem Risikomanagement und dem Prinzip einer leistungsorientierten Vergütung an. Hintergrund dieser Regelung ist vor allem, dass eine schon im Anstellungs- oder Arbeitsvertrag vereinbarte Abfindungsregelung ein „goldener Fallschirm“ für den Geschäftsleiter oder Arbeitnehmer sein kann. Denn eine fest vereinbarte Abfindung kann den Geschäftsleiter oder Arbeitnehmer besonders motivieren, risikoreiche Geschäfte abzuschließen, da er im Falle eines frühzeitigen Ausscheidens durch die Abfindung abgesichert ist. Entwickeln sich die Geschäfte hingegen gut, kann er mit einer entsprechen hohen variablen Vergütung rechnen. Dieses Szenario will das Aufsichtsrecht durch das Verbot garantierter Abfindungen vermeiden. Nach § 5 Abs. 5 InstVV ist eine garantierte variable Vergütung nur ausnahmsweise im Rahmen der Aufnahme eines Dienst- oder Arbeitsverhältnisses bei dem Institut und längstens für das erste Jahr der Beschäftigung zulässig. Dies bedeutet, dass die Vereinbarung einer garantierten Abfindung, wie sie in Vorstands- und Geschäftsführerverträgen im Falle der Nichtwiederbestellung bzw. Nichtverlängerung des entsprechenden Vertrags durchaus in der Praxis üblich sind, nicht mit den Vorgaben der InstVV in Einklang stehen. Unseres Erachtens ist das pauschale Verbot einer garantierten Abfindung im Falle einer unterbliebenen Wiederbestellung nicht mit dem oben genannten Ziel vereinbar. Es können vielfältige Gründe bestehen, weshalb der Geschäftsleiter nicht wiederbestellt wird. So sind Fallgestaltungen denkbar, in denen der Geschäftsleiter eine Wiederbestellung ablehnt, die nicht mit einer schlechten Performance zu tun haben. Dies ist der Fall, wenn der Geschäftsleiter aus Altersgründen ausscheidet oder eine weitere Amtszeit aus persönlichen Gründen ablehnt.

Change of control-Klauseln

Weder die Fassung der InstVV vom 10.08.2016 noch die seit dem 04.08.2017 geltende Fassung der InstVV enthalten Regelungen oder Aussagen zu der Zulässigkeit von Change of control-Klauseln. Eine Change of control-Klausel regelt den Fall, dass dem Geschäftsleiter ein Sonderkündigungsrecht verbunden mit einer garantierten Abfindungszahlung zugestanden wird, für den Fall, dass die anstellende Gesellschaft von einem Dritten übernommen wird. Auch in diesen Fällen steht aus unserer Sicht der Zweck des Verbots einer garantierten Abfindung der Zulässigkeit einer Change of control-Klausel nicht entgegen. Jedoch wird sich die Praxis damit auseinanderzusetzen haben, dass die InstVV und deren Auslegungshilfe mangels ausdrücklicher Regelung eine garantierte Abfindung wohl als unzulässig erachten.

PRAXISTIPPS

Sollte die Zahlung einer Abfindung von dem Institut beabsichtigt sein, so ist zunächst zu prüfen, ob sich die prognostizierte Höhe der Abfindung einschließlich etwaiger sonstiger variabler Vergütung innerhalb der Bonusobergrenze des § 25a Abs. 5 KWG hält.

Fällt die prognostizierte Abfindung höher als die Bonusobergrenze des § 25a Abs. 5 KWG aus, oder stehen der Abfindungszahlungen den Regelungen der § 7 InstVV bzw. § 20 InstVV entgegen, so hat das Institut zu prüfen, ob einer der Privilegierungstatbestände des § 5 Abs. 6 InstVV helfen könnte. § 5 Abs. 6 InstVV bietet dem Institut vielfältige Möglichkeiten, in den Genuss der privilegierten Abfindungszahlung zu gelangen und damit der Anwendbarkeit des § 25a Abs. 5 KWG und der §§ 7 bzw. 20 InstVV zu entgehen. Insbesondere bietet sich hierzu der Weg über einen gerichtlichen Vergleich an.

Daneben haben nun auch kleine Institute eine Höchstgrenze für Abfindungszahlungen sowie abstrakte Kriterien festzulegen, an Hand derer sich zukünftig die Höhe der Abfindungszahlungen bemisst.

Nach wie vor nicht abschließend geregelt, ist die aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von garantierten Abfindungen in Geschäftsleiterverträgen, für den Fall, dass der Geschäftsleiter nicht wiederbestellt wird. Genauso ist die aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Change of control-Klauseln ungewiss. Unseres Erachtens sollte zumindest mit der BaFin die Abstimmung gesucht werden, wenn solche garantierten Abfindungsregelungen neu in Geschäftsleiterverträge aufgenommen werden bzw. das Institut beabsichtigt, garantierte Abfindungen unter solchen Regelungen auszubezahlen.

Beitragsnummer: 54115

 

Beitragsnummer: 54115

Fit & Proper in deutschen Kreditinstituten

Eignungsbeurteilung für Leitungs-/Schlüsselfunktionen ab 2018/2019.

Prof. Dr. Stefan Zeranski, Professur Betriebswirtschaftslehre für Finanzdienstleistungen und Finanzmanagement, Brunswick European Law School (BELS), Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften;
Dr. Jaime Uribe, Geschäftsführer FCH Personal GmbH.

I. Anforderungen der Aufsicht bereits in Kraft

Die Anforderungen der von der EBA und ESMA veröffentlichten Fit & Proper-Leitlinien (EBA/GL/2017/12) sowie die Leitlinien zur internen Governance (EBA/GL/2017/11) der EBA, die bereits seit dem 30.06.2018 anwendbar sind, stellen alle Mitglieder von Leitungsorganen (d. h. Geschäftsleiter, Aufsichtsräte, Verwaltungsräte) und die Inhaber von Schlüsselpositionen (d. h. Leiter der Risikomanagementabteilung, der Compliance-Funktion und der Internen Revision) in allen Instituten vor weitere, nun persönlich adressierte Herausforderungen. Die Anforderungen an die fachliche Qualifikation und persönliche Zuverlässigkeit der Inhaber von Leitungs- und Schlüsselpositionen sind weiter gestiegen und werden sich in den kommenden internen sowie externen Prüfungen intensiver bemerkbar machen.

Die Kriterien für die Beurteilung sind genau festgelegt, u. a.:

  1. Leumund
  2. Erfahrung (!)
  3. Interessenkonflikt und Unvoreingenommenheit
  4. Zeitaufwand
  5. kollektive Eignung

Wobei unter „Erfahrung“ die praktische, berufliche und theoretische Erfahrung vorausgesetzt werden. Insbesondere werden unter Beachtung der Proportionalität theoretische Kenntnisse in den Bereichen Finanzmärkte, Aufsichtsrecht (Regulierung), Geschäftsstrategie, Risikomanagement, Rechnungslegung/ Revision und Unternehmensführung (Beurteilungsfähigkeit und Auswertung) regelmäßig und bei Neueinstellungen bzw. Versetzungen (extern) geprüft.

Thümmel, Schütze & Partner

Dabei ist es das erklärte Ziel der Aufsicht, einzelnen Personen, die ein Risiko für den ordnungsgemäßen Betrieb der Bank darstellen würden, bereits den Eintritt in die Bank zu verwehren oder aber sie bei einem schwerwiegenden Vorfall von der weiteren Ausübung ihrer Funktion abzuhalten. Die Aufsicht erwartet, dass die Institute alle Leitungs- und Schlüsselfunktionen selbst gemäß den Fit & Proper-Anforderungen überprüfen und bei Mängeln handeln.

SEMINARTIPPS

 FCH Fit & Proper VORSTAND: Risikomanagement, 06.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Aufsichts-Reporting 07.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Haftung, 08.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Kredit, 13.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Kreditmeldewesen im Fokus der Aufsicht, 14.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: IT-Anforderungen, 15.05.2019, Berlin.

Fit & Proper: Neue Vorgaben und Erwartungen der Aufsicht, 06.06.2019, Frankfurt/M.

Diese Anforderungen betreffen nach jetzigem Stand in Deutschland nur die von der EZB direkt beaufsichtigten Kreditinstitute und Unternehmen. Eine Konkretisierung seitens der BaFin steht noch aus. In Österreich gelten die Fit & Proper-Anforderungen für alle Banken und somit auch für LSIs unter Beachtung der Proportionalität. Daher steht zu erwarten, dass die BaFin bei weniger bedeutenden Instituten (LSIs) auch Anforderungen an die Leitungsorgane unter Wahrung des Proportionalitätsprinzips stellen wird, zumal LSIs in ihrer Gesamtheit auch systemrelevant sind. Wichtig zum Verständnis: Proportionalität impliziert hier eine andere, bankspezifische Gewichtung der Beurteilungskriterien, aber nicht das Ausblenden aller oder einzelner Kriterien im Fit & Proper-Questionnaire.

