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Aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Abfindungszahlungen nach der IVV

Matthias Kaiser, Rechtsanwalt, GSK STOCKMANN Rechtanwälte Steuerberater

 

Nachdem die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht („BaFin“) am 10.08.2016 den Entwurf zur Änderung der Institutsvergütungsverordnung („InstVV“) sowie die dazugehörige Auslegungshilfe vorgelegt hatte, ist die endgültige Fassung der InstVV am 04.08.2017 in Kraft getreten. Die dazugehörige Auslegungshilfe gilt seit dem 15.02.2018. Die Novellierung der InstVV hat in erster Linie die Aufgabe, die Leitlinien der European Banking Authority („EBA“) in nationales Recht umzuwandeln. Bereits der am 10.08.2016 veröffentlichte Entwurf enthielt Regelungen zu der aufsichtsrechtlichen Zulässigkeit von Abfindungszahlungen. Zu den neuen Regelungen hatten wir uns mit unserem Beitrag „Aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Abfindungszahlungen nach der novellierten Institutsvergütungsverordnung“, der in der Banken-Times SPEZIAL Personal 2017 auf S. 30 ff. erschienen ist, geäußert. Dieser Beitrag beleuchtet nun die aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Abfindungszahlungen nach der am 04.08.2017 in Kraft getretenen InstVV samt deren Auslegungshilfe. Bei dem Beitrag wird dabei auch auf die Regelung der Fassung vom 10.08.2016 Bezug genommen.

Die Reglung zur Zulässigkeit von Abfindungszahlungen

Die aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Abfindungen ist nun in § 5 Abs. 6 InstVV abschließend geregelt.

Abfindung gilt als variable Vergütung

Es bleibt auch nach der nun geltenden Fassung der InstVV dabei, dass Abfindungszahlungen als variable Vergütung gelten. Diese Einordnung erstaunt nicht, da die EBA-Leitlinien eine solche Einordnung unter den Ziffern 137 ff. ebenfalls vornehmen. Konsequenz dieser Einordnung ist, dass Abfindungszahlungen grundsätzlich an allen Anforderungen der InstVV zu messen sind, die die InstVV an variable Vergütungsbestandteile stellt. Somit sind Abfindungen an § 7 InstVV zu messen und dürfen nur bei einem positiven Gesamterfolg des Instituts ausgezahlt werden. Außerdem führt die Einordnung von Abfindungen als variable Vergütung dazu, dass die Abfindungszahlungen sich innerhalb der Bonusobergrenzen des § 25a Abs. 5 Kreditwesengesetz („KWG“) einzufügen haben. Demnach darf die Höhe der Abfindung zusammen mit etwaiger sonstiger variabler Vergütung maximal 100 % der fixen Vergütung entsprechen, wobei bei Vorliegen eines entsprechenden Beschlusses der Anteilseigner die Abfindung 200 % des fixen Gehalts entsprechen darf. Schließlich fallen Abfindungszahlungen an Risktaker von bedeutenden Instituten unter die Zurückbehaltungs- und Haltefristen gem. § 20 InstVV. Das führt dazu, dass Abfindungen zum Teil an Zurückbehaltungsfristen zu messen sind, während denen sie unter bestimmten Umständen verfallen können sowie teilweise in Form von Finanzinstrumenten zu gewähren sind, die entsprechenden Haltefristen unterliegen.

Privilegierte Abfindungszahlungen

Der Verordnungsgeber hat bereits in der am 10.08.2016 veröffentlichten Fassung gesehen, dass es in bestimmten Konstellationen im deutschen Arbeits- und Dienstvertragsrecht nicht unüblich ist, Abfindungszahlungen zu leisten. Daher hat der Verordnungsgeber bereits in dieser Fassung bestimmte Arten von Abfindungen privilegiert. Diese Privilegierungstatbestände hat der Verordnungsgeber nun in § 5 Abs. 6 InstVV aufgegriffen und die dort genannten Arten von Abfindung ausdrücklich aus dem Anwendungsbereich der §§ 7 und 20 InstVV und des § 25a Abs. 5 KWG herausgenommen.

SEMINARTIPPS

Prüffelder des Personalmanagements – Fokus Aufsichtsrecht, 09.04.2019, Frankfurt/M.

Umsetzungsprüfung IVV 3.0, 11.04.2019, Frankfurt/M.

Update Aufsichtsrecht in der Personalarbeit, 04.12.2019, Frankfurt/M.

Die Privilegierungstatbestände des § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 a), Nr. 1 b) und Nr. 1 d) InstVV betreffen Abfindungszahlungen im Rahmen von Personalabbaumaßnahmen. Eine Abfindung ist nach § 5 Abs. 6 Nr. 1 a) InstVV dann privilegiert, wenn der Arbeitgeber nach § 1a KSchG aus betriebsbedingten Gründen kündigt und dem Arbeitnehmer bereits im Kündigungsschreiben eine Abfindung angeboten hat, für den Fall, dass der Arbeitnehmer keine Kündigungsschutzklage erhebt. Ebenfalls privilegiert sind Abfindungszahlungen, die in Sozialplänen gem. § 112 BetrVG vereinbart sind. Allerdings macht die BaFin in ihrer Auslegungshilfe zur InstVV deutlich, dass freiwillige Sozialpläne nicht vom Ausnahmetatbestand umfasst sind. Dies hat zur Konsequenz, dass privilegierte Abfindungen nur in Sozialplänen vereinbart werden können, die aufgrund einer Betriebsänderung gem. § 111 BetrVG mit dem Betriebsrat verhandelt wurden. Schließlich sind Abfindungen nach § 5 Abs. 6 Nr. 1 d) InstVV privilegiert, die aufgrund von Kündigungen aus betriebsbedingten Gründen i. S. d. § 1 Abs. 2 S. 1 KSchG gezahlt wurden, bzw. die einvernehmlich aufgrund von Outsourcing oder Verlagerungsmaßnehmen vereinbart wurden.

Des Weiteren sind nach § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 c) InstVV Abfindungen von der Anwendung der oben genannten Regelung über variable Vergütung ausgenommen, wenn sie aufgrund eines Prozessvergleichs zu leisten sind. Sind sich die Parteien über ein Ausscheiden des Geschäftsleiters/Arbeitnehmers einig, sollte der Vergleich vor einem ordentlichen Gericht bzw. Arbeitsgericht abgeschlossen werden und gerade nicht außergerichtlich. Zu demselben Ergebnis führt die Regelung des § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 d) InstVV. Neben den oben beschriebenen Konstellationen privilegiert § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 d) InstVV Abfindungen, die zur Vermeidung eines unmittelbar drohenden Rechtsstreits gezahlt werden. Nach der Auslegungshilfe zur InstVV soll ein Rechtsstreit erst dann drohen, wenn tatsächlich eine Klage eingereicht ist. Daher lässt sich aus unserer Sicht der Gang zum Gericht in beiden Privilegierungstatbeständen des § 5 Abs. 6 Satz 5 Nr. 1 c) und d) nicht vermeiden.

BUCHTIPP

BankPersonaler-Handbuch, 2016

 

 

Der Verordnungsgeber hat neu im Vergleich zu dem am 10.08.2016 vorgelegten Entwurf der InstVV in § 5 Abs. 6 Nr. 3 InstVV mitaufgenommen, dass eine Abfindung bis zu € 200.000,00 brutto und nicht mehr als 200 % der fixen Vergütung des Mitarbeiters im letzten abgeschlossenen Geschäftsjahr entsprechen kann und unter die Ausnahmevorschrift fällt. Allerdings ist zu beachten, dass beide Voraussetzungen kumulativ erfüllt sein müssen.

Abfindung als sozialversicherungspflichtiges Entgelt?

Neu in der Diskussion aufgekommen ist die Frage, ob sich aus der Einordnung der Abfindung als variable Vergütung ergibt, dass gezahlte Abfindungen nun als sozialversicherungspflichtiges Arbeitsentgelt zu bewerten sind. Grundsätzlich fallen auf Abfindungen, die in außergerichtlichen Aufhebungs- oder Abwicklungsverträgen vereinbart oder in gerichtlichen Vergleichen vereinbart sind, keine Sozialversicherungsbeiträge an. Denn die Abfindung wird in diesem Fall für den Verlust des Arbeitsplatzes gezahlt und stellt daher kein Entgelt dar. § 5 Abs. 6 der InstVV ordnet nun die Abfindungen als variable Vergütung ein, sodass der Gedanke naheliegt, die Abfindung als sozialversicherungspflichtiges Entgelt anzusehen. Es ist jedoch kaum vorstellbar, dass mit der Vergütungsfiktion des § 5 Abs. 6 InstVV solch weitreichende sozialversicherungsrechtliche Folgen vom Verordnungsgeber beabsichtigt waren. Aus § 14 SGB IV ergibt sich zudem, dass zum sozialversicherungsrechtlichen Arbeitsentgelt nur solche Einnahmen zählen, die sich zeitlich der versicherungspflichtigen Beschäftigung zuordnen lassen. Dies trifft nach ständiger Rechtsprechung nicht auf Abfindungen zu, die wegen der Beendigung der versicherungspflichtigen Beschäftigung für einen Zeitraum nach deren Ende gezahlt werden, mögen sie auch „im Zusammenhang“ mit der Beschäftigung erzielt worden sein. Gleiches gilt für die steuerrechtliche Privilegierung nach § 34 EStG.

