The purpose of business is business (too)

A plea for ethically oriented corporate management

Stefan Kern, Member of the Board of Managing Directors, Volksbank Trossingen eG

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I. Introduction: An economic system at a crossroads?

Over the past few years, a feeling of unease has spread among large parts of the economy and, particularly, into the financial sector. This unease results in fundamental questions that are substantiated by concrete crises and scandals, above all the financial market crisis that started 2008 and whose consequences continue to this day. These questions shake formerly undisputed truths: Is infinite economic growth sensible or possible against the background of environmental risks and climate change? Does economic growth really create new jobs and prospects even in times of changing demographics and digitalisation? Are free and unlimited capital markets really conducive to the economy as a whole or will financial products and their trading without a so-called “real economic” link harm economy and society?

This system criticism reached a peak with input from an unusual, but very prominent influence: In his apostolic letter “Evangelii Gaudium“, Pope Francis wrote: “This economy kills”[1]. The reflexively defensive reactions by members of the financial press to this statement mostly (and rather deliberately) overlooked the fact that the head of the church obviously did not criticise the (social) market economy as such, but a largely unregulated economy, i.e. a laissez faire without effective constitutional and social structures. The pope succeeds in precisely describing the latter system. Thus, the apostolic letter is regarded as a warning to combat effectively and decisively such tendencies in Europe and in the world. In addition, the slogan and the Pope’s criticism can be used as allegories for a financial system that has gone off the rails and – at least in part – increasingly revolves around itself and loses sight of its own purpose in business.

Particularly the younger generation formulates its desire for new entrepreneurial methods that entail social or ecological change. For example, in a survey by the “Bundesverband Deutsche Startups“, around 30% of the founders stated that they pursue a goal of the “Green Economy” and “Social Entrepreneurship”[2]. In a (representative) study by the coaching platform “BetterUp” in the USA, nine out of ten employees stated that they would prefer meaningful work over a higher salary[3]. Now, even high-ranking representatives of “big business” demand of enterprises to commit themselves more strongly to society: In a letter to various corporations, Larry Fink, CEO of BlackRock, pointed out that “society is demanding that companies, both private and public, serve a social purpose”. In order to prosper in the long term, every company needs not only to provide a financial service, but also to make a positive contribution to society. Everyone must benefit: Shareholders, employees, customers as well as the community in which a company operates. Otherwise, a company could lose its “licence to operate”[4].

The central question remains: What is the point of the wish or the request that companies should commit themselves socially, or even align their actions and goals with a social and ecological sense and purpose? This essay looks at its general practical relevance and orientation, but with a particular focus on financial services.

II. What is the purpose of an enterprise – a brief analysis

1. The sole responsibility of an enterprise: making a profit?

During a panel discussion at an event of Die Deutsche Wirtschaft (DDW), philosopher Richard David Precht and President Ulrich Grillo of the Bund Deutscher Industrie (BDI) exchanged their views on the question of what the tasks of business and an enterprise are. [5] Quite surprisingly, the philosopher insisted that a business had solely the task of making profits, which in itself he deemed neither ethical nor unethical, while the business representative stressed that the economy had to serve society and increase its prosperity. Long-term success could only be achieved if a value-oriented, ethical attitude was reconciled with an economic goal of making a profit. As charming as the BDI Chairman’s remarks are, they do not coincide with the framework conditions of the current economic system:

According to the prevailing view in business administration, the principle of economic activity, i.e. the achievement of the greatest possible profit on the equity capital invested (“return on equity”) is the basic prerequisite for all further scientific considerations. A company’s success is ultimately measured in terms of its profit, i.e. the difference between income and expenditure achieved by the company. These are the central economic variables[6]. Our legal system, too, without exception takes an economic perspective: the aim of any law is to avoid or resolve economic conflicts between the parties involved. In the area of finance, there are comprehensive statutory capital requirements and other regulatory requirements. To sum it up with Milton Friedman: “There is one and only one social responsibility of business,” he wrote, and that was to “use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud (…)”[7]. Thus, the one and only responsibility a company has is to increase profits. This is the prerequisite for everything else. Or in a catchword: The purpose of business is business[8].

2. Economic growth on its own does not lead to greater prosperity and participation

However, the above assessment in itself is blurred, as it equates or even confuses economic growth and the associated productivity gains, job creation and consumption opportunities with the prosperity of broad sections of society. Thus, the trickle-down effect, which assumes that any economic growth favoured by the free market may by itself lead to greater equality and social integration in the world, is not verifiable and has simply not occurred in economically successful societies[9]. However, the opposite is true: a free (economic) society, which presupposes or favours the free exercise of economic activity, indeed creates economic growth with opportunities for participation. This economic growth, however, does not automatically lead to equality and integration by itself; but rather, in a liberal, free and social society, the people are able to demand or grant them. In other words: a liberal and social society, with its enterprises and entrepreneurs, with its trade unions, associations, societies, citizens’ movements, the state and its institutions, i.e. an interplay of the most diverse functionaries, creates the basis for broad participation in prosperity, equality and integration.

3. Ethics as an entrepreneurial concern

The economic activity taken for granted in a free society is therefore neither ethical nor unethical in itself. Thus, the managers of an enterprise decide whether, next to economic success, there is an additional “goal”, “meaning” or “ethos” in the enterprise’s business activity. In the Federal Republic of Germany, this is already practised on a daily basis by many (medium-sized) companies, where many employees or the social environment profit from the social benefits and connections of businesses. In view of the immense complexity and specialisation of economy and technology – in particular due to digitisation –, as well as the challenges posed by new economic and political systems in emerging countries, and in view of climate change and other ecological issues, enterprises cannot ignore these fundamental questions and their impact on society. These issues are too important to be left to state institutions or NGOs alone. They raise the fundamental questions of how we want to deal with these changes and how they change us, as well as how we want to live in the future. The protagonists, who are significantly involved in this process of change due to technical/economic development, must participate in this development. This results in the necessity of defining one’s own ethical standards against which the economic and technical development of one’s own enterprise can be measured. In this respect, the institutionalisation of ethics in companies is absolutely necessary.

Moreover, the joint shaping of the future with its social, ecological and technical challenges will certainly be more successful than trying to “improve” businesses, people and society with ever new regulations and prohibitions. Regulation is not a guideline and laws are not yet good morals. The approach of acting morally and ethically must come from the protagonists in business itself; it cannot be enforced by legislators, EBA (European Banking Association) or BaFin (German Financial Supervisory Authority) through laws, minimum requirements or directives.

III. New paths in entrepreneurial decision-making

1. The search for ethics, values and meaning

But what exactly is it that currently preoccupies many entrepreneurs, managers and employees? Various current surveys and studies, which are published in specialized magazines and in the economic press, ask quite generally about, or look for, values, meaning or socially responsible behaviour. But what is hidden behind these words? In philosophy, the explanations of these topics fill entire libraries; therefore, it is, of course, neither effective nor possible to summarise the scientific discourse here.

Based on the corresponding questions in the surveys mentioned above and on my own experience as well, it now becomes clear that those responsible in business increasingly aim for both ethical actions as well as economic ones. In addition to operational value creation (in the sense of making a profit), ideational values should also be taken into consideration. Criteria for good (or bad) action and the evaluation of motives and consequences should be established. The focus is on the question of moral and thus ethical action.

This question is always closely related to the “aim” or “purpose” of an activity: an action is meaningful if it is directed towards a concrete objective and is also capable of achieving that objective. However, as can be seen from the abovementioned studies and surveys, economic “goal” and economic “meaning” are also influenced by ethical or moral framework conditions: For many entrepreneurs and employees, it no longer seems “sensible” to achieve economic or monetary goals alone (sales goals, profit targets, becoming the No. 1, etc.). Rather, a goal and the activity directed towards it are regarded as meaningful if they correspond to a higher, thus an ideal value. In this respect, the circle closes here: The question of ethical action is directly related to the “meaning” of an activity.

2. What values? What ethics?

The desire to implement “values” and “meaning” (or in a new buzzword “purpose”) is currently supported by various methods (and by various management consultancies). This approach is certainly justifiable. Nevertheless, the question arises as to how sustainable and lasting such concepts will be. If one poses the question of “sense”, of “morality and ethos”, then permanence and a broad acceptance by the persons involved are immanent to these terms: It is impossible from the outset to formulate a “meaning” or “ethos”, and, after a short time, to exchange or discard it again. It is therefore necessary to find basic principles for the search for “meaning” and “ethos” that are durable and capable of consensus.

But which values, which meanings and which ethical framework are sustainable in the long term? Which principles may be expedient here? One conceivable solution is to revert to existing principles, cultures and values that have evolved historically and socially as well as are generally accepted ones. In the following, therefore, some basic principles will be presented which can serve as a basis for orientation helping to define a canon, or culture, of values.

a) Basic ethical principles

The great world religions as well as diverse ideologies offer basic principles that in essential parts show content-related similarities. The focus of these basic principles is always the well-being of man. Here – with absolute authority, as only the religions can do – the well-being and the dignity of the human being are emphasized as basic principles and objectives of the human ethos. Human dignity, human freedom, human rights can thus not only be stated positivistically, but can also be justified to an ultimate depth[10]. Unified and to a great extent universally, these religions demand non-negotiable commandments, so as not to kill, not to steal, not to lie, to live morally with integrity and to respect parents/children. These commandments may at first glance seem very general and antiquated. However, transferred to our current reality of life, they formulate concrete requirements and guidelines for entrepreneurial action. A few examples:

  • The commandment not to steal formulates the concrete demand to avoid (semblances of) corruption or even nepotism. It also has an influence on our sales structures by avoiding sales systems that place their own economic success above the interests of customers or other business partners.
  • The same applies to the imperative of moral integrity. Correctly, this commandment is the “prohibition of fornication”. However, even this very unwieldy and anachronistic commandment provides concrete and helpful maxims for action, e.g. not to exploit one’s own position of power in relation to third parties, to see employees and customers as individuals and not merely as an operational factor, or to recognise and determine the limits in business dealings, e.g. to carefully choose sales targets without unduly claiming or exploiting employees, customers, resources and structures.
  • With respect to the commandment not to lie, the current scandals about Libor and exhaust manipulation immediately spring to mind. Does the economic goal sanctify all means? Or is there not rather a fundamental value at the centre of attention: trust in honest social and business cooperation among people.
  • And even the supposedly irrelevant ban on killing can provide guidelines for investment and credit policy. However, this commandment does not always require a commitment to entirely refrain from granting loans to companies with specific business purposes (such as weaponry, conventional power generation, etc.). Nevertheless, it can accompany the individual dispute in the entrepreneurial decision-making process and influence the final resolutions.

The resulting action patterns lead a “middle way” in entrepreneurial action and thus contain a demand for responsible action on behalf of oneself and the environment[11]. What is required is not just rules for business, but an attitude or a virtue that can control people’s behaviour from within. For those readers to whom this religiously rooted approach seems dubious, Kant’s categorical imperative may serve as a rational and also secular variation of the commandments: “Act only according to that maxim by which you can at the same time will that it should become a universal law”[12] or ” Act in such a way that you treat humanity, whether in your own person or in the person of any other, never merely as a means to an end, but always at the same time as an end “.

b) Basic social and ethical models using the example of Catholic Social Doctrine

Another viable model for “ethical”, “social” and “meaningful” entrepreneurial action can be found in the system of Catholic Social Doctrine. For Ralf Dahrendorf, the great sociologist and pioneer of social-liberal social systems, the Catholic Social Doctrine was the most important root of the Federal Republic of Germany’s successful concept of economic policy and thus the basis of the social market economy[13]. The foundations of the Catholic Social Doctrine are manifold and originate from encyclicals as well as essays and scientific papers by theologians, sociologists, economists and politicians. The success of this concept is certainly due to broad support of the Doctrine outside the Catholic Church, and in particular also outside the Christian philosophy. As a real principle or better foundation stands the Caritas principle, i.e. an attitude of life which defines esteem, appreciation, charity and – in the Christian point of view – divine love as a leitmotif. Its solid basis is its strictly humanistic orientation, by its emphasis on individual responsibility based on the reference to God.

Principles such as the Catholic Social Doctrine will never be able to justify economic actions and decisions on their own. Particularly in macroeconomics or in questions of economic policy, analytical explanations of economic problems are required alongside normative-ethical views. But just as the Catholic Social Doctrine has had intersections with and influence on Ordo-Liberalism and ultimately on the Social Market Economy, these principles can also form a framework or a basis for concrete entrepreneurial decisions. The essential points of orientation in the Catholic Social Doctrine[14] are a social obligation of ownership of property, social and opportunity equality, protection of women’s rights, worldwide distribution of economic goods, co-responsibility and co-determination in the company, reconciliation of interests between capital and labour, protection of the family and formation of property ownership in the hands of employees. The guiding concepts are personality (dignity of the person), solidarity (human cohesion) and subsidiarity. These orientation points and guiding concepts cover a wide field of human coexistence and certainly have a broad capacity for consensus and a supporting power, also for fundamental decisions in companies. From each of the orientation points or guiding concepts, company-specific and “ethical” or “meaningful” maxims can be derived. In this sense, entrepreneurial action would then be more than the sum of purely economic decisions.

c) Further basic principles

Of course, many other basic principles, also less religious or ideological ones, could be considered. One conceivable option would be the “revival” of basic business models, i.e. the question of why the company or bank exists and should exist in the future (cooperative principle; founding origin of savings banks, etc.).