Das Leitungsorgan muss also handeln, um Fit & Proper im jeweiligen Hause sicherzustellen und nicht fahrlässig zu agieren, was andernfalls mit einer ordnungsgemäßen Geschäftsführung nicht vereinbar wäre. Der Handlungsbedarf bezieht sich nicht nur auf die Vorbereitung für externe Prüfungen oder Aufsichtsgespräche, sondern vielmehr auf die laufende Weiterqualifizierung und laufende Sicherstellung einer angemessenen Fit & Proper-Personalbesetzung für alle Leitungs- und Schlüsselfunktionen. Die Fit & Proper-Strategie in den Instituten muss also gelebt werden und gut dokumentiert sowie überprüfbar sein.to

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II. Unmittelbare Handlungsfelder für die Institute

Wegen der Bedeutung und der Konsequenzen für die Mitglieder der Leitungsorgane und Inhaber von Schlüsselpositionen in den Instituten sollte das Thema in der Praxis strategisch, d. h. langfristig, ganzheitlich behandelt werden, und sich nicht nur auf die Implementierung einzelner Maßnahmen reduzieren. Fit & Proper zu sein und zu bleiben impliziert einen iterativen Prozess, der auch in der gesamten Organisation verankert sein muss. Der Fit & Proper-Zyklus wurde genau mit diesem Anspruch entwickelt. Er ermöglicht durch einzelne Bausteine die kurzfristige Erfüllung und Dokumentation dringender Fit & Proper-Handlungsbedarfe sowie die mittel-/langfristige F&P-Verankerung in der Organisation.

1. Fit & Proper-Assessment

Hier erhalten die Banken eine unabhängige, valide Beurteilung, die mit einer soliden Dokumentation begleitet wird. Soll eine neue Position besetzt werden, erfolgt auf Wunsch die Überprüfung der Kandidaten gemäß den F&P-Anforderungen bereits im Einstellungsprozess.

2. F&P-Policy

In der Fit & Proper-Policy werden das Vorgehen, die Kriterien und die Verantwortlichkeiten festgelegt, die als Leitplanken zur Verankerung der F&P-Strategie in der Organisation dienen. Dazu werden u. a. die Rahmenbedingungen sowie die bankspezifischen Erfolgsfaktoren identifiziert und geeignete Handlungsempfehlungen festgelegt.

3. F&P-Weiterentwicklung

Hier stehen den Mitgliedern der Leitungsorgane und den Inhabern von Schlüsselpositionen Einzelmaßnahmen für ihre laufende, persönliche Weiterentwicklung im Sinne der gestellten F&P-Anforderungen zur Verfügung. Diese werden im Detail geplant und konsequent nach der F&P- sowie der HR-Strategie implementiert und nach ausgewählten KPIs (Key Performance Indicators) evaluiert. Darüber hinaus, wenn das schon vorhanden ist, kann der Gesamtprozess nach F&P auditiert werden.

4. F&P-/HR-Strategie

F&P- und HR-Strategie müssen als wechselseitige Ergänzung implementiert und regelmäßig überprüft werden. Ergeben sich personelle F&P-Maßnahmen im Prozess, müssen diese konsequent und zukunftsorientiert durchgeführt werden. Im Falle von Umsetzungen oder Freisetzungen bietet es sich an, die Betroffenen sowie den Prozess und die Maßnahmen von einem Experten moderieren und begleiten zu lassen.

 

Bei Fragen oder Interesse an einzelnen Bausteinen zu Fit & Proper schreiben Sie mir oder rufen mich an.

Dr. Jaime UribeDr. Jaime Uribe
Tel.: +49 6221 99 89 8 -30
E-Mail: jaime.uribe@FC-Heidelberg.de

 

 

 

 

Beitragsnummer: 47437

EuGH-Urteil: Urlaubsanspruch erlischt nicht automatisch und ist vererbbar

Dr. Jaime Uribe, Geschäftsführer, FCH Personal GmbH

Es ist unerheblich, ob es sich um ein privates oder ein öffentliches Beschäftigungsverhältnis handelt. Der Europäische Gerichtshof (EuGH) stellte ein seinem Urteil vom 06.11.2018 nun klar, dass a) das Recht auf Jahresurlaub für alle Beschäftigten in der Charta der Grundrechte der EU verankert ist. Dieses Recht gehe zwangsläufig mit der Pflicht des Arbeitgebers einher, diesen Urlaub auch zu gewähren – oder eben eine Vergütung zu zahlen, wenn das Beschäftigungsverhältnis endet. Der Anspruch auf bezahlten Jahresurlaub darf nicht automatisch deshalb verfallen, weil der Arbeitnehmer keinen Urlaub beantragt hat. Und b) Urlaubsanspruch besteht auch über den Tod hinaus. Demnach können Erben eines verstorbenen Arbeitnehmers von dessen ehemaligem Arbeitgeber Geld für den nicht genommenen Jahresurlaub verlangen.

Nach EU-Recht könne das nur dann geschehen, wenn der Arbeitgeber nachweisen könne, dass er seinen Angestellten angemessen aufgeklärt und in die Lage versetzt habe, den Urlaub zu nehmen. Die Beweislast für die Aufklärung trägt daher der Arbeitgeber (Urt. v. 06.11.2018, Az. C-619/16 und C-684/16).

Kann der Arbeitgeber diesen Nachweis erbringen und hatte der Mitarbeiter auch in der Tat die Möglichkeit, Urlaub zu nehmen, sieht die Urteilslage dementsprechend anders aus. Denn dann steht das Unionsrecht einer Regelung nicht entgegen, nach der ein Anspruch auf finanzielle Vergütung auch bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses ausgeschlossen ist.

Bisher galt: Wer seine Urlaubstage bis Jahresende nicht genommen hat, der musste mit ihrem Verlust rechnen – es sei denn, der Arbeitgeber gewährte die vielfach übliche (und bei dringenden Gründen gesetzlich vorgesehene) Verlängerung bis zum 31. März. Der Arbeitnehmer musste also rechtzeitig einen Urlaubsantrag stellen, um seinen Anspruch nicht zu verlieren.

PRAXISTIPPS

  • Als Arbeitgeber müssen Sie auch künftig nicht den Mitarbeitern den Urlaub nahezu aufzwängen, aber doch rechtzeitig, umfassend und dokumentiert informieren. Der Beweislast liegt bei Ihnen. Das sollten Sie auch bereits für 2018 berücksichtigen.
  • Als Arbeitgeber sollten Sie ab jetzt beachten, dass Urlaubsansprüche auch über den Tod hinaus des Mitarbeiters bestehen und von den Erben verlangt werden können.
  • Als Arbeitsnehmer sollten Sie bedenken, dass es keinen Anspruch auf Ausgleichszahlungen gibt, wenn Sie Ihren Urlaub absichtlich verfallen lassen und auf die zusätzliche finanzielle Vergütung setzen. Ihr Arbeitgeber wird nun explizit darauf hinwirken, dass es nicht dazu kommt.

 

 

Beitragsnummer: 46532

Intuition und Meditation als Führungskompetenzen der Zukunft

Dr. Reinhard Lindner, MBA, Reinhard Lindner Trainings- und Managementberatungs GmbH

Eine Studie der Harvard Business School führt zum Ergebnis, dass die wichtigsten Führungskompetenzen in der Zukunft Intuition und Meditation sein werden. Das mag so manche, stark rationell geprägte Führungskraft überraschen, doch wie kommt es zu diesem Ergebnis?

Die Führungskompetenz bekommt künftig in den Unternehmen eine völlig neue Bedeutung. Gründe dafür sind:

  • die Geschwindigkeit der Veränderung
  • die Komplexität der Themen
  • die Transparenz aufgrund sozialer Medien
  • die Unberechenbarkeit der Märkte und
  • die massiv veränderten Ansprüche der Mitarbeiter

Um das gesamte Wissen der Menschheit zu verdoppeln, brauchten wir im 19 Jahrhundert exakt 100 Jahre. Im 20. Jahrhundert benötigten wir immerhin noch 30 Jahre. Aktuell verdoppeln wir unser Wissen auf unserem Globus alle 13 Monate. Die Veränderungen passieren in einer Geschwindigkeit, welche die Menschheit so nie zuvor erlebt hat. Die Digitalisierung beschleunigt diesen Prozess noch zusätzlich. Das enorme Tempo verursacht Stress. Hier gilt es einen Ausgleich zu finden, der entschleunigt und die innere Balance wieder herstellt. Unsere Herausforderungen sind so komplex geworden, dass der Chef alleine diese nicht bewältigen kann.

Die Informationsflut über verschiedenste Kommunikationskanäle macht Führungskräfte gläsern. Methoden, die in der Vergangenheit Erfolgsgaranten waren, greifen plötzlich nicht mehr, weil die Märkte und Trends immer weniger vorhersehbar sind. Langfristige Planung ist unmöglich geworden und mittelfristige Planung funktioniert auch nur mehr bedingt. Konnte man die Generation „Y“ noch mit einer ansehnlichen Dotierung und mit einer gehörigen Portion Verantwortung begeistern, tickt die Generation „Z“ völlig anders und legt viel mehr Wert auf eine komfortable Work-Life-Balance.

All diese Tatsachen erfordern ein radikales Umdenken im Führungsverhalten. „Wir können die Probleme nicht auf derselben Ebene lösen von der sie kommen“ (Albert Einstein), dieser Spruch ist aktueller denn je. Die Führungskompetenzen, und hier vor allem die „Soft Skills“, von Managern stehen hart am Prüfstand. Integre Leader sind gefragt, wo spürbar wird, dass die Gedanken kongruent sind mit dem Gesagten und den Worten entsprechende Taten folgen. Nur so entsteht Vertrauen in Vorgesetze, denen Mitarbeiter gerne folgen, auch wenn sie nicht müssen. „Die Unternehmenskultur frisst die Strategie zum Frühstück“ war einer der Leitsprüche des großen Vordenkers Peter Drucker. Jede Strategie wird und kann auch nur von Menschen umgesetzt werden. In welcher Qualität und mit welchem Resultat Unternehmensstrategien verwirklicht werden, hängt wiederum sehr stark vom Engagement jedes einzelnen Mitarbeiters ab. Gelingt es nicht diese ins Boot zu holen, hilft die beste Strategie nichts.