Schließlich wäre es mit dem das Sozialversicherungs- und Steuerrecht stark prägenden verfassungsrechtlichen Gleichheitsgrundsatz unvereinbar, wenn durch die InstVV ausschließlich Abfindungszahlungen im Bankensektor von der Beitragsfreiheit in der Sozialversicherung und der etwaigen Steuerprivilegierung ausgenommen würden.

Festlegung eines Höchstbetrags und abstrakter Grundsätze bezüglich Abfindungen

Auch die jetzige Fassung der InstVV greift die in § 5 Abs. 7 InstVV der Fassung vom 10.08.2016 angelegte Verpflichtung auf, dass jedes Institut gem. § 5 Abs. 6 S. 2 InstVV in Bezug auf die Zusage von Abfindungen Grundsätze festzulegen hat, in denen insbesondere ein Höchstbetrag oder die Kriterien für die Bestimmung der Abfindungsbeiträge festzuhalten sind. Diese strenge Neuregelung stellt die Praxis vor zwei Probleme:

Zunächst ist unklar, ob aufsichtsrechtlich die Nennung eines abstrakten Höchstbetrages oder einer abstrakten Berechnungsformel ausreicht. Des Weiteren ist absehbar, dass die Festlegung eines Höchstbetrags für die Abfindung und die abstrakten Kriterien für Abfindungszahlungen die Verhandlungsposition von Instituten in Trennungsprozessen deutlich schwächen wird. In jeder Verhandlung würde sich ein Geschäftsleiter bzw. Arbeitnehmer auf die Zahlung des Höchstbetrags mit dem Argument berufen, dass dieser Höchstbetrag vom Institut ja gerade festgelegt worden ist und die Zahlung dieses Höchstbetrags aufsichtsrechtlich zulässig ist.

Außerdem hat das Institut gem. §§ 5 Abs. 6 S. 3, 11 Abs. 1 S. 2 Nr. 3 InstVV ein „Rahmenkonzept zur Festlegung und Genehmigung von Abfindungen“ zu erarbeiten. Das Rahmenkonzept muss von der Geschäftsführung beschlossen und dem Verwaltungs- oder Aufsichtsrat bekannt sein. Die Erstellung eines derartigen Rahmenkonzepts bringt für das betroffene Institut Probleme mit sich. Denn ein Rahmenkonzept zu schaffen, dass alle denkbaren Sachverhalte antizipiert, schriftlich fixiert und zudem dann noch jedem künftigen Einzelfall in seiner individuellen Interessenslage gerecht wird, dürfte nahezu unmöglich sein. Zumal Inhalte und Ergebnisse von Aufhebungsverhandlungen immer einzelfallabhängig sind. Eine Hilfestellung durch die Auslegungshilfe der BaFin ist bis jetzt ausgeblieben. Daher kann dem betroffenen Institut nur dazu geraten werden, bei der Gestaltung eines Rahmenkonzepts, mit allgemeinen Formulierungen zu operieren. Nur so kann sichergestellt werden, dass ein Arbeitgeber weiterhin über genügend Flexibilität für individuelle Aufhebungsverhandlungen verfügt.

Unzulässigkeit von garantierten Abfindungen

In der jetzt gültigen Fassung der InstVV findet sich unter § 5 Abs. 5 InstVV eine abschließende Regelung zur Zulässigkeit von garantierter variabler Vergütung. Aufgrund der Einordnung von Abfindungen als variable Vergütung sind garantierte Abfindungszahlungen nun an § 5 Abs. 5 InstVV zu messen. Die Auslegungshilfe zu § 5 Abs. 5 sieht eine garantierte variable Vergütung grundsätzlich nicht in Einklang mit einem angemessenem Risikomanagement und dem Prinzip einer leistungsorientierten Vergütung an. Hintergrund dieser Regelung ist vor allem, dass eine schon im Anstellungs- oder Arbeitsvertrag vereinbarte Abfindungsregelung ein „goldener Fallschirm“ für den Geschäftsleiter oder Arbeitnehmer sein kann. Denn eine fest vereinbarte Abfindung kann den Geschäftsleiter oder Arbeitnehmer besonders motivieren, risikoreiche Geschäfte abzuschließen, da er im Falle eines frühzeitigen Ausscheidens durch die Abfindung abgesichert ist. Entwickeln sich die Geschäfte hingegen gut, kann er mit einer entsprechen hohen variablen Vergütung rechnen. Dieses Szenario will das Aufsichtsrecht durch das Verbot garantierter Abfindungen vermeiden. Nach § 5 Abs. 5 InstVV ist eine garantierte variable Vergütung nur ausnahmsweise im Rahmen der Aufnahme eines Dienst- oder Arbeitsverhältnisses bei dem Institut und längstens für das erste Jahr der Beschäftigung zulässig. Dies bedeutet, dass die Vereinbarung einer garantierten Abfindung, wie sie in Vorstands- und Geschäftsführerverträgen im Falle der Nichtwiederbestellung bzw. Nichtverlängerung des entsprechenden Vertrags durchaus in der Praxis üblich sind, nicht mit den Vorgaben der InstVV in Einklang stehen. Unseres Erachtens ist das pauschale Verbot einer garantierten Abfindung im Falle einer unterbliebenen Wiederbestellung nicht mit dem oben genannten Ziel vereinbar. Es können vielfältige Gründe bestehen, weshalb der Geschäftsleiter nicht wiederbestellt wird. So sind Fallgestaltungen denkbar, in denen der Geschäftsleiter eine Wiederbestellung ablehnt, die nicht mit einer schlechten Performance zu tun haben. Dies ist der Fall, wenn der Geschäftsleiter aus Altersgründen ausscheidet oder eine weitere Amtszeit aus persönlichen Gründen ablehnt.

Change of control-Klauseln

Weder die Fassung der InstVV vom 10.08.2016 noch die seit dem 04.08.2017 geltende Fassung der InstVV enthalten Regelungen oder Aussagen zu der Zulässigkeit von Change of control-Klauseln. Eine Change of control-Klausel regelt den Fall, dass dem Geschäftsleiter ein Sonderkündigungsrecht verbunden mit einer garantierten Abfindungszahlung zugestanden wird, für den Fall, dass die anstellende Gesellschaft von einem Dritten übernommen wird. Auch in diesen Fällen steht aus unserer Sicht der Zweck des Verbots einer garantierten Abfindung der Zulässigkeit einer Change of control-Klausel nicht entgegen. Jedoch wird sich die Praxis damit auseinanderzusetzen haben, dass die InstVV und deren Auslegungshilfe mangels ausdrücklicher Regelung eine garantierte Abfindung wohl als unzulässig erachten.

PRAXISTIPPS

Sollte die Zahlung einer Abfindung von dem Institut beabsichtigt sein, so ist zunächst zu prüfen, ob sich die prognostizierte Höhe der Abfindung einschließlich etwaiger sonstiger variabler Vergütung innerhalb der Bonusobergrenze des § 25a Abs. 5 KWG hält.

Fällt die prognostizierte Abfindung höher als die Bonusobergrenze des § 25a Abs. 5 KWG aus, oder stehen der Abfindungszahlungen den Regelungen der § 7 InstVV bzw. § 20 InstVV entgegen, so hat das Institut zu prüfen, ob einer der Privilegierungstatbestände des § 5 Abs. 6 InstVV helfen könnte. § 5 Abs. 6 InstVV bietet dem Institut vielfältige Möglichkeiten, in den Genuss der privilegierten Abfindungszahlung zu gelangen und damit der Anwendbarkeit des § 25a Abs. 5 KWG und der §§ 7 bzw. 20 InstVV zu entgehen. Insbesondere bietet sich hierzu der Weg über einen gerichtlichen Vergleich an.

Daneben haben nun auch kleine Institute eine Höchstgrenze für Abfindungszahlungen sowie abstrakte Kriterien festzulegen, an Hand derer sich zukünftig die Höhe der Abfindungszahlungen bemisst.

Nach wie vor nicht abschließend geregelt, ist die aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von garantierten Abfindungen in Geschäftsleiterverträgen, für den Fall, dass der Geschäftsleiter nicht wiederbestellt wird. Genauso ist die aufsichtsrechtliche Zulässigkeit von Change of control-Klauseln ungewiss. Unseres Erachtens sollte zumindest mit der BaFin die Abstimmung gesucht werden, wenn solche garantierten Abfindungsregelungen neu in Geschäftsleiterverträge aufgenommen werden bzw. das Institut beabsichtigt, garantierte Abfindungen unter solchen Regelungen auszubezahlen.