3. Integration into entrepreneurial practice:

a) Reconciliation of ethical and economic actions

The current tendencies towards the search for, and implementation of, “meaning” and “ethos” have led to certain uncertainties in some of the classical economic circles[15]. The classifications as a “Purpose-Circus”, as a “change of capitalists to do-gooders of the world”, of course misjudge the fact that these tendencies are primarily about clear economic issues: the economic and social framework in developed Western societies has simply changed. In addition to the objective of obtaining a product of high quality and low cost, for business owners, customers and employees, other requirements are now important, namely the questions of sustainability, ecological compatibility and social standards in manufacturing. To dismiss these as “do-gooder issues” means first of all to neglect economic framework conditions and thus economic (!) realities.

b) Implementation of an ethical framework: culture of values

Morality and ethos cannot be something marginal or artificial, but must form a “moral framework” for the company and its actions; ethos does not only mean moral appeals, but moral action[16]. Today, responsible business practice consists of convincingly combining economic strategy and solid ethical judgment. This paradigm becomes reality when it measures economic action on whether it is socially, environmentally and future-compatible, in short: whether it is sustainable and humanistic[17]. In business, a canon, or a culture, of values should be developed, e.g. based on the basic commandments or principles presented above. Enterprises should take great care to ensure that the created values and ethical maxims are specific and tangible and correspond to the reality of the company’s business, structure and environment.

This culture of values must then be integrated into the corporate structures. Guidelines in glossy format may be important, but they will have an impact only if they are embraced by all those working with the company. Therefore, as a first step, the culture, or canon, of values should be raised to the level of the corporate mission statement and the business and risk strategy. The contents of the business and risk strategy must therefore be reviewed and aligned with the ethical guidelines of the canon of values. Within the framework of the strategy process (e.g. using SWOT analysis and Balanced Scorecard), the strategic goals and the individual targets should also be measured against the ethical guidelines. This, of course, has consequences for the essential parameters of the company: in the area of finance, the ethical guidelines will particularly affect the investment policy. In the area of personnel, new management structures and participation opportunities will need to be reconsidered, as will training and further education of personnel, not only in terms of professional but also social skills. In the area of the financial market, questions of consumer protection, suitability of products, sales targets should come into focus. Questions will also have to be raised with regard to business processes, for example their ecological effects, or whether they support or, on the contrary, control the activities of employees or even impair free activity.

The culture of values and the models and strategies influenced by it must ultimately be put into practice. They need a foundation in the form of an inner attitude on the part of all those involved to implement these new guiding principles in the company. Here, the decisive factor is the company management or the executives, whose actions and decisions exemplify the values, communicate them and make them tangible. This requirement is easily imposed but needs further prerequisites: It must be invested in the infrastructure and the competence of the executives. Thus, a mission statement can also have an impact on personnel organization, since a corresponding understanding of leadership in flat hierarchies is certainly easier and more consistent to implement. A paradigm shift in employee selection may also be necessary: Not only the best professionals will be employed/chosen, but among them those with social competence and emotional intelligence.

The implementation of new ethical values in the mission statement and its implementation requires constant review regarding their realisation and, of course, further development. However, a company should beware of one danger, namely the actual regulation of ethical guidelines. According to the author’s understanding, ethical models or a culture of values require leadership responsibility and entrepreneurial organization and not contractual or statutory requirements.

 

IV. Practical consequences

In a company, ethics, values and meaning should stand for themselves and should not require economic legitimation. Irrespective of this, balancing economic strategy and ethical judgment will lead to prosperity and economic success.

In two different long-term studies, it was discovered that both the share value development and the turnover of ethically-oriented companies clearly exceeded those of companies without corresponding principles (share value 1.681 % and turnover 400 %)[18]. Even with respect to a particular area that has been controversially discussed in recent decades, companies with a social-ethical focus perform better, namely those companies that have increased the proportion of women at the executive level: according to a study by the Peterson Institute for International Economics, including almost 22,000 companies from 91 countries, a 30 % increase in the proportion of women in the top management was accompanied by a 15 % increase in net sales[19].

In times of demographic change and the resulting need to find the best-qualified employees, the figures mentioned at the beginning of this report make people sit up and take notice: nine out of ten employees state that they prefer meaningful work over a higher salary. Other studies are showing similar results. In a survey by Boston Consulting, 28 % of the top talents were classified as “seekers of meaning” because they do not consider material values to be primarily important at work[20]. The fight for the best talents of the future is no longer decided with the pay check (alone), but with the offer of a meaningful, value-oriented job. The employees in such a team will also be more motivated and less employees than comrades-in-arms for joint challenges[21].

The figures on the behaviour of customers and consumers are also attracting attention: 80 % of German consumers believe that social and economic interests should have equal weight in business decisions. When choosing between two brands of the same quality and price, “social purpose” is the decisive purchasing criterion for German consumers (45 %), clearly ahead of design and innovation (34 %) and brand loyalty (21 %). 47 % of German consumers would switch to a comparable brand that is socially committed, and 50 % would recommend products or services that do good[22].

Finally, ethical corporate management has a crisis-preventive effect by minimizing operational (legal) risks and reducing costs in all areas of compliance.

Now is the time to put ethics, values and meaning onto the corporate agenda.

Suggestions for Business Practice

  • The desire of many managers and employees for meaningful action should be taken serious as a fundamental social trend.
  • Morality and ethos in a company should not be something artificially imposed or part of a marketing concept but should form a “moral framework” of entrepreneurial action on all levels.
  • Permanent and consensual value systems have a positive influence on entrepreneurial activity, especially regarding winning customers and employees as well as reducing risks.
  1. Apostolic Letter Evangelii Gaudium, 24.11.2013, No. 53.
  2. compare Deutscher Startup Monitor 2018, S. 27.
  3. compare www.betterup.co, last visited 15/08/2019.
  4. FAZ, Eine bemerkenswerte Mahnung, (A remarkable reminder), dated 17.01.2018, with reference to a report in the New York Times: BlackRock’s Message: Contribute to Society, or Risk Losing Our Support, vom 15.01.2018.
  5. Cf. https://die-deutsche-wirtschaft.de/bedingsloses-grundeinkommen-precht-grillo-hajali-diskutieren/, last visited 15/08/2019.
  6. Cf. Albach, Working Paper: Gutenberg und die Zukunft der Betriebswirtschaftslehre; WZB Discussion Paper, No. FS IV 97-16.
  7. Friedman: Kapitalismus und Freiheit/Capitalism and Freedom, 11. Aufl. 2016, p. 164 (quoted after German translation).
  8. Cf. Think:Act Magazine Purpose 25.06.2018 – Why companies need to strive for more than just profit.
  9. Cf. Paul Krugman: „Die USA sind kein Vorbild“ (The USA are no role models), Interview Managermagazin 26.05.2018.
  10. Cf. Küng, Projekt Weltethos (1990), S. 81-86
  11. Küng, a.a.O.
  12. Kant, Kritik der praktischen Vernunft (Critique of Practical Reason); cited from: Gesammelte Schriften, AA IV, 421.
  13. Cf. Emunds, Ungewollte Vaterschaft („Unwanted paternity“) in: Ethik und Gesellschaft 1/2010, S. 1–26, www.ethik-und-gesellschaft.de; Katholische Soziallehre und Soziale Marktwirtschaft, Wissenschaftlicher Dienst des Deutschen Bundestages WD1-3000-073/13, with an overview of critical voices.
  14. Oswald von Nell-Breuning, Cf. Marx, Wirtschaftsliberalismus und Katholische Soziallehre, Freiburg, Walter Eucken Institut (2006).
  15. Cf. Merk, Purpose, FAS vom 10.03.2019, S. 17.
  16. Küng, Handbuch Weltethos (2012), S. 109–116.
  17. Cf., Projekt Weltethos (1990), S. 109–116.
  18. Cf. Thomsen, Die Wirtschaft muss sich neu ausrichten, um nachhaltig erfolgreich zu sein, (The economy must realign itself in order to be successful in the long term) Handelsblatt vom 22.03.2019.
  19. Cf. Bös, FAZ 11/02/2016.
  20. https://www.bcg.com/de-de/d/press/PM_Millennials_Germany_25102018-205778, last visited 15/08/2019.
  21. Cf. among many others the study of Morton Hansen, cited under https://karriereboost.de/karrierecoach/der-sinn-der-arbeit-purpose-steigert-performance/, last visited 15/08/2019.
  22. Cf. Edelman goodpurposeTM Studie, https://pr-journal.de/lese-tipps/themen-der-zeit/9770-konsumenten-verlangen-heute-mehr-von-unternehmen-purpose-als-fuenftes-pa-im-marketing-mix.html, last visited 15/08/2019.

 

Beitragsnummer: 81524

The purpose of business is business (too)

Ein Plädoyer für eine ethische Unternehmensführung.

Stefan Kern, Mitglied des Vorstandes, Volksbank Trossingen eG.

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I. Einleitung: Ein Wirtschaftssystem am Scheideweg?

In den letzten Jahren hat sich in weiten Teilen der Wirtschaft und insbesondere der Finanzwirtschaft ein Unbehagen breit gemacht. Dieses Unbehagen umfasst grundlegende Fragen, die sich in konkreten Krisen und Skandalen manifestieren, allem voran die Finanzmarktkrise in den Jahren ab 2008 und deren bis heute anhaltenden Konsequenzen. Und diese Fragen erschüttern ehemals unbestrittene Wahrheiten: Ist vor dem Hintergrund von Umweltrisiken und Klimawandel ein unendliches Wirtschaftswachstum sinnvoll oder möglich? Schafft wirtschaftliches Wachstum auch in Zeiten veränderter Demographie und Digitalisierung immer von Neuem Arbeitsplätze und Prosperität? Sind freie und unbeschränkte Kapitalmärkte der Gesamtwirtschaft wirklich förderlich oder schaden vielmehr Finanzprodukte und deren Handel ohne sogenannten „realwirtschaftlichen“ Anknüpfungspunkt unter dem Strich der Wirtschaft und der Gesellschaft?

Einen Höhepunkt erfuhr diese Systemkritik von ungewöhnlicher, aber sehr prominenter Seite: In seinem apostolischen Schreiben „Evangelii Gaudium“ formulierte Papst Franziskus: „Diese Wirtschaft tötet.“[1] In der reflexhaften Abwehrhaltung, die diese Aussage zur Folge hatte, wurde meist (wohl bewusst) übersehen, dass das Kirchenoberhaupt offensichtlich nicht die (soziale) Marktwirtschaft an sich, sondern eine weitgehend unreglementierte Wirtschaft, mithin einen Laissez faire ohne wirksame rechtstaatliche und soziale Strukturen in den Blick nahm. Die Beschreibung dieses Systems gelingt in dem Schreiben präzise und gilt als Mahnung, entsprechende Tendenzen in Europa und in der Welt wirksam und entschieden zu bekämpfen. Zudem taugen das Schlagwort und die Kritik des Papstes als Allegorie in Bezug auf ein aus den Fugen geratenes Finanzsystem, welches – zumindest in Teilen – zunehmend um sich selbst kreist und den eigentlichen Geschäftszweck aus den Augen verliert.

Gerade eine jüngere Generation formuliert ihren Wunsch nach neuen unternehmerischen Methoden, die einen sozialen oder ökologischen Wandel in sich tragen. So gaben in einer Befragung des „Bundesverbandes Deutsche Startups“ rd. 30 % der befragten Gründer an, dass sie ein Ziel der „Green Economy“ sowie der „Social Entrepreneurship“ („soziales Unternehmertum“) verfolgen[2]. In einer (repräsentativen) Studie der Coaching-Plattform „BetterUp“ in den USA hatten neun von zehn befragten Berufstätigen angegeben, für sinnstiftende Arbeit auf Gehalt zu verzichten[3]. Die Anforderung an Unternehmen, sich stärker für die Gesellschaft zu engagieren, wird nunmehr sogar von hochrangigen Vertretern des „Big Business“ gefordert: In einem Schreiben an diverse Konzerne verweist Larry Fink, CEO von BlackRock, darauf, dass „die Gesellschaft verlangt, dass Unternehmen, private wie öffentliche, einem sozialen Zweck dienen“ müssen. Um langfristig zu prosperieren, müsse jedes Unternehmen nicht nur eine finanzielle Leistung erbringen, sondern auch zeigen, wie es einen positiven Beitrag zur Gesellschaft erbringt. Alle müssten profitieren: Aktionäre, Beschäftigte, Kunden und auch die Gemeinschaft, in der ein Unternehmen tätig sei. Andernfalls drohe einem Unternehmen, dass es seine „Lizenz zum Arbeiten“ verliere[4].

Was ist also dran an dem Wunsch oder der Aufforderung, Unternehmen müssten sich sozial engagieren oder gar ihr Handeln und ihre Ziele auf einen sozialen und ökologischen Sinn und Zweck ausrichten. Nachfolgend soll grundsätzlich, jedoch mit einem Fokus auf Finanzdienstleister, nach der praktischen Relevanz und nach einer Orientierung gesucht werden.

II. Was ist der Zweck eines Unternehmens – eine kurze Analyse

1. Die alleinige Verantwortung eines Unternehmens: Gewinne erzielen?

Bei einer Podiumsdiskussion im Rahmen einer Veranstaltung der DDW lieferten sich der Philosoph, Richard David Precht und der BDI-Präsident, Ulrich Grillo einen sehenswerten Schlagabtausch zu der Frage, was die Aufgaben der Wirtschaft bzw. eines Unternehmens seien[5]. Recht überraschend insistierte der Philosoph, dass ein Unternehmen alleine die Aufgabe habe, Gewinne zu erzielen, was für sich genommen weder ethisch noch unethisch sei, während der Wirtschaftsvertreter betonte, dass die Wirtschaft der Gesellschaft zu dienen und deren Wohlstand zu mehren habe. Ein langfristiger Erfolg sei nur dann gegeben, wenn eine wertorientierte, ethische Haltung mit einem wirtschaftlichen Ziel der Gewinnerzielung in Einklang gebracht würde. So charmant die Ausführungen des BDI-Vorsitzenden sind, so sehr decken sie sich nicht mit den Rahmenbedingungen des augenblicklichen Wirtschaftssystems.

