EuGH zur Aufzeichnungspflicht von Arbeitszeiten, Urt. v. 14.05.2019

Matthias Kaiser, LL.M (Glasgow), Rechtsanwalt, GSK STOCKMANN + KOLLEGEN

Einleitung

Mit seinem Urt. v. 14.05.2019 (C-55/18) stellte der EuGH die Verpflichtung von Arbeitgebern zur Erfassung der vollständigen Arbeitszeit von Arbeitnehmern fest. Diese Verpflichtung ergibt sich aus Sicht des EuGH aus der rechtskonformen Auslegung der Europäischen Arbeitszeitrichtlinie (EU-RL 2003/88) und dem daraus resultierenden Schutz der Gesundheit der Arbeitnehmer. Die Presse hat zu der Entscheidung des EuGH bereits umfangreich berichtet. Dieser Beitrag beleuchtet die möglichen künftigen Konsequenzen des Urteils für die arbeitsrechtliche Praxis.

Ausgangsverfahren

Das Ausgangsverfahren befasste sich mit dem Rechtsstreit einer spanischen Gewerkschaft gegen eine spanische Tochtergesellschaft der Deutschen Bank vor dem Nationalen Gerichtshof Spaniens. Darin hat die Gewerkschaft die spanische Tochtergesellschaft der Deutschen Bank verklagt, ein System zur Messung der täglichen geleisteten Arbeitszeit einzurichten. Die Gewerkschaft berief sich für eine entsprechende Verpflichtung des Arbeitgebers neben nationalen Rechtsvorschriften maßgeblich auf die EU-Grundrechtecharta und die Arbeitszeitrichtlinie 2003/88/EG.

 

BUCHTIPP

Kuhn/Thaler (Hrsg.), BankPersonaler-Handbuch, 2016.

 

Der Nationale Gerichtshof bezweifelte die Vereinbarkeit der Rechtsprechung des obersten spanischen Gerichts mit dem Unionsrecht, wonach nur die von den Arbeitnehmern tatsächlich geleisteten Überstunden vom Arbeitgeber zu erfassen seien und an die Gewerkschaft gemeldet werden müssten. Der Nationale Gerichtshof begründete seine Ansicht damit, dass über die Hälfte der in Spanien von Arbeitnehmern geleisteten Überstunden von den Arbeitgebern nicht erfasst werde. Daher biete nur die systematische Erfassung der gesamten Arbeitszeit den Arbeitnehmern einen hinreichenden Schutz, eine Überschreitung der Höchstarbeitszeit zu belegen und die Einhaltung der Arbeitszeitregeln zu überprüfen und nur so die nationalen Regelungen über die Erfassung der Arbeitszeit, die in der Arbeitszeitrichtlinie und der Richtlinie 89/391/EWG über die Sicherheit und die Gesundheit der Arbeitnehmer bei der Arbeit und die darin kodifizierten Verpflichtungen eingehalten werden könnten.

Entscheidung des EuGH vom 14.05.2019

Nach dem Urteil des EuGH vom 14.05.2019 müssen die Arbeitgeber die gesamte Arbeitszeit und Pausen ihrer Arbeitnehmer erfassen. Nur so könnten die Einhaltung der Arbeitszeitrichtlinie und damit der Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer effektiv kontrolliert und durchgesetzt werden. Arbeitnehmer haben ein Grundrecht auf Einhaltung und Begrenzung der wöchentlichen Höchstarbeitszeit sowie auf Einhaltung der täglichen und wöchentlichen Mindestruhezeiten.

Daher ist nach dem EuGH jeder Arbeitgeber verpflichtet, ein objektives, verlässliches und zugängliches System einrichten, das die von einem jeden Arbeitnehmer geleistete tägliche Arbeitszeit vollständig erfasst. Nur ein solches Arbeitszeiterfassungssystem bietet den Arbeitnehmern – als schwächerer Partei des Arbeitsverhältnisses – die Möglichkeit, zu objektiven und verlässlichen Daten über die tatsächlich geleistete Arbeitszeit zu gelangen und damit die Einhaltung der täglichen und wöchentlichen Höchstarbeitszeit einschließlich der Überstunden sowie die Einhaltung der täglichen und wöchentlichen Ruhezeiten nachzuweisen. Ohne ein solches System ist es für die Arbeitnehmer äußert schwierig oder gar unmöglich, ihre Rechte in punkto Arbeitszeit durchzusetzen, was dem Zweck der Arbeitsschutzrichtlinie zuwiderläuft.

Der EuGH betont in seiner Entscheidung allerdings auch, dass die Mitgliedsstaaten unter Berücksichtigung der Besonderheiten des jeweiligen Tätigkeitsbereichs und der Größe und Form der Unternehmen die Modalitäten eines solchen Systems zur Arbeitszeiterfassung festlegen können. Daneben gestattet bereits die Europäische Arbeitszeitrichtlinie insbesondere für leitende Angestellte oder sonstige Personen mit selbstständiger Entscheidungskompetenz, Ausnahmen von den strengen Vorgaben der Arbeitszeitrichtlinie unter Beachtung der allgemeinen Grundsätze des Schutzes der Sicherheit und Gesundheit der Arbeitnehmer zuzulassen.

Was müssen Arbeitgeber tun?

  • Die gute Nachricht ist, Arbeitgeber müssen nicht ab sofort die Arbeitszeit der Arbeitnehmer vollständig dokumentieren. Zunächst ist der nationale Gesetzgeber gefragt. Bisher ist der Arbeitgeber gem. § 16 Abs. 2 Arbeitszeitgesetz (ArbZG) verpflichtet, die über die werktägliche Arbeitszeit von acht Stunden hinausgehende Arbeitszeit zu erfassen. Diese teilweise Aufzeichnungspflicht dürfte nach dem Urteil des EuGH nicht mehr den Anforderungen der europäischen Arbeitszeitrichtlinie genügen. Der deutsche Gesetzgeber wird daher aufgrund der Rechtsprechung des EuGH das nationale Arbeitszeitgesetz anpassen müssen. Es bleibt zu hoffen, dass der Gesetzgeber die ihm insoweit vom EuGH gegebenen Möglichkeiten nutzt und Ausnahmen von der Verpflichtung der vollständigen Erfassung der Arbeitszeit für kleinere Unternehmen oder bestimmte Berufsgruppen zulässt. Der Arbeitsminister will bis zum Jahresende einen Gesetzesentwurf vorlegen. Dieser Entwurf sollte abgewartet werden, bevor arbeitgeberseitig Maßnahmen eingeleitet werden.
  • Da Arbeitgeber nicht schon jetzt zur vollständigen Erfassung der Arbeitszeit verpflichtet sind, drohen derzeit keine Bußgelder durch die Aufsichtsbehörden, wenn die Arbeitszeiten (noch) nicht vollständig i. S. d. EuGH-Urteils erfasst werden. Allerdings könnte das Urteil die Aufsichtsbehörden motivieren, die Einhaltung der Arbeitszeit und die entsprechende Dokumentation nach dem derzeit gültigen Arbeitszeitgesetz schon heute strenger zu überprüfen.
  • Für Arbeitgeber, die bereits jetzt die Arbeitszeit ihrer Arbeitnehmer vollständig mit Hilfe eines Arbeitszeiterfassungssystems erfassen, ergeben sich durch die Entscheidung des EuGH keine Veränderungen. Insofern kann die Arbeitszeit weiterhin durch vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellte Instrumente (Excel-Tabellen oder Zeiterfassungstools) erfasst werden. Außerdem können die Arbeitnehmer weiterhin angewiesen werden, ihre Arbeitszeit selbst und eigenverantwortlich zu dokumentieren. Diese Vorgehensweise bleibt auch nach dem Urt. des EuGH vom 14.05.2019 gültig.

Künftige Auswirkungen des EuGH-Urteils auf das deutsche Recht

Das Urteil des EuGH wird Auswirkungen auf das Arbeitsleben haben. Allerdings bleibt zunächst die Umsetzung des Urteils durch den nationalen Gesetzgeber abzuwarten. Eile ist derzeit unangebracht.

Nachfolgend werden mögliche Auswirkungen des Urteils des EuGH vom 14.05.2019 auf das deutsche Arbeitsrecht kurz angerissen:

Ende der Vertrauensarbeitszeit?

Bei der Vertrauensarbeitszeit nimmt der Arbeitgeber keine Zeiterfassung seiner Arbeitnehmer vor. Ob das Urteil des EuGH vom 14.05.2019 die Vertrauensarbeitszeit vollständig beendet, ist noch nicht sicher. Es besteht die Hoffnung, dass der deutsche Gesetzgeber die ihm vom EuGH und durch die Arbeitszeitrichtlinie eingeräumte Ausnahmetatbestände nutzt und die Verpflichtung zur vollständigen Erfassung der Arbeitszeit nicht für alle Unternehmen und Berufsgruppen verbindlich festlegt. Dies gilt insbesondere für Arbeitnehmer höherer Hierarchieebenen mit Vertrauensarbeitszeit und für Außendienstmitarbeiter.

Ende der flexiblen Arbeitszeit?