Beitragsnummer: 54115

 

Beitragsnummer: 54115

Implementierung eines „gelebten“ aktiven Prozessmanagements

Den Prozessgedanken durchgängig im Unternehmen verankern und zugleich ein effizientes Internes Kontroll- und Risikomanagement sicherstellen

Uwe Stahlheber, Organisator, Bereich Organisation, Nassauische Sparkasse Wiesbaden

Im Rahmen eines langfristig angesetzten Vorhabens richtet die Sparkasse ihr gesamtes Handeln (auf Basis der Geschäfts- und Risikostrategie) an den definierten und laufend fortzuschreibenden Geschäftsprozessen aus und versteht unter Prozessmanagement ein ganzheitliches und kontinuierliches Hinterfragen und Verbessern von Prozessen.

Im Fokus steht hier insbesondere die Verzahnung sämtlicher Abläufe mit den sich aus den Geschäftsprozessen ergebenden Risiken und der beteiligten Rollen derart, dass hieraus eine betriebswirtschaftlich angemessene und wirksame Steuerung der Sparkasse möglich ist.

SEMINARTIPPS

Prozessmanagement 2.0 – Zukunftssicherheit & Ordnungsmäßigkeit, 04.04.2019, Köln.

Entschlackte Organisations-Richtlinien, 25.–26.09.2019, Köln.

Der Nutzen des Prozessmanagements ergibt sich aus einer konsequenten Aufgabenorientierung, einer Zielklarheit und damit auch verbesserten Möglichkeiten der Zielumsetzung und der Konzentration auf die wertschöpfenden Abläufe.

Transparenz

Im Rahmen der vorgesehenen Analysen wird eine dauerhafte Transparenz über Mengen, Kosten, Dauer, Ressourceneinsatz und Wertbeiträge je Prozess erzeugt.

Optimierung

Auf der Basis von ermittelten Ist-Daten und anschließenden Analysen lassen sich in den nachfolgenden Schritten kontinuierlich Verbesserungen wie z. B. die Reduzierung von Durchlaufzeiten und damit Reduzierung der Prozess- und Personalkosten erreichen.

Steuerung

Prozesse können anhand von ihren ermittelten Leistungskennzahlen zu definierten Zielen hin gesteuert werden und ihre jeweilige Leistung ist eindeutig und transparent.

Verantwortung

Die Bündelung der Prozessverantwortung auf wenige, für die jeweilige Wertschöpfungskette gesamtverantwortliche Mitarbeiter, erlaubt diesen, alle Prozesstätigkeiten im Blick zu haben und gezielt zu steuern und schafft der Unternehmensleitung kurze Direktionswege zur Vermittlung/Umsetzung der strategischen Ziele.

Kontinuität

Wenn die Prozesse in einem Regelkreis zentral gesteuert kontinuierlich gesichtet bzw. überwacht werden, bleiben die elementaren Unternehmenskomponenten Effektivität (Machen wir die richtigen Dinge?) und Effizienz (Werden die Dinge richtig getan?) im ständigen Fokus und sind dauerhaft gewährleistet.

IKS-Management

Ziel eines Internen Kontrollsystems (IKS) ist es, die Sparkasse bei der Erreichung ihrer Unternehmensziele zu unterstützen und ein angemessenes und funktionsfähiges Management der mit der Unternehmenstätigkeit verbundenen operationellen Risiken sicherzustellen. Der Aufbau eines einheitlichen und bankweiten Verständnisses für den systematischen Umgang mit der Identifizierung, der Steuerung und der Kommunikation von Risiken sowie der damit verbundenen Kontrollen in Prozessen ist zwingend erforderlich.

IKS-Verantwortung

Die übergreifende Steuerung des auf OpRisk bezogenen gesamten IKS und die dauerhafte Koordination und Optimierung dieses Systems ist eine Aufgabe, die von einer „Zentralen IKS-Stelle“ verantwortlich wahrgenommen werden sollte. Die Übernahme der prozessspezifischen Risiken und Zuordnung von Kontrollen erfolgt durch die Prozessverantwortlichen. Zentrale IKS-Stelle und Prozessverantwortliche bilden zusammen die „erste Verteidigungsliniegegen operationelle Risiken.

IKS-Regelkreis

Der IKS Regelkreis dient dazu, operationelle Risiken in Prozessen strukturiert zu erkennen, den Umgang mit diesen zu steuern, zu optimieren und systematisch weiterzuentwickeln. Er ist somit als kontinuierlicher Prozess der Überwachung und Verbesserung – besonders im Hinblick auf die Wirksamkeit und Angemessenheit der Kontrollen – zu verstehen.

PRAXISTIPPS

  • Prozessgedanken durchgängig im Unternehmen verankern.
  • Gemeinsame Standards für Vorgehen und Dokumentation.
  • Einsatz einheitlicher Werkzeuge.
  • Zentrales Dokument: „Prozesssteckbrief“.
  • Identifikation von Prozess-Leistungsindikatoren/-Kennzahlen zur besseren Messbarkeit.
  • Ausdrückliche Ziele formulieren: Erhöhung der Effektivität sowie Sicherstellung der Effizienz und Transparenz der Abläufe.
  • Jährliche Evaluierung der Prozesse auf Zielerreichung/Optimierungsbedarf.
  • Kontinuierliches Prozessmanagement (Überwachung und Optimierung der Ist-Prozesse) ermöglicht, sich neuen Rahmenbedingungen schneller anzupassen.
  • Prozessmanagement in Verbindung mit einer für das Unternehmen angemessenen Risiko-kultur etablieren.
  • Klare Risikoverantwortung bei den Prozessverantwortlichen.
  • Regelmäßige und offene Kommunikation über die Risiken, deren Bewertung und Kontrollmaßnahmen, um ein gemeinsames Risikobewusstsein in der Bank zu fördern.

Beitragsnummer: 53765

Integrität und Interessenskonflikt – ein Spannungsfeld?

Dr. Gunter Dunkel, ehem. Vorstandsvorsitzender der Norddeutsche Landesbank Girozentrale (Nord/LB), ehem. Präsident des Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands (VOEB)

Beitragsnummer: 41486

Fit & Proper Vorstand: Risikomanagement

Dominik Leichinger, Prüfungsleiter, Referat Bankgeschäftliche Prüfungen 2, Deutsche Bundesbank, Hauptverwaltung in NRW, Düsseldorf

Die in diesem Aufsatz vertretenen Auffassungen geben die persönliche Meinung des Autors wieder und sind nicht notwendigerweise Positionen der Deutschen Bundesbank oder einer anderen Bankenaufsichtsbehörde.

Aufsichtliche Verlautbarungen

Eine zentrale Erkenntnis aus der Finanzmarktkrise ist, dass Schwachstellen in der Governance-Struktur von Kreditinstituten in zahlreichen Fällen verantwortlich für eine unverhältnismäßige Risikoaufnahme waren, die in der Folge sowohl zu einer Gefährdung der Solvabilität einzelner Institute als auch der Stabilität des Finanzsystems führte.

Die in Kooperation von EBA und ESMA erarbeiteten und am 30.06.2018 in Kraft getretenen Fit & Proper-Leitlinien (EBA/GL/2017/11) ersetzen die EBA-Leitlinien zur internen Governance (EBA/GL/2011/44) sowie die Leitlinien zur Beurteilung der Eignung von Mitgliedern des Leitungsorgans und Inhabern von Schlüsselpositionen eines Kreditinstituts (EBA/GL/2012/06). Zielsetzung der neuen Leitlinie ist es, ein europaweit einheitliches und wirksames Regime zu schaffen, um ein solides und angemessenes Management innerhalb der Bankenlandschaft sicherzustellen.

In diesem Zusammenhang hat auch die EZB ihren Leitfaden zur Beurteilung der fachlichen Qualifikation und persönlichen Zuverlässigkeit von Mai 2017 im Mai 2018 aktualisiert, sodass dieser im Einklang mit der überarbeiteten EBA-Leitlinie steht.

Unter Einbeziehung der nationalen Aufsichtsbehörden hat die EZB einen Fragebogen („Fit and Proper Questionnaire“) entworfen, über welchen einheitliche Informationen zur aufsichtlichen Beurteilung der Eignung von Geschäftsleitern und Mitgliedern des Verwaltungs- bzw. Aufsichtsorgans erhoben werden sollen. Die hiermit seitens der BaFin verbundene Änderung der Anzeigenverordnung befindet sich seit 07.02.2018 in der Konsultation.

SEMINARTIPPS

FCH Fit & Proper VORSTAND: Risikomanagement, 06.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Aufsichts-Reporting, 07.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Haftung, 08.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Kredit, 13.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: IT-Anforderungen, 15.05.2019, Berlin.

 

Die bisher genannten Verlautbarungen der Aufsichtsbehörden betreffen ausschließlich die seitens der EZB direkt beaufsichtigten Institute (significant institutions).

Für die in Deutschland ansässigen, weniger signifikanten Institute (less significant institutions) stellt § 25c KWG die einschlägige Rechtsgrundlage dar, aus welcher die Anforderungen an die fachliche Eignung und Zuverlässigkeit von Geschäftsleitern hervorgehen.