 BUCHTIPPS

Daumann/Leicht (Hrsg.): Arbeitsbuch Regulatorische Compliance, 2. Aufl. 2018.

Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

BankPersonaler-Handbuch, 2016

Doch warum sind gerade Intuition und Meditation die Treiber, einen solchen Prozess in Gang zu setzen? Mit Meditation ist die Fähigkeit gemeint, sich voll und ganz auf das Hier und Jetzt zu konzentrieren. Dem Moment die volle Aufmerksamkeit und damit Qualität geben. Hohe Präsenz ohne Ablenkung z. B. bei einem Mitarbeitergespräch oder in einem Meeting, aber auch ein großes Maß an Fokussierung bei einer schwierigen Aufgabe abrufen zu können, ist eine erstrebenswerte Fähigkeit einer Führungskraft. Intuition wiederum ist die Kunst, zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen zu treffen, ohne diese rational begründen zu können. Wir sprechen hier von einer Vorahnung oder auch dem richtigen Bauchgefühl. Zu jeder Studie gibt es eine Gegenstudie und zu jedem noch so teurem Gutachten gibt es ein Gegengutachten. Viele komplexe Themen lassen sich mit der Vernunft allein nicht lösen. Hier gilt es aus einem breiteren Portfolio an Kompetenzen zu schöpfen. Die Intuition ist ein geeignetes Mittel dafür.

 SEMINARTIPPS

Der Samurai Manager®, 10.-13. Oktober 2018 – GreenWell – The Centre for Business Fitness, Österreich.

Fit & Proper in deutschen Banken – Eignungsprüfung für Schlüsselposition, 04.12.2018, Frankfurt/M.

 

Doch wie bin ich in der Lage, meine Intuition zu trainieren? Wie kann ich diese offensichtlich erfolgsentscheidende Fähigkeit kontinuierlich verbessern? Voraussetzung hierfür ist Flexibilität im Denken und Mut, Dinge auszuprobieren, ganz nach dem Motto „Mistake is my teacher“. Wenn wir immer nur den sichereren Weg gehen, kann nichts Neues entstehen. Deshalb müssen in einer Organisation Rahmenbedingungen geschaffen werden, wo den Mitarbeitern auch Fehler verziehen werden, sonst werden selbst die hellsten Köpfe ihre Potentiale nicht ausschöpfen. Das Ergebnis ist, dass sich Mitarbeiter weiterentwickeln und daraus entsteht Selbstvertrauen. Selbstvertrauen führt zur Gelassenheit und die Gelassenheit ist das Tor zur Intuition.

Im Führungskräfteprogramm Der Samurai Manager® werden diese Fähigkeiten auf eine sehr pragmatische Weise geübt und trainiert und letztlich in die unbewusste Kompetenz gebracht. Künftig geht es nicht mehr darum, wie viel Wissen hat eine Führungskraft (das gilt eher noch für eine Fachkraft) in Zeiten von Google und Wikipedia angehäuft, sondern welche Soft Skills können in einer Stresssituation authentisch abgerufen werden, um richtig zu handeln oder klug zu entscheiden. Westliche und fernöstliche Verhandlungs- und Führungsinstrumente werden miteinander verglichen und es entsteht ein „best of“ aus beiden Kulturen. Ziel ist es, eine neue Generation von Führungskräften, ausgestattet mit den nötigen Kompetenzen, zu entwickeln, welche ihr Team und das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft tragen.

PRAXISTIPPS

  • Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern und Sie werden staunen, welche Ergebnisse Sie Ihnen liefern.
  • Schließen Sie die Augen und zählen Sie bis zwanzig. Schaffen Sie es, ohne dass Ihre Gedanken abschweifen, dann sind Sie schon ein kleiner Meister in der Meditation.
  • Überlegen Sie, wie oft Sie mit Ihrer Intuition/Bauchgefühl schon Recht hatten, obwohl Ihnen der Kopf etwas anderes gesagt hat?
  • Geben Sie einer Beschäftigung Raum, wo Ihr Herz aufgeht und werden Sie darin jeden Tag ein bisschen besser. So trainieren Sie Ihre Intuition.
  • Schaffen Sie ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeiter auch Fehler machen dürfen!

 

 

 

 

Beitragsnummer: 43459

Aufhebungsverträge

Tobias Grambow, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht, Buse Heberer Fromm Rechtsanwälte Steuerberater PartG mbB

Auch im Bankensektor stellen Aufhebungsverträge eine Alternative zu Kündigungen dar. Ein paar wichtige Punkte sollten dabei unbedingt geregelt werden.

Freistellung

Regelmäßig von hoher Relevanz ist die Frage, ob der Arbeitnehmer bis zur tatsächlichen Beendigung des Arbeitsverhältnisses weiterarbeiten soll, oder eine Freistellung erfolgt. Da aber der Arbeitgeber nicht noch zusätzlich Urlaub abgelten möchte, gleichwohl aber gegebenenfalls in der Freistellung anderweitig erzielten Erwerb anrechnen, gleichzeitig jedoch nicht auf das vertragliche Konkurrenzverbot verzichten möchte, bedarf es einer durchdachten und ausführlichen Regelung zum Thema Freistellung.

Im Aufhebungsvertrag sollte daher stets klargestellt werden, dass anderweitiger Erwerb vollständig auf die während der Freistellung weiterhin gewährte Vergütung angerechnet wird. Aber auch dabei ist Vorsicht geboten. Regelt die Freistellungsvereinbarung nämlich nur, dass anderweitiger Erwerb anzurechnen ist, kann darin ein Verzicht des Arbeitgebers auf die Einhaltung des Konkurrenzverbots während der Freistellung liegen, so jedenfalls das BAG. Es sollte also auch klargestellt werden, ob während der Freistellung das Konkurrenzverbot weiterhin gelten soll oder der Arbeitgeber darauf verzichtet. Eine pauschale Anrechnung der Freistellung auf Urlaubsansprüche ist allerdings in Kombination mit einer Klausel zur Anrechnung anderweitigen Erwerbs nicht zulässig. Der Urlaub muss konkret gewährt werden, zum Beispiel der Freistellung vorangestellt.

Formulierungsvorschlag:

Der Arbeitgeber gewährt dem Arbeitnehmer hiermit antragsgemäß den ihm noch zustehenden Erholungsurlaub beginnend ab dem … Sollte die Gewährung von Erholungsurlaub ab dem … nicht möglich sein, wird der Erholungsurlaub ab dem Zeitpunkt des Wegfalls des Hinderungsgrundes gewährt. Im Anschluss an den gewährten Erholungsurlaub wird der Arbeitnehmer unter Fortzahlung der Vergütung bis zum Beendigungstag von der Erbringung seiner Arbeitsleistung freigestellt.

Vom Arbeitnehmer während der Freistellung durch anderweitige Verwendung seiner Arbeitskraft erzielter Erwerb ist vollständig auf den Vergütungsanspruch anzurechnen. Überzahlte Vergütung ist vom Arbeitnehmer zurückzuzahlen; die Einrede der Entreicherung ist ausgeschlossen. Der Arbeitnehmer ist verpflichtet, unaufgefordert bzw. auf Nachfrage des Arbeitgebers ordnungsgemäße Auskunft über anderweitig erzielen Erwerb gemäß Satz 1 zu erteilen. Die Ausübung einer Konkurrenztätigkeit durch den Arbeitnehmer während der Freistellung ist nicht gestattet.

Abfindung

Aufhebungsverträge ohne Abfindung sind in der Praxis die absolute Ausnahme und kommen faktisch nur vor, wenn das Arbeitsverhältnis auf Wunsch des Arbeitnehmers endet oder Hintergrund eine erhebliche Pflichtverletzung des Arbeitnehmers ist. Einen gesetzlichen Anspruch auf eine Abfindung in einem Aufhebungsvertrag gibt es nicht. Tarifverträge können aber abstrakte Regelungen zur Abfindungshöhe enthalten. Zu nennen wäre hier beispielsweise das Rationalisierungsschutzabkommen (RSA) für Beschäftigte privater Banken. Ferner sind Sozialpläne etc. zu beachten. Außerhalb solcher tariflichen oder betrieblichen Regelungen hat sich die (unverbindliche) Formel etabliert:

0,5 x Bruttomonatsgehalt x Beschäftigungsjahr.

Formulierungsvorschlag:

Der Arbeitgeber zahlt an den Arbeitnehmer als Ausgleich für den Verlust seines Arbeitsplatzes eine Abfindung entsprechend §§ 9, 10 KSchG in Höhe von … € brutto. Die Abfindung ist fällig zum letzten Werktag des Monats, in dem das Arbeitsverhältnis tatsächlich endet. Der Anspruch auf die Abfindung ist bereits entstanden und vererblich.

Abfindungen unterliegen der Lohnsteuer sind aber sozialversicherungsbeitragsfrei.