Nach ganz herrschender Auffassung in der Betriebswirtschaftslehre ist das erwerbswirtschaftliche Prinzip, also die Erzielung eines größtmöglichen Gewinns auf eingesetztes Eigenkapital („Eigenkapitalrentabilität“ oder auch „Unternehmensrentabilität“) Grundvoraussetzung für alle weiteren wissenschaftlichen Überlegungen. Der Erfolg eines Unternehmens wird letztlich gemessen an dessen Gewinn, und zwar als der Differenz von Ertrag und Aufwand, den das Unternehmen erzielt. Das sind die betriebswirtschaftlichen Größen[6]. Auch unser Rechtssystem nimmt eine ausnahmslos ökonomische Perspektive ein: Regelungsziel sind die Vermeidung oder die Lösung wirtschaftlicher Zielkonflikte zwischen den Beteiligten. Im Bereich der Banken kommen umfassende statuierte Kapitalanforderungen und sonstige regulatorische Anforderungen hinzu. Um es nun mit Milton Friedman zusammenzufassen: „In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung für die Beteiligten: Sie besagt, dass die verfügbaren Mittel möglichst gewinnbringend eingesetzt und Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der größtmöglichen Profitabilität geführt werden müssen, solange dies unter Berücksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht, d.h. unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs (…)“[7]. Die eine und einzige Verantwortung, die ein Unternehmen habe, sei es, Gewinne zu steigern. Dies sei die Voraussetzung für alles weitere. Oder in einem Schlagwort: The purpose of business is business[8].

2. Wirtschaftswachstum für sich allein führt nicht zu mehr Wohlstand und Partizipation

Die vorgenannte Einschätzung für sich genommen ist jedoch unscharf, da sie wirtschaftliches Wachstum und die damit einhergehende Produktivitätssteigerung, Arbeitsplatzschaffung und Konsummöglichkeit mit der Prosperität breiter Schichten einer Gesellschaft und deren Wohlstand gleichsetzt oder gar verwechselt. So ist denn auch der Trickle-down-Effekt, der davon ausgeht, dass jedes vom freien Markt begünstigte Wirtschaftswachstum von sich aus eine größere Gleichheit und soziale Einbindung in der Welt hervorzurufen mag, nicht belegbar und in wirtschaftlich erfolgreichen Gesellschaften schlicht nicht eingetreten[9]. Umgekehrt wird ein Schuh daraus: Eine freie (Wirtschafts-)Gesellschaft, welche die freie Ausübung der wirtschaftlichen Betätigung voraussetzt oder begünstigt, schafft ein wirtschaftliches Wachstum mit Partizipationsmöglichkeiten, die allerdings nicht aus sich selbst zu Gleichheit und Einbindung führen, sondern die in einer liberalen, freien und sozialen Gesellschaft durch die Menschen eingefordert bzw. gewährt werden. Mit anderen Worten: Eine liberale und soziale Gesellschaft, mit ihren Unternehmen und Unternehmern, mit ihren Gewerkschaften, Verbänden, Vereinen, Bürgerbewegungen, dem Staat und seinen Institutionen, also ein Zusammenspiel verschiedenster Funktionsträger, schafft die Grundlage für die breite Partizipation an Wohlstand, Gleichheit und Einbindung.

3. Ethik als unternehmerisches Anliegen

Die in einer freien Gesellschaft selbstverständliche wirtschaftliche Aktivität ist insofern für sich genommen weder ethisch noch unethisch. Die Verantwortlichen des Unternehmens entscheiden, ob neben dem wirtschaftlichen Erfolg ein zusätzliches „Ziel“, ein „Sinn“ oder ein „Ethos“ in dem Unternehmen gegeben ist. Dies wird in der Bundesrepublik auch tagtäglich von vielen (mittelständischen) Unternehmen praktiziert, indem viele Arbeitnehmer oder auch das gesellschaftliche Umfeld von sozialen Leistungen und Bindungen der Unternehmungen profitieren. Angesichts der ungeheuren Komplexität und Spezialisierungen von Wirtschaft und Technik – und hierbei insbesondere aufgrund der Digitalisierung –, aufgrund der Herausforderungen von neuen Wirtschafts- und Politiksystemen in den aufstrebenden Schwellenländern und angesichts des Klimawandels und weiterer ökologischer Themen können sich Unternehmen diesen grundlegenden Fragen und deren Auswirkungen auf die Gesellschaft nicht verschließen. Zu gewaltig sind diese Themen, um sie allein staatlichen Institutionen oder NGOs zu überlassen. Sie betreffen die Grundsatzfrage, wie wir mit diesen Veränderungen umgehen möchten und wie sie uns verändern und wie wir zukünftig leben möchten. Die Protagonisten, die aufgrund der technischen/wirtschaftlichen Entwicklung an diesem Veränderungsprozess maßgeblich beteiligt sind, müssen sich an dieser Entwicklung beteiligen. Hieraus erwächst die Notwendigkeit, eigene ethische Normen zu definieren, an welchen die wirtschaftliche und technische Entwicklung des eigenen Unternehmens zu messen ist. Insofern bedarf es der Institutionalisierung der Ethik in den Unternehmen.

Im Übrigen wird die Gestaltung der Zukunft mit ihren sozialen, ökologischen und technischen Herausforderungen sicherlich erfolgreicher gelingen, als mit immer neuen Vorschriften und Verboten zu versuchen, Unternehmen, Menschen und Gesellschaft zu „verbessern“. Reglementierung ist keine Orientierung und Gesetze sind noch keine guten Sitten. Der Ansatz, moralisch und ethisch zu handeln, muss von den Protagonisten in der Wirtschaft selbst kommen; er kann nicht von den Gesetzgebern, der EBA oder BaFin mittels Gesetzen, Mindestanforderungen oder Guidelines durchgesetzt werden.

III. Neue Wege in der unternehmerischen Entscheidung

1. Die Suche nach Ethik, Werten und Sinn

Doch was ist es eigentlich genau, das derzeit viele Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter beschäftigt? In diversen aktuellen Umfragen und Studien, welche in Fachmagazinen und in der Wirtschaftspresse veröffentlicht werden, wird recht allgemein nach „Werten“, nach „Sinn“ oder auch nach „sozialem Handeln“ gefragt und gesucht. Was ist aber hinter diesen Begriffen verborgen? In der Philosophie füllen die Ausführungen zu diesen Themen ganze Bibliotheken und es ist freilich weder zielführend noch möglich, hier eine Zusammenfassung des Meinungsstandes vorzunehmen.

Ausgehend von den entsprechenden Fragestellungen in diesen Umfragen und auch aus eigener Anschauung heraus zeigt sich, dass die Unternehmensverantwortlichen vermehrt neben das ökonomische Handeln auch ein ethisches Handeln setzen möchten. Neben eine betriebliche Wertschöpfung (i. S. einer Gewinnerzielung) sollen also ideelle Werte treten. Es sollen Kriterien für gutes (bzw. schlechtes) Handeln und die Bewertung der Motive und Folgen aufgestellt werden. Im Zentrum steht die Frage nach moralischem und somit ethischem Handeln.

Hinzu kommt die Frage nach dem „Sinn“ von (wirtschaftlicher) Tätigkeit: Diese Frage steht stets in engem Zusammenhang mit dem „Ziel“ oder dem „Zweck“ einer Tätigkeit: Eine Handlung ist dann sinnvoll, wenn sie auf ein konkretes Ziel hin ausgerichtet ist und geeignet ist, dieses Ziel zu erreichen. Wie sich aus den Studien und Umfragen jedoch ergibt, stehen wirtschaftliches „Ziel“ und ökonomischer „Sinn“ gleichfalls unter dem Eindruck ethischer oder moralischer Rahmenbedingungen: Es erscheint vielen Unternehmern und Beschäftigten nicht mehr „sinnvoll“, alleine wirtschaftliche oder monetäre Ziele zu erreichen (Vertriebsziele, Ertragsziele, die Nr. 1 zu werden etc.). Vielmehr wird ein Ziel und die darauf gerichtete Tätigkeit dann als sinnvoll angesehen, wenn es einem höheren, mithin einem ideellen Wert entspricht. Insofern schließt sich hier der Kreis: Die Frage nach ethischem Handeln steht in unmittelbarem Zusammenhang mit dem „Sinn“ einer Tätigkeit.

2. Welche Werte? Welche Ethik?

Der Wunsch nach Implementierung von „Werten“ und Sinn“ (oder in einem neuen Schlagwort „Purpose“) wird derzeit durch diverse Methoden (und diverse Unternehmensberatungen) unterstützt. Diese Herangehensweise hat sicherlich ihre Berechtigung. Gleichwohl stellt sich die Frage, wie tragfähig und wie dauerhaft solche Konzepte sein werden. Stellt man die Frage nach „Sinn“, nach „Moral und Ethos“, so ist diesen Begriffen die Dauerhaftigkeit und eine weite Akzeptanz der beteiligten Personen immanent: Es schließt sich von vornherein aus, sich einen „Sinn“ oder „Ethos“ zurechtzulegen, diesen aber nach kurzer Zeit wieder auszutauschen oder abzulegen. Es besteht daher die Notwendigkeit, bei der Suche nach „Sinn“ und „Ethos“ Grundlagen zu finden, welche dauerhaft und konsensfähig sind.

Doch welche Werte, welcher Sinn und welche ethischen Rahmenbedingungen sind dauerhaft tragfähig? Welche Grundlagen erscheinen hier zielführend? Eine denkbare Lösung besteht darin, auf bestehende historisch und gesellschaftlich gewachsene sowie allgemein anerkannte Prinzipien, Kulturen und Werte zurückzugreifen. Im Folgenden werden daher einzelne Grundprinzipien vorgestellt werden, welche als Grundlagen für Orientierung dienen können und mit welchen im Weiteren ein Wertekanon oder eine Wertekultur definiert werden kann.

a) Ethische Grundorientierungen

Die großen Weltreligionen sowie diverse Weltanschauungen bieten Grundorientierungen an, welche in wesentlichen Teilen inhaltliche Übereinstimmungen aufweisen. Im Fokus dieser Grundorientierungen steht stets das Wohl des Menschen. Hierbei werden – mit unbedingter Autorität, wie es wohl nur die Religionen vermögen – das Wohl und die Würde des Menschen als Grundprinzip und Handlungsziel des menschlichen Ethos herausgestellt. Menschenwürde, Menschenfreiheit, Menschenrechte lassen sich so nicht nur positivistisch statuieren, sondern in einer ultimativen Tiefe begründen[10]. Übereinstimmend und insoweit in einem hohen Maße universell fordern diese Religionen gemeinsam unverhandelbare Maximen, so die Gebote nicht zu töten, nicht zu stehlen, nicht zu lügen, moralisch integer zu leben und Eltern/Kinder zu achten. Diese Maximen mögen zunächst sehr allgemein und auch antiquiert klingen. In unsere aktuelle Lebenswirklichkeit übertragen formulieren sie jedoch konkretisierbare Anforderungen und Leitlinien im unternehmerischen Handeln. Hierzu einige Beispiele:

  • Die Maxime, nicht zu stehlen, formuliert die konkrete Aufforderung, (Anflüge von) Korruption oder auch Vetternwirtschaft zu vermeiden. Es hat zudem Einfluss auf unsere Vertriebsstrukturen, indem Vertriebssysteme zu vermeiden sind, die den eigenen wirtschaftlichen Erfolg über die Interessen von Kunden oder sonstigen Geschäftspartnern stellt.
  • Ähnlich verhält es sich mit dem Gebot der moralischen Integrität. Korrekterweise lautet dieses Gebot das „Verbot der Unzucht“. Und selbst dieses sehr sperrige und anachronistische Gebot liefert konkrete und hilfreiche Handlungsmaximen, so z. B. die eigene Machtposition im Verhältnis zu Dritten nicht auszunutzen, die Mitarbeiter und Kunden als Individuen und nicht lediglich als betrieblichen Faktor zu sehen oder auch die Grenzen im Geschäftsverkehr zu erkennen und zu bestimmen, so z. B. die Vertriebsziele sorgsam zu wählen ohne die Mitarbeiter, die Kunden sowie die Ressourcen und Strukturen nicht über Gebühr zu beanspruchen bzw. auszunutzen.
  • Bei dem Gebot, nicht zu lügen, drängen sich die aktuellen Skandale um Libor- und Abgaswertemanipulation auf. Heiligt das wirtschaftliche Ziel alle Mittel? Oder steht nicht vielmehr ein grundlegender Wert im Vordergrund: Vertrauen im gesellschaftlichen und geschäftlichen Zusammenarbeiten unter den Menschen.
  • Und selbst das vermeintlich wenig relevante Tötungsverbot vermag Leitlinien bei der Anlage- bzw. Kreditpolitik zu bilden. Bar jedes Aktionismus muss dieses Gebot freilich nicht dazu verpflichten, Kredite an Unternehmen mit bestimmten Geschäftszwecken zu unterlassen (Waffen; konventionelle Energieerzeugung etc.). Es kann aber im unternehmerischen Entscheidungsprozess die individuelle Auseinandersetzung bei der Anlage- bzw. Kreditentscheidung begleiten und die Beschlussfassung beeinflussen.