Mit dem seitens der BaFin veröffentlichten Merkblatt zu den Geschäftsleitern gem. KWG, ZAG und KAGB (zuletzt geändert am 12.11.2018) werden die im KWG verankerten Anforderungen an die fachliche und persönliche Eignung von Geschäftsleitern weiter konkretisiert. Insbesondere Berufserfahrungen im Kreditgeschäft und dem Risikomanagement werden in diesem Zusammenhang als „unverzichtbar“ angesehen.

Erfahrungsanforderungen bezüglich Risikomanagement

Die aufsichtlichen Fit & Proper-Regelungen umfassen neben Anforderungen an die fachliche Qualifikation auch die persönliche Zuverlässigkeit der Mitglieder des Leitungsorgans. Bezüglich der seitens der EZB direkt beaufsichtigten Institute werden insgesamt fünf Beurteilungskriterien (Erfahrung, Leumund, Interessenkonflikte und Unvoreingenommenheit, Zeitaufwand und kollektive Eignung) adressiert. Das die Erfahrungsanforderungen betreffende Beurteilungskriterium setzt insbesondere theoretische Erfahrungen im Bereich des Risikomanagements voraus. Gemäß des im KWG (§ 25a Abs. 1) kodifizierten Risikomanagement-Begriffs umfasst dieser neben der Festlegung von Strategien und der Verfahren zur Sicherstellung der Risikotragfähigkeit (inkl. Ermittlung, Bewertung, Überwachung, Kontrolle und Begrenzung der wesentlichen Risiken) insbesondere auch die Einrichtung eines internen wirksamen Kontrollsystems (IKS).

Des Weiteren finden sich in der CRR seit 2014 gültige Anforderungen, die in Teilen die seitens EBA, ESMA und EZB formulierten Risikomanagement-Anforderungen an die Leitungs- und Aufsichtspositionen bei Kreditinstituten aufgreifen und verbindliche Vorgaben für alle CRR-Institute (Art. 4 Abs. 1 Nr. 1 CRR) darstellen.

So folgt aus den Anforderungen von Art. 435 Abs. 1 (e) und (f) CRR, dass „eine vom Leitungsorgan genehmigte Erklärung zur Angemessenheit der Risikomanagement-verfahren des Instituts“ sowie „konzise Risikoerklärung, in der das mit der Geschäftsstrategie verbundene allgemeine Risikoprofil des Instituts beschrieben wird“, regelmäßig vorzunehmen ist.

Damit im Einklang fordern auch die in 2017 novellierten MaRisk gem. AT 4.1 Tz. 8 eine „Festlegung wesentlicher Elemente der Risikotragfähigkeitssteuerung sowie wesentlicher zugrunde liegender Annahmen“ durch die Geschäftsleitung.

PRAXISTIPPS

  • Aufsetzen einer Fit & Proper-Strategie als Ausgangsbasis zur Erfüllung der fachlichen und persönlichen Anforderungen an Inhaber von Geschäftsleiterpositionen.
  • Überprüfung und regelmäßige Erweiterung der fachlichen Kenntnisse, insbesondere im Zusammenhang mit Risikomanagement-Themen. Erstellung eines Fit & Proper-Maßnahmenplans zur zeitnahen Schließung erkannter Wissenslücken.
  • Einbeziehung und Beschluss durch das Leitungsorgan bei wesentlichen Risikomanagement-Vorgaben (u. a. Strategien, RTF-Konzept, Limitsystem, Risikomess-methoden).

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Beitragsnummer: 47933

Beitragsnummer: 47933

Die vollständige Auslagerung von besonderen Funktionen

Eugenie Schmidt, Wirtschaftsprüferin, Baker Tilly Financial Services

Mit der fünften MaRisk-Novelle vom 27.10.2017 wurden die bisherigen Regelungen zur vollständigen und teilweisen Auslagerung der Internen Revision auf alle besonderen Funktionen gemäß AT 4.4 ausgeweitet.

Die besonderen Funktionen im Sinne der MaRisk (AT 4.4) umfassen die Risikocontrolling-Funktion und die Compliance-Funktion sowie die Interne Revision. Diese Funktionen sollten aus Sicht der BaFin möglichst in den Instituten verbleiben. Eine vollständige Auslagerung der Risikocontrolling-Funktion sollte dabei grundsätzlich ausgeschlossen werden und ist nur unter bestimmten Voraussetzungen möglich.

Die teilweise Auslagerung, d. h. die Auslagerung einzelner Tätigkeiten und Prozesse der Kontrollfunktionen und Internen Revision sind dagegen für alle Institute weiterhin möglich.

SEMINARTIPPS

Umsetzungsprüfung neuer AT 9, 18.03.2019, Frankfurt/M.

Kritische Analyse/Plausibilisierung von Dienstleister-Prüfberichten, 19.03.2019, Frankfurt/M.

PraxisFalle IT-Dienstleistungen: Sonstiger Fremdbezug vs. Auslagerung, 03.04.2019, Köln.

Risikoanalysen bei Auslagerungen, 20.05.2019, Frankfurt/M.

 

Voraussetzungen der Auslagerung von besonderen Funktionen

Gemäß AT 9 Tz. 2 ist nun eine vollständige Auslagerung der besonderen Funktionen Risikocontrolling-Funktion, Compliance-Funktion oder Interne Revision lediglich für Tochterinstitute innerhalb einer Institutsgruppe nur zulässig, sofern das übergeordnete Institut Auslagerungsunternehmen ist und das Tochterinstitut sowohl hinsichtlich seiner Größe, Komplexität und dem Risikogehalt der Geschäftsaktivitäten für den nationalen Finanzsektor als auch hinsichtlich seiner Bedeutung innerhalb der Gruppe als nicht wesentlich einzustufen ist.

Offizielle Grenzen zur Wesentlichkeit wurden seitens der Aufsicht nicht festgelegt. In der Praxis wird davon ausgegangen, dass Institute bei einem Umsatz von unter EUR 500 Mio. und bei maximal 50 Mitarbeitern als nicht wesentlich gelten.

Eine vollständige Auslagerung der Compliance-Funktion oder der Internen Revision ist ferner nur bei kleinen Instituten möglich, sofern deren Einrichtung vor dem Hintergrund der Institutsgröße sowie der Art, des Umfangs, der Komplexität und des Risikogehalts der betriebenen Geschäftsaktivitäten nicht angemessen erscheint.

Auswirkungen einer Auslagerung

Sind die Voraussetzungen für eine vollständige oder teilweise Auslagerung erfüllt, sind alle für das Institut relevanten Aspekte im Zusammenhang mit der Auslagerung zu berücksichtigen.

In der Risikoanalyse gemäß AT 9 Tz. 2 ist zu beurteilen, ob eine Einbeziehung der ausgelagerten Aktivitäten und Prozesse in das Risikomanagement sichergestellt werden kann. Darauf aufbauend ist die konkrete Vorgehensweise der Einbeziehung festzulegen. Die Auslagerung besonderer Funktionen ist grundsätzlich als wesentlich einzustufen. Die Risikoanalyse ist auch für gruppeninterne Auslagerungen anlassbezogen und regelmäßig durchzuführen. In der Praxis gilt ein mindestens jährlicher Überprüfungsturnus als angemessen.

Im Falle einer Vollauslagerung besonderer Funktionen ist seitens der Geschäftsleitung ein sach- und fachkundiger Beauftragter zu benennen. Dieser hat die Durchführung der Aufgaben zu überwachen und die Ordnungsmäßigkeit zu gewährleisten. Die Leistung des Dienstleisters ist dazu regelmäßig zu beurteilen. Hierzu bietet sich an, aussagekräftige und überwachbare Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) festzulegen. Bereits bei Vertragsanbahnung sind Eskalationsprozesse darüber zu bestimmen, welchen Grad einer Schlechtleistung das auslagernde Institut akzeptieren möchte.

Grundsätzlich sind bei wesentlichen Auslagerungen im Falle der beabsichtigten oder erwarteten Beendigung der Auslagerungsvereinbarung Vorkehrungen zu treffen, um die Kontinuität und Qualität der ausgelagerten Aktivitäten und Prozesse zu gewährleisten (AT 9 Tz. 6). Dies beinhaltet unter Berücksichtigung des Proportionalitätsgrundsatzes die Festlegung von Handlungsoptionen, Ausstiegsprozessen oder einer Berücksichtigung im Notfallplan. Für den Fall einer Beendigung sind die ausgelagerten Aktivitäten bzw. Prozesse aufrechtzuerhalten oder das Institut soll in der Lage sein, diese „in angemessener Zeit“ wieder herstellen zu können. Für gruppeninterne Auslagerungen werden Erleichterungen eingeräumt.

Für die Auslagerung der Internen Revision definieren die MaRisk (Erläuterungen zu AT 9 Tz. 10) die Aufgaben des Beauftragten.