Ausgleichklausel

Wichtig ist auch, dass nach Abschluss des Aufhebungsvertrags weitere, nicht geregelte Ansprüche geltend gemacht werden können. Es sollte daher eine Ausgleichsklausel aufgenommen werden. Diese betrifft aber Ansprüche beider Seiten. Auf Ansprüche aus einem normativ geltenden Tarifvertrag oder einer Betriebsvereinbarung (einschließlich Sozialplan) kann ein Arbeitnehmer ohne Zustimmung der Gewerkschaft bzw. des Betriebsrats aber nicht verzichten. Ferner werden unverfallbare Anwartschaften auf betriebliche Altersversorgung und Ansprüche bis zur Höhe des gesetzlichen Mindestlohns nicht erfasst. Gleichwohl sollten aber Ansprüche aus betrieblicher Altersversorgung mit einer ausdrücklichen Regelung bedacht werden.

Formulierungsvorschlag:

Mit Erfüllung der oben stehenden Verpflichtungen sind sämtliche Ansprüche der Parteien gegen einander aus dem Arbeitsverhältnis und dessen Beendigung, soweit sie nicht auf einer unerlaubten Handlung beruhen, ausgeglichen.

PRAXISTIPPS

  • Der Aufhebungsvertrag und sein Inhalt sollten gut überlegt und durchdacht werden.
  • Vorrangig geltende Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen (inkl. Sozialpläne) müssen berücksichtigt werden.
  • Für Arbeitnehmer relevant ist die Gefahr einer Sperrzeit und eines Ruhens des Arbeitslosengeldanspruchs. Hierüber muss er sich regelmäßig selbst informieren.

Beitragsnummer: 42621

Fit & Proper – Würdigung der aktuellen Rechtslage und Umsetzungshinweise aus Sicht einer regionalen Sparkasse*

Burkhard Mast-Weisz, Oberbürgermeister, Stadt Remscheid und Verwaltungsratsvorsitzender, Stadtsparkasse Remscheid

Frank Dehnke, Vorstandsvorsitzender, Stadtsparkasse Remscheid

1. Motivation für diesen Artikel

Die Regulierung der letzten Jahre führt zu einer exponentiell steigenden Regulierungsflut. Nicht nur die Institute, auch deren oftmals regional ausgerichtete Aufsichts- oder Verwaltungsräte müssen sich immer neuen Herausforderungen stellen, um den Anforderungen gerecht zu werden und die Bank in diesen schwierigen Zeiten auf Kurs zu halten. Dieser Artikel hat das Ziel, die aktuellen Anforderungen von EBA/EZB und BaFin zu beleuchten und konkrete Umsetzungshinweise für die Praxis in regional ausgerichteten Instituten zu geben. Hierbei soll insbesondere auf die durchaus konträre, aber doch am langen Ende zum selben Ziel führende Sichtweise eines Verwaltungsratsvorsitzenden und eines Vorstandsvorsitzenden einer Sparkasse eingegangen werden.

2. Darstellung aktueller Regelungen

Im Kontext der aktuellen Regelungswut fällt es schwer, den Überblick über die aktuellen Regelungen zu behalten. Abbildung 1 soll helfen, die momentan spannenden Papiere zu strukturieren.

Abbildung 1: Überblick über aktuelle Regelungen zu Fit & Proper

Klar wird folglich: Die Anforderungen steigen und auch wenn vieles „nur“ für systemrelevante Institute gilt, müssen sich regionale Institute mit dem „kleinen Bruder“ dieser Anforderungen auseinandersetzen.

3. Handlungsimpulse für regionale Institute

Auf Basis dieser Erkenntnisse und der täglichen praktischen Arbeit lassen sich einige Handlungsempfehlungen ableiten.

Auch wenn es noch in weiter Ferne ist: aber die Notwendigkeit, sich mit Interviews auseinanderzusetzen ist perspektivisch nicht auszuschließen. Vorstände haben solche Prüfungssituationen im Rahmen der regelmäßigen Aufsichtsgespräche sowieso schon. Es kann stellenweise sinnvoll sein, diese Erkenntnisse im Rahmen von Verwaltungsrats- oder Risikoausschusssitzungen zu reflektieren.

Zudem steigt der Druck, sich mit der englischen Sprache auseinanderzusetzen. Im Rahmen der Konsultation erscheinen diese Papiere oft „nur“ auf Englisch. Auf die finale Veröffentlichung in den Amtssprachen der EU – also auch Deutsch – zu warten, greift zu kurz. Aufgrund der kurzen Vorlaufzeit ist es oftmals sinnvoll, sich schon mit den englischen Entwürfen zu befassen, um Handlungsimpulse für das eigene Haus abzuleiten. Auch wenn dies in absehbarer Zeit aus unserer Sicht nicht zwingend verpflichtend sein wird, so sollte man diesen Gedanken doch im Hinterkopf behalten.

Des Weiteren ist es wichtig, sowohl im Verwaltungsrat als auch im Risikoausschuss eine intensive Diskussion über Kreditfälle, Risikoreports und auch Strategien zu fördern. Eine gesunde Diskussionskultur, hart in der Sache aber menschlich wertschätzend, ist ungemein wichtig. Ziel muss es sein, die Risikokultur nach MaRisk 6.0 im Haus zu fördern, um so das gemeinsame Ziel zu erreichen.

Die kollektive Eignung der Leitungsorgane rückt immer weiter in den Vordergrund. So ist es wichtig, dass die Eigenbewertung selbstkritisch und offen durchgeführt wird, um möglichweise auftretende Schwachstellen im Gremium zeitnah beseitigen zu können.

Hierfür kann es sinnvoll sein, regelmäßige Seminarbesuche aller Beteiligten zu forcieren. Aufgrund der Vielzahl an Neuerungen ist es wichtig, dass alle Beteiligten „auf Ballhöhe“ bleiben. Das FCH offeriert hier eine breite Palette an Angeboten. So hat der Vorsitzende des Risikoausschusses schon mehrfach am „Flaggschiff“ des FCH, den Hamburger Bankenaufsicht-Tagen teilgenommen und diese als sehr wertvoll erachtet.

SEMINARTIPP

 

Fit & Proper in deutschen Banken – Eignungsprüfung für Schlüsselposition, 04.12.2018, Frankfurt/M.

 

Partiell bieten sich auch Inhouse-Schulungen an. Die Stadtsparkasse Remscheid hat sich in 2018 entschlossen, ihren Risikoausschuss mit mehreren, jeweils ca. 1,5–2,0 h dauernden, Schulungseinheiten auf die aktuellen Herausforderungen, aber vor allem auf das Verständnis der Risikoreports vorzubereiten. Abbildung 2 visualisiert dieses Schulungskonzept, welches sich in Summe über zwei Jahre erstreckt und im Februar 2018 gestartet worden ist. Ein Glossar mit den wichtigsten Begriffen der Risikosteuerung rundet die Inhalte ab.

Abbildung 2: Schulungskonzept der Stadtsparkasse Remscheid für den Risikoausschuss

4. Zwei Sichten auf das Thema – „Verwaltungsrat vs. Vorstand“

Nichtsdestotrotz haben die Akteure im Institut verschiedene Sichtweisen auf das Thema. Abbildung 3 verdeutlicht dies, bewusst übertrieben formuliert. Es ist in jedem Fall hervorzuheben, dass das gemeinsame Ziel, die Ertragslage der Bank nach vorne zu treiben, von beiden Parteien gleichermaßen verfolgt wird.

Abbildung 3: Verschiedene Sichtweisen auf das Thema

Abbildung 3 lässt es erahnen – die Pole sind bewusst gegensätzlich formuliert. Im Sinne einer guten Zusammenarbeit gilt es in allen Aspekten, die richtige Balance zwischen betriebswirtschaftlicher Notwendigkeit und aufsichtsrechtlicher Anforderung zu finden.

5. Fazit und Ausblick auf die Zukunft

In Summe ist es nachvollziehbar, dass die Anforderungen an Leitungsorgane steigen. Dass hier bei den großen systemrelevanten Instituten der größte Nachholbedarf besteht, wird durch die hohen pressewirksamen Reputationsrisiken offensichtlich. Dies lässt sich bis in die Ursprünge der Finanzmarktkrise hinein zurückverfolgen.

Aber auch kleinere Institute müssen sich wappnen. Es scheint, als ob die Institute hier unnötigerweise in ein Korsett gezwängt werden, was nicht zwingend dem Proportionalitätsgedanken entspricht. Bereiche wie Gesamtbanksteuerung werden hier oft über die Gebühr belastet. Der Ruf nach Erleichterungen wird hier zu Recht laut.

Perspektivisch betrachtet muss aber gesagt werden: Die Anforderungen an Kompetenzen und Wissen steigen. Wichtig ist der enge und gute Dialog zwischen Aufsichtsorgan und Geschäftsleitung. Im Kontext dessen wird es gelingen, auch die immer weiter steigenden Anforderungen der Zukunft zu meistern. Denn letztlich bieten regionale Institute einen echten nachhaltigen Mehrwert für die Region. Diesen gilt es zu schützen und zu wahren.