Läutet die Pflicht des Arbeitgebers, die tägliche Arbeitszeit seiner Arbeitnehmer minutengenau zu erfassen, das Ende des flexiblen und mobilen Arbeitens ein? Im heutigen digitalen Zeitalter, in dem die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit zunehmend verschwinden, erledigen viele Arbeitnehmer arbeitsbezogene Aufgaben außerhalb ihrer regulären Arbeitszeit außerhalb der Arbeitsstätte oder erbringen ihre Arbeitszeit zumindest teilweise im Home-Office. Außerdem unterbrechen Arbeitnehmer hin und wieder ihre gesetzlichen Ruhezeiten und führen ein kurzes Telefonat oder beantworten eine E-Mail. Einer solchen flexiblen und mobilen Arbeitswelt steht die Verpflichtung des Arbeitgebers zur minutengenauen Erfassung der täglichen Arbeitszeit entgegen. Es bleibt mit Spannung abzuwarten, ob und wie der nationale Gesetzgeber diese Gegensätze auflöst.

Welche Arbeitszeit ist zu dokumentieren?

Grundsätzlich unterscheidet die Rechtsprechung nach vergütungspflichtiger- und arbeitsschutzrechtlicher Arbeitszeit. Vergütungspflichtige- und arbeitsschutzrechtliche Arbeitszeit sind unabhängig voneinander zu bewerten. So kann es beispielsweise sein, dass Reisezeiten arbeitsschutzrechtlich nicht relevant sind, aber dennoch zu vergüten sind. Hier stellt sich dann die Frage, welche Arbeitszeit durch den Arbeitgeber vollständig zu erfassen ist? Aus unserer Sicht spricht viel dafür, dass nur die arbeitsschutzrechtliche Arbeitszeit vollständig zu erfassen ist. Denn der EuGH stellt in seiner Urteilsbegründung maßgeblich auf die Einhaltung der Arbeitszeitrichtlinie aus Gedanken des Gesundheitsschutzes ab. Sicher ist dies allerdings nicht. Denn der EuGH möchte den Arbeitnehmern mit der Dokumentationspflicht der „täglichen Arbeitszeit“ auch die Durchsetzung seiner Rechte erleichtern. Insofern müssten dann wohl sowohl die arbeitsschutzrechtliche Arbeitszeit und die vergütungspflichtige Arbeitszeit dokumentiert werden. Die Diskussion und die Gesetzgebung hierzu bleiben abzuwarten.

Beweismittel für Geltendmachung von Überstunden?

Wenn der Arbeitgeber künftig tatsächlich zur Erfassung der täglichen Arbeitszeit verpflichtet sein sollte, so erhalten die Arbeitnehmer mit der Aufzeichnung ihrer Arbeitszeit ein Beweismittel für die Geltendmachung von Überstunden. Denn mit der Aufzeichnung der täglichen Arbeitszeit ist der nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (vgl. BAG Urt. v. 21.12.2016 – 5 AZR 363/16) erforderliche Nachweis erbracht, an welchen Tagen der Arbeitnehmer von wann bis wann Arbeit geleistet hat und er über die vertraglich geschuldete Arbeitszeit hinaus Arbeitsleistungen erbracht hat. Zur erfolgreichen Geltendmachung von Überstunden wäre dann immer noch erforderlich, dass die Überstunden dem Arbeitgeber zurechenbar sind. Insoweit gelten dann die bisherigen allgemeinen Grundsätze.

Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats?

Sollte es tatsächlich zu einer Verpflichtung des Arbeitgebers zur minutengenauen Aufzeichnung der täglichen Arbeitszeit seiner Arbeitnehmer kommen, so stünde dem Betriebsrat bei Einführung oder der Erweiterung des Systems zur Arbeitszeiterfassung Mitbestimmungs- und Initiativrechte nach § 87 Abs. 1 Nr. 2 und 6 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) zu.

PRAXISTIPPS

  • Der Arbeitgeber ist derzeit noch nicht verpflichtet, die Arbeitszeit seiner Arbeitnehmer vollständig zu erfassen, auch wenn er bisher die Arbeitszeit nicht vollständig erfasst hat. Der nationale Gesetzgeber muss zunächst das Arbeitszeitgesetz an die Vorgaben der Arbeitszeitrichtlinie und die Auslegung durch den EuGH anpassen. Dies bedeutet, dass die Vertrauensarbeitszeit sowie flexibles und mobiles Arbeiten weiterhin möglich sind.
  • Hat der Arbeitgeber bisher bereits die Arbeitszeit seiner Arbeitnehmer vollständig erfasst, so ergeben sich wahrscheinlich keine bzw. keine großen Veränderungen. Die Arbeitszeit kann weiterhin durch die vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellten Arbeitszeiterfassungstools oder durch die Arbeitnehmer selbst erfasst werden.
  • Es bleibt abzuwarten, ob der Gesetzgeber das Urteil des EuGH vom 14.05.2019 zum Anlass nimmt, das Arbeitszeitgesetz an die neuen Herausforderungen der digitalen Arbeitswelt anzupassen. Dazu hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales bereits in seinem Weissbuch Arbeiten 4.0 verschiedene Möglichkeiten diskutiert.

 

Beitragsnummer: 73086

Lockerung des Kündigungsschutzes im Bankensektor

Matthias Kaiser, GSK STOCKMANN Rechtsanwälte Steuerberater

Einführung

Der Bundestag hat am 21.02.2018 für einen von der Bundesregierung vorgelegten Entwurf eines Gesetzes über steuerliche und weitere Begleitregelungen zum Austritt des Vereinigten Königreiches Großbritannien und Nordirland aus der Europäischen Union gestimmt. Das Brexit-StBG enthält an versteckter Stelle auch Änderungen hinsichtlich des Bestandsschutzes von Arbeitsverhältnissen von sog. Risikoträgern i. S. d. Institutsvergütungsverordnung (InstVV). Dieser Beitrag geht der Frage nach, für welche Banker der Kündigungsschutz gelockert wird und welche arbeitsrechtliche Auswirkung dies hat. Schließlich wird geklärt, ob für diejenigen Arbeitnehmer, für die die neue Vorschrift keine Anwendung findet, bereits nach den existierenden kündigungsrechtlichen Vorschriften der Kündigungsschutz gegen Zahlung einer Abfindung gelockert ist.

 

 

 

Gesetzesänderung von § 25a KWG

Die entsprechende Regelung zur Umsetzung der Lockerung des Bestandschutzes findet sich in einem neuen Abs. 5a im § 25a Kreditwesensgesetz (KWG). § 25a Absatz 5a KWG ist allerdings nur dann einschlägig, wenn der betroffene Arbeitnehmer ein Risikoträger i. S. d. § 2 Absatz 8 InstVV ist, dessen jährliche fixe Vergütung das Dreifache der Beitragsbemessungsgrenze in der allgemeinen Rentenversicherung i.S.v. § 159 SGB VI übersteigt – also in 2019 € 241.200 brutto (West) bzw. € 221.400 brutto (Ost). Weiterhin dürfen die betroffenen Arbeitnehmer keine Geschäftsführer, Betriebsleiter und ähnliche leitende Angestellte sein, die zur selbstständigen Kündigung eines Arbeitsverhältnisses von Arbeitnehmern berechtigt sind. Diese sind bereits durch § 14 Abs. 2 Satz 1 Kündigungsschutzgesetz (KSchG) umfasst. Schließlich gilt die Gesetzänderung nur für bedeutende Institute i. S. v. § 17 InstVV, deren Bilanzsumme im Durchschnitt zu den jeweiligen Stichtagen der letzten drei abgeschlossenen Geschäftsjahre 15 Mrd. € erreicht oder überschritten hat.

Arbeitsrechtliche Folgen für Risikoträger bedeutender Institute

Das Arbeitsverhältnis eines Risikoträgers kann nach wie vor nur bei Vorliegen eines Kündigungsgrundes i. S. d. KSchG wirksam gekündigt werden. Dies ist vor dem Hintergrund der Berufsfreiheit nach Artikel 12 des Grundgesetzes und der erforderlichen Verhältnismäßigkeit wesentlich.

Sollte das Arbeitsgericht allerdings eine vom Arbeitgeber ausgesprochene Kündigung des Arbeitsverhältnisses als sozial ungerechtfertigt i. S. d. KSchG und damit als unwirksam ansehen, können bedeutende Institute nun allerdings einen Auflösungsantrag stellen (§ 9 Absatz 1 Satz 2 KSchG), um den Risikoträger gegen Zahlung einer angemessenen Abfindung zu entlassen. Eine Begründung für die Entlassung, also warum das Institut nicht mehr mit dem Mitarbeiter zusammenarbeiten kann, ist nicht erforderlich. Die Höhe der Abfindung steht im Ermessen des Gerichts, unterliegt aber einer Höchstgrenze von zwölf bzw. 18 Bruttomonatsgehältern, gestaffelt je nach Lebensalter und Betriebszugehörigkeit. Bei der Festsetzung der Abfindung zählen alle Bestandteile der Gesamtvergütung des Risikoträgers, also auch insbesondere variable Vergütungsbestandteile, die private Dienstwagennutzung und eine betriebliche Altersvorsorge. Dennoch werden die durch das Arbeitsgericht festgesetzten Abfindungen in der Regel niedriger ausfallen als die bisher mit dem Risikoträger frei ausgehandelten Abfindungen.