Die hieraus gewonnen Handlungsbilder weisen auf einen Weg der „Mitte“ im unternehmerischen Handeln und beinhalten damit eine Forderung nach einem verantwortungsbewussten Handeln, sich selbst und der Umwelt gegenüber[11]. Gefordert sind nicht nur Regeln, sondern eine Haltung oder eine Tugend, die das Verhalten der Menschen von innen zu steuern vermag. Wem dieser religiös verwurzelte Ansatz suspekt ist, dem kann Kants kategorischer Imperativ als eine rationale oder auch säkulare Variante dieser Regeln dienlich sei: „Handle so, dass die Maxime deines Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten könne“[12] oder „Handle so, dass du die Menschheit, sowohl in deiner Person, als in der Person eines jeden anderen … jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloß als Mittel brauchst“.

b) Grundlegende soziale und ethische Modelle am Beispiel der Katholischen Soziallehre

Ein weiteres tragfähiges Modell für „ethisches“, „soziales“ und „sinnhaftes“ unternehmerisches Handeln kann in dem System der Katholischen Soziallehre gefunden werden. Für Ralf Dahrendorf, den großen Soziologen und Vordenker sozial-liberaler Gesellschaftsordnungen, galt die Katholische Soziallehre als wichtigste Wurzel des wirtschaftspolitischen Erfolgskonzepts der Bundesrepublik und mithin als Grundlage der sozialen Marktwirtschaft[13]. Die Grundlagen der katholischen Soziallehre sind vielfältig und entstammen Enzykliken sowie Essays und wissenschaftlichen Abhandlungen von Theologen, Soziologen, Ökonomen und Politikern. Der Erfolg dieses Konzeptes ist sicherlich in der breiten Unterstützung auch außerhalb der Katholischen Kirche und insbesondere auch außerhalb der christlichen Weltanschauung begründet. Als reales Grundprinzip oder besser Fundament steht das Caritas-Prinzip, also eine Lebenshaltung, die die Hochachtung, die Wertschätzung, die Wohltätigkeit und – in christlicher Sicht – die göttliche Liebe als Leitmotiv definiert. Sie ist getragen von ihrer streng humanistischen Ausrichtung, ihrer aus dem Gottesbezug heraus begründeten Betonung individueller Verantwortlichkeit.

Prinzipien wie die Katholische Soziallehre werden für sich allein niemals in der Lage sein, ökonomische Handlungen und Entscheidungen alleine zu begründen. Insbesondere in der Makroökonomie oder in Fragen der Wirtschaftspolitik sind neben normativ-ethischen Ansichten analytische Erklärungen ökonomischer Problemlagen erforderlich. So wie aber die Katholische Soziallehre Schnittmengen zu und Einfluss auf Ordo-Liberalismus und letztendlich zu der Sozialen Marktwirtschaft hatte, so kann dieses Prinzip auch einen Rahmen oder ein Fundament für konkrete unternehmerische Entscheidungen bilden. Die wesentlichen Orientierungspunkte der Katholischen Soziallehre[14] sind Sozialverpflichtung des Eigentums, soziale und Chancen-Gerechtigkeit, Wahrung der Rechte der Frau, weltweite Verteilung von Wirtschaftsgütern, Mitverantwortung und Mitbestimmung im Unternehmen, Interessensausgleich zwischen Kapital und Arbeit, Schutz der Familie und Eigentumsbildung in Arbeitnehmerhand. Als Leitbegriffe gelten Personalität (Würde der Person), Solidarität (mitmenschlicher Zusammenhalt) und Subsidiarität. Diese Orientierungspunkte und Leitbegriffe decken ein weites Feld menschlichen Zusammenlebens ab und verfügen sicherlich über eine breite Konsensfähigkeit und eine tragende Kraft, auch für grundlegende Entscheidungen in Unternehmen. Aus jedem der Orientierungspunkte oder der Leitbegriffe lassen sich unternehmensspezifische und „ethische“ bzw. „sinnstiftende“ Maximen ableiten. Unternehmerisches Handeln wäre in diesem Sinne dann mehr, als die Summe rein ökonomischer Entscheidungen.

c) Weitere Grundorientierungen

Selbstverständlich kommen noch viele weitere, auch weniger religiös oder weltanschaulich geprägte Grundorientierungen in Betracht. Denkbar wären hier z. B. die „Wiederbelebung“ grundlegender Geschäftsmodelle, also die Frage, warum es das Unternehmen bzw. die Bank überhaupt gibt und zukünftig geben soll (Genossenschaftsprinzip; Gründungsursprung von Sparkassen etc.).

3. Einbindung in die unternehmerische Praxis

a) Aussöhnung von ethischem und ökonomischem Handeln

Die aktuellen Tendenzen nach Suche und Implementierung von „Sinn“ und „Ethos“ haben in manchen Teilen der klassischen ökonomischen Kreise zu gewissen Unsicherheiten geführt[15]. Die Einordnung als „Purpose-Zirkus“, als „Wandel der Kapitalisten zu Weltverbesserern“ verkennt freilich, dass es hier zunächst um klare ökonomische Themenstellungen geht: Die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in den entwickelten westlichen Gesellschaften haben sich schlicht verändert. Neben dem Prinzip, ein Produkt qualitativ hochwertig und kostengünstig zu erlangen, sind nunmehr weitere Anforderungen getreten, nämlich die Frage nach ökologischer Verträglichkeit und nach sozialen Standards bei der Herstellung. Dies als „Weltverbesserer“ abzutun bedeutet zunächst, wirtschaftliche Rahmenbedingungen und somit ökonomische (!) Realitäten zu vernachlässigen.

b) Implementierung von ethischen Rahmenbedingungen: Wertekultur

Die Moral und das Ethos dürfen jedoch nicht etwas Marginales oder etwas künstlich Aufgesetztes sein, sondern müssen einen „moral framework“ des Unternehmens und seines Handelns bilden; mit Ethos sind nicht nur moralische Appelle gemeint, sondern moralisches Handeln[16]. Ein verantwortungsvolles Wirtschaften in heutiger Zeit besteht darin, die wirtschaftliche Strategie und das ethische Urteil überzeugend miteinander zu verbinden. Dieses Paradigma wird darin konkret, dass es wirtschaftliches Handeln daraufhin überprüft, ob es sozial-, umwelt- und zukunftsverträglich, kurz: ob es nachhaltig und humanistisch ist[17]. In der unternehmerischen Praxis sollte insoweit ein Wertekanon oder eine Wertekultur erarbeitet werden, z. B. auf der Grundlage der zuvor vorgestellten Grundprinzipien oder Grundorientierungen. Hierbei sollte darauf geachtet werden, dass die so erstellten Werte und ethischen Maximen konkret und greifbar sind und auch der Lebenswirklichkeit des Unternehmens entsprechen.

Diese Wertekultur ist sodann in die Unternehmensstrukturen einzubringen. Leitlinien im Hochglanzformat sind wichtig; sie finden aber nur dann ihre Entfaltung, wenn sie im Unternehmen gelebt werden. Daher kann in einem ersten Schritt die Wertekultur oder der Wertekanon auf die Ebene des unternehmerischen Leitbildes und der Geschäfts- und Risikostrategie gehoben werden. Die Inhalte von Geschäfts- und Risikostrategie sind insoweit auf die ethischen Vorgaben des Wertekanons zu überprüfen und abzugleichen. Im Rahmen des Strategieprozesses (z. B. mittels SWOT-Analyse und Balanced Scorecard) wären die strategischen Ziele und die einzelnen Zielvorgaben gleichfalls anhand der ethischen Vorgaben zu überprüfen. Dies hat freilich Konsequenzen auf die wesentlichen Parameter des Unternehmens: Im Bereich der Finanzen werden die ethischen Vorgaben Auswirkungen insbesondere auf die Anlagepolitik haben. Im Bereich des Personals werden neue Führungsstrukturen und Beteiligungsmöglichkeiten zu überdenken sein, daneben aber auch Schulungen und Fortbildungen, nicht nur in Bezug auf fachliche, sondern auch auf soziale Kompetenzen. Im Bereich des Marktes werden Fragen von Verbraucherschutz, Geeignetheit von Produkten, Vertriebsziele in den Fokus geraten. Auch bei den Prozessen werden sich Fragen stellen, etwa in Bezug auf ökologische Auswirkungen, auf die Frage, wie sie die Tätigkeiten von Mitarbeiter unterstützen oder sie im Gegenteil kontrollieren oder die freie Betätigung sogar beeinträchtigen.

Die Wertekultur und die durch sie beeinflussten Leitbilder und Strategien müssen schließlich gelebt werden. Sie brauchen ein Fundament in Form einer inneren Haltung aller Beteiligten, diese neuen Leitbilder im Unternehmen umzusetzen. Maßgebend sind hier die Unternehmensführung bzw. die Führungskräfte, welche durch ihre Handlungen und Entscheidungen die Werte vorleben, kommunizieren und erfahrbar machen. Diese – leicht gesagte – Vorgabe braucht ihrerseits Voraussetzungen: Es muss in die Infrastruktur und die Kompetenz der Führungskräfte investiert werden. Ebenso kann ein solches Leitbild Auswirkungen auf die personelle Organisation haben, da ein entsprechendes Führungsverständnis in flachen Hierarchien sicherlich einfacher und konsequenter umzusetzen ist. Ggf. bedarf es auch eines Paradigmenwechsels bei der Mitarbeiterauswahl: Es werden (nicht nur) die fachlich Besten zu suchen sein, sondern auch diejenigen mit sozialer Kompetenz und emotionaler Intelligenz.

Die Implementierung eines solchen neuen Leitbildes und dessen Umsetzung bedarf einer ständigen Überprüfung im Hinblick auf die Umsetzung und natürlich auch auf die Fortentwicklung. Hierbei sollte sich das Unternehmen vor einer Gefahr hüten, nämlich vor der Reglementierung der ethischen Vorgaben. Nach diesseitigem Verständnis bedürfen ethische Leitbilder oder eine Wertekultur der Führungsverantwortung und der unternehmerischen Organisation und nicht vertraglichen oder arbeitsrechtlichen Geboten.

IV. Praktische Konsequenzen

Ethik, Werte und Sinn sollten in einem Unternehmen für sich selbst stehen und keiner ökonomischen Legitimation bedürfen. Unabhängig hiervon führt die Ausbalancierung von wirtschaftlicher Strategie und ethischem Urteil gleichsam zu Prosperität und wirtschaftlichem Erfolg.

In zwei unterschiedlichen Langzeit-Studien konnte ermittelt werden, dass sowohl die Aktien-Wertentwicklung als auch der Umsatz von ethisch-orientierten Unternehmen die Werte der Unternehmen ohne eine entsprechende Orientierung deutlich übertrafen (Aktienwert 1.681 % bzw. Umsatz 400 %)[18]. Auch bei einem singulären, in den letzten Jahrzehnten kontrovers diskutierten Thema schneiden Unternehmen mit einem entsprechenden sozial-ethischen Fokus besser ab, nämlich diejenigen Unternehmen, die den Frauenanteil in den Chefetagen erhöht haben: Nach einer Studie des Peterson Instituts for International Economics wurde bei einer Untersuchung von fast 22.000 Unternehmen aus 91 Ländern festgestellt, dass ein um 30 % höherer Frauenanteil in der Chefetage mit einem um 15 % höheren Netto-Umsatz einhergeht[19].

In Zeiten des demografischen Wandels und der Notwendigkeit, bestqualifizierte Mitarbeiter zu finden, lassen die eingangs erwähnten Zahlen aufhorchen, wonach neun von zehn befragten Berufstätigen angeben, für sinnstiftende Arbeit auf Gehalt zu verzichten. Andere Befragungen gehen in eine ähnliche Richtung, so eine Umfrage der Boston Consulting, bei welcher 28 % der Top-Talente als „Sinnsucher“ eingeordnet wurden, da für sie bei der Arbeit nicht in erster Linie materielle Werte wichtig seien[20]. Der Kampf um die besten Talente der Zukunft wird nicht mehr (alleine) mit dem Gehaltsscheck entschieden, sondern mit dem Angebot einer sinnvollen, wertorientierten Tätigkeit. Die Mitarbeiter in einem solchen Team werden zudem motivierter sein und weniger Mitarbeiter denn Mitstreiter für die gemeinsamen Herausforderungen sein[21].

Auch die Zahlen zum Verhalten von Kunden und Konsumenten lassen aufhorchen: 80 % der deutschen Konsumenten glauben, dass gesellschaftliche und wirtschaftliche Interessen gleich starkes Gewicht bei Geschäftsentscheidungen haben sollten. Bei der Wahl zwischen zwei Marken gleicher Qualität und gleichen Preises ist „Social Purpose“ das entscheidende Kaufkriterium für deutsche Konsumenten (45 %), deutlich vor Design und Innovation (34 %) sowie Markentreue (21 %). 47% der deutschen Konsumenten würden zu einer vergleichbaren Marke wechseln, die sich sozial engagiert und 50 % würden Produkte oder Services, die Gutes tun, weiterempfehlen[22].

Und zuletzt wirkt eine ethische Unternehmensführung krisenprophylaktisch, mit der Minimierung von operationellen (Rechts-)Risiken und einer Reduzierung von Aufwänden in allen Bereichen der Compliance.

Es ist an der Zeit, Ethik, Werte und Sinn auf die unternehmerische Agenda zu nehmen.