PRAXISTIPPS

  • Auch bei der Auslagerung der besonderen Funktionen gilt der Proportionalitäts-grundsatz.
  • Dabei ist es essenziell die Art, den Umfang, Komplexität und Risikogehalt der betriebenen Geschäftsaktivitäten sowie die Bedeutung der auszulagernden Funktionen zu beurteilen und umfassend zu dokumentieren.
  • Hierfür ist die Dokumentation im Rahmen der Risikoanalyse, als integralen Bestandteil des Auslagerungsprozesses, geeignet.
  • Ausgehend von der Risikoanalyse ist die Überwachung des Auslagerungsunternehmens zu konzipieren.

 

Beitragsnummer: 47876

Wer kommuniziert mit der BaFin?

Prof. Dr. Frank Schäfer, Rechtsanwalt, Bankexperte

Beitragsnummer: 47865

Berichterstattung der Internen Revision an die Organe

Auswirkungen der MaRisk-Novelle 2017 auf den Quartals- und den Gesamtbericht an den Vorstand und den Aufsichtsrat

Mario Pries, Wirtschaftsprüfer, AWADO Deutsche Audit GmbH, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft

I. Einleitung

Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) hat mit Schreiben vom 27.10.2017 die finale Fassung der lange erwarteten, überarbeiteten Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk)[1] veröffentlicht. Die überarbeitete Fassung der MaRisk enthält eine Vielzahl von Klarstellungen, die mit der Veröffentlichung sofort in Kraft getreten sind, und darüberhinausgehende, materielle Neuerungen, für die eine Umsetzungsfrist bis zum 31.10.2018 eingeräumt wurde. Die BaFin wurde getrieben durch die internationale Diskussion zum Thema Risikokultur, Regelungen und Leitlinien auf internationaler (insbesondere BCBS 239[2]) und auf europäischer (insbesondere Vorgaben der EBA und EZB) Ebene, die mit dem Rundschreiben in deutsches Recht transferiert wurden[3].

Der Abschnitt „Besondere Anforderungen an die Ausgestaltung der Internen Revision“ (BT 2 MaRisk[4]) hat auch Anpassungen erfahren. Es finden sich Neuerungen in BT 2.2 Tz. 3 (Neuregelung Übergangsfristen bei Mitarbeiterwechsel) und in BT 2.3. Tz. 1 und 2 (Anpassung der Prüfungsplanung und -durchführung) sowie eine Klarstellung in BT 2.4 Tz. 4 (Erweiterung um den Quartalsbericht); BT 2.4 Tz. 6 (Berichterstattung an den Aufsichtsrat) wurde gestrichen und dessen Inhalt in Tz. 4 überführt. Die Klarstellung in BT 2.4 Tz. 4 bezieht sich indirekt auf § 25c Abs. 4a/4b Nr. 3g Kreditwesengesetz (KWG). Demnach wird bereits seit 2014 mindestens vierteljährlich Bericht an den Vorstand[5] und den Aufsichtsrat erstattet. Die Musterrahmenbedingungen der Verbände (u. a. der Sparkassen und der Genossenschaften) beinhalten diese Klarstellung bereits seit langem und sollten Sie daher nicht mehr überraschen.

Im Folgenden wird zur Einleitung in das Thema auf die Berichtserfordernisse der Internen Revision gegenüber den Organen eingegangen, bevor anschließend im Detail die vierteljährliche Berichterstattung (Quartalsbericht) und der Gesamtbericht (Jahresbericht) unter Berücksichtigung der Novellierung der MaRisk, insbesondere der Klarstellung in BT 2.4 Tz. 4, und des auslegungsfähigen „Zeitfaktors“ in den Fokus rücken. Keine Berücksichtigung findet hingegen im Folgenden die Berichtspflicht im Zusammenhang mit der jeweils durchgeführten Prüfungen je Prüffeld (BT 2.4 Tz. 1).

II. Berichtspflichten der Internen Revision

Die Berichtspflichten der Internen Revision richten sich nach aufsichtsrechtlichen Vorgaben, den MaRisk und dem KWG. Die Klassifizierung der Pflichten kann einerseits nach dem Empfängerkreis und andererseits an der zeitlichen Restriktion („Dringlichkeit“) vorgenommen werden. Zu den Empfängern zählen der Aufsichtsrat, der Vorsitzende des Aufsichtsrats[6], das Ressortvorstandsmitglied, der Gesamtvorstand sowie die aufsichtsrechtlichen Institutionen (i. W. BaFin und Deutsche Bundesbank). Hinsichtlich der zeitlichen Restriktion unterscheidet man in eine unverzügliche, eine vierteljährliche und eine jährliche Berichterstattungspflicht. Die unverzügliche Berichterstattungspflicht obliegt Ihnen als Interne Revision, sofern der Vorstand der Berichtspflicht gegenüber dem Aufsichtsrat nicht nachkommt oder keine sachgerechten Maßnahmen zur Behebung von Mängeln beschließt sowie bei schwerwiegenden Feststellungen gegen einen, mehrere oder alle Geschäftsleiter. Dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats, dem Gesamtvorstand und den aufsichtsrechtlichen Institutionen ist entsprechend zu berichten. Sowohl die vierteljährliche (Quartalsbericht) als auch die jährliche Berichterstattung (Gesamtbericht) obliegt Ihnen gegenüber dem Vorstand und dem Aufsichtsrat. Die zuletzt genannten Berichtspflichten sind Gegenstand der folgenden Ausführungen.

1. Der Quartalsbericht

Die Notwendigkeit für Kreditinstitute einen Quartalsbericht zu erstellen ergibt sich – wie bereits erwähnt – aus § 25c Abs. 4a/4b Nr. 3g KWG. Die Pflicht zur vierteljährlichen Berichterstattung gegenüber dem Aufsichtsrat ist dort seit 2014 kodifiziert. Diese „Pflicht“ wurde durchaus hitzig debattiert, da bis dato nur dem Vorstand das Privileg oblag, dem Aufsichtsrat direkt zu berichten. Jedoch entscheiden nicht Sie, die Interne Revision, wie die Berichterstattung gegenüber dem Aufsichtsrat erfolgen soll, sondern der Vorstand. Hierfür bedarf es organisatorischer Regelungen, welche zweckmäßiger Weise in den Rahmenbedingungen der Internen Revision festzulegen sind. Zwei mögliche Ausprägungen finden sich in der Praxis wieder:

  • Zuerst erfolgt die Berichterstattung durch die Interne Revision an den Vorstand. Die Weiterleitung des ungefilterten Berichtes an den Aufsichtsrat erfolgt im Anschluss durch den Vorstand.
  • Die Interne Revision bzw. deren Leiter(in) berichtet direkt dem Aufsichtsrat. Die Delegation der persönlichen Berichterstattung bestärkt das Vertrauensverhältnis zwischen dem Vorstand und der Internen Revision und sollte daher in seiner positiven Auswirkung gegenüber dem Aufsichtsrat und der Internen Revision nicht unterschätzt werden.

Hinsichtlich der Ausgestaltung des Quartalsberichtes ist die Interne Revision nur an wenige aufsichtsrechtliche Vorgaben gebunden. Laut den MaRisk (BT 2.4. Tz. 4) muss über die wesentlichen und die höher eingestuften Mängel sowie über die diesbezüglich beschlossenen Maßnahmen und deren Status (Abarbeitungsstand) informiert werden. Daneben ist darüber zu berichten, ob und inwieweit die Vorgaben des Prüfungsplans eingehalten wurden. In der Abb. 1 findet sich ein Muster, welches diese Anforderungen berücksichtigt.


Abbildung 1: Muster Quartalsbericht an den Aufsichtsrat

An den

Aufsichtsrat der Bank XY

Datum: (zeitnahes Datum zum Ende des Quartals)

Bericht der Internen Revision über das X. Quartal 20XX (Quartalsbericht)

Berichtszeitraum: I./II./III./IV. Quartal 20 XX

Sehr geehrte Damen und Herren des Aufsichtsrates,

Im oben genannten Berichtszeitraum haben die Prüfungshandlungen der Internen Revision zu keinen

wesentlichen Mängeln geführt.

  1. Alternative:

In den Bereichen / Prüffeldern … haben die Prüfungshandlungen der Internen Revision zu wesentlichen Mängeln geführt. Diese wurden innerhalb des oben genannten Berichtszeitraumes vollumfänglich und fristgerecht behoben.

  1. Alternative:

Die in den Bereichen/Prüffeldern … festgestellten wesentlichen Mängel wurden noch nicht abschließend

behoben. Maßnahmen wurden ergriffen, um die Beseitigung der wesentlichen Mängel bis zum … zu gewährleisten./Die Umsetzung von Maßnahmen wurde bisher nicht beschlossen. Diese sollen bis zum … ausgearbeitet sein.

Ende Alternativen

Im oben genannten Berichtszeitraum haben die Prüfungshandlungen der Internen Revision zu keinen schwerwiegenden Mängeln geführt.

Alternative:

Im oben genannten Berichtszeitraum haben die Prüfungshandlungen der Internen zu schwerwiegenden Mängeln in folgenden Bereichen/Prüffeldern geführt: ….