Grenzen der Neuregelung des § 25a Abs. 5a KWG

Die neue Regelung des § 25a Abs. 5a KWG ist kein Freifahrtschein, um Banker „kostengünstig“ zu entlassen. § 25a Abs. 5a KWG gilt nur für bedeutende Institute, also Institute mit einer durchschnittlichen Bilanzsumme von 15 Mrd. € und mehr und nur für die Risikoträger dieser bedeutenden Institute, deren jährliche Fix-Vergütung in 2019 € 241.200 (West) übersteigt. Nicht erfasst sind somit Risikoträger mit einer niedrigeren Fix-Vergütung. Bei diesen verbleibt es bei den allgemeinen Regelungen. Nicht erfasst von der neuen Regelung des § 25a Abs. 5s KWG sind auch Vorstände oder Geschäftsführer der Institute. Diese haben somit grundsätzlich keinen Abfindungsanspruch. Es bleibt abzuwarten, ob die Arbeitsgerichte in der Praxis vollständig die ordnungsgemäße Ermittlung der Risikoträger durch das Finanzinstitut überprüfen. Nach den allgemeinen Regeln zur Verteilung der Darlegungs- und Beweislast müsste das Institut die Kriterien des § 18 Absatz 2 InstVV i.V.m. Artikel 3, 4 der Delegierten Verordnung (EU) Nr. 604/2014 für den zu kündigenden Risikoträger darlegen, die für die Bestimmung des zu kündigenden Mitarbeiters als Risikoträger maßgeblich sind.

Inkrafttreten der Regelung

Das Brexit-StBG trat am 29.03.2019 in Kraft. Dies gilt unabhängig davon, ob das Vereinigte Königreich von Großbritannien und Nordirland den Status als EU-Mitgliedsstaat für eine Übergangsphase behält oder nicht. Bedeutende Institute haben dennoch zu beachten, dass die Lockerung des Kündigungsschutzes gemäß der Übergangsbestimmung des neuen § 64m KWG erstmals für eine Kündigung gilt, die nach Ablauf von acht Monaten nach dem Inkrafttreten des Gesetzes dem Risikoträger zugeht, also für Kündigungen ab dem 30.11.2019.

Der leitende Angestellte in der Finanzbranche

Für Nicht-Risikoträger i. S. d § 2 Abs. 8 InstVV, für Risikoträger von nicht bedeutenden Instituten sowie für Risikoträger von bedeutenden Instituten mit einem geringeren Fixgehalt bleibt es bei den allgemeinen kündigungsrechtlichen Regelungen. Insofern sieht § 14 Absatz 2 Satz 2 KSchG schon jetzt für den Arbeitgeber die Möglichkeit vor, leitende Angestellte, die zur selbständigen Einstellung oder Entlassung berechtigt sind, ohne gesonderten Grund gegen eine vom Arbeitsgericht festgelegte Abfindungszahlung zu entlassen. Daher stellt sich die Frage, ob das Institut aufgrund der allgemeinen Regelung des § 14 Absatz 2 Satz 2 KSchG Banker, die die Voraussetzungen des § 25a Abs. 5a KWG nicht erfüllen, entlassen kann.

Grundsätzlich sind leitende Angestellte i. S. d. § 14 Absatz 2 KSchG Personen, die leitende unternehmerische Aufgaben übernehmen und denen die Führung des Unternehmens oder Betriebs obliegt. Eine bloße Aufsichtsposition bei gleichzeitig vom Unternehmen zentral gesteuerter Leitungsmacht genügt nicht. Hieraus ergeben sich zwei wesentliche Voraussetzungen. Der leitende Angestellte muss eine dem Geschäftsführer oder Betriebsleiter vergleichbare Schlüssel- und Führungsfunktion innehaben. Das schließt ein Weisungsrecht gegenüber einer nicht unerheblichen Zahl von Arbeitnehmern und einen maßgeblichen Einfluss auf die unternehmerische Führung mit ein. Des Weiteren muss der leitende Angestellte i. S. d. § 14 Absatz 2 KSchG zur selbstständigen Einstellung und Entlassung von Arbeitnehmern berechtigt sein. Die Befugnis fehlt bereits, wenn die personelle Maßnahme der Zustimmung anderer Personen bedarf. Dieser Aufgabenbereich muss auf eine bedeutende Anzahl von Mitarbeitern beziehen und einen wesentlichen Teil der Tätigkeit des Angestellten ausmachen. Daher sind die Anforderungen des § 14 Absatz 2 Satz 2 KSchG sehr hoch, sodass nur in sehr begrenzten Ausnahmefällen ein Auflösungsantrag ohne Auflösungsgrund Aussicht auf Erfolgt hat.

Praktische Folge

Die hohen Hürden des § 14 Absatz 2 Satz 2 KSchG haben in der Praxis zu dem Ergebnis geführt, dass die frei ausgehandelten Abfindungen in der Regel über dem Abfindungscap des § 14 Absatz 2 Satz 2 KSchG lagen. Denn grundsätzlich unterliegt die Abfindungshöhe den Erfolgsaussichten der ausgesprochenen Kündigung. Bei schlechten Erfolgsaussichten der Kündigung fällt die Abfindung entsprechend höher aus. In dieses Gleichgewicht hat nun der Gesetzgeber mit der Vorschrift des § 25a Abs. 5 einseitig eingegriffen, in dem er den Abfindungscap für eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern bestimmter Arbeitgeber einführte. Mit dieser Regelung wollte der Gesetzgeber vor allem den sehr hohen Abfindungsforderungen von Risikoträgern mit einem entsprechend hohen Gehaltsniveau bei gleichzeitig schlechten Erfolgsaussichten bei der Durchsetzbarkeit der Kündigung entgegentreten.

Praxistipps

  • Risikoträger i. S. d. § 2 Abs. 8 InstVV bedeutender Institute, deren jährliche fixe Vergütung das Dreifache der Beitragsbemessungsgrenze in der allgemeinen Rentenversicherung i. S. d. § 159 SGB VI übersteigt, werden leitenden Angestellten im Hinblick auf den Kündigungsschutz des § 14 Abs. 2 S. 2 KSchG gleichgestellt. Dies hat zur Folge, dass das Arbeitsverhältnis eines Risikoträgers auf Antrag des Instituts gegen Zahlung einer angemessenen Abfindung aufgelöst werden kann, ohne dass es dafür eines gesonderten Auflösungsgrundes bedarf.
  • Für Nicht-Risikoträger i. S. d. § 2 Abs. 8 InstVV, für Risikoträger nicht bedeutender Institute und für Risikoträger, deren Fixvergütung nicht das Dreifache der Beitragsbemessungsgrenze in der allgemeinen Rentenversicherung i. S. d. § 159 SGB VI übersteigt, bleibt es bei den allgemeinen kündigungsrechtlichen Regelungen, genauso wie für Vorstände und Geschäftsführer der Institute.
  • Die Hürden der allgemeinen Regelungen hinsichtlich des Auflösungsantrags sind hoch, sodass Arbeitnehmer von Finanzinstituten regelmäßig nicht als Leitende Angestellte i. S. d. kündigungsrechtlichen Vorschriften angesehen werden können.
  • Für diese Kategorie von Mitarbeitern verbleibt es bei der bisherigen Praxis, dass sich die Höhe der Abfindung üblicherweise nach den Erfolgsaussichten der ausgesprochenen Kündigung richtet, bzw. die Kündigung nicht durchsetzbar ist.

Buchtipp:

Kuhn/Thaler (Hrsg.): BankPersonaler-Handbuch, 2016.

 

 

Seminartipps:

Prüffelder des Personalmanagements – Fokus Aufsichtsrecht, 09.04.2019, Frankfurt/M.

Umsetzungsprüfung IVV 3.0, 11.04.2019, Frankfurt/M.

Beitragsnummer: 70020

Digitalisierung: Mediative Kompetenz als Schlüssel zum Erfolg



Damit Digitalisierung und Industrie 4.0 für Unternehmen nachhaltig gelingen, sind mediative Kompetenz, Fall-Supervision und Mediation Schlüssel für den Erfolg.

Dr. Michaela Theißen, Rechtsanwältin (Tätigkeitsschwerpunkte: Bank- und Wirtschaftsrecht, Arbeitsrecht, Vertriebsrecht), Mediatorin, Master of Mediation (MM) und Supervisorin (mediationsanaloge Fall-Supervision), Carl Heinrich Knoche & Partner Partnerschaftsgesellschaft von Rechtsanwälten, Düsseldorf

Heiner Krabbe, Diplom-Psychologe, Mediator und Supervisor (BAFM), Ausbilder in Mediation und Supervision, Leiter der Mediationswerkstatt Münster

I. Digitalisierung als Herausforderung für Menschen

Digitalisierung und Industrie 4.0 bieten Unternehmen weltweit neue und herausfordernde Möglichkeiten. Das im Raum stehende Versprechen lautet: Wer die Technik optimal nutzen kann, der kann auf digital leadership in seiner Branche und wirtschaftlichen Erfolg hoffen. Die Umkehrung des Gedankens ist ebenso machtvoll: Wer die Digitalisierung verpasst, dürfte auf Dauer erhebliche Nachteile haben. Unternehmen wollen den Anschluss an die Digitalisierung nicht verpassen. Das gilt natürlich auch – aber nicht nur – für die Banken- und Versicherungsbranche.

Digitalisierung verändert die bisherige Art zu arbeiten. Sie schafft neue Arbeitsformen[1]. Beschäftigte 4.0 – als Arbeitnehmer (m/w/d)[2] oder selbständige Dienstleister – nehmen die Digitalisierung als Chance und als Risiko wahr. Sie fragen sich z. B., ob sie weiter genug Arbeit und die notwendigen Kenntnisse und ...


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Security Awareness

Zentrale Grundlage für die Umsetzung der Risikokultur-Anforderungen nach den neuen MaRisk

Andreas Hessel, Informationssicherheitsbeauftragter und Referent, SaarLB

Ohne die Unterstützung der Mitarbeiter kann sich heutzutage kein Unternehmen wirksam vor Cyberangriffen schützen. Als IT-Revisor kennen Sie die täglichen Meldungen über großflächige Angriffe auf Unternehmen. Immer neue Trojaner oder Ransomware kommt zum Einsatz, ganze Netzwerke kommen zum Erliegen, weil Kriminelle die Server mit millionenfachen Anfragen zum Stillstand bringen. Millionen Nutzerdaten werden bei Facebook gestohlen.