PRAXISTIPPS

  • Der Wunsch vieler Führungskräfte und Beschäftigten nach sinnstiftendem Handeln sollte ernstgenommen werden, da sich hierin eine grundlegende, gesellschaftliche Tendenz manifestiert.
  • Moral und Ethos in einem Unternehmen sollten nicht etwas künstlich Aufgesetztes oder Teil eines Marketingkonzeptes sein, sondern einen „moral framework“ des unternehmerischen Handelns bilden.
  • Dauerhafte und konsensfähige Wertesysteme können einen positiven Einfluss auf die unternehmerische Tätigkeit haben, insbesondere im Hinblick auf die Gewinnung von Kunden und Mitarbeitern sowie auf die Reduzierung von Risiken.
  1. Apostolisches Schreiben Evangelii Gaudium vom 24.11.2013, Ziff. 53.
  2. Vgl. Deutscher Startup Monitor 2018, S. 27.
  3. Vgl. Nachweis unter www.betterup.co
  4. Vgl. FAZ, Eine bemerkenswerte Mahnung, vom 17.01.2018, mit Verweis auf einen Bericht in der New York Times: BlackRock’s Message: Contribute to Society, or Risk Losing Our Support, vom 15.01.2018.
  5. Vgl. auch https://die-deutsche-wirtschaft.de/bedingsloses-grundeinkommen-precht-grillo-hajali-diskutieren/
  6. Vgl. Albach, Working Paper: Gutenberg und die Zukunft der Betriebswirtschaftslehre; WZB Discussion Paper, No. FS IV 97-16.
  7. Friedman: Kapitalismus und Freiheit, 11. Aufl. 2016, S. 164.
  8. Vgl. auch: Think: Act Magazine Purpose vom 25.06.2018 – Why companies need to strive for more than just profit.
  9. Vgl. Paul Krugman: „Die USA sind kein Vorbild“, Interview Managermagazin 26.05.2018.
  10. Vgl. Küng, Projekt Weltethos (1990), S. 81–86.
  11. Küng, a.a.O.
  12. Kant, Kritik der praktischen Vernunft; zitiert nach: Gesammelte Schriften, AA IV, 421.
  13. Vgl. Emunds, Ungewollte Vaterschaft in: Ethik und Gesellschaft 1/2010, S. 1–26, abrufbar unter www.ethik-und-gesellschaft.de; Katholische Soziallehre und Soziale Marktwirtschaft, Wissenschaftlicher Dienst des Deutschen Bundestages WD1-3000-073/13, mit Übersicht auch zu kritischen Stimmen.
  14. Nach Oswald von Nell-Breuning, vgl. Marx, Wirtschaftsliberalismus und Katholische Soziallehre, Freiburg, Walter Eucken Institut (2006).
  15. Vgl. exemplarisch Merk, Purpose, FAS vom 10.03.2019, S. 17.
  16. Vgl. Küng, Handbuch Weltethos (2012), S. 109–116.
  17. So schon Küng, Projekt Weltethos (1990), S. 109–116.
  18. Vgl. Thomsen, Die Wirtschaft muss sich neu ausrichten, um nachhaltig erfolgreich zu sein, Handelsblatt vom 22.03.2019.
  19. Vgl. Bös, FAZ vom 11.02.2016.
  20. https://www.bcg.com/de-de/d/press/PM_Millennials_Germany_25102018-205778
  21. vgl. hierzu, neben vielen, die Studien von Morton Hansen, zitiert u.a. in https://karriereboost.de/karrierecoach/der-sinn-der-arbeit-purpose-steigert-performance/
  22. vgl. Edelman goodpurposeTM Studie, https://pr-journal.de/lese-tipps/themen-der-zeit/9770-konsumenten-verlangen-heute-mehr-von-unternehmen-purpose-als-fuenftes-pa-im-marketing-mix.html

 

Beitragsnummer: 80827

 

Flexible Möglichkeiten der Prozessgestaltung – ein Segen?

Sparkassen können einheitliche Prozesse nutzen und damit den Herausforderungen im Bankenumfeld auf der Kostenseite begegnen

Peter Homann, Bereichsleiter Organisation und Betrieb, Sparkasse Dortmund

Für Sparkassen gibt es viele Wege, einen Kundenwunsch zu erfüllen. Die Bandbreite an Möglichkeiten der Gestaltung und Administration von Prozessen ist groß, allerdings oft auf Kosten der Effizienz: Prozesse werden komplex und deren Bearbeitung damit teuer. Die 385 Sparkassen (Stand 31.12.2018) haben überspitzt formuliert ebenso viele Möglichkeiten, den grundsätzlich gleichen Kunden- und Institutswunsch prozessual unterschiedlich abzubilden.

Konnten sich die Sparkassen dies vor vielen Jahren noch leisten, ist es vor dem Hintergrund der bekannten Herausforderungen (Änderung Kundenverhalten, Niedrigzinsphase, steigende Anforderungen der Regulatorik, disruptive Technologieentwicklungen) ein Luxus, der nicht mehr gelebt werden kann – und auch nicht weiter gelebt wird.

Die Initiative „PPS“

Aus verschiedenen regionalen Projekten und Initiativen hat sich über mehrere Jahre die bundesweite Initiative „ProzessPlus für Sparkassen (PPS)“ entwickelt.

Das grundsätzliche Ziel dieser Initiative ist die Gestaltung von effizienten und gleichzeitig praxisorientierten Geschäftsprozessen, die zudem eine Unterstützung bei der Umsetzung der Strategien und IT-Entwicklungen aus der Sparkassenfinanzgruppe sowie der Regulation gewährleisten. Zum Beispiel fördert dies eine Umsetzung der Modellorganisationen des DSGV und eine möglichst optimale Nutzung des Kernbanksystems der Sparkassen, OSPlus.

Gesteuert wird die dezentrale Erstellung und Pflege der PPS-Prozesse durch das ProzessPlusCenter (PPC) beim DSGV. Daneben gewährleistet das PPC die Einhaltung von Standards und Konventionen und verantwortet die bundesweite Kommunikation der Ergebnisse. Ebenso ist das PPC für die PPS-Prozesslandkarte verantwortlich, die alle relevanten Prozesse beinhaltet und damit das wesentliche Ordnungsinstrument für die Prozesse darstellt.

Die Prozesslandkarte umfasst auf der untersten Ebene 1.250 Einzelprozesse, von denen rd. 850 veröffentlicht wurden (Stand 31.12.2018). Neben der laufenden Pflege sollen in 2019 rd. 50 neue Prozesse veröffentlicht werden. Zusätzlich zu den Kundenprozessen werden auch Steuerungs- und Unterstützungsprozesse standardisiert, wobei der Fokus zunächst auf den Kundenprozessen lag – zum einen möchten Sparkassen als Dienstleister hier natürlich optimal aufgestellt sein, zum anderen sind hier aufgrund der Anzahl an Vorgängen pro Tag die größten Effizienzpotenziale zu vermuten.

SEMINARTIPPS

Schlanke § 18 KWG-Prozesse, 24.09.2019, Frankfurt/M.

Prozessorientierte Prüfungslandkarten & Berichte für die Revision, 24.09.2019, Köln.

Prozess- & Datenorientierte Schutzbedarfsanalyse, 04.11.2019, Wiesbaden.

Prüfung Auslagerungsprozesse nach AT 9 und EBA-Vorgaben, 04.11.2019, Köln.

Prozess- & Aufgabenbezogenes Berechtigungsmanagement, 05.11.2019, Wiesbaden.

An den Prozessen arbeiten sowohl Sparkassen als auch Verbände und Verbundunternehmen in einzelnen Produktionsteams. Die Ergebnisse der Produktionsteams werden über das PPC überwiegend in zwei jährlichen Releases zur Verfügung gestellt. Die Finanz Informatik, als zentraler IT-Dienstleister der Sparkassen für das Kernbanksystem, orientiert sich bei der Weiterentwicklung der Systeme an den PPS-Prozessen. Damit ist die Nutzung dieser Prozesse für die Sparkassen deutlich leichter umsetzbar, zusätzlich gewährleistet durch den Praxisbezug über die maßgeblich in den Produktionsteams vertretenen Sparkassen.

Ein Segen?

Einfache Antwort: Nein. Individualisierte Prozesse mögen in Einzelfällen im Kundenverkehr Vorteile bieten, insgesamt aber ist wegen der damit verbundenen Komplexität und höheren Kosten davon nur abzuraten. Dies gilt auch für Unterstützungsprozesse und im Grundsatz ebenfalls für Steuerungsprozesse.

PPS bietet deutliche Vorteile für das Prozessmanagement in den Sparkassen. Sicher ist der Aufwand in der Einführungsphase recht hoch – auch wenn wir behaupten, bereits im Standard zu arbeiten, hat doch jeder seinen eigenen Standard interpretiert. Im Anschluss überwiegen aber die Synergien durch die zentral entwickelten Prozesse mit entsprechender Berücksichtigung in den IT-Systemen und den geringeren Aufwänden für die Releasebearbeitung inkl. der Administration.

Für einen erfolgreichen Einsatz ist es erforderlich, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von den Vorteilen eines „Standards“ überzeugt werden, da dieser Begriff eher negativ besetzt ist. Über einen Hinweis auf das erfolgreich in den Sparkassen eingeführte intuitiv nutzbare Frontend für das Kundengeschäft, OSPlus_neo, sollte das leicht möglich sein und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Fordernden des Standards werden.

PRAXISTIPPS

  • Verankern Sie das Bekenntnis zum Standard in der Geschäftsstrategie und/oder der IT-Strategie und verbinden dies mit quantitativen Zielen, um den erforderlichen Umsetzungswillen zu entfalten.
  • Lassen Sie sich von dem Umfang der PPS-Prozesslandkarte nicht entmutigen, führen Sie diese in Ihrem Haus ein.
  • Quick-Win: Nach dem Einsatz von OSPlus_neo nutzen Sie in vielen Fällen bereits den PPS-Standard, hier ist ein Abgleich inhaltlich und zeitlich weniger aufwändig.
  • Soll es insgesamt schnell gehen, ist die Umsetzung als Projekt mit entsprechender Steuerung unabdingbar und setzt natürlich die entsprechenden Ressourcen voraus.

 

Beitragsnummer: 75911

EuGH zur Aufzeichnungspflicht von Arbeitszeiten, Urt. v. 14.05.2019

Matthias Kaiser, LL.M (Glasgow), Rechtsanwalt, GSK STOCKMANN + KOLLEGEN

Einleitung

Mit seinem Urt. v. 14.05.2019 (C-55/18) stellte der EuGH die Verpflichtung von Arbeitgebern zur Erfassung der vollständigen Arbeitszeit von Arbeitnehmern fest. Diese Verpflichtung ergibt sich aus Sicht des EuGH aus der rechtskonformen Auslegung der Europäischen Arbeitszeitrichtlinie (EU-RL 2003/88) und dem daraus resultierenden Schutz der Gesundheit der Arbeitnehmer. Die Presse hat zu der Entscheidung des EuGH bereits umfangreich berichtet. Dieser Beitrag beleuchtet die möglichen künftigen Konsequenzen des Urteils für die arbeitsrechtliche Praxis.

Ausgangsverfahren

Das Ausgangsverfahren befasste sich mit dem Rechtsstreit einer spanischen Gewerkschaft gegen eine spanische Tochtergesellschaft der Deutschen Bank vor dem Nationalen Gerichtshof Spaniens. Darin hat die Gewerkschaft die spanische Tochtergesellschaft der Deutschen Bank verklagt, ein System zur Messung der täglichen geleisteten Arbeitszeit einzurichten. Die Gewerkschaft berief sich für eine entsprechende Verpflichtung des Arbeitgebers neben nationalen Rechtsvorschriften maßgeblich auf die EU-Grundrechtecharta und die Arbeitszeitrichtlinie 2003/88/EG.

 

BUCHTIPP

Kuhn/Thaler (Hrsg.), BankPersonaler-Handbuch, 2016.

 

Der Nationale Gerichtshof bezweifelte die Vereinbarkeit der Rechtsprechung des obersten spanischen Gerichts mit dem Unionsrecht, wonach nur die von den Arbeitnehmern tatsächlich geleisteten Überstunden vom Arbeitgeber zu erfassen seien und an die Gewerkschaft gemeldet werden müssten. Der Nationale Gerichtshof begründete seine Ansicht damit, dass über die Hälfte der in Spanien von Arbeitnehmern geleisteten Überstunden von den Arbeitgebern nicht erfasst werde. Daher biete nur die systematische Erfassung der gesamten Arbeitszeit den Arbeitnehmern einen hinreichenden Schutz, eine Überschreitung der Höchstarbeitszeit zu belegen und die Einhaltung der Arbeitszeitregeln zu überprüfen und nur so die nationalen Regelungen über die Erfassung der Arbeitszeit, die in der Arbeitszeitrichtlinie und der Richtlinie 89/391/EWG über die Sicherheit und die Gesundheit der Arbeitnehmer bei der Arbeit und die darin kodifizierten Verpflichtungen eingehalten werden könnten.

Entscheidung des EuGH vom 14.05.2019

Nach dem Urteil des EuGH vom 14.05.2019 müssen die Arbeitgeber die gesamte Arbeitszeit und Pausen ihrer Arbeitnehmer erfassen. Nur so könnten die Einhaltung der Arbeitszeitrichtlinie und damit der Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer effektiv kontrolliert und durchgesetzt werden. Arbeitnehmer haben ein Grundrecht auf Einhaltung und Begrenzung der wöchentlichen Höchstarbeitszeit sowie auf Einhaltung der täglichen und wöchentlichen Mindestruhezeiten.

Daher ist nach dem EuGH jeder Arbeitgeber verpflichtet, ein objektives, verlässliches und zugängliches System einrichten, das die von einem jeden Arbeitnehmer geleistete tägliche Arbeitszeit vollständig erfasst. Nur ein solches Arbeitszeiterfassungssystem bietet den Arbeitnehmern – als schwächerer Partei des Arbeitsverhältnisses – die Möglichkeit, zu objektiven und verlässlichen Daten über die tatsächlich geleistete Arbeitszeit zu gelangen und damit die Einhaltung der täglichen und wöchentlichen Höchstarbeitszeit einschließlich der Überstunden sowie die Einhaltung der täglichen und wöchentlichen Ruhezeiten nachzuweisen. Ohne ein solches System ist es für die Arbeitnehmer äußert schwierig oder gar unmöglich, ihre Rechte in punkto Arbeitszeit durchzusetzen, was dem Zweck der Arbeitsschutzrichtlinie zuwiderläuft.