Zur Behebung dieser schwerwiegenden Mängel wurden folgende Maßnahmen eingeleitet: … Die Maßnahmen wurden vollständig und fristgerecht umgesetzt./Die folgenden Maßnahmen wurden bereits vollständig und fristgerecht umgesetzt: …/Die offenen Maßnahmen sollen bis zum … abgeschlossen werden.

Ende der Alternative

Im oben genannten Berichtszeitraum haben die Prüfungshandlungen der Internen Revision zu keinen besonders schwerwiegenden Mängeln geführt.

Alternative:

Am … wurde der Aufsichtsrat über den besonders schwerwiegenden Mangel im Zusammenhang mit … durch den Vorstand informiert. Zur Behebung dieses besonders schwerwiegenden Mangels wurden folgende Maßnahmen eingeleitet: … Die Maßnahmen wurden vollständig und fristgerecht umgesetzt./Die folgenden Maßnahmen wurden bereits vollständig und fristgerecht umgesetzt: …/Die offenen Maßnahmen sollen bis zum … abgeschlossen werden.

Ende der Alternative

Die Prüfungen verlaufen/nicht planmäßig. Wesentliche Plananpassungen waren/nicht/erforderlich./Diese betrafen folgende Bereiche/Prüffelder … Bei Rückfragen steht Ihnen die Interne Revision zur Verfügung.

Leitung der Internen Revision (Unterschrift)


Weitere mögliche Inhalte des Quartalsberichtes, welche in der Abb. 1 keine Berücksichtigung gefunden haben, betreffen folgende Themenfelder:

  • organisatorische Veränderungen
  • personelle Veränderungen bei der Internen Revision bzw. den Mitarbeiterkapazitäten
  • aktuelle Prüfungsergebnisse soweit nicht mit wesentlichen Mängeln und höheren Mängeln behaftet
  • externe Beanstandungen (Abschlussprüfer, Dienstleister (Outsourcing), Kunden)
  • Aussagen zu laufenden Prüfungen/Beratungen/Projektbegleitungen

Neben den inhaltlichen finden sich auch zeitliche Vorgaben, die es von Ihnen zu erfüllen gilt. Der Quartalsbericht ist demnach zeitnah zu erstellen und ebenso zeitnah dem Vorstand sowie dem Aufsichtsrat vorzulegen. Es stellt sich somit die generelle Frage, welcher Zeitraum als „zeitnah“ zu bezeichnen ist. Wirft man einen Blick in die MaRisk so zeigt sich, dass das Adjektiv „zeitnah“ 14 Mal genannt wird, hingegen im KWG kein einziges Mal. Das Adjektiv „unverzüglich“ wird hingegen 24 Mal in den MaRisk und 84 Mal im KWG genannt. Somit erscheint „unverzüglich“ für den Gesetzgeber zumindest prägnanter als „zeitnah“. In diesem („zeitlichen“) Zusammenhang abgrenzbar ist die Begrifflichkeit der „unverzüglichen Erstellung“. Als unverzüglich wird unter Juristen ein zeitlicher Umfang i. d. R. von bis zu 14 Kalendertagen bzw. zehn Werktagen angesehen[7]. Somit „beginnt“ zeitnah – unter rein logischen Gesichtspunkten – frühestens ab dem 15. Kalendertag bzw. dem elften Werktag. Realistisch und tolerierbar erscheinen in diesem Zusammenhang Zeiträume von bis zu einem Kalendermonat. Wenn der Quartalsbericht zeitnah erstellt wurde, stellt sich die Frage, wann dieser noch als zeitnah gegenüber dem Vorstand und dem Aufsichtsrat vorgelegt zu interpretieren ist. Prinzipiell können auch hier wieder die oben angeführten Fristen Berücksichtigung finden. Jedoch bleibt zu berücksichtigen, dass der Vorstand und der Aufsichtsrat jeweils mindestens 15 Kalendertage/zehn Werktage bis maximal einen Monat zur Verfügung haben. Unter Berücksichtigung dieser Annahmen vergehen bis zu zwei (zusätzliche) Monate (!) bis dem Vorstand und dem Aufsichtsrat die „aktuelle“ Berichterstattung „zeitnah“ vorliegt. Unter Ausnutzung der hier als maximal möglich angesehenen Zeiträume ergibt sich dann ein maximaler Zeitraum von bis zu drei Monaten (!). Im Extremfall wäre somit das dem jeweiligen Berichtsquartal folgende Quartal bei abschließendem Durchlauf der aufsichtsrechtlich vorgesehenen Instanzen bereits verstrichen. Es bedarf somit einer anderen Auslegung des Begriffes „zeitnah“. Eine Möglichkeit besteht darin, dem Vorstand und dem Aufsichtsrat zusammen einem Zeitrahmen von einem Monat nach Erstellung zu gewähren. Dies führt zu einem maximalen Zeitraum von zwei Monaten (vgl. Abb. 2). Wünschenswert ist jedoch hingegen die Auslegung des Begriffs „zeitnah“ i. S. v. „unverzüglich“. Nach spätestens sechs Wochen wäre dann der Prozess durchlaufen und eine „wirkliche“ Zeitnähe gegeben. Um eine weitere Beschleunigung des Prozesses zu erreichen, sollte einerseits auf eine papierhafte zur Verfügungsstellung verzichtet und andererseits die Unterlagen vor der entsprechenden Sitzung rechtzeitig (z. B. online) zur Verfügung gestellt werden. Hinsichtlich der Terminierung der Aufsichtsratssitzungen sollte des Weiteren darauf geachtet werden, dass diese im laufenden Geschäftsjahr in der Mitte der Monate Februar (IV. Quartal Vorjahr und Jahresbericht), Mai (I. Quartal), August (II. Quartal) und November (III. Quartal) erfolgen, um somit den zeitlichen Ablauf einhalten zu können.


Abbildung 2: Der Zeitfaktor in der Berichterstattung

Zeitraum Berichtsart
Quartalsbericht bis bearbeitet durch Gesamtbericht bis bearbeitet durch
Revision1) Vorstand2) Aufsichtsrat2) Revision1) Vorstand2) Aufsichtsrat2)
I. Quartal 30. Apr. 15. Mai. 31. Mai. entfällt
II. Quartal 31. Jul. 15. Aug. 30. Aug.
III. Quartal 30. Okt. 15. Nov. 30. Nov.
IV. Quartal 31. Jan. 15. Feb. 28./29. Feb. 31. Jan. 15. Feb. 28./29. Feb.
  1. Zeitnah: bis zu einem Kalendermonat
  2. Unverzüglich: bis zu 14 Tagen bzw. 10 Werktagen

2. Der Gesamtbericht (Jahresbericht)

Die Interne Revision hat zeitnah einen Gesamtbericht (Jahresbericht) über die von ihr im Laufe des Geschäftsjahres durchgeführten Prüfungen zu verfassen und ebenso zeitnah dem Vorstand und anschließend dem Aufsichtsrat vorzulegen. Der Gesamtbericht kann auch den Quartalsbericht über das IV. Quartal umfassen, soweit gesonderte (Berichts)Abschnitte gefasst werden. Das einfache „Weglassen“ des Berichtes für das IV. Quartal bzw. dessen praxisfreundliche Integration in den Gesamtbericht (ohne „eigenen Abschnitt“) ist nach den Erläuterungen der Aufsicht zu den MaRisk nicht mehr möglich. Letztlich kann es nur die Intension der Aufsicht sein, auch die Feststellungen im IV. Quartal an prominenter Stelle kund zu tun. Im Rahmen der Darstellung des Gesamtberichtes kann es unter Umständen dazu führen, dass diese Feststellungen im Konglomerat der Feststellungen für das gesamte Geschäftsjahr untergehen bzw. an Bedeutung zu verlieren drohen. Alternativ verbleibt die getrennte Berichterstattung.

Der Gesamtbericht muss über die wesentlichen und darüber hinausgehende Mängel sowie die diesbezüglich ergriffenen Maßnahmen informieren. Es ist ferner dazulegen, ob und inwieweit die Vorgaben des Prüfungsplans eingehalten wurden (BT 2.4 Tz. 4). Gleichartige Einzelfeststellungen sowie der Stand der beschlossenen Umsetzungsmaßnahmen können inhaltlich zusammengefasst werden, soweit möglich und sinnvoll. Ebenso sollten Angaben, sofern opportun, zu Veränderungen der personellen Ausstattung und der Rahmenbedingungen für die Interne Revision gemacht werden. In der Abb. 3 findet sich ein Gliederungsschema, welches diese Anforderungen berücksichtigt.


Abbildung 3: Muster Jahresbericht an den Vorstand und den Aufsichtsrat

Hinweis: Ohne Berücksichtigung des integrierten Berichtes für das IV. Quartal.