SEMINARTIPP

Hackerangriffe & Cyber-Attacken: Reaktion und Prävention, 25.09.2019, Frankfurt/M.

 

Mangelnde Sensibilität führt dazu, dass ein Mitarbeiter eine Phishing-Mail öffnet oder Opfer eines Social Engineering-Angriffs wird. So öffnet der Mitarbeiter den Hackern die Tür in das Unternehmen.

Das sagt die BaFin

Die BaFin bezeichnet Risiken in der Informationssicherheit als wesentliche operationelle Risiken. Die § 44iger-IT-Prüfungen in den letzten Jahren haben gezeigt, dass die Informationssicherheit bei vielen Instituten eher nachrangig behandelt wurde. Die BaFin hat in der Informationsveranstaltung IT-Aufsicht bei Banken in 2018 erneut auf diese Risiken hingewiesen.

Quelle BaFin (Auszug aus einem Vortrtag der BaFin)

Security Awareness. Das müssen Sie jetzt wissen

Als IT-Revisor ist es Ihre Aufgabe die Ordnungsmäßigkeit des Geschäftsbetriebes risikoorientiert zu prüfen. Aktuelle Studien zeigen, dass Cyberangriffe in der Regel nur mit aktiver Unterstützung der Mitarbeiter erfolgreich sind. Wobei das bloße Anklicken eines Links in einer Mail bereits eine aktive Unterstützung darstellt.

Informationssicherheitsrisiken sind heutzutage ohne Sensibilisierung und Schulung der Mitarbeiter nicht zu reduzieren. Schulungen sind jedoch nur ein Baustein von vielen. Eine Security Awareness-Kampagne schafft Aufmerksamkeit für IT-Security und ist das Fundament, auf dem mit weiteren Bausteinen eine Sicherheitskultur in Ihrem Unternehmen aufgebaut werden kann. Ohne eine solche Sicherheitskultur können wesentliche Risiken nicht minimiert werden und bleiben technische Sicherheitsmaßnahmen unwirksam.

BUCHTIPPS

Janßen/Schiwietz (Hrsg.), Risikokultur in Kreditinstituten, 2018.

Weimer (Hrsg.), Bearbeitungs- und Prüfungsleitfaden: Datenschutz, IT-Sicherheit & Cyberrisiken, 4. Aufl. 2017.

Security Awareness wird seit vielen Jahren als Allheilmittel zur Verbesserung der Informationssicherheit propagiert. Unternehmen sollten sich jedoch, zunächst darüber im Klaren sein, welche Ziele sie verfolgen und mit welchen Methoden sie diese Ziele erreichen können. Awareness-Kampagnen sind meist sehr zeitintensiv und in der Regel nicht ohne die Unterstützung externer Berater umzusetzen. Das kann sehr schnell sehr teuer werden.

FILMTIPPS

Umsetzung und Überprüfung einer angemessenen Risikokultur

Risikokultur & Unternehmensethik

 

Erfolgreiche Awareness-Kampagnen haben gezeigt, dass sensibilisierte und motivierte Mitarbeiter nicht nur Informationen benötigen. Sicherheitsbewusstsein erfordert auch die Vermittlung von Lösungen. Mitarbeiter wollen klare Regelungen und klare Vorgaben für bestimmte sicherheitskritische Verfahren. So reicht es nicht aus, Mitarbeitern die Gefahren von Phishing-Angriffen aufzuzeigen. Mitarbeiter wollen wissen, wie Sie sich konkret verhalten müssen, wenn eine solche E-Mail in ihrem Postfach liegt. Es müssen also Richtlinien mit konkreten Vorgaben erstellt werden, die im gesamten Unternehmen verbindlich sind. Mitarbeiter fordern nämlich insbesondere, dass sich auch Führungskräfte an solche Richtlinien halten. Als Datenschutzbeauftragter wissen Sie, dass gerade Geschäftsleiter gerne Sicherheitsrichtlinien in Frage stellen oder gar umgehen.

Security Awareness. Das ist konkret zu tun

Eine Awareness-Kampagne kann nur erfolgreich sein, wenn die Ziele konkret definiert sind. Andernfalls wird bei den Mitarbeitern das Gefühl von Beliebigkeit erzeugt, aber die Mitarbeiter werden nicht begeistert sein. Ohne konkrete Ziele ist der Erfolg einer Awareness-Kampagne auch nicht messbar. Konkret können die Mitarbeiter für die folgenden Themen sensibilisiert werden:

  • Social Engineering
  • Trojaner und Ransomware
  • E-Mailsicherheit

Als IT-Revisor sollten Sie den Erfolg der Awareness-Kampagne messen und nachhaltige Maßnahmen zur Etablierung einer Sicherheitskultur vorschlagen.

Sie sollten wissen, welche Faktoren die Wirksamkeit einer Awareness Kampagne beeinflussen. Denn nur so können Sie einschätzen, ob die ergriffenen Maßnahmen sachgerecht sind. Zudem müssen Sie wissen, wie der Erfolg einer Kampagne objektiv gemessen werden kann. Denn prüfen können Sie nur das, was Sie „messen und wiegen“ können.

Praxistipps

  • Der Mitarbeiter ist der größte Risikofaktor für die Informationssicherheit.
  • Sicherheitsrisiken können ohne wirksame Awareness-Maßnahmen nicht reduziert werden.
  • Die Wirksamkeit von Awareness-Maßnahmen muss auf der Basis nachvollziehbarer Messungen überprüft werden.

 

Beitragsnummer: 60982

Vernetze Mitarbeiter und stifte Sinn



Dr. Reinhard Lindner, MBA, Geschäftsführer, Personal- und Organisationsentwicklung, Reinhard Lindner Trainings- und Managementberatungs GmbH[1].

Der Krieg um Talente (War of Talent)

Die Ressource Mensch ist zum entscheidenden Erfolgsfaktor in jedem Unternehmen geworden. Exzellente Mitarbeiter sind jedoch Mangelware und somit sehr begehrt. Nicht weniger als 42 % deutscher mittelständischer Unternehmen (30 bis 2000 Mitarbeiter) bezeichnen den Facharbeitermangel als ihre größte Sorge[2].

Firmen buhlen nicht nur mehr um die Gunst der Kunden, sondern immer mehr auch um die der qualifizierten Mitarbeiter. Die Reputation als Arbeitgebermarke wird groß geschrieben. Employer Branding heißt das Schlagwort, wodurch Personalmanager in Unternehmen immer mehr an strategischer Bedeutung gewinnen. Markenaufbau und Markenpflege sowie ein durchdachtes Beziehungsmanagement zu den Mitarbeitern sind nicht nur Kür, sondern Pflicht. Die IT spielt hier eine entscheidende unterstützende Rolle und schlägt die Brücke zum modernen Employee Relationship Management (ERM).

„Was macht ein Unternehmen zum attraktiven Arbeitgeber?“, ist zur zentralen Frage geworden. Ich möchte diese Frage gerne anhand eines konkreten Erfolgsbeispiels aus der Industrie, wo das Thema Facharbeitermangel und „War of Talent“ ebenso große Präsenz hat, beantworten.

     

Das CORE Prinzip als ganzheitlicher Ansatz für ...

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Fit & Proper-Seminare für Führungskräfte: Der Samurai Manager®

Entschlossen und konsequent Entscheidungen treffen – Intuition systematisch verbessern.

Dir. Karl Kornhofer, Geschäftsleiter, Raiffeisenbezirksbank Oberwart.
Dr. Reinhard Lindner MBA., Geschäftsführer, Reinhard Lindner Trainings- und Managementberatungs GmbH.

I. Anforderungen an die fachliche Qualifikation und die persönlichen Zuverlässigkeit

Die europäische sowie die nationale Bankenaufsicht werden – bedingt durch die „Fit & Proper-Richtlinien“ – künftig die höheren Anforderungen an Aufsichts- und Verwaltungsräte, Vorstände sowie Schlüsselpositionen in den Instituten prüfen. In der Praxis bedeutet diese Entwicklung ganz konkret, dass die Institute die Ableitung einer institutsspezifischen Fit & Proper-Strategie unter Betrachtung von Governance-Kriterien formulieren und deren Umsetzung dokumentieren und kontrollieren müssen aber auch, dass sie z. B. (externe) Assessments und Qualifizierungs- und Weiterbildungspläne stellen müssen.

FILMTIPP

 

Samurai Manager – Erfolgsentscheidende Kompetenzen einer Führungskraft.

 

Die Umsetzung dieser Anforderungen verlangt von den Betroffenen Führungskompetenzen wie Disziplin, Exzellenz und Intuition, die zwar nicht immer in der erforderlichen Prägung vorhanden sind, aber (intensiv) trainiert werden können.

SEMINARTIPPS

FCH Fit & Proper VORSTAND: Risikomanagement, 06.05.2019, Berlin.

Der Samurai Manager® Basis, 15.–18.05.2019, Stollhof, Österreich.

Prüfung neue interne Governance-Vorgaben, 16.05.2019, Hamburg.

Fit & Proper: Neue Vorgaben und Erwartungen der Aufsicht, 06.06.2019, Frankfurt/M.

Der Samurai Manager® Basis, 17.–19.06.2019, Bad Homburg.

Der Samurai Manager® Basis, 23.–25.10.2019, Stollhof, Österreich.