Der EuGH betont in seiner Entscheidung allerdings auch, dass die Mitgliedsstaaten unter Berücksichtigung der Besonderheiten des jeweiligen Tätigkeitsbereichs und der Größe und Form der Unternehmen die Modalitäten eines solchen Systems zur Arbeitszeiterfassung festlegen können. Daneben gestattet bereits die Europäische Arbeitszeitrichtlinie insbesondere für leitende Angestellte oder sonstige Personen mit selbstständiger Entscheidungskompetenz, Ausnahmen von den strengen Vorgaben der Arbeitszeitrichtlinie unter Beachtung der allgemeinen Grundsätze des Schutzes der Sicherheit und Gesundheit der Arbeitnehmer zuzulassen.

Was müssen Arbeitgeber tun?

  • Die gute Nachricht ist, Arbeitgeber müssen nicht ab sofort die Arbeitszeit der Arbeitnehmer vollständig dokumentieren. Zunächst ist der nationale Gesetzgeber gefragt. Bisher ist der Arbeitgeber gem. § 16 Abs. 2 Arbeitszeitgesetz (ArbZG) verpflichtet, die über die werktägliche Arbeitszeit von acht Stunden hinausgehende Arbeitszeit zu erfassen. Diese teilweise Aufzeichnungspflicht dürfte nach dem Urteil des EuGH nicht mehr den Anforderungen der europäischen Arbeitszeitrichtlinie genügen. Der deutsche Gesetzgeber wird daher aufgrund der Rechtsprechung des EuGH das nationale Arbeitszeitgesetz anpassen müssen. Es bleibt zu hoffen, dass der Gesetzgeber die ihm insoweit vom EuGH gegebenen Möglichkeiten nutzt und Ausnahmen von der Verpflichtung der vollständigen Erfassung der Arbeitszeit für kleinere Unternehmen oder bestimmte Berufsgruppen zulässt. Der Arbeitsminister will bis zum Jahresende einen Gesetzesentwurf vorlegen. Dieser Entwurf sollte abgewartet werden, bevor arbeitgeberseitig Maßnahmen eingeleitet werden.
  • Da Arbeitgeber nicht schon jetzt zur vollständigen Erfassung der Arbeitszeit verpflichtet sind, drohen derzeit keine Bußgelder durch die Aufsichtsbehörden, wenn die Arbeitszeiten (noch) nicht vollständig i. S. d. EuGH-Urteils erfasst werden. Allerdings könnte das Urteil die Aufsichtsbehörden motivieren, die Einhaltung der Arbeitszeit und die entsprechende Dokumentation nach dem derzeit gültigen Arbeitszeitgesetz schon heute strenger zu überprüfen.
  • Für Arbeitgeber, die bereits jetzt die Arbeitszeit ihrer Arbeitnehmer vollständig mit Hilfe eines Arbeitszeiterfassungssystems erfassen, ergeben sich durch die Entscheidung des EuGH keine Veränderungen. Insofern kann die Arbeitszeit weiterhin durch vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellte Instrumente (Excel-Tabellen oder Zeiterfassungstools) erfasst werden. Außerdem können die Arbeitnehmer weiterhin angewiesen werden, ihre Arbeitszeit selbst und eigenverantwortlich zu dokumentieren. Diese Vorgehensweise bleibt auch nach dem Urt. des EuGH vom 14.05.2019 gültig.

Künftige Auswirkungen des EuGH-Urteils auf das deutsche Recht

Das Urteil des EuGH wird Auswirkungen auf das Arbeitsleben haben. Allerdings bleibt zunächst die Umsetzung des Urteils durch den nationalen Gesetzgeber abzuwarten. Eile ist derzeit unangebracht.

Nachfolgend werden mögliche Auswirkungen des Urteils des EuGH vom 14.05.2019 auf das deutsche Arbeitsrecht kurz angerissen:

Ende der Vertrauensarbeitszeit?

Bei der Vertrauensarbeitszeit nimmt der Arbeitgeber keine Zeiterfassung seiner Arbeitnehmer vor. Ob das Urteil des EuGH vom 14.05.2019 die Vertrauensarbeitszeit vollständig beendet, ist noch nicht sicher. Es besteht die Hoffnung, dass der deutsche Gesetzgeber die ihm vom EuGH und durch die Arbeitszeitrichtlinie eingeräumte Ausnahmetatbestände nutzt und die Verpflichtung zur vollständigen Erfassung der Arbeitszeit nicht für alle Unternehmen und Berufsgruppen verbindlich festlegt. Dies gilt insbesondere für Arbeitnehmer höherer Hierarchieebenen mit Vertrauensarbeitszeit und für Außendienstmitarbeiter.

Ende der flexiblen Arbeitszeit?

Läutet die Pflicht des Arbeitgebers, die tägliche Arbeitszeit seiner Arbeitnehmer minutengenau zu erfassen, das Ende des flexiblen und mobilen Arbeitens ein? Im heutigen digitalen Zeitalter, in dem die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit zunehmend verschwinden, erledigen viele Arbeitnehmer arbeitsbezogene Aufgaben außerhalb ihrer regulären Arbeitszeit außerhalb der Arbeitsstätte oder erbringen ihre Arbeitszeit zumindest teilweise im Home-Office. Außerdem unterbrechen Arbeitnehmer hin und wieder ihre gesetzlichen Ruhezeiten und führen ein kurzes Telefonat oder beantworten eine E-Mail. Einer solchen flexiblen und mobilen Arbeitswelt steht die Verpflichtung des Arbeitgebers zur minutengenauen Erfassung der täglichen Arbeitszeit entgegen. Es bleibt mit Spannung abzuwarten, ob und wie der nationale Gesetzgeber diese Gegensätze auflöst.

Welche Arbeitszeit ist zu dokumentieren?

Grundsätzlich unterscheidet die Rechtsprechung nach vergütungspflichtiger- und arbeitsschutzrechtlicher Arbeitszeit. Vergütungspflichtige- und arbeitsschutzrechtliche Arbeitszeit sind unabhängig voneinander zu bewerten. So kann es beispielsweise sein, dass Reisezeiten arbeitsschutzrechtlich nicht relevant sind, aber dennoch zu vergüten sind. Hier stellt sich dann die Frage, welche Arbeitszeit durch den Arbeitgeber vollständig zu erfassen ist? Aus unserer Sicht spricht viel dafür, dass nur die arbeitsschutzrechtliche Arbeitszeit vollständig zu erfassen ist. Denn der EuGH stellt in seiner Urteilsbegründung maßgeblich auf die Einhaltung der Arbeitszeitrichtlinie aus Gedanken des Gesundheitsschutzes ab. Sicher ist dies allerdings nicht. Denn der EuGH möchte den Arbeitnehmern mit der Dokumentationspflicht der „täglichen Arbeitszeit“ auch die Durchsetzung seiner Rechte erleichtern. Insofern müssten dann wohl sowohl die arbeitsschutzrechtliche Arbeitszeit und die vergütungspflichtige Arbeitszeit dokumentiert werden. Die Diskussion und die Gesetzgebung hierzu bleiben abzuwarten.

Beweismittel für Geltendmachung von Überstunden?

Wenn der Arbeitgeber künftig tatsächlich zur Erfassung der täglichen Arbeitszeit verpflichtet sein sollte, so erhalten die Arbeitnehmer mit der Aufzeichnung ihrer Arbeitszeit ein Beweismittel für die Geltendmachung von Überstunden. Denn mit der Aufzeichnung der täglichen Arbeitszeit ist der nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (vgl. BAG Urt. v. 21.12.2016 – 5 AZR 363/16) erforderliche Nachweis erbracht, an welchen Tagen der Arbeitnehmer von wann bis wann Arbeit geleistet hat und er über die vertraglich geschuldete Arbeitszeit hinaus Arbeitsleistungen erbracht hat. Zur erfolgreichen Geltendmachung von Überstunden wäre dann immer noch erforderlich, dass die Überstunden dem Arbeitgeber zurechenbar sind. Insoweit gelten dann die bisherigen allgemeinen Grundsätze.

Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats?

Sollte es tatsächlich zu einer Verpflichtung des Arbeitgebers zur minutengenauen Aufzeichnung der täglichen Arbeitszeit seiner Arbeitnehmer kommen, so stünde dem Betriebsrat bei Einführung oder der Erweiterung des Systems zur Arbeitszeiterfassung Mitbestimmungs- und Initiativrechte nach § 87 Abs. 1 Nr. 2 und 6 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) zu.

PRAXISTIPPS

  • Der Arbeitgeber ist derzeit noch nicht verpflichtet, die Arbeitszeit seiner Arbeitnehmer vollständig zu erfassen, auch wenn er bisher die Arbeitszeit nicht vollständig erfasst hat. Der nationale Gesetzgeber muss zunächst das Arbeitszeitgesetz an die Vorgaben der Arbeitszeitrichtlinie und die Auslegung durch den EuGH anpassen. Dies bedeutet, dass die Vertrauensarbeitszeit sowie flexibles und mobiles Arbeiten weiterhin möglich sind.
  • Hat der Arbeitgeber bisher bereits die Arbeitszeit seiner Arbeitnehmer vollständig erfasst, so ergeben sich wahrscheinlich keine bzw. keine großen Veränderungen. Die Arbeitszeit kann weiterhin durch die vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellten Arbeitszeiterfassungstools oder durch die Arbeitnehmer selbst erfasst werden.
  • Es bleibt abzuwarten, ob der Gesetzgeber das Urteil des EuGH vom 14.05.2019 zum Anlass nimmt, das Arbeitszeitgesetz an die neuen Herausforderungen der digitalen Arbeitswelt anzupassen. Dazu hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales bereits in seinem Weissbuch Arbeiten 4.0 verschiedene Möglichkeiten diskutiert.

 

Beitragsnummer: 73086

Lockerung des Kündigungsschutzes im Bankensektor

Matthias Kaiser, GSK STOCKMANN Rechtsanwälte Steuerberater

Einführung

Der Bundestag hat am 21.02.2018 für einen von der Bundesregierung vorgelegten Entwurf eines Gesetzes über steuerliche und weitere Begleitregelungen zum Austritt des Vereinigten Königreiches Großbritannien und Nordirland aus der Europäischen Union gestimmt. Das Brexit-StBG enthält an versteckter Stelle auch Änderungen hinsichtlich des Bestandsschutzes von Arbeitsverhältnissen von sog. Risikoträgern i. S. d. Institutsvergütungsverordnung (InstVV). Dieser Beitrag geht der Frage nach, für welche Banker der Kündigungsschutz gelockert wird und welche arbeitsrechtliche Auswirkung dies hat. Schließlich wird geklärt, ob für diejenigen Arbeitnehmer, für die die neue Vorschrift keine Anwendung findet, bereits nach den existierenden kündigungsrechtlichen Vorschriften der Kündigungsschutz gegen Zahlung einer Abfindung gelockert ist.

 

 

 

Gesetzesänderung von § 25a KWG

Die entsprechende Regelung zur Umsetzung der Lockerung des Bestandschutzes findet sich in einem neuen Abs. 5a im § 25a Kreditwesensgesetz (KWG). § 25a Absatz 5a KWG ist allerdings nur dann einschlägig, wenn der betroffene Arbeitnehmer ein Risikoträger i. S. d. § 2 Absatz 8 InstVV ist, dessen jährliche fixe Vergütung das Dreifache der Beitragsbemessungsgrenze in der allgemeinen Rentenversicherung i.S.v. § 159 SGB VI übersteigt – also in 2019 € 241.200 brutto (West) bzw. € 221.400 brutto (Ost). Weiterhin dürfen die betroffenen Arbeitnehmer keine Geschäftsführer, Betriebsleiter und ähnliche leitende Angestellte sein, die zur selbstständigen Kündigung eines Arbeitsverhältnisses von Arbeitnehmern berechtigt sind. Diese sind bereits durch § 14 Abs. 2 Satz 1 Kündigungsschutzgesetz (KSchG) umfasst. Schließlich gilt die Gesetzänderung nur für bedeutende Institute i. S. v. § 17 InstVV, deren Bilanzsumme im Durchschnitt zu den jeweiligen Stichtagen der letzten drei abgeschlossenen Geschäftsjahre 15 Mrd. € erreicht oder überschritten hat.

Arbeitsrechtliche Folgen für Risikoträger bedeutender Institute

Das Arbeitsverhältnis eines Risikoträgers kann nach wie vor nur bei Vorliegen eines Kündigungsgrundes i. S. d. KSchG wirksam gekündigt werden. Dies ist vor dem Hintergrund der Berufsfreiheit nach Artikel 12 des Grundgesetzes und der erforderlichen Verhältnismäßigkeit wesentlich.

Sollte das Arbeitsgericht allerdings eine vom Arbeitgeber ausgesprochene Kündigung des Arbeitsverhältnisses als sozial ungerechtfertigt i. S. d. KSchG und damit als unwirksam ansehen, können bedeutende Institute nun allerdings einen Auflösungsantrag stellen (§ 9 Absatz 1 Satz 2 KSchG), um den Risikoträger gegen Zahlung einer angemessenen Abfindung zu entlassen. Eine Begründung für die Entlassung, also warum das Institut nicht mehr mit dem Mitarbeiter zusammenarbeiten kann, ist nicht erforderlich. Die Höhe der Abfindung steht im Ermessen des Gerichts, unterliegt aber einer Höchstgrenze von zwölf bzw. 18 Bruttomonatsgehältern, gestaffelt je nach Lebensalter und Betriebszugehörigkeit. Bei der Festsetzung der Abfindung zählen alle Bestandteile der Gesamtvergütung des Risikoträgers, also auch insbesondere variable Vergütungsbestandteile, die private Dienstwagennutzung und eine betriebliche Altersvorsorge. Dennoch werden die durch das Arbeitsgericht festgesetzten Abfindungen in der Regel niedriger ausfallen als die bisher mit dem Risikoträger frei ausgehandelten Abfindungen.