PRAXISTIPPS

  • Schulen Sie regelmäßig Ihre Aufsichtsorgane. Das FCH hat hier spezielle Angebote.
  • Für einen größeren Kreis bieten sich auch Inhouse-Schulungen an, da diese adressatengerecht sind.
  • Bleiben Sie in engem Kontakt – sowohl Geschäftsleitung als auch Aufsichtsorgan müssen über dieselben Informationen verfügen.
  • Verfolgen Sie aktuelle Entwicklungen in Bezug auf Fit & Proper – auch im KWG oder in ergänzenden Verlautbarungen der Aufsicht.
  • Stellen Sie sicher, dass Ihre Gremien in Summe für die Herausforderungen der Zukunft geeignet sind.

*Dieser Artikel stellt die persönliche Meinung der Verfasser dar, die nicht notwendigerweise mit der der jeweiligen Arbeitgeber übereinstimmen muss.

Beitragsnummer: 41281

Eignungsprüfung „Fit and Proper“ (F&P) auf dem Vormarsch

Dr. Jaime Uribe, Geschäftsführer, FCH Personal GmbH

Seitdem die EZB im Mai 2017 einen ,,Leitfaden zur Beurteilung der fachlichen Qualifikation und persönlichen Zuverlässigkeit‘‘ veröffentlicht hat, ist die Sorge vor Interventionen der Aufseher bei den von der EZB direkt kontrollierten Instituten gestiegen. Dieser Leitfaden legt u. a. fest: „Interviews sind durchzuführen, wenn bei eigenständigen Banken und Konzernobergesellschaften die Positionen des CEO (oder einer entsprechenden Position) und des Vorsitzenden des Verwaltungs- oder Aufsichtsrates neu zu besetzen sind, da diese die meisten Risiken bergen“. Eine Umfrage der Börsen-Zeitung bestätigt in diesem Sinne, dass Fortbildungen keine Folge der Eignungsprüfung durch die EZB seien.

 SEMINARTIPP

Fit & Proper in deutschen Banken – Eignungsprüfung für Schlüsselposition, 04.12.2018, Frankfurt/M.

Führungskräfte-Seminar: Der Samurai Manager®

Die Konsequenzen sollen nicht unterschätzt werden. Kommt die EZB zu dem Schluss, dass es einem Aufsichts- oder Verwaltungsrat an Wissen fehlt, schlägt sie, wie laut Börsen-Zeitung zu erfahren ist, entsprechende Schulungen vor. Es sei auch schon vorgekommen, dass sie Leuten nahegelegt habe, das Kontrollgremium zu verlassen, heißt es.

Im Februar 2018 ist in diesem Zusammenhang bekannt geworden, dass die EZB-Aufseher bereits einigen deutschen Instituten dringende Hinweise gegeben haben bzgl. Verkleinerung des Verwaltungsrates und Erhöhung der Finanzexpertise im Kontrollgremium.

Das Thema ist auf europäischer Ebene nicht mehr wegzudenken und so sind auch die Bankenaufsichtsbehörden anderer europäischen Länder ebenso gehalten, diese Entwicklung umzusetzen. In diesem Rahmen hat die Finanzmarktaufsichtsbehörde (FMA) in Österreich gerade in Juni 2018 einen Konsultationsentwurf zur Neufassung des „FMA-Rundschreibens zur Eignungsprüfung von Geschäftsleitern, Aufsichtsratsmitgliedern und Inhabern von Schlüsselfunktionen (Fit & Proper – Rundschreiben)“ veröffentlicht, der es in sich hat.

 BUCHTIPP

Dr. Reinhard Lindner, Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

 

In diesem Sinne auch der Hinweis von Herrn Prof. Dr. Stefan Zeranski (Brunswick European Law School (BELS), Fakultät Recht, Ostfalia Hochschule): Ab dem 30.06.2018 ist die neue EBA/ESMA-Fit & Proper-Leitlinie von allen Banken sowie KVGs und von den Aufsichtsbehörden zu prüfen. Die neuen Fit & Proper-Regelungen wurden bereits von der BaFin im Anzeigewesen aufgegriffen und gehen inhaltlich weit über die bisherigen KWG- und MaRisk-Anforderungen hinaus. Es ist daher erforderlich, dass jährlich eine Selbsteinschätzung erfolgt sowie eine laufende Überprüfung des Know-hows unter Nutzung externer Expertise, um u. a. sicherzustellen, dass stets aktuelles regulatorisches Know-how in der jeweiligen Finanzinstitution vorhanden ist. Im Einzelnen werden insb. folgende Gebiete geprüft, die von allen Mitgliedern des Leitungsorgans und der Schlüsselfunktionen zu beherrschen sind, wobei Proportionalität nicht bedeutet, dass Wissensgebiete vollständig ausgeklammert werden können; zudem muss sichergestellt werden, dass die Fit & Proper-Anforderungen institutsspezifisch angemessen umgesetzt sind

Beitragsnummer: 41018

Umsetzung der DSGVO in den Personalabteilungen

Dr. Jaime Uribe, Geschäftsführer, FCH Personal GmbH

Die neue Datenschutzgrundverordnung (DSGVO), die seit dem 25.05.2018 in Kraft getreten ist und das Ziel hat, einen EU-weiten wirksamen Schutz personenbezogener Daten zu schaffen, betrifft selbstverständlich nicht nur die Kunden-Datenbestände der Banken, sondern auch die ihrer Bewerber und ggf. auch die ihrer Beschäftigten.

Zu den wichtigsten Regelungen der neuen DSGVO, für Unternehmen im Sinne von Anforderungen an technische und organisatorische Maßnahmen, gehören die Datenschutzfolgeabschätzungen sowie die Dokumentations-, Informations- und Auskunftspflichten. Das kann in der Praxis allerdings nur gewährleistet werden, wenn Prozesse und Prozessverantwortliche klar definiert sind. Das ist (noch) in vielen Banken, leider vermehrt in Personalabteilungen, nicht immer der Fall und nach wie vor eines der größten Hindernisse bei der Umsetzung der DSGVO.

Personalprozesse, die personenbezogene Daten nutzen, insb. in großen Mengen, und mit sog. neuen Technologien unterstützt werden (sollten), müssen einer Datenschutzfolgeabschätzung (DSFA) unterzogen werden, sofern die Datenverarbeitung ein hohes Risiko für die Rechte und Grundfreiheiten natürlicher Personen zur Folge hat. Wichtig dabei ist nicht nur die bestehenden Risiken zu dokumentieren, sondern auch die technischen und organisatorischen Maßnahmen die in diesem Zusammenhang eingesetzt werden, um der DSGVO gerecht zu werden. Nach Art. 35 ist nun der (Prozess-)Verantwortliche und nicht mehr der DSB hierfür in der Pflicht.

Vor dem Hintergrund des Art. 30 „Verzeichnis von Verarbeitungsaktivitäten“ gewinnt die Dokumentationspflicht ebenso an Bedeutung. In den Abs. 1 und 2 werden sehr genau Angaben zu den Inhalten gemacht, die zu beachten sind, wie z. B. Name und die Kontaktdaten des Verantwortlichen, Zwecke der Verarbeitung und Beschreibung der Kategorien betroffener Personen. Seit dem 25. Mai ist das besonders wichtig für jeden Verantwortlichen und ggf. seinen Vertreter, weil sie nun auch hier, und nicht mehr der DSB, für das Führen des Verfahrensverzeichnisses in der Pflicht sind und auf Anfrage, dieses der Aufsichtsbehörde zur Verfügung stellen müssen. Hier sind Prozessausgestaltung und Dokumentation besonders gefordert.

BUCHTIPPS

Lindner, Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

Kuhn/Thaler (Hrsg.), BankPersonaler-Handbuch, 2016.

 

 

Die Informations- und Dokumentationspflichten sollen mehr Transparenz im Prozess und gegenüber Betroffenen im Sinne des Datenschutzes ermöglichen. Zu beachten sind hier Art. 13 als auch Art. 14 die einen Katalog an Angaben enthalten, welche zwingend zu erfüllen sind. Im Absatz 2 werden weiterhin Angaben gemacht, die nicht bei jeder Datenerhebung mitzuteilen, sondern nur dann, wenn sie für eine transparente Datenerhebung erforderlich sind. Bei diesen Pflichten sind die Datenerhebung sowie deren Zeitpunkt entscheidend zu berücksichtigen. Zu unterscheiden ist zwischen der Datenerhebung bei dem Betroffenen und der Datenerhebung, die nicht bei der betroffenen Person erfolgt. Fällt die Datenerhebung unter Art. 13 DSGVO, ist der Betroffene zum Zeitpunkt der Erhebung der Daten zu informieren. Wenn die personenbezogenen Daten nicht bei der betroffenen Person erhoben werden – Art. 14 DSGVO – sieht hingegen Abs. 3 eine Informationspflicht innerhalb einer „angemessenen Frist“ vor, die maximal einen Monat betragen soll.

Der Beschäftigtendatenschutz selbst wurde in Form einer eigenständigen Regelung in der DSGVO nicht erfasst. Lediglich im Art. 88 (Datenverarbeitung im Beschäftigungskontext) wird dieser im Kontext von Kollektivvereinbarungen angesprochen: Erwägungsgrund: „…in Kollektivvereinbarungen (einschl. Betriebsvereinbarungen) können spezifische Vorschriften für die Verarbeitung personenbezogener Beschäftigtendaten im Beschäftigungskontext vorgesehen werden, und zwar insbesondere Vorschriften über die Bedingungen, unter denen personenbezogene Daten im Beschäftigungskontext auf der Grundlage der Einwilligung des Beschäftigten verarbeitet werden dürfen…“. Nichtsdestotrotz sollte aufgrund der in der DSGVO doch geregelten Betroffenenrechte (Art. 12 ff.) und Rechenschaftspflicht (Art. 5 Abs. 2) der Umgang mit personenbezogenen Daten von Beschäftigten im (Personal-)Prozess transparent dokumentiert werden. Damit sind ebenso technische als auch organisatorische Maßnahmen gemeint.