12. Hamburger Bankenaufsicht-Tage 2019, 04.–05.11.2019, Hamburg.

Der Samurai Manager® Basis, 13.–15.11.2019, Bad Homburg.

Das international etablierte Führungskräfte-Seminar Der Samurai Manager® befähigt die Teilnehmer/-innen, sich in kürzester Zeit auf das Wesentliche zu konzentrieren, fokussiert Entscheidungen zu treffen und die Wahrnehmung der eigenen Führungskompetenzen über einen außergewöhnlichen Weg zu erforschen und diese gezielt weiterzuentwickeln. Das Besondere daran: Es ist nicht das WAS, das bei der Wissensvermittlung den Unterschied zu anderen Führungskräfte-Seminaren macht, sondern das WIE. Denn hier liegt der Fokus auf dem Erlebten als Brücke zur Erkenntnis: „lernen durch erleben“. Basierend auf leichten körperlichen Übungen aus der Welt der legendären Samurai gelingt es den Teilnehmern/-innen, sich in kürzester Zeit auf das Wesentliche zu konzentrieren, fokussiert Entscheidungen zu treffen und diesen Prozess als Führungskraft zu reflektieren. Eine Erfahrung, die bei der späteren Analyse ausgewählter Cases bewusst eingesetzt wird, um die eigene Verhandlungs- und Führungskompetenz i. S. d. Fit & Proper-Anforderungen zu perfektionieren.

II. Der Samurai Manager® als sinnvolle Ergänzung zu den Fit & Proper-Anforderungen

Weil sich dieses Seminar speziell für Mitglieder von Aufsichts- und Verwaltungsräten, Vorständen, für Geschäftsleiter/-innen und Schlüsselpositionen in Finanzinstituten eignet, befähigt die Teilnahme zur FCH F&P-Zertifizierung und kann zur Sachkundeprüfung nach Fit & Proper-Anforderungen genutzt werden.

BUCHTIPPS

 

Kuhn/Thaler (Hrsg.), BankPersonaler-Handbuch, 2016.

Lindner, Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

 

In drei aufeinander aufbauenden Samurai Manager Levels (Basic, Advanced und Expert) werden die Kriterien zur Prüfung der fachlichen Qualifikation und persönlichen Zuverlässigkeit nach Fit & Proper mit unterschiedlichen Ausprägungen gestärkt (s. Abb.).

 

 

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Beitragsnummer: 57516

Facebook, Fanpages und der Datenschutz

RA, Dr. Ulrich Hallermann, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht, Investitions- und Strukturbank Rheinland-Pfalz (ISB)[1]

 

Banken unterhalten Fanpages auf Facebook, um für sich zu werben und mit vorrangig jungen Personen in Kontakt zu kommen. Dieses Ansinnen ist verständlich, da Facebook für junge Personen ein bevorzugtes Kommunikationsmedium ist. Indes sind die damit verbundenen datenschutzrechtlichen Risiken erheblich. Nach einer aktuellen Entscheidung des EuGH ist die Bank als Betreiber der Fanpage neben Facebook datenschutzrechtlich verantwortlich (Az. C 210/16).

Jedoch ist nicht bekannt, was Facebook im Einzelnen mit den personenbezogenen Daten macht und zu welchen Zwecken die personenbezogenen Daten weiterverarbeitet werden. Der Fanpagebetreiber kann also kaum über die Verarbeitung ordnungsgemäß belehren bzw. eine Einwilligung des Betroffenen einholen.

SEMINARTIPPS

(Un-)Abgestimmte Informationssicherheits- und Datenschutz-Tätigkeiten, 21.03.2019, Frankfurt/M.

Unterschätzte Pflichten zum Beschäftigten Datenschutz aus neuer DSGVO, 10.04.2019, Frankfurt/M.

Prüfung DSGVO-Umsetzung, 22.–23.05.2019, Frankfurt/M.

Für beide Verstöße ist aber die Bank als Fanpagetreiber verantwortlich und riskiert die Verhängung von Bußgeldern bzw. die Verurteilung zur Zahlung von Schadensersatz. Vor diesem Hintergrund ist zu empfehlen, die Fanpages offline zu stellen. Dies zumindest so lange, bis Facebook seine Datenschutzprozesse verbessert hat.

Nachfolgend werden die Fragen wiedergegeben, welche die Aufsicht an den Betreiber einer Fanpage nunmehr vorrangig stellt (https://www.datenschutzzentrum.de/uploads/facebook/20180905-DSK-Facebook-Fanpages.pdf):

  1. In welcher Art und Weise wird zwischen Ihnen und anderen gemeinsam Verantwortlichen festgelegt, wer von Ihnen welche Verpflichtung gem. der DSGVO erfüllt? (Art. 26 Abs. 1 DSGVO).
  2. Auf Grundlage welcher Vereinbarung haben Sie untereinander festgelegt, wer welchen Informationspflichten nach Art. 13 und 14 DSGVO nachkommt?
  3. Auf welche Weise werden die wesentlichen Aspekte dieser Vereinbarung den betroffenen Personen zur Verfügung gestellt?
  4. Wie stellen Sie sicher, dass die Betroffenenrechte (Art. 12 ff. DSGVO) erfüllt werden können, insbesondere die Rechte auf Löschung nach Art. 17 DSGVO, auf Einschränkung der Verarbeitung nach Art. 18 DSGVO, auf Widerspruch nach Art. 21 DSGVO und auf Auskunft nach Art. 15 DSGVO?
  5. Zu welchen Zwecken und auf welcher Rechtsgrundlage verarbeiten Sie die personenbezogenen Daten der Besucherinnen und Besucher von Fanpages? Welche personenbezogenen Daten werden gespeichert? Inwieweit werden aufgrund der Besuche von Facebook-Fanpages Profile erstellt oder angereichert? Werden auch personenbezogene Daten von Nicht-Facebook-Mitgliedern zur Erstellung von Profilen verwendet? Welche Löschfristen sind vorgesehen?
  6. Zu welchen Zwecken und auf welcher Rechtsgrundlage werden beim Erstaufruf einer Fanpage auch bei Nicht-Mitgliedern Einträge im sogenannten Local Storage erzeugt?
  7. Zu welchen Zwecken und auf welcher Rechtsgrundlage werden nach Aufruf einer Unterseite innerhalb des Fanpage-Angebots ein Session-Cookie und drei Cookies mit Lebenszeiten zwischen vier Monaten und zwei Jahren gespeichert.
  8. Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen, um Ihren Verpflichtungen aus Art. 26 DSGVO als gemeinsam für die Verarbeitung Verantwortlicher gerecht zu werden und eine entsprechende Vereinbarung abzuschließen?

PRAXISTIPPS

  • Prüfen: Fanpages offline stellen, bis Facebook seine Datenschutzprozesse verbessert hat?
  • Prüfen: Einwilligung der Fanpagebesucher in die Datenverarbeitung (technisch umsetzbar ?)
  • Individuelle Datenschutzbelehrung für die Fanpage erstellen und hierbei die relevanten Datenverarbeitungsprozesse beschreiben.

 

Sie erreichen den Autor per Mail unter info@kanzlei-hallermann.de. Die nachfolgenden Ausführungen geben die persönliche Rechtsmeinung des Autors wieder und ersetzen keine individuelle anwaltliche Beratung im Einzelfall.

Beitragsnummer: 54178

Urlaubsgewährung, Urlaubsverfall und Vererbbarkeit des Urlaubsanspruchs

Anja Schröder, Rechtsanwältin;
Nicole Deparade, Rechtsanwältin, beide GSK Stockmann Rechtsanwälte Steuerberater Partnergesellschaft mbH

Einführung

Mit den zwei jüngsten Entscheidungen baut der EuGH die Rechte von Arbeitnehmern im Zusammenhang mit Urlaub weiter aus: Der Anspruch auf Urlaub ist vererblich; die Erben des Arbeitnehmers können vom ehemaligem Arbeitgeber eine finanzielle Vergütung für nicht genommenen Jahresurlaub verlangen. Zudem verliert ein Arbeitnehmer seinen Anspruch auf bezahlten Jahresurlaub nicht schon dann, wenn er es versäumt hat, einen Urlaubsantrag zu stellen.

Grundlagen zur Inanspruchnahme und Gewährung und zum Verfall von Urlaub

Im laufenden Arbeitsverhältnis entsteht der gesamte Jahresurlaub zu Beginn des Jahres und muss grundsätzlich im jeweiligen Kalenderjahr vollständig genommen werden. Im Normalfall stellt der Arbeitnehmer einen entsprechenden Urlaubsantrag, der Arbeitgeber gewährt den Urlaub durch zeitliche Festlegung unter gleichzeitiger Freistellung des Arbeitnehmers von seiner Arbeitspflicht für diesen Zeitraum. Die Urlaubswünsche des Arbeitnehmers sind vorrangig zu berücksichtigen. Eine Nichtberücksichtigung kann wegen dringender betrieblicher Belange oder wegen entgegenstehender Urlaubswünsche anderer Arbeitnehmer in Betracht kommen. Eine Übertragung des Urlaubs auf das Folgejahr ist gemäß § 7 Abs. 3 S. 2 BUrlG ausnahmsweise zulässig, wenn dringende betriebliche oder in der Person des Arbeitnehmers liegende Gründe dies rechtfertigen, beispielsweise lange Krankheit. Im Falle einer solchen Übertragung muss der Urlaub dann in den ersten drei Monaten des folgenden Kalenderjahres, also bis zum 31. März, gewährt und genommen werden (§ 7 Abs. 3 S. 3 BUrlG). Kann der Arbeitnehmer seinen Urlaub aufgrund langer Krankheit oder wegen zwischenzeitlichen Ruhens des Arbeitsverhältnisses nicht in Anspruch nehmen, so verfällt sein Urlaubs- bzw. Urlaubsabgeltungsanspruch allerdings erst 15 Monate nach Ablauf des betreffenden Urlaubsjahres.