Grenzen der Neuregelung des § 25a Abs. 5a KWG

Die neue Regelung des § 25a Abs. 5a KWG ist kein Freifahrtschein, um Banker „kostengünstig“ zu entlassen. § 25a Abs. 5a KWG gilt nur für bedeutende Institute, also Institute mit einer durchschnittlichen Bilanzsumme von 15 Mrd. € und mehr und nur für die Risikoträger dieser bedeutenden Institute, deren jährliche Fix-Vergütung in 2019 € 241.200 (West) übersteigt. Nicht erfasst sind somit Risikoträger mit einer niedrigeren Fix-Vergütung. Bei diesen verbleibt es bei den allgemeinen Regelungen. Nicht erfasst von der neuen Regelung des § 25a Abs. 5s KWG sind auch Vorstände oder Geschäftsführer der Institute. Diese haben somit grundsätzlich keinen Abfindungsanspruch. Es bleibt abzuwarten, ob die Arbeitsgerichte in der Praxis vollständig die ordnungsgemäße Ermittlung der Risikoträger durch das Finanzinstitut überprüfen. Nach den allgemeinen Regeln zur Verteilung der Darlegungs- und Beweislast müsste das Institut die Kriterien des § 18 Absatz 2 InstVV i.V.m. Artikel 3, 4 der Delegierten Verordnung (EU) Nr. 604/2014 für den zu kündigenden Risikoträger darlegen, die für die Bestimmung des zu kündigenden Mitarbeiters als Risikoträger maßgeblich sind.

Inkrafttreten der Regelung

Das Brexit-StBG trat am 29.03.2019 in Kraft. Dies gilt unabhängig davon, ob das Vereinigte Königreich von Großbritannien und Nordirland den Status als EU-Mitgliedsstaat für eine Übergangsphase behält oder nicht. Bedeutende Institute haben dennoch zu beachten, dass die Lockerung des Kündigungsschutzes gemäß der Übergangsbestimmung des neuen § 64m KWG erstmals für eine Kündigung gilt, die nach Ablauf von acht Monaten nach dem Inkrafttreten des Gesetzes dem Risikoträger zugeht, also für Kündigungen ab dem 30.11.2019.

Der leitende Angestellte in der Finanzbranche

Für Nicht-Risikoträger i. S. d § 2 Abs. 8 InstVV, für Risikoträger von nicht bedeutenden Instituten sowie für Risikoträger von bedeutenden Instituten mit einem geringeren Fixgehalt bleibt es bei den allgemeinen kündigungsrechtlichen Regelungen. Insofern sieht § 14 Absatz 2 Satz 2 KSchG schon jetzt für den Arbeitgeber die Möglichkeit vor, leitende Angestellte, die zur selbständigen Einstellung oder Entlassung berechtigt sind, ohne gesonderten Grund gegen eine vom Arbeitsgericht festgelegte Abfindungszahlung zu entlassen. Daher stellt sich die Frage, ob das Institut aufgrund der allgemeinen Regelung des § 14 Absatz 2 Satz 2 KSchG Banker, die die Voraussetzungen des § 25a Abs. 5a KWG nicht erfüllen, entlassen kann.

Grundsätzlich sind leitende Angestellte i. S. d. § 14 Absatz 2 KSchG Personen, die leitende unternehmerische Aufgaben übernehmen und denen die Führung des Unternehmens oder Betriebs obliegt. Eine bloße Aufsichtsposition bei gleichzeitig vom Unternehmen zentral gesteuerter Leitungsmacht genügt nicht. Hieraus ergeben sich zwei wesentliche Voraussetzungen. Der leitende Angestellte muss eine dem Geschäftsführer oder Betriebsleiter vergleichbare Schlüssel- und Führungsfunktion innehaben. Das schließt ein Weisungsrecht gegenüber einer nicht unerheblichen Zahl von Arbeitnehmern und einen maßgeblichen Einfluss auf die unternehmerische Führung mit ein. Des Weiteren muss der leitende Angestellte i. S. d. § 14 Absatz 2 KSchG zur selbstständigen Einstellung und Entlassung von Arbeitnehmern berechtigt sein. Die Befugnis fehlt bereits, wenn die personelle Maßnahme der Zustimmung anderer Personen bedarf. Dieser Aufgabenbereich muss auf eine bedeutende Anzahl von Mitarbeitern beziehen und einen wesentlichen Teil der Tätigkeit des Angestellten ausmachen. Daher sind die Anforderungen des § 14 Absatz 2 Satz 2 KSchG sehr hoch, sodass nur in sehr begrenzten Ausnahmefällen ein Auflösungsantrag ohne Auflösungsgrund Aussicht auf Erfolgt hat.

Praktische Folge

Die hohen Hürden des § 14 Absatz 2 Satz 2 KSchG haben in der Praxis zu dem Ergebnis geführt, dass die frei ausgehandelten Abfindungen in der Regel über dem Abfindungscap des § 14 Absatz 2 Satz 2 KSchG lagen. Denn grundsätzlich unterliegt die Abfindungshöhe den Erfolgsaussichten der ausgesprochenen Kündigung. Bei schlechten Erfolgsaussichten der Kündigung fällt die Abfindung entsprechend höher aus. In dieses Gleichgewicht hat nun der Gesetzgeber mit der Vorschrift des § 25a Abs. 5 einseitig eingegriffen, in dem er den Abfindungscap für eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern bestimmter Arbeitgeber einführte. Mit dieser Regelung wollte der Gesetzgeber vor allem den sehr hohen Abfindungsforderungen von Risikoträgern mit einem entsprechend hohen Gehaltsniveau bei gleichzeitig schlechten Erfolgsaussichten bei der Durchsetzbarkeit der Kündigung entgegentreten.

Praxistipps

  • Risikoträger i. S. d. § 2 Abs. 8 InstVV bedeutender Institute, deren jährliche fixe Vergütung das Dreifache der Beitragsbemessungsgrenze in der allgemeinen Rentenversicherung i. S. d. § 159 SGB VI übersteigt, werden leitenden Angestellten im Hinblick auf den Kündigungsschutz des § 14 Abs. 2 S. 2 KSchG gleichgestellt. Dies hat zur Folge, dass das Arbeitsverhältnis eines Risikoträgers auf Antrag des Instituts gegen Zahlung einer angemessenen Abfindung aufgelöst werden kann, ohne dass es dafür eines gesonderten Auflösungsgrundes bedarf.
  • Für Nicht-Risikoträger i. S. d. § 2 Abs. 8 InstVV, für Risikoträger nicht bedeutender Institute und für Risikoträger, deren Fixvergütung nicht das Dreifache der Beitragsbemessungsgrenze in der allgemeinen Rentenversicherung i. S. d. § 159 SGB VI übersteigt, bleibt es bei den allgemeinen kündigungsrechtlichen Regelungen, genauso wie für Vorstände und Geschäftsführer der Institute.
  • Die Hürden der allgemeinen Regelungen hinsichtlich des Auflösungsantrags sind hoch, sodass Arbeitnehmer von Finanzinstituten regelmäßig nicht als Leitende Angestellte i. S. d. kündigungsrechtlichen Vorschriften angesehen werden können.
  • Für diese Kategorie von Mitarbeitern verbleibt es bei der bisherigen Praxis, dass sich die Höhe der Abfindung üblicherweise nach den Erfolgsaussichten der ausgesprochenen Kündigung richtet, bzw. die Kündigung nicht durchsetzbar ist.

Buchtipp:

Kuhn/Thaler (Hrsg.): BankPersonaler-Handbuch, 2016.

 

 

Seminartipps:

Prüffelder des Personalmanagements – Fokus Aufsichtsrecht, 09.04.2019, Frankfurt/M.

Umsetzungsprüfung IVV 3.0, 11.04.2019, Frankfurt/M.

Beitragsnummer: 70020

Digitalisierung: Mediative Kompetenz als Schlüssel zum Erfolg



Damit Digitalisierung und Industrie 4.0 für Unternehmen nachhaltig gelingen, sind mediative Kompetenz, Fall-Supervision und Mediation Schlüssel für den Erfolg.

Dr. Michaela Theißen, Rechtsanwältin (Tätigkeitsschwerpunkte: Bank- und Wirtschaftsrecht, Arbeitsrecht, Vertriebsrecht), Mediatorin, Master of Mediation (MM) und Supervisorin (mediationsanaloge Fall-Supervision), Carl Heinrich Knoche & Partner Partnerschaftsgesellschaft von Rechtsanwälten, Düsseldorf

Heiner Krabbe, Diplom-Psychologe, Mediator und Supervisor (BAFM), Ausbilder in Mediation und Supervision, Leiter der Mediationswerkstatt Münster

I. Digitalisierung als Herausforderung für Menschen

Digitalisierung und Industrie 4.0 bieten Unternehmen weltweit neue und herausfordernde Möglichkeiten. Das im Raum stehende Versprechen lautet: Wer die Technik optimal nutzen kann, der kann auf digital leadership in seiner Branche und wirtschaftlichen Erfolg hoffen. Die Umkehrung des Gedankens ist ebenso machtvoll: Wer die Digitalisierung verpasst, dürfte auf Dauer erhebliche Nachteile haben. Unternehmen wollen den Anschluss an die Digitalisierung nicht verpassen. Das gilt natürlich auch – aber nicht nur – für die Banken- und Versicherungsbranche.

Digitalisierung verändert die bisherige Art zu arbeiten. Sie schafft neue Arbeitsformen[1]. Beschäftigte 4.0 – als Arbeitnehmer (m/w/d)[2] oder selbständige Dienstleister – nehmen die Digitalisierung als Chance und als Risiko wahr. Sie fragen sich z. B., ob sie weiter genug Arbeit und die notwendigen Kenntnisse und ...


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Security Awareness

Zentrale Grundlage für die Umsetzung der Risikokultur-Anforderungen nach den neuen MaRisk

Andreas Hessel, Informationssicherheitsbeauftragter und Referent, SaarLB

Ohne die Unterstützung der Mitarbeiter kann sich heutzutage kein Unternehmen wirksam vor Cyberangriffen schützen. Als IT-Revisor kennen Sie die täglichen Meldungen über großflächige Angriffe auf Unternehmen. Immer neue Trojaner oder Ransomware kommt zum Einsatz, ganze Netzwerke kommen zum Erliegen, weil Kriminelle die Server mit millionenfachen Anfragen zum Stillstand bringen. Millionen Nutzerdaten werden bei Facebook gestohlen.

SEMINARTIPP

Hackerangriffe & Cyber-Attacken: Reaktion und Prävention, 25.09.2019, Frankfurt/M.

 

Mangelnde Sensibilität führt dazu, dass ein Mitarbeiter eine Phishing-Mail öffnet oder Opfer eines Social Engineering-Angriffs wird. So öffnet der Mitarbeiter den Hackern die Tür in das Unternehmen.

Das sagt die BaFin

Die BaFin bezeichnet Risiken in der Informationssicherheit als wesentliche operationelle Risiken. Die § 44iger-IT-Prüfungen in den letzten Jahren haben gezeigt, dass die Informationssicherheit bei vielen Instituten eher nachrangig behandelt wurde. Die BaFin hat in der Informationsveranstaltung IT-Aufsicht bei Banken in 2018 erneut auf diese Risiken hingewiesen.

Quelle BaFin (Auszug aus einem Vortrtag der BaFin)

Security Awareness. Das müssen Sie jetzt wissen

Als IT-Revisor ist es Ihre Aufgabe die Ordnungsmäßigkeit des Geschäftsbetriebes risikoorientiert zu prüfen. Aktuelle Studien zeigen, dass Cyberangriffe in der Regel nur mit aktiver Unterstützung der Mitarbeiter erfolgreich sind. Wobei das bloße Anklicken eines Links in einer Mail bereits eine aktive Unterstützung darstellt.

Informationssicherheitsrisiken sind heutzutage ohne Sensibilisierung und Schulung der Mitarbeiter nicht zu reduzieren. Schulungen sind jedoch nur ein Baustein von vielen. Eine Security Awareness-Kampagne schafft Aufmerksamkeit für IT-Security und ist das Fundament, auf dem mit weiteren Bausteinen eine Sicherheitskultur in Ihrem Unternehmen aufgebaut werden kann. Ohne eine solche Sicherheitskultur können wesentliche Risiken nicht minimiert werden und bleiben technische Sicherheitsmaßnahmen unwirksam.

BUCHTIPPS

Janßen/Schiwietz (Hrsg.), Risikokultur in Kreditinstituten, 2018.

Weimer (Hrsg.), Bearbeitungs- und Prüfungsleitfaden: Datenschutz, IT-Sicherheit & Cyberrisiken, 4. Aufl. 2017.

Security Awareness wird seit vielen Jahren als Allheilmittel zur Verbesserung der Informationssicherheit propagiert. Unternehmen sollten sich jedoch, zunächst darüber im Klaren sein, welche Ziele sie verfolgen und mit welchen Methoden sie diese Ziele erreichen können. Awareness-Kampagnen sind meist sehr zeitintensiv und in der Regel nicht ohne die Unterstützung externer Berater umzusetzen. Das kann sehr schnell sehr teuer werden.