SEMINARTIPP

 

DSGVO – Handlungsfelder und Umsetzung im Personalbereich, 12.11.2018, Frankfurt/M.

 

Bewerbungsprozesse sind stark betroffen von der DSGVO und müssen ggf. angepasst werden. Besonders hier gilt der Satz „so viel (und so lange) wie nötig – so wenig wie möglich“. Die Nutzung digitaler Unterstützung (z. B. Bewerbermanagementsysteme, elektronische Personalakte) verlangt hier zwar die Erstellung einer DSFA, dafür sind die Vorteile/Erleichterungen im Prozess bei Löschkonzepten, Zugriffsverwaltung, Protokollierung über die Datenverwendung und Dokumentation erheblich. In diesem Zusammenhang sollten hier „alt-eingesessene Gewohnheiten“ sofort als kritisch eingestuft werden, wie z. B.:

  • Weiterleiten von Bewerbungen per E-Mail: Zugriff und Löschung können vom Verantwortlichen praktisch nicht mehr garantiert werden. Besser ist die zentrale Speicherung, mit geregelten Zugriffen.
  • Anlegen von Bewerber-Pools, ohne explizite (dokumentierte) Zustimmung der Betroffenen.
  • Unterhaltung von (online) Formularen die mehr Informationen erheben, als es für den Auswahlprozess dringend notwendig ist. Freizeit oder Hobbies z. B. sind in diesem Kontext definitiv kritisch.
  • Bei Papierbewerbungen eine einfache Eingangsbestätigung zuschicken, ohne die eigene Datenschutzerklärung mitzugeben. Kompliziert bleibt es trotzdem, weil der Bewerber die Datenschutzerklärung theoretisch unterschrieben zurückschicken muss (Einverständnis). Hier sind Online-Formulare eindeutig im Vorteil, weil die eigene Datenschutzerklärung verlinkt und mit einem Häkchen akzeptiert werden kann.
  • manuelle/analoge Bewerberempfehlungen durch Dritte: Hier liegen in der Regel die Einverständniserklärungen für die Weitergabe und die Verarbeitung der Daten dem Prozessverantwortlichen nicht vor. Fremde Bewerbungsmappen und Visitenkarten sollten daher in dieser Hinsicht nicht angenommen werden. Das betrifft z. B. die Zusammenarbeit mit Personalberatern, die den Prozess nicht elektronisch entsprechend DSGVO-konform führen.
  • Informationsangleichung/-ergänzung durch Social Media: war vorher schon kritisch ist jetzt aber nicht mehr legal, insbesondere bei sozialen Netzwerken mit privatem Charakter (z. B. Facebook, Instagram). Ausgenommen werden können stattdessen Netzwerke wie Xing und LinkedIn, die Informationen über die persönliche berufliche Weiterentwicklung zur Verfügung stellen.

PRAXISTIPPS

  • Als Personaler sollten Sie die Zusammenarbeit mit der Datenschutzbeauftragten-Stelle nicht nur suchen, sondern möglichst fördern. Das wird Ihnen helfen, (neue) Personalprozesse DSGVO-konform zu gestalten und Ihre neuen Pflichten zu erfüllen.
  • Beleuchten Sie federführend die bestehenden Personalprozesse mit der „DSGVO-Brille“ und arbeiten Sie dabei unbedingt und von Anfang an zusammen mit dem DSB. Achten Sie dabei insb. auf die Anforderungen bzgl. Informationspflicht, Auskunftspflicht und Dokumentationspflicht, auch gegenüber der Aufsichtsbehörde.
  • Als Verantwortlicher im Personalbereich sollten Sie die betroffenen Prozesse in Ihrem Zuständigkeitsbereich ausnahmslos kennen und sich ggf. Klarheit über Ihre Pflichten bzgl. Verzeichnis von Verarbeitungsaktivitäten und Datenschutzfolgeabschätzung verschaffen.
  • Nutzen Sie unbedingt bei den Risikofolgeabschätzungen und generell bei Ihren Prozessanalysen die Synergien die sich im Rahmen weiterer Anforderungen ergeben (z. B. MaRisk, BAIT, BSI). Vermeiden Sie insbesondere Doppelanalysen und -bewertungen.
  • Die elektronische Personalakte stellt zwar keinen inhaltlichen Unterschied zu einer herkömmlichen Akte in Papierform, muss aber nach der neuen DSGVO beleuchtet werden. Insbesondere wenn es um Fragen des Zugriffs, der Datensperrung und der rückstandlosen Datenentfernung (z. B. bei Abmahnungen) geht.
  • Prüfen Sie den vorhandenen Bewerbungsprozess fokussiert auf die Datenerhebung, Datenweitergabe (organisationsintern und -extern), Datenlöschungskonzepte und falls vorhanden, auch in dieser Hinsicht die Zusammenarbeit mit externen Personaldienstleistern (z. B. Lohnbuchhaltung, Personalberater, Personalverleiher).

Beitragsnummer: 40148

Vorsicht Falle: Die neuen Abfindungsgrundsätze aus der IVV

 

Marcus Michel, Vorstand FCH Gruppe AG

Die Institutsvergütungsverordnung hat für die deutsche Kreditwirtschaft und hier insbesondere auch für die Regionalbanken einiges an Arbeit und zusätzlichem Dokumentationsaufwand gebracht. Durch die von der BaFin veröffentlichten Auslegungshilfen wurde deutlich, dass das Thema „Vergütungsregulatorik“ aufsichtsseitig deutlich mehr Beachtung findet als dies vorher erwartet wurde.

Eine der großen Neuerungen in der IVV ist die im § 5 Abs. 6 formulierte Regelung zum Thema Abfindungen. Abfindungen gelten innerhalb der IVV grundsätzlich als variable Vergütung und unterliegen daher strengen regulatorischen Anforderungen. Die IVV unterscheidet dabei in folgende Formen von Abfindungen:

„Abfindungen…

  1. auf die ein gesetzlicher Anspruch besteht,
  2. die aufgrund eines Sozialplans gemäß § 112 Absatz 1 des Betriebsverfassungsgesetzes geleistet werden,
  3. die aufgrund eines rechtskräftigen Urteils oder Prozessvergleichs zu leisten sind, oder
  4. die im Fall einer einvernehmlichen oder institutsseitigen betriebsbedingten Vertragsbeendigung oder bei Abwendung eines unmittelbar drohenden gerichtlichen Verfahrens einen Betrag nicht überschreiten, der anhand einer vorher in den Grundsätzen gemäß Satz 2 festgelegten allgemeinen Formel berechnet wurde“

Die wichtigste Neuerung sind hier die sog. institutsindividuellen Abfindungsgrundsätze.

„§ 5 Abs. 6 S. 2 verpflichtet die Institute zur Aufstellung materieller Grundsätze in Bezug auf die Zusage von Abfindungen.“

In diesen trifft das Institut im Rahmen der Umsetzung der IVV eine Entscheidung über die

  • Berechnungsformel für Abfindungen
  • max. Höhe der evtl. zu zahlenden Abfindung

im Rahmen von arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen, d. h. in Trennungsverfahren.

In der Praxis hat sich bereits gezeigt, dass hier voreilige Festlegungen zu sehr unschönen Nebenerscheinungen führen können.

Regulatorisch ist es so, dass das Institut sich mit den in den Abfindungsgrundsätzen gesteckten Eckwerten einen sehr strengen Rahmen Abfindungszahlungen gibt. Ein Abweichen von diesem selbst gesteckten Rahmen ist nach Verabschiedung der Grundsätze nur noch über den Weg eines arbeitsgerichtlich protokollierten Vergleiches (siehe oben unter c) möglich.

SEMINARTIPP

Institutsvergütungsverordnung Umsetzung, Öffnungsklauseln und Prüfungspraxis, 05.06.2018, Frankfurt/M.

 

 

Was ist aber hier der richtige Abfindungs-Rahmen?

Gehen wir zunächst einmal in den Bereich der sog. „allgemeinen Berechnungsformel“, in der Praxis wird die Höhe der Abfindung mit der Formel

Bruttogehalt x den Beschäftigungsjahren x variabler Faktor

berechnet. Was ist aber nun der richtige variable Faktor, der hier in die Abfindungsgrundsätze aufgenommen wird? Die Aufsicht erwartet hier keinen fixen Wert aber eine von …. bis Festlegung, die in Abhängigkeit von verschiedenen unternehmensspezifischen Faktoren, z. B. Familienstand, Führungskraft… zur Anwendung kommt.

Welcher Faktor sollte hier gewählt werden?

Als Untergrenze kann man natürlich 0,1 nehmen, allerdings muss man dabei sehen, dass selbst das SGB von einem Faktor von 0,5 als unschädlich mit Blick auf den Bezug von Arbeitslosengeld ausgeht.

Viel wichtiger ist eine intensive Beschäftigung mit dem Faktor, welcher die Höchstgrenze markiert, denn genau hier besteht die Gefahr einen zu niedrigen zu wählen und sich so in Trennungsprozessen starre Grenzen zu setzen, die dann nur durch einen gerichtlichen Vergleich mit anschließender aufwendiger interner Dokumentation aufgehoben werden können.