Kein grundsätzlicher Verfall des Urlaubsanspruchs bei Nichtbeantragung durch den Arbeitnehmer

Was gilt jedoch, wenn der Arbeitnehmer keinen Urlaubsantrag stellt und auch nicht wegen Erkrankung, Elternzeit oder sonstigen Gründen nicht in der Lage war, den ihm zustehenden Urlaub rechtzeitig zu nehmen?

Bisher verfiel der Urlaubsanspruch bei einer solchen Untätigkeit des Arbeitnehmers zum Ende des Urlaubsjahres bzw. mit Ablauf des Übertragungszeitraums also zum 31. März des Folgejahres.

Nach der aktuellen Entscheidung des EuGH vom 06.11.2018 (EuGH, Urteil vom 06.11.2018 – C-619/16 und C-684/16) verliert ein Arbeitnehmer die ihm gemäß dem Unionsrecht zustehenden Urlaubstage und entsprechend seinen Anspruch auf Urlaubsentgelt jedoch nicht automatisch allein deshalb, weil er vor Beendigung des Arbeitsverhältnisses (oder im Bezugszeitraum) keinen Urlaub beantragt hat. Diese Ansprüche können laut EuGH vielmehr nur dann untergehen, wenn der Arbeitnehmer vom Arbeitgeber etwa durch eine angemessene Aufklärung tatsächlich in die Lage versetzt wurde, die offenen Urlaubstage rechtzeitig zu nehmen und dies aus freien Stücken und in voller Kenntnis der Sachlage nicht getan hat.

Beweispflicht des Arbeitgebers

Der Arbeitgeber ist dafür beweispflichtig, dass er den Arbeitnehmer tatsächlich in die Lage versetzt hat, seinen Urlaub in Anspruch zu nehmen. Der EuGH begründet seine Auffassung damit, dass der Arbeitnehmer im Verhältnis zum Arbeitgeber bzw. zu seinem Vorgesetzten in der schwächeren Position sei. Um zu verhindern, dass der Arbeitnehmer z. B. bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses umfangreiche Urlaubsabgeltungsansprüche geltend macht, muss der Arbeitgeber den Arbeitnehmer aktiv über seinen Urlaubsanspruch informieren und ihn zur Inanspruchnahme des Urlaubs unmissverständlich anhalten.

SEMINARTIPPS

Unterschätzte Pflichten zum Beschäftigten Datenschutz aus neuer DSGVO, 10.04.2019, Frankfurt/M.

Umsetzungsprüfung IVV 3.0, 11.04.2019, Frankfurt/M.

 

Kann der Arbeitgeber seinen Arbeitnehmer in den Urlaub zwingen?

Weigert sich ein Arbeitnehmer, Urlaub zu nehmen, so stellt sich für den Arbeitgeber die Frage, wie er mit dieser Situation umzugehen hat. Nach der aktuellen EuGH-Entscheidung muss der Arbeitgeber zwar aktiv werden und den Arbeitnehmer in die Lage versetzen, seinen Urlaub in Anspruch nehmen zu können. Die Verpflichtung des Arbeitgebers geht jedoch nicht so weit, von diesem zu verlangen, dass er seine Arbeitnehmer zwingt, ihren Anspruch auf bezahlten Jahresurlaub tatsächlich wahrzunehmen.

Einseitige Anordnungsmöglichkeiten des Arbeitgebers

Will der Arbeitgeber dafür sorgen, dass (Rest-) Urlaub genommen wird, bestehen in engen Grenzen auch einseitige Anordnungsmöglichkeiten.

Teilweise kann der Arbeitgeber den Urlaubsanspruch des Arbeitnehmers ohne dessen Zustimmung durch die Anordnung von Betriebsferien erfüllen. Daneben kann der Arbeitgeber den Arbeitnehmer aber auch von sich aus für einen bestimmten Zeitraum zwecks Erfüllung des Urlaubsanspruchs freistellen, sofern der Arbeitnehmer trotz entsprechender Aufforderung keine Urlaubswünsche anmeldet. Nach einer solchen einseitigen Festlegung des Urlaubs durch den Arbeitgeber gibt es im Wesentlichen drei Reaktionsmöglichkeiten des Arbeitnehmers: Er kann die Festlegung akzeptieren, er kann einen Gegenvorschlag machen und er kann gar nicht reagieren.

Ist der Arbeitnehmer mit der Festlegung einverstanden und tritt den Urlaub an, so ist der Urlaubsanspruch erfüllt. Bleibt er untätig, so ist die zeitliche Festlegung des Urlaubs durch den Arbeitgeber ebenfalls wirksam. Will er dagegen die Festlegung nicht akzeptieren, steht es ihm frei, einen Gegenvorschlag zu machen, den der Arbeitgeber soweit wie möglich zu berücksichtigen hat; nur wenn dringende betriebliche Belange oder Urlaubswünsche anderer Arbeitnehmer entgegenstehen, muss der Arbeitgeber dem Wunsch des Arbeitnehmers nicht entsprechen (§ 7 Abs. S. 1 BUrlG).

Vererbbarkeit des Urlaubsanspruchs

Der EuGH hat bereits im Jahr 2014 entschieden, dass der Anspruch eines Arbeitnehmers auf bezahlten Jahresurlaub nicht mit seinem Tod untergeht. Mit seinem aktuellen Urteil vom 06.11.2018 (EuGH, Urteil vom 06.11.2018 – C-569/16 und C-570/16) hat der EuGH diese Rechtsprechung bestätigt. Die Erben eines verstorbenen Arbeitnehmers können von dessen ehemaligem Arbeitgeber eine finanzielle Vergütung für den von dem Arbeitnehmer nicht genommenen bezahlten Jahresurlaub verlangen.

Urlaubsanspruch umfasst auch eine finanzielle Komponente

Der Urlaubsanspruch umfasst für den EuGH zwei Komponenten: Auf der einen Seite steht der Erholungszweck. Der Arbeitnehmer soll von seiner tagtäglichen Arbeit eine Auszeit zur Entspannung und Erholung haben. Auf der anderen Seite steht die finanzielle Komponente. Es stellt einen wesentlichen Grundsatz des Sozialrechts der Union dar, dass der Arbeitnehmer einen Anspruch auf Bezahlung im Urlaub hat. Folglich hat er auch einen Anspruch auf finanzielle Vergütung für bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses nicht genommenen Urlaub.

Finanzielle Komponente vererblich

Diese finanzielle Komponente ist rein vermögensrechtlicher Natur und daher dazu bestimmt, in das Vermögen des Arbeitnehmers überzugehen. Der Arbeitnehmer soll tatsächlichen Zugriff auf diesen vermögensrechtlichen Bestandteil des Urlaubsanspruchs haben. Nach seinem Tod geht dieser Vermögensvorteil als Bestandteil der Erbmasse im Wege der Erbfolge auf seine Erben über. Diese haben gegenüber dem Arbeitgeber des Verstorbenen einen Auskunftsanspruch bezüglich des nicht in Anspruch genommen Urlaubs und im Hinblick auf die abzurechnende finanzielle Vergütung.

Helfen Ausschlussfristen?

Erben verstorbener Arbeitnehmer können an den Arbeitgeber mit dem Anspruch auf Auszahlung der dem Arbeitnehmer ursprünglich zustehenden finanziellen Komponente des Urlaubsanspruchs herantreten. Dieser Anspruch ist jedoch von in Arbeitsverträgen in aller Regel enthaltenen Ausschlussfristen umfasst. Solche Klauseln sehen vor, dass alle Ansprüche aus dem Arbeitsverhältnis innerhalb einer bestimmten Frist – von mindestens 3 Monaten – geltend zu machen sind. Während Urlaubsgewährungsansprüche nicht von solchen Ausschlussfristen erfasst werden, unterfallen Ansprüche auf Urlaubsentgelt und Urlaubsabgeltung sehr wohl unter solche Ausschlussfristen. Dies bedeutet für den Arbeitgeber, dass für ihn bei Verwendung wirksamer Ausschlussfristen nur für einen engen Zeitraum die Unsicherheit darüber besteht, ob er noch einen finanziellen Ausgleich für nicht genommenen Urlaub des verstorbenen Arbeitnehmers an dessen Erben zu zahlen hat.

Darüber hinaus besteht für Arbeitgeber Handlungsbedarf, wenn sie vermeiden wollen, dass ihre Mitarbeiter Urlaubstage in großem Umfang mit in das nächste Jahr nehmen.

PRAXISTIPPS

  • Ausschlussfristen überprüfen – Arbeitgeber sollten ihre Arbeitsverträge dahingehend überprüfen, ob diese wirksame Ausschlussklauseln enthalten und falls dies nicht der Fall ist, solche ggf. im Rahmen von Nachträgen zu den bestehenden Arbeitsverträgen aufnehmen oder zumindest in zukünftig abzuschließenden Arbeitsverträgen implementieren.
  • Klare Dokumentenlage schaffen – Um seiner Nachweispflicht nachzukommen, können Arbeitgeber ihre Arbeitnehmer schriftlich dazu auffordern, ihren Urlaub bis zu einem bestimmten Zeitpunkt zu nehmen. Möglich ist auch, zu Beginn eines jeden Jahres die Mitarbeiter zu verpflichten, die Urlaubszeiten festzulegen.
  • Mitarbeiter informieren – Arbeitgeber sollten möglichst, die Belegschaft schriftlich informieren und darauf hinweisen, dass ausstehende Urlaubstage noch im diesem Jahr bzw. spätestens bis zum 31.03.2019 genommen werden müssen.