FILMTIPPS

Umsetzung und Überprüfung einer angemessenen Risikokultur

Risikokultur & Unternehmensethik

 

Erfolgreiche Awareness-Kampagnen haben gezeigt, dass sensibilisierte und motivierte Mitarbeiter nicht nur Informationen benötigen. Sicherheitsbewusstsein erfordert auch die Vermittlung von Lösungen. Mitarbeiter wollen klare Regelungen und klare Vorgaben für bestimmte sicherheitskritische Verfahren. So reicht es nicht aus, Mitarbeitern die Gefahren von Phishing-Angriffen aufzuzeigen. Mitarbeiter wollen wissen, wie Sie sich konkret verhalten müssen, wenn eine solche E-Mail in ihrem Postfach liegt. Es müssen also Richtlinien mit konkreten Vorgaben erstellt werden, die im gesamten Unternehmen verbindlich sind. Mitarbeiter fordern nämlich insbesondere, dass sich auch Führungskräfte an solche Richtlinien halten. Als Datenschutzbeauftragter wissen Sie, dass gerade Geschäftsleiter gerne Sicherheitsrichtlinien in Frage stellen oder gar umgehen.

Security Awareness. Das ist konkret zu tun

Eine Awareness-Kampagne kann nur erfolgreich sein, wenn die Ziele konkret definiert sind. Andernfalls wird bei den Mitarbeitern das Gefühl von Beliebigkeit erzeugt, aber die Mitarbeiter werden nicht begeistert sein. Ohne konkrete Ziele ist der Erfolg einer Awareness-Kampagne auch nicht messbar. Konkret können die Mitarbeiter für die folgenden Themen sensibilisiert werden:

  • Social Engineering
  • Trojaner und Ransomware
  • E-Mailsicherheit

Als IT-Revisor sollten Sie den Erfolg der Awareness-Kampagne messen und nachhaltige Maßnahmen zur Etablierung einer Sicherheitskultur vorschlagen.

Sie sollten wissen, welche Faktoren die Wirksamkeit einer Awareness Kampagne beeinflussen. Denn nur so können Sie einschätzen, ob die ergriffenen Maßnahmen sachgerecht sind. Zudem müssen Sie wissen, wie der Erfolg einer Kampagne objektiv gemessen werden kann. Denn prüfen können Sie nur das, was Sie „messen und wiegen“ können.

Praxistipps

  • Der Mitarbeiter ist der größte Risikofaktor für die Informationssicherheit.
  • Sicherheitsrisiken können ohne wirksame Awareness-Maßnahmen nicht reduziert werden.
  • Die Wirksamkeit von Awareness-Maßnahmen muss auf der Basis nachvollziehbarer Messungen überprüft werden.

 

Beitragsnummer: 60982

Vernetze Mitarbeiter und stifte Sinn



Dr. Reinhard Lindner, MBA, Geschäftsführer, Personal- und Organisationsentwicklung, Reinhard Lindner Trainings- und Managementberatungs GmbH[1].

Der Krieg um Talente (War of Talent)

Die Ressource Mensch ist zum entscheidenden Erfolgsfaktor in jedem Unternehmen geworden. Exzellente Mitarbeiter sind jedoch Mangelware und somit sehr begehrt. Nicht weniger als 42 % deutscher mittelständischer Unternehmen (30 bis 2000 Mitarbeiter) bezeichnen den Facharbeitermangel als ihre größte Sorge[2].

Firmen buhlen nicht nur mehr um die Gunst der Kunden, sondern immer mehr auch um die der qualifizierten Mitarbeiter. Die Reputation als Arbeitgebermarke wird groß geschrieben. Employer Branding heißt das Schlagwort, wodurch Personalmanager in Unternehmen immer mehr an strategischer Bedeutung gewinnen. Markenaufbau und Markenpflege sowie ein durchdachtes Beziehungsmanagement zu den Mitarbeitern sind nicht nur Kür, sondern Pflicht. Die IT spielt hier eine entscheidende unterstützende Rolle und schlägt die Brücke zum modernen Employee Relationship Management (ERM).

„Was macht ein Unternehmen zum attraktiven Arbeitgeber?“, ist zur zentralen Frage geworden. Ich möchte diese Frage gerne anhand eines konkreten Erfolgsbeispiels aus der Industrie, wo das Thema Facharbeitermangel und „War of Talent“ ebenso große Präsenz hat, beantworten.

     

Das CORE Prinzip als ganzheitlicher Ansatz für ...

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Fit & Proper-Seminare für Führungskräfte: Der Samurai Manager®

Entschlossen und konsequent Entscheidungen treffen – Intuition systematisch verbessern.

Dir. Karl Kornhofer, Geschäftsleiter, Raiffeisenbezirksbank Oberwart.
Dr. Reinhard Lindner MBA., Geschäftsführer, Reinhard Lindner Trainings- und Managementberatungs GmbH.

I. Anforderungen an die fachliche Qualifikation und die persönlichen Zuverlässigkeit

Die europäische sowie die nationale Bankenaufsicht werden – bedingt durch die „Fit & Proper-Richtlinien“ – künftig die höheren Anforderungen an Aufsichts- und Verwaltungsräte, Vorstände sowie Schlüsselpositionen in den Instituten prüfen. In der Praxis bedeutet diese Entwicklung ganz konkret, dass die Institute die Ableitung einer institutsspezifischen Fit & Proper-Strategie unter Betrachtung von Governance-Kriterien formulieren und deren Umsetzung dokumentieren und kontrollieren müssen aber auch, dass sie z. B. (externe) Assessments und Qualifizierungs- und Weiterbildungspläne stellen müssen.

FILMTIPP

 

Samurai Manager – Erfolgsentscheidende Kompetenzen einer Führungskraft.

 

Die Umsetzung dieser Anforderungen verlangt von den Betroffenen Führungskompetenzen wie Disziplin, Exzellenz und Intuition, die zwar nicht immer in der erforderlichen Prägung vorhanden sind, aber (intensiv) trainiert werden können.

SEMINARTIPPS

FCH Fit & Proper VORSTAND: Risikomanagement, 06.05.2019, Berlin.

Der Samurai Manager® Basis, 15.–18.05.2019, Stollhof, Österreich.

Prüfung neue interne Governance-Vorgaben, 16.05.2019, Hamburg.

Fit & Proper: Neue Vorgaben und Erwartungen der Aufsicht, 06.06.2019, Frankfurt/M.

Der Samurai Manager® Basis, 17.–19.06.2019, Bad Homburg.

Der Samurai Manager® Basis, 23.–25.10.2019, Stollhof, Österreich.

12. Hamburger Bankenaufsicht-Tage 2019, 04.–05.11.2019, Hamburg.

Der Samurai Manager® Basis, 13.–15.11.2019, Bad Homburg.

Das international etablierte Führungskräfte-Seminar Der Samurai Manager® befähigt die Teilnehmer/-innen, sich in kürzester Zeit auf das Wesentliche zu konzentrieren, fokussiert Entscheidungen zu treffen und die Wahrnehmung der eigenen Führungskompetenzen über einen außergewöhnlichen Weg zu erforschen und diese gezielt weiterzuentwickeln. Das Besondere daran: Es ist nicht das WAS, das bei der Wissensvermittlung den Unterschied zu anderen Führungskräfte-Seminaren macht, sondern das WIE. Denn hier liegt der Fokus auf dem Erlebten als Brücke zur Erkenntnis: „lernen durch erleben“. Basierend auf leichten körperlichen Übungen aus der Welt der legendären Samurai gelingt es den Teilnehmern/-innen, sich in kürzester Zeit auf das Wesentliche zu konzentrieren, fokussiert Entscheidungen zu treffen und diesen Prozess als Führungskraft zu reflektieren. Eine Erfahrung, die bei der späteren Analyse ausgewählter Cases bewusst eingesetzt wird, um die eigene Verhandlungs- und Führungskompetenz i. S. d. Fit & Proper-Anforderungen zu perfektionieren.

II. Der Samurai Manager® als sinnvolle Ergänzung zu den Fit & Proper-Anforderungen

Weil sich dieses Seminar speziell für Mitglieder von Aufsichts- und Verwaltungsräten, Vorständen, für Geschäftsleiter/-innen und Schlüsselpositionen in Finanzinstituten eignet, befähigt die Teilnahme zur FCH F&P-Zertifizierung und kann zur Sachkundeprüfung nach Fit & Proper-Anforderungen genutzt werden.

BUCHTIPPS

 

Kuhn/Thaler (Hrsg.), BankPersonaler-Handbuch, 2016.

Lindner, Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

 

In drei aufeinander aufbauenden Samurai Manager Levels (Basic, Advanced und Expert) werden die Kriterien zur Prüfung der fachlichen Qualifikation und persönlichen Zuverlässigkeit nach Fit & Proper mit unterschiedlichen Ausprägungen gestärkt (s. Abb.).

 

 

FCH Personal Logo

Der_Samurai_Manager_Logo

 

 

 

 

 

 

 

 

Beitragsnummer: 57516

Facebook, Fanpages und der Datenschutz

RA, Dr. Ulrich Hallermann, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht, Investitions- und Strukturbank Rheinland-Pfalz (ISB)[1]

 

Banken unterhalten Fanpages auf Facebook, um für sich zu werben und mit vorrangig jungen Personen in Kontakt zu kommen. Dieses Ansinnen ist verständlich, da Facebook für junge Personen ein bevorzugtes Kommunikationsmedium ist. Indes sind die damit verbundenen datenschutzrechtlichen Risiken erheblich. Nach einer aktuellen Entscheidung des EuGH ist die Bank als Betreiber der Fanpage neben Facebook datenschutzrechtlich verantwortlich (Az. C 210/16).

Jedoch ist nicht bekannt, was Facebook im Einzelnen mit den personenbezogenen Daten macht und zu welchen Zwecken die personenbezogenen Daten weiterverarbeitet werden. Der Fanpagebetreiber kann also kaum über die Verarbeitung ordnungsgemäß belehren bzw. eine Einwilligung des Betroffenen einholen.

SEMINARTIPPS

(Un-)Abgestimmte Informationssicherheits- und Datenschutz-Tätigkeiten, 21.03.2019, Frankfurt/M.

Unterschätzte Pflichten zum Beschäftigten Datenschutz aus neuer DSGVO, 10.04.2019, Frankfurt/M.

Prüfung DSGVO-Umsetzung, 22.–23.05.2019, Frankfurt/M.

Für beide Verstöße ist aber die Bank als Fanpagetreiber verantwortlich und riskiert die Verhängung von Bußgeldern bzw. die Verurteilung zur Zahlung von Schadensersatz. Vor diesem Hintergrund ist zu empfehlen, die Fanpages offline zu stellen. Dies zumindest so lange, bis Facebook seine Datenschutzprozesse verbessert hat.

Nachfolgend werden die Fragen wiedergegeben, welche die Aufsicht an den Betreiber einer Fanpage nunmehr vorrangig stellt (https://www.datenschutzzentrum.de/uploads/facebook/20180905-DSK-Facebook-Fanpages.pdf):

  1. In welcher Art und Weise wird zwischen Ihnen und anderen gemeinsam Verantwortlichen festgelegt, wer von Ihnen welche Verpflichtung gem. der DSGVO erfüllt? (Art. 26 Abs. 1 DSGVO).
  2. Auf Grundlage welcher Vereinbarung haben Sie untereinander festgelegt, wer welchen Informationspflichten nach Art. 13 und 14 DSGVO nachkommt?
  3. Auf welche Weise werden die wesentlichen Aspekte dieser Vereinbarung den betroffenen Personen zur Verfügung gestellt?
  4. Wie stellen Sie sicher, dass die Betroffenenrechte (Art. 12 ff. DSGVO) erfüllt werden können, insbesondere die Rechte auf Löschung nach Art. 17 DSGVO, auf Einschränkung der Verarbeitung nach Art. 18 DSGVO, auf Widerspruch nach Art. 21 DSGVO und auf Auskunft nach Art. 15 DSGVO?
  5. Zu welchen Zwecken und auf welcher Rechtsgrundlage verarbeiten Sie die personenbezogenen Daten der Besucherinnen und Besucher von Fanpages? Welche personenbezogenen Daten werden gespeichert? Inwieweit werden aufgrund der Besuche von Facebook-Fanpages Profile erstellt oder angereichert? Werden auch personenbezogene Daten von Nicht-Facebook-Mitgliedern zur Erstellung von Profilen verwendet? Welche Löschfristen sind vorgesehen?
  6. Zu welchen Zwecken und auf welcher Rechtsgrundlage werden beim Erstaufruf einer Fanpage auch bei Nicht-Mitgliedern Einträge im sogenannten Local Storage erzeugt?
  7. Zu welchen Zwecken und auf welcher Rechtsgrundlage werden nach Aufruf einer Unterseite innerhalb des Fanpage-Angebots ein Session-Cookie und drei Cookies mit Lebenszeiten zwischen vier Monaten und zwei Jahren gespeichert.
  8. Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen, um Ihren Verpflichtungen aus Art. 26 DSGVO als gemeinsam für die Verarbeitung Verantwortlicher gerecht zu werden und eine entsprechende Vereinbarung abzuschließen?

PRAXISTIPPS

  • Prüfen: Fanpages offline stellen, bis Facebook seine Datenschutzprozesse verbessert hat?
  • Prüfen: Einwilligung der Fanpagebesucher in die Datenverarbeitung (technisch umsetzbar ?)
  • Individuelle Datenschutzbelehrung für die Fanpage erstellen und hierbei die relevanten Datenverarbeitungsprozesse beschreiben.

 

Sie erreichen den Autor per Mail unter info@kanzlei-hallermann.de. Die nachfolgenden Ausführungen geben die persönliche Rechtsmeinung des Autors wieder und ersetzen keine individuelle anwaltliche Beratung im Einzelfall.

Beitragsnummer: 54178