Aus der arbeitsrechtlichen Praxis ist ein Faktor von mindestens 1,5 besser 2,0 anzuraten.

Dazu sei auch darauf hingewiesen, dass es für die Abfindungsgrundsätze keine Veröffentlichungspflicht in den Organisationsrichtlinien gibt, diese unterliegen ausdrücklich nicht den in den MaRisk behandelten Transparenzanforderungen an Organisationsrichtlinien und schließen die Bestimmung eines Höchstbetrags oder von Kriterien für die Bestimmung der Beträge, die als Abfindung gewährt werden können, ein.

Höchstbetrag – auch hier stellt sich die Frage, was ist der richtige Höchstbetrag?

Bedenken sollte man dabei, dass gerade bei der Trennung von älteren Arbeitnehmern schnell hohe Beträge Zustandekommen. Dies insbesondere bei den aktuell in der Bankpraxis sehr beliebten Vorruhestandsmodellen. Ein Höchstbetrag von unter 300.000 € ist daher nicht zu empfehlen, wenn man sich nicht unnötig einschränken will.

Abschließend sei noch einmal darauf hingewiesen, dass das zu niedrige Ansetzen von Berechnungsfaktor und Höchstbetrag in Trennungsprozessen

  • durch den dann notwendigen gerichtlichen Vergleich (selbst wenn sich Bank und Mitarbeiter auf eine Summe geeinigt haben, die über den Grenzen der Abfindungsgrundsätze liegt!) Trennungen deutlich in die Länge ziehen
  • Reputationsrisiken durch die Öffentlichkeit im Arbeitsgerichtsprozess bergen.

PRAXISTIPPS

  • Abfindungsgrundsätze sind auf die institutsindividuellen Situationen auszurichten, d. h. bestehen Personalabbauplanungen oder hohe Personalfluktuation, sind diese entsprechend zu fassen.
  • Variabler Faktor und Höchstbetrag sollten nicht zu niedrig gewählt werden, um Trennungsthemen selbständig durch das Institut lösen zu können und nicht auf gerichtliche Prozessvergleiche angewiesen zu sein.
  • Sogenannte Sprinter- oder Turboklauseln müssen bei der Berechnung des Abfindungsrahmens mit berechnet werden, sonst besteht die Gefahr eines Verstoßes gegen die Abfindungsgrundsätze.
  • Jede gezahlte Abfindung ist ausführlich zu begründen, die Berechnung zu dokumentieren und muss von der internen Revision auf Konformität mit Blick auf die Abfindungsgrundsätze geprüft werden.

Beitragsnummer: 39437

Fit & Proper – Eignungsbeurteilung für Leitungs-/Schlüsselfunktionen.

Prof. Dr. Stefan Zeranski,  Professur Betriebswirtschaftslehre  für Finanzdienstleistungen  und Finanzmanagement,  Brunswick European Law School (BELS), Ostfalia Hochschule für  angewandte Wissenschaften.

I. Anforderungen der Aufsicht

Alle Institute müssen sich auf eine rigorosere, tiefergehende Personaleignungsprüfung für die Leitungs- und Schlüsselfunktionen einstellen. Mitglieder von Leitungsorganen müssen in der Lage sein, Entscheidungen zu treffen, mit denen die Sicherheit und Solidität ihrer eigenen Bank, gegebenenfalls aber auch des gesamten Bankensektors, gewährleistet werden. Deswegen ist das erklärte Ziel der Aufsicht, einzelnen Personen, die ein Risiko für den ordnungsgemäßen Betrieb der Bank darstellen würden, bereits den Eintritt in die Bank zu verwehren oder aber sie bei einem schwerwiegenden Vorfall von der weiteren Ausübung ihrer Funktion abzuhalten. Die Aufsicht muss künftig höhere Anforderungen an eine ordnungsgemäße Personalausstattung prüfen. Daher müssen sich alle Institute auf eine rigorosere, tiefergehende Personaleignungsprüfung für die Leitungs- und Schlüsselfunktionen und erhöhte Dokumentationspflichten einstellen. Dies bedeutet, alle Banken müssen ihre Leitungs- und Schlüsselfunktionen laufend prüfen, ob sie Fit & Proper sind, was sich nur mit einem Methodenmix auf der Basis eines stets aktuellen, vernetzten Wissens umsetzen lässt. Damit ist auch das fortlaufende Training und Coaching der Leitungs- und Schlüsselfunktionen verbunden, damit diese Fit & Proper bleiben, was entsprechend zu dokumentieren ist.

 SEMINARTIPPS

  • Der Samurai Manager, 06.–09.06.2018, Stollhof, Österreich.
  • Frustrierte Mitarbeiter: Führungskompetenz bzgl. Früherkennung und Umgang, 29.11.2018, Frankfurt/M.
  • MaRisk-Risikokultur & Verhaltenskodex wirksam implementiert (Inhouse-Seminar).

 

 

II. Hintergrund und ­Konsequenzen

Die Europäische Zentralbank (EZB) hat unter Mitwirkung der nationalen Aufsichtsbehörden einen Fragebogen („Fit & Proper Questionnaire“) zur Vereinheitlichung der Informationen, die für die aufsichtliche Eignungsüberprüfung von Geschäftsleitern und Mitgliedern von Verwaltungs- und Aufsichtsorganen durch die direkt von der EZB beaufsichtigten Kreditinstitute, Finanzholding-Gesellschaften und gemischten Finanzholdinggesellschaften zu übermitteln sind, entwickelt. Am 07.02.2018 veröffentlichte die BaFin eine Konsultation zur Anzeigenverordnung (bis 07.03.2018) und führt damit nun offiziell auch in Deutschland die Grundlagen für die Fit & Proper-Eignungsbeurteilung ein. Die geplanten Änderungen betreffen in erster Linie nur die von der EZB direkt beaufsichtigten Kreditinstitute und Unternehmen. Bei weniger bedeutenden Banken fällt die entsprechende Entscheidungsbefugnis weiterhin in den Zuständigkeitsbereich der nationalen Aufsichtsbehörden, es sei denn, es handelt sich um die Erteilung einer Zulassung. Um der EZB die erforderlichen Informationen zur Verfügung stellen zu können, ist es erforderlich, die Anzeigenverordnung im Hinblick auf die einzureichenden Unterlagen und Informationen für die Institute und Unternehmen anzupassen. Soweit sich aus der künftigen Anwendung der Leitlinien Anpassungsbedarf bei den Regelungen der Anzeigenverordnung ergeben sollte, wird die Bundesanstalt diese in einem gesonderten Verfahren vornehmen.

BUCHTIPPS

 

III. Fit & Proper in der ­unmittelbaren Praxis

Banken sollten diese aufsichtliche Entwicklung bei der Eignungsbeurteilung von Geschäftsleitern und Mitgliedern von Verwaltungs- und Aufsichtsorganen als Chance begreifen und nicht nur einmalig, sondern regelmäßig nutzen. Die Eignungsbeurteilung können Sie mit unserer Unterstützung schon jetzt in den drei wichtigsten und aktuellen Feldern umsetzen und prüfungssicher dokumentieren für: Bestehendes Personal, Neu-Einstellungen und Fusionen.