1. Ausstattung der Internen Revision

1.1.         (wesentliche) Änderungen in den Rahmenbedingungen

1.2.         Änderungen in der Internen Revision

1.2.1.      Aufbauorganisation (z. B. Organigramm)

1.2.2.      Ablauforganisation

1.3.         Nebentätigkeiten (z. B. revisionsfremd)

1.4.         Projekttätigkeit (z. B. Migrationsprojekt, MiFiD II usw.)

1.5.         Auslagerungen (z. B. Rechenzentrumsbetrieb, Markgerechtigkeitsprüfung)

1.6.         Ergebnisse externer Prüfungen (z. B. Abschlussprüfung, Sonderprüfung)

2. Einhaltung der Jahresplanung (z. B. Verschiebungen, unterjährige Plananpassungen)

3. Prüfungen im Geschäftsjahr (z. B. Prüffeld, Prüfungstage, Ergebnis)

4. Ergebnisse der Prüfungen (ab wesentliche Mängel)

4.1.         Besonders schwerwiegende Prüfungen

4.2.         Schwerwiegende Mängel

4.3.         wesentliche Mängel

Datum (Aufstellung) und Unterschrift Leiter(in) Interne Revision

Datum (Kenntnisnahme) und Unterschrift des Vorstandes

ggf. Datum (Kenntnisnahme) und Unterschrift des Aufsichtsrates / Vorsitzende(r)


Weitere mögliche Inhalte des Gesamtberichtes, welche in der Abb. 3 keine (direkte) Berücksichtigung gefunden haben, betreffen u. a. folgende Themenfelder:

  • Qualitätsmanagement in der Internen Revision
  • Qualitative und quantitative Personalausstattung
  • Fortbildung im Berichtszeitraum
  • Ausblick für das aktuelle (folgende) Geschäftsjahr

In BT 2.4. Tz. 6 a. F. wurde explizit auf den Gesamtbericht über die Tätigkeit der Internen Revision an den Aufsichtsrat eingegangen. Insbesondere ergaben sich folgende Abweichungen gegenüber dem Inhalt des Gesamtberichtes an den Vorstand:

  • Wesentliche Mängel: lediglich noch nicht behobene wesentliche Mängel
  • Maßnahmen zur Beseitigung festgestellter Mängel: beschlossene (nicht ergriffene) Maßnahmen
  • Einhaltung des Prüfungsplanes: keine Berichterstattungspflicht

Diese Unterscheidungskriterien bei den Adressaten des Gesamtberichtes greifen durch die Außerkraftsetzung des BT 2.4. Tz. 6 a. F. nun nicht mehr, so dass diesbezüglich keine Unterscheidung mehr zwischen Aufsichtsrats- und Vorstandsberichterstattung besteht.

Neben den inhaltlichen finden sich auch zeitliche Vorgaben, die es von Ihnen zu erfüllen gilt. Diesbezüglich wird auf die Ausführungen zum Quartalsbericht verwiesen. Die in der Abb. 2 für das IV. Quartal dargestellten Fristen finden auch Anwendung für den Gesamtbericht.

III. Fazit

Wesentliche Veränderungen im Bereich der Berichterstattungspflichten der Internen Revision an die Organe sind durch die Novellierung der MaRisk nicht zu verzeichnen. Es handelt sich vielmehr um Klarstellungen. Die Bedeutung der Möglichkeit einer differenzierten Berichterstattung an den Vorstand und den Aufsichtsrat war in der Praxis eher gering ausgeprägt. Es erfolgte i. d. R. eine einheitliche Berichterstattung, welche sich nun durch den Wegfall von BT 2.4. Tz. 6 a.F. weiter manifestieren wird. Nicht zu unterschätzen ist die zeitliche Komponente. Hier wird es zu unterschiedlichen Auslegungen der Begrifflichkeit „zeitnah“ in der Praxis kommen, welche letztlich praktikabel und durchsetzbar sein müssen. Seien Sie sich einer Diskussion mit dem Abschlussprüfer respektive Sonderprüfer gewiss, wenn die „hauseigenen“ Fristen zu einer Überschreitung eines Zeitraumes von maximal zwei Monaten (Durchlauf von der Erstellung bis zur Vorlage/Kenntnisnahme beim Aufsichtsrat) führen.

PRÜFUNGSTIPPS

  • Mit der Berichterstattung „präsentieren” Sie sich den Organen; bleiben Sie durch Ihre Berichterstattung in „Guter Erinnerung”!
  • Regeln Sie, wer die direkte Berichterstattung gegenüber dem Aufsichtsrat vollziehen soll (Vorstand oder Interne Revision); durch die Übertragung an den Leiter der Internen Revision wird dessen Position gegenüber dem Aufsichtsrat weiter gestärkt.
  • Klären Sie mit Ihrem Vorstand, ob die Berichtserstattung für das IV. Quartal und der Gesamtbericht eines jeden Geschäftsjahres zusammen oder getrennt erstellt werden sollen; die gesonderte Erstellung mag zwar mehr „Aufwand“ bedeuten, stellt den IV. Quartalsbericht jedoch in ein „besonderes“ Licht.
  • Es bedarf einer hausinternen Klärung, welche Fristen noch als „zeitnah“ anzusehen sind. Diese „Fristen“ sind dann verbindlich einzuführen und zu kommunizieren.
  • Behalten Sie die „Zeitnähe” der Berichterstattung zum jeweiligen Ende des Berichtszeitraumes in der Überwachung, um einer „negativen“ Berichterstattung Dritter (Abschlussprüfer, Sonderprüfer) von vornherein entgegenzuwirken; hierfür könnte sich ein terminierter Umlaufzettel als nützlich erweisen, da dann die Organe ihre Fristen besser im Blick haben.
  1. Rundschreiben 09/2017 (BA) – Mindestanforderungen an das Risikomanagement – MaRisk vom 27.10.2017.
  2. Basel Committee on Banking Supervision (BCBS) 239: „Grundsätze für die effektive Aggregation von Risikodaten und die Risikoberichterstattung“; Januar 2013.
  3. Vgl. „Mindestanforderungen an das Risikomanagement – MaRisk“, https://intern.bvr.de/e.nsf/index.xsp?documentId=D576C073DE99CCD8C125794B00356D4E; Einsichtnahme Internet: 11.11.2018.
  4. Im Folgenden werden die Verweise auf die MaRisk ohne explizite Nennung „MaRisk“ erfolgen, z. B. BT 2.4 Tz. 4.
  5. Vorstand = Geschäftsleitung.
  6. Zur Verbesserung der Lesbarkeit wird auf die Darstellung der weiblichen Form verzichtet.
  7. Vgl. Kommentierung zu § 122 BGB, wie z. B. Palandt, Otto; „Bürgerliches Gesetzbuch“, 77. Auf. 2018.

 

Beitragsnummer: 47829

 

Beitragsnummer: 47829

Einführung Prozessmanagement mit integriertem IKS

Daniela Kress, M.Sc., Abteilungsleiterin Organisationsmanagement I Direktorin, Internationales Bankhaus Bodensee AG

Für den Umgang mit Herausforderungen des Finanzmarktes sowie den Anforderungen der Aufsicht werden klare Strukturen in einer Bank immer wichtiger. Als Grundlage dafür ist die Einführung eines stringenten Prozessmanagements unverzichtbar. Neben der spürbaren Verbesserung des Ergebnisses für den Kunden wird durch die Strukturierung der Abläufe die tägliche Arbeit der einzelnen Mitarbeiter erleichtert und somit effizienter. Darüber hinaus wird durch ein ganzheitliches Prozessmanagementsystem die Erfüllung von aufsichtsrechtlichen Anforderungen – unter anderem an das interne Kontrollsystem (IKS) – mit nutzbringenden Erkenntnissen für die Bank verbunden.

Was ist bei der Einführung eines ganzheitlichen Prozessmanagements mit integriertem internen Kontrollsystem wichtig?

Grundlagen des Prozessmanagements schaffen

Grundvoraussetzung ist eine einheitliche Sichtweise aller Beteiligten auf die Aktivitäten im Unternehmen. Dies wird durch eine Prozesslandkarte erfüllt. Die Prozesslandkarte sorgt für Vollständigkeit und schafft Transparenz über die durchgeführten Tätigkeiten. Um eine übersichtliche Steuerungsgrundlage zu erhalten, sollten die Einzelprozesse in eine überschaubare Anzahl an Prozessbündeln gegliedert werden.

Durch ein Rollenmodell werden klare Verantwortlichkeiten definiert und implementiert. Jedem Prozess ist ein Prozessverantwortlicher zugeordnet, welcher alle mit dem Prozess zusammenhängenden Themen steuert. Dies beinhaltet die Pflege von Organisationsrichtlinien, allen mit dem Prozess verbundenen Dokumenten und Formularen sowie die Steuerung von Auslagerungen, IT-Systemen, externen (rechtlichen) oder internen (strategischen) Veränderungen und der IKS-Instrumente für den jeweiligen Prozess. Ist die Verantwortung für diese Themen jeweils bei einer Person, hat diese einen gesamtheitlichen Überblick und Schnittstellen bei der Abstimmung werden reduziert. Der Prozessverantwortliche sollte mit der Kompetenz ausgestattet werden, Entscheidungen zu seinem Prozess treffen und somit die Abläufe im Unternehmen bedeutend gestalten zu können. Eine enge Zusammenarbeit erfolgt dabei mit dem zentralen Prozessmanagement, welches die bankübergreifenden Methoden verantwortet und kontinuierlich weiterentwickelt. In der Praxis lässt sich häufig beobachten, dass die Übernahme von Verantwortung für einen kompletten End-to-End-Prozess über Grenzen von Organisationseinheiten hinweg ein Umdenken bei den Beteiligten erfordert. Nur durch die konsequente Betrachtung des Gesamtprozesses ist es möglich, Schnittstellen zu optimieren und eine vollständige Prozesssteuerung zu gewährleisten.