Beitragsnummer: 47329

Mit Social Media auf dem Weg zur Personalarbeit 2.0?

Marcus Michel, Vorstand FCH Gruppe, Geschäftsführer FCH Personal GmbH

Die wichtigsten, beruflich genutzten Sozialen Netzwerke in Deutschland sind XING und LinkedIn. Die sogenannten „Digital Natives“ (Generation unter 30 Jahren) nutzen Social Media am häufigsten.

Wichtige und bedeutsame Social Networks im deutschsprachigen Raum sind:

  • http://www.facebook.com
  • http://www.xing.com
  • http://www.linkedin.com
  • http://www.kununu.de

TIPP: Verfolgen Sie die Entwicklung der wichtigsten Sozialen Netzwerke. Soziale Netzwerke werden mit großer Wahrscheinlichkeit insgesamt nicht an Bedeutung verlieren. Jedoch löst ein Netzwerk häufig ein anderes ab. Erste Experten prognostizieren, dass in vier bis fünf Jahren Facebook durch andere Netzwerke abgelöst wird.

Eine besondere Form von Social Networks im beruflichen Kontext sind Arbeitgeber-Bewertungsportale. Zu den sechs größten Arbeitgeber-Bewertungsportalen gehören:

  • http://www.kununu.com/
    Kununu ist die größte und professionellste Plattform für Arbeitgeberbewertung im deutschsprachigen Raum. Kununu.com ist exklusiver Kooperationspartner von z. B. XING, herold, jobstairs.de, jobisjob sowie jobs.ch und wird von durchschnittlich 1,5 Mio. Besuchern pro Monat angesurft. Die kununu GmbH gehört zur XING AG, dem größten deutschsprachigen Business und Recruiting Netzwerk[1].
  • http://www.bizzwatch.de
  • http://www.meinchef.de
  • http://www.jobvoting.de
  • http://www.meinpraktikum.de
  • http://www.prakti-test.de

Egal wie kritisch Sie selbst solchen Portalen gegenüberstehen – lassen wir uns nicht alle im täglichen Online- und auch Offline-Leben von Bewertungen Anderer bewusst oder unbewusst beeinflussen? Das Hygiene-Ranking nach Ampelprinzip im Restaurant, die Leserbewertungen im Online-Buchshop oder auch die Hotel- bzw. Unterkunftsbewertung mit Sternen können hier als Beispiele genannt werden.

Besonders wichtig hierbei ist die Rubrik bzgl. Bewertung des Bewerbungsprozesses durch die Bewerber. Auch unter dem Begriff „Candidate Experience“ sollte dieser Aspekt nicht vernachlässigt werden. Unsere Gespräche mit potentiellen Kandidaten (Fach- und Führungskräften) bestätigen uns immer öfters, dass dies auch stärker in der Bewerbungsentscheidung berücksichtigt wird. Einige Arbeitgeber gehen auch offensiv damit um und suchen das Gespräch. Jeder weiß, dass nicht alles perfekt läuft, entscheidend ist aber, wie die Arbeitgeber damit umgehen. Reden sie nur über Verbesserungen oder implementieren sie diese auch?

Ebenso interessant in Bezug auf diese Bewertungsmöglichkeit ist die Korrelation zwischen den Bewertungen durch Mitarbeiter und durch Bewerber. Sind diese negativ korreliert, ergibt sich daraus zumindest eine interessante Frage, die in einem Vorstellungsgespräch gestellt werden kann.

Wofür nutzen Personalverantwortliche Social Media bereits bei ihrer Personalarbeit?

Laut der Studie 7 der Universität Bamberg rekrutieren gut 46 % der Unternehmen ihre Einstellungen über Social Media. Die gleiche Studie verdeutlicht, dass exakt die Hälfte der Unternehmen den Einsatz von Social Media in der Rekrutierung als positiv einschätzt.

 SEMINARTIPPS

DSGVO – Handlungsfelder und Umsetzung im Personalbereich, 12.11.2018, Frankfurt/M.

Unterschätzte Pflichten zum Beschäftigten Datenschutz aus neuer DSGVO, 10.04.2019, Frankfurt/M.

      Erfolgreiches Social Media Recruiting, 10.10.2019, Frankfurt/M.

 

Wofür können Social Media in der Personalarbeit eingesetzt werden?

Das Einsatzspektrum von Social Media in der Personalarbeit ist sehr breit. Social Media können nicht nur für das Personalmarketing, Employer Branding und Recruiting eingesetzt werden, Internetforen, Mailinglisten, Blogs, Wikis, Social Networks, Social Bookmarking, Podcasts, Foto- und Videoplattformen bieten weitere interessante Anknüpfungspunkte an die Personalarbeit. Wissensmanagement und Personalentwicklung gehören sicher zu den besonders interessanten Bereichen der Personalarbeit, in denen Social Media mit besonders großem Nutzen eingesetzt werden können.

Zu den Möglichkeiten der Social Media in der Personalarbeit zählen:

Employer Branding:

  • Aufbau und Pflege einer zielgruppenspezifischen positiven Arbeitgebermarke
  • Erhöhung der Identifikation der eigenen Beschäftigten mit dem Unternehmen

Personalgewinnung:

  • Optimierung der Besucherzahlen auf der eigenen Karrierewebsite (Zugriffe auf Stellenprofile)
  • Einstellen von Stellenanzeigen für spezifische Zielgruppen
  • zielgruppenspezifische Rekrutierung potenzieller Mitarbeiter/innen (z. B. Auszubildender über Facebook oder Führungskräfte über XING bzw. LinkedIn)
  • Aufbau eines Pools von interessierten Fach- und Führungskräften

Personalentwicklung:

  • Austausch in Expertennetzwerken (Kollegiale Beratung)
  • eigene Weiterbildung und systematische, themenbezogene Informationsgewinnung

Was sind Social Media-Richtlinien?

Social Media-Richtlinien legen einen Handlungsspielraum für die Mitarbeiter/-innen eines Unternehmens in Bezug auf die Nutzung von sozialen Medien, wie z. B. sozialen Netzwerken, Blogs, Wikis, Foto- oder Videoplattformen, fest. Im Allgemeinen enthält ein entsprechender Katalog sowohl gesetzliche Regelungen als auch generelle Handlungsempfehlungen, wodurch sich Unterschiede bezüglich der Verbindlichkeit der Richtlinien ergeben. Weiterhin gelten diese zunächst für den Fall, in dem sich Mitarbeiter im beruflichen Kontext auf Social Media-Plattformen bewegen. Sie sind aber oft auch für den privaten Gebrauch zu berücksichtigen bzw. in Erwägung zu ziehen.

Werden Social Media-Richtlinien befolgt, bewahrt dies das Unternehmen vor finanziellen Schäden, welche durch das Fehlverhalten von Mitarbeitenden hervorgerufen werden können. Zugleich schützen sich Mitarbeiter/-innen durch die Einhaltung derartiger Richtlinien aber auch selbst. Vor allem wenn soziale Medien Teil der Kommunikationsstrategie eines Unternehmens sind, sollte auf Social Media-Richtlinien nicht verzichtet werden.

Was ist bei der Erstellung von Social Media-Richtlinien zu beachten?

Wollen Sie Social Media-Richtlinien erstellen, kann hierbei die folgende Vorgehensweise angewandt werden.

Praxistipps:

  • Verschaffen Sie sich zunächst einen Überblick, indem Sie Social Media-Richtlinien anderer Unternehmen unter die Lupe nehmen. Diese sind öffentlich zugänglich und helfen Ihnen ein besseres Verständnis für die Thematik sowie Anregungen für die Gestaltung der Richtlinien zu erhalten.
  • Stimmen Sie die Richtlinien mit ihrer Strategie für die externe Kommunikation ab. Berücksichtigen Sie hierbei, welche Regeln im Hinblick auf Ihre Strategie zielführend sind. Gegebenenfalls können Aspekte der Kommunikationsstrategie integriert werden, um deren Motive für Ihre Mitarbeiter/-innen transparent zu machen.
  • Stellen Sie in Ihren Richtlinien sicher, dass sämtliche Social Media-Aktivitäten des Unternehmens nur über extra dafür eingerichtete Social Media-Konten betätigt werden und dass mindestens zwei Mitarbeiter (4-Augen-Prinzip und Vertretung) einen vollen Zugriff darauf haben (Administrator).
  • In diesem Zusammenhang sollten Sie in Ihren Social Media-Richtlinien ebenso festlegen, über welche Geräte die Social Media-Konten des Unternehmens bedient werden dürfen – zu empfehlen sind hier ausschließlich Unternehmensgeräte.
  • Und nicht zuletzt sollten Sie dafür sorgen, dass die Arbeitsverträge der Social Media-Verantwortlichen entsprechend aktualisiert werden (z. B. um die Themen Bereitschaft, Reaktionszeit oder Rückgabe von Passwörtern/Rechten bei Trennungen).
  1. Quelle: www.kununu.com

 

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Beitragsnummer: 46478

Delegation als Instrument zur Entwicklung von Führungskräften

Dr. Reinhard Lindner, MBA, Reinhard Lindner Trainings- und Managementberatungs GmbH

Verschiedenste Studien belegen, dass ein Großteil der Führungskräfte mit dem Umfang der zu bewältigenden Aufgaben überfordert ist. „Dann musst du eben mehr delegieren“, ist meist die lapidare Antwort des Chefs, wenn die Überforderung zur Sprache kommt. Doch delegieren an wen, was und vor allem wie überzeuge ich Mitarbeiter zusätzliche Aufgaben zu übernehmen?