Abbildung 1: Fit & Proper/Betroffene Themenfelder und Schwerpunkte

Fit & Proper-Prüfung der Leitungs-/Schlüsselfunktionen in Kreditinstituten
(EBA/GL/2012/06; EBA/GL/2017/12; BaFin – Fit & Proper-Anzeigeverordnung 2018)
Nr. Themenbereich Wichtige Schwerpunkte Fazit
1. Harmonisierte aufsichtliche Eignungsprüfung der Leitungsfunktionen (sog. Management Body) in Kreditinstituten auf Basis von EBA/GL/2012/06, EBA/GL/2017/12 Die Europäische Zentralbank hat unter Mitwirkung der nationalen Aufsichtsbehörden einen Fragebogen („Fit and Proper Questionnaire“) zur Vereinheitlichung der Informationen, die zur aufsichtlichen Eignungsüberprüfung von Geschäftsleitern und Mitgliedern von Verwaltungs- und Aufsichtsorganen durch die direkt von der EZB beaufsichtigten Kreditinstitute, Finanzholding-Gesellschaften und gemischten Finanzholdinggesellschaften zu übermitteln sind, entwickelt. Die BaFin übernimmt grundsätzlich alle Leitlinien der Europäischen Aufsichtsbehörden (ESAs) sowie Fragen und Antworten in ihre Verwaltungspraxis und somit auch EBA/GL/2017/12, die für alle Kreditinstitute und Investmentgesellschaften gilt.
2. Harmonisierte aufsichtliche Eignungsprüfung der Schlüsselfunktionen (sog. Key Function Holders) in Kreditinstituten auf Basis von EBA/GL/2012/06, EBA/GL/2017/12 Die harmonisierte aufsichtliche Prüfung der Schlüsselfunktionen ist notwendig, um sicherzustellen, dass die bestehenden und neuen InhaberInnen von Schlüsselfunktionen insb. stets ein angemessenes aktuelles fachliches Know-how haben.
3. Fit & Proper-Strategie für alle Leitungs- und Schlüsselfunktionen als neue Aufgabe des Leitungsorgans Die Geschäftsleitung muss zusammen mit dem Aufsichts-/Verwaltungsrat eine Fit & Proper-Strategie verabschieden, um sicherzustellen, dass alle InhaberInnen von Leitungs- und Schlüsselfunktionen fit & proper sind, wozu u. a. eine laufende Überprüfung der aktuellen fachlichen Kenntnisse sowie eine Einschätzung der Individual- und Kollektiveignung gehört. Für die Leitungs- und Schlüsselfunktionen sind angemessene Weiterbildungsbudgets und Weiterbildungsmaßnahmen vorzusehen. Das Ergebnis der Fit & Proper-Beurteilung ist zu dokumentieren. Kommt die unternehmensinterne Fit & Proper-Beurteilung zum Ergebnis, dass bei Leitungs- und Schlüsselfunktionen trotz entsprechender Verbesserungsmaßnahmen fit & proper nicht hergestellt werden kann, ist die betreffende Person aus der Funktion zu entfernen.
4. Fit & Proper-Sicherstellung für das bestehende Leitungsorgan als neue regelmäßige Aufgabe insb. mit Einschätzung der fachlichen Eignung Auf der Basis der EBA/GL/2012/06 vom 22.11.2012 verweist die BaFin auf folgende Prüfungsgebiete: (1) Finanzmärkte, (2) Regulierungsrahmen und Regulierungsanforderungen, (3) strategische Planung und Verständnis der Geschäftsstrategie eines Kreditinstituts oder seines Geschäftsplans und dessen Umsetzung, (4) Risikomanagement (Ermittlung, Beurteilung, Überwachung, Kontrolle und Minderung der wichtigsten Risikotypen eines Kreditinstituts, einschließlich ihrer Verantwortlichkeiten), (5) Beurteilung der Wirksamkeit von Vorkehrungen eines Kreditinstituts, um eine wirksame Governance, Aufsicht und Kontrolle zu schaffen, (6) Interpretation der Finanzinformationen eines Kreditinstituts und die auf diese Informationen gestützte Ermittlung von Themenschwerpunkten sowie von geeigneten Kontrollen und Maßnahmen. Die vorgenannten Prüfungsgebiete wurden deutlich in EBA/GL/2017/12 erweitert, die EBA/GL/2012/06 bereits abgelöst hat und ab 30.06.2018 umzusetzen ist.
5. Fit & Proper-Sicherstellung für neue Mitglieder des Leitungsorgans als neue anlassbezogene Aufgabe insb. mit Einschätzung der fachlichen Eignung Klassische personalpsychologische Gespräche müssen nun insb. um eine fundierte Überprüfung des aktuellen fachlichen Wissens in o. g. Prüfungsgebieten ergänzt werden. Kommt es zu Fusionen und damit zur Erhöhung der Bilanzsumme, steigen die Anforderungen an alle Mitglieder des Leitungsorgans, die sich ggf. weiter fachlich qualifizieren müssen. Neu bestellte Mitglieder des Leitungsorgans müssen gemäß der institutsspezifischen Fit & Proper-Strategie insb. bzgl. ihres aktuellen fachlichen Wissens und zur Gesamtbanksteuerung fundiert fachlich geprüft werden. Erkannte Wissenslücken müssen durch einen Fit & Proper-Maßnahmenplan zeitnah geschlossen werden. Ist absehbar/erkennbar, dass die Fit & Proper-Lücken auf Dauer zu groß sind, ist von einer Einstellung für das Leitungsorgan abzusehen; bereits bestellte Mitglieder des Leitungsorgans sind aus der Funktion zu entfernen, zumal dies sonst die Aufsicht gemäß EBA/2012/06 veranlassen muss, was die Feststellung weiterer Mängel aus Sicht der Aufsicht nach sich ziehen kann.
6. Fit & Proper-Sicherstellung für die bestehenden SchlüsselfunktionsinhaberInnen als neue regelmäßige Aufgabe insb. mit Einschätzung der fachlichen Eignung Die Fit & Proper-Strategie muss u. a. beinhalten, dass die Inha­berInnen von Schlüsselfunktionen ein funktionsspezifisches Fit & Proper-Weiterbildungsprogramm und angemessene Budgets erhalten. Die Weiterbildungen müssen der fachlichen Weiterentwicklung dienen, wobei Zertifizierungen durch Aktualisierungen zu ergänzen sind. Institutsspezfische Fit & Proper-Tests sind denkbar, die ggf. auch von qualifizierten Externen auf der Basis fundierter aktueller Kenntnisse durchgeführt werden müssen. Die personalpsychologischen Fördermaßnahmen sind durch gezielte Maßnahmen zur fachlichen Weiterentwicklung auf der Basis eines stets aktuellen Wissens zu ergänzen, das institutsspezifisch an das jeweilige Geschäftsmodell, dessen Geschäfts- und Risikostrategie sowie deren Veränderungen anzupassen ist. Den Gesamtprozess der Fit & Proper-Strategie und dessen Umsetzung sollte der für das Personal zuständige Geschäftsleiter initiieren, dem Leitungsorgan zur Würdigung und Zustimmung vorlegen, sowie mit Hilfe der Personalabteilung koordiniert umsetzen.
7. Fit & Proper-Sicherstellung für die neuen SchlüsselfunktionsinhaberInnen als neue anlassbezogene Aufgabe insb. mit Einschätzung der fachlichen Eignung Klassische personalpsychologische Gespräche müssen nun insb. um eine fundierte Überprüfung des aktuellen fachlichen Wissens ergänzt werden. Kommt es zu Fusionen und damit zur Erhöhung der Bilanzsumme, steigen die Anforderungen an alle Schlüsselfunktionen, die sich ggf. weiter fachlich qualifizieren müssen. Neue InhaberInnen von Schlüsselfunktionen müssen gemäß der institutsspezifischen Fit & Proper-Strategie insb. bzgl. ihres aktuellen fachlichen Wissens auch zur Gesamtbanksteuerung fundiert fachlich geprüft werden. Erkannte Wissenslücken müssen durch einen Fit & Proper-Maßnahmenplan zeitnah geschlossen werden. Ist absehbar/erkennbar, dass die Fit & Proper-Lücken auf Dauer zu groß sind, ist von einer Einstellung für die Schlüsselfunktion abzusehen; bereits eingestellte Personen sind aus der Funktion zu entfernen, zumal dies sonst die Aufsicht gemäß EBA/2012/06 veranlassen muss, was die Feststellung weiterer Mängel aus Sicht der Aufsicht nach sich ziehen kann.
: Prüfungsrelevanz angepasst
: Prüfungsrelevanz unverändert
: Prüfungsrelevanz intensiviert

 

Abbildung 2: Fit & Proper/Umsetzungsfelder und Instrumente für die Praxis

 LESETIPPS

Die Links zu diesen kostenfreien Beiträgen finden Sie unter www.fc-heidelberg.de/fit-proper/

 

PRAXISTIPPS

  • Etablieren Sie die aktuellen Leitlinien von EZB, EBA und ESMA zur Personaleignung (EBA/GL/2012/06, EBA/GL/2017/12) als Fit & Proper-Prozess in Ihrem Hause, der im Rahmen der Gesamtbankstrategie überprüft und zugleich vorausschauend zur Personalentwicklung im Zuge der demographischen Herausforderungen genutzt wird.
  • Setzen Sie sich mit den Anforderungen an die Leitungs- und Schlüsselfunktionen in Ihrem Institut auseinander. Stellen Sie sicher, dass Ihre Anforderungsprofile stets aktuell sind und konsequent vernetzt Anwendung finden, wozu qualifizierte Experteninterviews unter Einbeziehung externer Spezialisten gehören. Berücksichtigen Sie bei den Anforderungsprofilen wesentliche Veränderungen im Geschäftsmodell, im Umfeld und in der Regulierung.
  • Setzen Sie die EBA/GL/2012/06 bzw. EBA/GL/2017/12 (ab 30.06.2018) zur Personaleignungsprüfung von Leitungs- und Schlüsselfunktionen fundiert mit einer umfassenden positionsspezifischen Eignungsfeststellung um. Binden Sie Vorstand und Aufsichts-/Verwaltungsrat angemessen ein, da diese für die Fit & Proper-Strategie und deren Umsetzung verantwortlich sind. Bei schlechter Umsetzung muss die Aufsicht Sanktionen aussprechen.
  • Lassen Sie sich von Experten bei der Umsetzung der Fit & Proper-Policy kritisch prüfen, um mögliche Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten neutral ohne Interessenskonflikte aufgezeigt zu bekommen. Achten Sie auf die Qualität der Experten, die mit der aktuellen Regulierung gut vertraut sein müssen, so dass Ihr Haus die externe Beurteilung auch als Bestandteil von Governance und Compliance im Sinne des SREP nutzen kann.
  • Lassen Sie sich von Experten bei der Durchführung von Fit & Proper-Testverfahren (Fit & Proper-Assessments) für neues Personal beraten. Stellen Sie den passenden Methodenmix zusammen, zumal es in mittelständischen Instituten nicht wirtschaftlich ist, die Kompetenz zur fachlich fundierten Fit & Proper-Prüfung bei der Auswahl von neuem Personal laufend vorzuhalten. Nutzen Sie diese Expertise auch zur Personalauswahl bei Fusionen.
  • Achten Sie auf eine vollständige Dokumentation der Fit & Proper-Policy für Ihr Haus.

 

 

Beitragsnummer: 38172