Delegieren bedeutet für die meisten Führungskräfte im herkömmlichen Sinne Aufgaben an Mitarbeiter weiterzugeben, um sich freizuspielen, um Zeit und Raum zu gewinnen für andere, meist wichtigere Dinge. Doch hinter einer professionellen Delegation steckt weit mehr als jemanden zu finden, der einem (meist unangenehme) Arbeit abnimmt. Richtig eingesetzt, kann das Delegieren zu einem kraftvollen Führungsinstrument werden.

Was soll delegiert werden?

Hierfür gibt es ganz einfache Kriterien: jene Aufgaben, die jemand anderer besser oder billiger erledigen kann. Unter besser verstehe ich kreativer, empathischer, schneller, genauer, qualitativ hochwertiger etc. Oft ist dies natürlich nicht der Fall, jedoch kann man davon ausgehen, dass ein untergeordneter Mitarbeiter in der Gehaltsstruktur tiefer angesiedelt ist als sein Chef. Wenn dieser Mitarbeiter in der Lage ist, die Aufgabe auch nur gleich gut zu erfüllen, erspart sich das Unternehmen bereits Geld.

 SEMINARTIPPS

Fit & Proper in deutschen Banken – Eignungsprüfung für Schlüsselposition, 04.12.2018, Frankfurt/M.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Aufsichts-Reporting, 07.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Haftung, 08.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Kreditmeldewesen im Fokus der Aufsicht, 14.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: IT-Anforderungen, 15.05.2019, Berlin.

 

Warum sollte delegiert werden?

  1. Um Mitarbeiter weiterzuentwickeln
  2. Um Vertrauen auszusprechen
  3. Um einen Nährboden für Lob und Anerkennung zu schaffen
  4. Um sich freizuspielen

Und genau in dieser Reihenfolge sollte der Sinn einer Delegation als Führungsinstrument auch verstanden werden

 

BUCHTIPPS

Daumann/Leicht (Hrsg.), Arbeitsbuch MaRisk 6.0, 2018.

Kuhn/Thaler (Hrsg.), BankPersonaler-Handbuch, 2016.

Dr. Lindner, Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

 

Was sind die Gründe, warum sich Mitarbeiter zieren zusätzliche Aufgaben zu übernehmen?

  1. Delegation als Notlösung (es findet sich niemand anderer, also machst du es)
  2. Mitarbeiter würde ja zugeben bisher nicht ausgelastet zu sein
  3. Mehr Verantwortung motiviert grundsätzlich nicht. Mehr Verantwortung heißt auch mehr Angriffsfläche für Kritik.
  4. Die Aufgabe ist nicht klar definiert (Der Mitarbeiter arbeitet in einer „Grauzone“, dadurch entsteht Unsicherheit und Angst)
  5. Sinnhaftigkeit und der Nutzen für den Mitarbeiter wurde nicht erkannt

Die acht Stufen erfolgreicher Delegation:

1. Übergeordnetes Ziel definieren, Sinnfrage klären

Mitarbeiter stellen sich bei Übernahme neuer oder zusätzlicher Aufgaben in erster Linie die Frage „Was hab ich davon?“ – also die Frage nach dem persönlichen Nutzen. Dies mag zunächst sehr egoistisch klingen, ist aber ein ganz natürlicher Prozess und bei den nachwachsenden Generationen wird die Sinnfrage noch viel häufiger gestellt als in der Babyboomer Generation. Wenn die Sinnhaftigkeit oder der Nutzen für den Mitarbeiter nicht offensichtlich ist, lohnt es sich, diesen herzuleiten. Erkennt der Mitarbeiter jedoch die Aufgabe als für ihn zielführend und sinnstiftend, ist der Rest des Delegationsgespräches ein Spaziergang. Gelingt es dem Vorgesetzten jedoch nicht, einen klaren Nutzen für den Mitarbeiter zu definieren, wird die Delegation sehr mühsam und endet entweder in einem Befehl oder in einer Ablehnung des Mitarbeiters.

2. Aufgabe beschreiben

An dieser Stelle gilt es, lediglich die Aufgabe in kurzen einfachen Worten zu beschreiben, also was ist bis wann in welchem Umfang zu tun.

3. Benchmark

Der Bereich der Benchmark ist in dieser Phase des Gespräches besonders wichtig, denn jetzt wird Wertschätzung demonstriert. Echte Wertschätzung heißt: den Mitarbeiter glaubhaft aufzuwerten und nicht nur zu schmeicheln wie gut und toll er doch ist. Der Mitarbeiter riecht an dieser Stelle schnell den Braten und wird skeptisch. Lassen sich mich das Thema Aufwerten im Sinne von Benchmarken wie folgt erklären: Nehmen wir an, Sie sind ein hervorragender Tennisspieler. Ich bin der Hersteller eines soeben neu entwickelten Tennisschlägers und ich sage zu Ihnen: „Wir haben in den letzten zwei Jahren für exzellente Tennisspieler einen völlig neuen Schläger entwickelt. Würden Sie so nett sein und diesen für uns testen? Mich interessiert Ihre Meinung.“ Automatisch ordnen Sie sich in die Kategorie exzellenter Tennisspieler ein (=Benchmark) und fühlen sich so aufgewertet und gleichzeitig auch wertgeschätzt. Bei einer professionellen Delegation ein ganz wesentlicher Punkt.

 

FILMTIPP

Neumayer, Risikokultur & Unternehmensethik.

 

4. Zustimmung einholen

Jetzt geht es darum, vom Mitarbeiter ein Commitment für die Aufgabe zu bekommen. Ist der Mitarbeiter an Board kann in die Phase der Umsetzung gegangen werden. Häufig hat der Mitarbeiter an dieser Stelle jedoch Bedenken, diese müssen vom Vorgesetzten konfliktfrei ausgeräumt werden, noch bevor Details in der Umsetzung besprochen werden. Es gilt der Grundsatz: keine Details für die Umsetzung ohne Commitment.

5. Umsetzung

Jetzt gibt der Vorgesetzte den Rahmen der Aufgabe/des Projektes vor und der Mitarbeiter darf diesen mit seinen Vorstellungen und Ideen befüllen. Was motiviert ist nicht mehr Verantwortung, sondern das Gestalten, das Einbringen und Umsetzen von eigenen Ideen. Mitarbeiter wollen einen Fußabdruck hinterlassen. Sie bringen Bestleistungen, wenn ihre Handschrift erkennbar wird. Wenn Mitarbeiter Forderungen für die Umsetzung einbringen, welche vom Vorgesetzten nicht erfüllt werden können, unbedingt Kraft gegen Kraft vermeiden, sonst kippt das Instrument der Delegation schnell in Frustration.

6. Grauzonen vermeiden

Der Mitarbeiter benötigt Klarheit, um seine Energie auf ein definiertes Ziel auszurichten. „Fang schon mal an und alles weitere wirst du rechtzeitig erfahren“, ist extrem kontraproduktiv. Mitarbeitern ist die Sicht auf das Ganze versperrt, sie sind verunsichert und können ihre Potentiale nicht abrufen. Selbst wenn der Vorgesetzte im Moment noch nicht alle Informationen zur Verfügung hat, muss er dem Mitarbeiter zumindest erklären, wann er von wem, welche Informationen bekommt.

7. Verantwortung übertragen

Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern und Sie werden staunen, was Sie Ihnen liefern. Wenn Mitarbeiter echtes Vertrauen spüren, gehen Sie in der Regel selbst auch sehr verantwortungsvoll damit um. Wenn Mitarbeiter die Frage stellen: „Wenn ich zwischendurch Hilfe benötige, darf ich mich dann an Sie wenden?“, sollten Sie tendenziell mit „Nein“ antworten. Das mag Sie jetzt überraschen aber bitte bedenken Sie, Ziel der Delegation ist es, Mitarbeiter zu entwickeln, ihnen zumutbare Aufgaben zu übertragen und ihnen zu vertrauen. Wenn der Mitarbeiter das Gefühl hat, der Chef begleitet ihm am Händchen, ruft der Mitarbeiter niemals seine Potentiale ab. Vielmehr sollte die Antwort lauten: „Du wirst sehen, es werden kaum Fragen auftauchen. Wir haben alles besprochen. ICH VERTRAUE DIR!“ Plötzlich wird im Mitarbeiter etwas ausgelöst. Er möchte das Vertrauen des Chefs nicht enttäuschen und gibt sein Bestes. Wichtig: Nur Ergebnisse oder Teilergebnisse kontrollieren und niemals die Durchführung.

8. Loben und den Erfolg feiern

Mit dieser Vorgangsweise haben Sie jetzt einen Nährboden geschaffen für ehrliches und angemessenes Lob und Anerkennung. Spüren die Mitarbeiter echtes Vertrauen des Vorgesetzten, werden Sie Botschafter seiner Visionen. Mitarbeiter wachsen so mit der Aufgabe und kommen in den so wichtigen „Flow“. Springt dieser „Flow“ auch auf andere Mitarbeiter über, entsteht der sogenannte „kollektive Flow“. In so einem Zustand kann ein Team sprichwörtlich Berge versetzen. Das ist doch ein Grund zum Feiern! Viel Erfolg und Freude bei der Umsetzung.

Beitragsnummer: 45178