Prozesse modellieren und Kontrollen integrieren

Prozesse können erst dann vollumfänglich gesteuert werden, wenn sie transparent sind und alle Beteiligten darüber dasselbe Verständnis haben. Daher sollten sie in Prozessdiagrammen modelliert werden. Prozessdiagramme beinhalten die prozessualen Kontrollen mit Details zu ihrer Ausgestaltung und Ausführung. In voller Konsequenz wird durch eine Prozessmodellierung auf Basis der Prozesslandkarte die schriftlich fixierte Ordnung in Form von oftmals aufbauorganisatorisch orientierten Arbeitsanweisungen abgelöst und somit deutlich präzisiert und verschlankt.

Das interne Kontrollsystem prozessual ausrichten

Ein internes KontrollSYSTEM umfasst neben Kontrollen auf Prozessebene auch organisationsübergreifende Managementaktivitäten. Die Herausforderung für ein effektives und effizientes IKS liegt darin, das gesamte System einheitlich zu gestalten und mit der Prozesswelt zu harmonisieren. Ein wichtiger Erfolgsfaktor dabei ist die enge Zusammenarbeit aller Rollen im IKS, um ein einheitliches Risiko- und Kontrollverständnis zu etablieren. Die gemeinsame Durchführung von Workshops zur Besprechung von IKS-relevanten Themen ist eine Möglichkeit dafür. Die eingesetzten IKS-Instrumente sollten so entwickelt werden, dass alle beteiligten Funktionen einen Nutzen davon haben und möglichst wenig redundante Aktivitäten erforderlich sind. Grundlage sind stets die einheitlich definierten Prozesse der Prozesslandkarte, für die z. B. gemeinsam die Wesentlichkeit ermittelt wird.

Ein typischer IKS-Kreislauf sieht vor, dass der Prozessverantwortliche auf Grundlage seiner Prozessmodelle unter Berücksichtigung der Risiken und gesetzlichen Anforderungen jährlich die Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit der Kontrollen mittels Kontrolltests überprüft. Hierdurch sollen Risiken im Prozess frühzeitig erkannt und Kontrollen entsprechend ausgerichtet werden. Für jeden Prozess wird eine Angemessenheitserklärung abgegeben, welche durch die IKS-Evidenzstelle qualitätsgesichert und zum IKS-Bericht auf Gesamtebene konsolidiert wird. Dadurch wird das Gesamtsystem für die Geschäftsführung transparent. Die IKS-Instrumente sollten so konzipiert sein, dass sie zum einen die aufsichtsrechtlichen Anforderungen erfüllen, aber zugleich auch einen möglichst hohen Nutzen für die Bank bringen, z. B.durch das Erkennen von Optimierungspotenzialen in Prozessen.

 

 SEMINARTIPPS

Effektive IKS-Kontrolltests, 11.04.2019, Frankfurt/M.

Prozesse/Orga-Handbuch und IKS, 20.-21.05.2019, Berlin.

IKS Kompakt: Organisatorische & Prüfungsseitige Knackpunkte, 20.11.2019, Berlin.

IKS-Prüfungen durch die Bundesbank, 06.11.2019, Hamburg.

 

Das System nachhaltig verankern und laufend optimieren

Die Einführung eines Prozessmanagement-Systems mit integriertem IKS ist keine einmalige Aktivität, sondern ein laufender Prozess. Eine Prozess- und Risikokultur entwickelt sich fortlaufend weiter und wird durch ständiges Training aller beteiligten Rollen in der Praxis optimiert. Wichtige Erfolgsfaktoren sind: bei internen oder externen Veränderungen alle am Prozess Beteiligten einbeziehen und das geschaffene System dauerhaft aktuell halten. Nach dem hohen Einführungsaufwand wird der Nutzen aus den einzelnen Bausteinen des Prozessmanagements mit integriertem IKS nach und nach spürbar: transparentere und effizientere Abläufe sowie eine frühzeitige Risikoidentifikation und -steuerung führen zu positiven Auswirkungen für jeden einzelnen Mitarbeiter und für die gesamte Bank.

PRAXISTIPPS

  • Stringentes Prozessmanagement im Unternehmen zu leben erfordert ein Umdenken: Binden Sie die Mitarbeiter eng in den Veränderungsprozess ein.
  • Richten Sie alle Ihre IKS-Aktivitäten auf einheitliche Prozessdefinitionen aus.
  • Planen Sie ausreichend Zeit für die Einführung ein: Haben Sie das Zielbild fest im Blick, gehen Sie jedoch in kleinen Schritten voran, um die Bank und die einzelnen Mitarbeiter nicht zu überfordern.
  • Die Rolle der Prozessverantwortlichen ist eine sehr bedeutende: Statten Sie diese mit ausreichend Entscheidungskompetenz und Kapazität zur Ausübung ihrer Aufgaben aus.

 

Beitragsnummer: 47707

Bedeutung von Meldewesen-Daten und deren Datenqualität im SREP

Einführung einer kennzahlenbasierten Aufsicht

Sonja Olivier, Spezialistenteam Aufsichtsrecht, Genossenschaftsverband – Verband der Regionen e.V. und AWADO Deutsche Audit GmbH

Die EBA hat am 08.02.2018 den „EBA Methodological Guide – Risk Indicators and detailed Risk Analysis Tools V2.0“ veröffentlicht, der die Risk Indicators (RI) als Frühwarnindikatoren im EU-Bankensektor vorstellt. Die Kennzahlen basieren auf den quartalsweise von den Instituten einzureichenden COREP- und FINREP-Meldewesen-Daten, die als sogenannte Anchoring Scores unmittelbaren Einfluss auf den Supervisory Review and Evaluation Process (SREP) der EZB haben (EZB, SSM SREP Methodology Booklet). Bislang ist die Vorgehensweise der EZB nur für Significant Institutions (SI) von Bedeutung. Mit dem Newsletter der EZB vom 16.08.2017 wurde bekanntgegeben, dass diese uneinheitliche Herangehensweise für SIs und Less Significant Institutions (LSIs) aufgehoben wird. Ab 2020 sollen alle LSIs in die einheitliche Aufsicht einbezogen sein. Aktuell finden diesbezüglich Abstimmungen zwischen der EZB und den nationalen Aufsichtsbehörden statt (EZB, A consistent SREP methodology for LSIs, 16.08.2017). Somit ist die Thematik auch für LSIs von hoher Brisanz.

SEMINARTIPPS

Datenrisiken im Meldewesen, 08.04.2019, Frankfurt/M.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Aufsichts-Reporting, 07.05.2019, Berlin.

(Neu-)Aufbau Meldewesen-IKS, 08.05.2019, Berlin.

Meldewesen Kompakt: Neuerungen für Praxis & Prüfung, 03.06.2019, Düsseldorf.

Aufsichtsgespräche 2019: Fokus Geschäftsmodell-Analyse & Risikoprofil, 05.06.2019, Köln.

In der Informationsveranstaltung der Deutschen Bundesbank vom 03.04.2017 zum Thema „Meldeprozesse und Datenqualitätssicherung der europäisch harmonisierten Meldungen“ stellte die Aufsicht erstmals einen Datenqualitätsindikator zur Messung der Datenqualität von Meldewesen-Daten vor. Dieser setzt sich aus den fünf Kriterien der Pünktlichkeit, Richtigkeit sowie Konsistenz, Stabilität, Vollständigkeit und Plausibilität von Meldewesen-Daten zusammen. Hinsichtlich der Richtigkeit und Konsistenz wird u. a. auf die Einhaltung der Validierungsregeln sowie der Konsistenz zwischen einzelnen Vordrucken, Modulen und den Institutsstammdaten abgestellt. Das Kriterium der Stabilität bezieht sich auf den Inhalt von Modulen und Vordrucken im Zeitverlauf und damit auf die Schwankungsbreite zu vorherigen Quartalen. Eine Konkretisierung der Ausgestaltung des Datenqualitätsindikators steht noch aus, gleichwohl ist zu erwarten, dass dieser im SREP-Bucket „Governance und internes Kontrollsystem“ seinen Niederschlag findet.

PRAXISTIPPS

  • Einführung eines Meldewesen IKS: Trotz der steigenden Bedeutung von Meldewesen-Daten und deren Datenqualität wird der Prozess zur Meldungserstellung sowie die damit verbundenen Risiken und Kontrollen oftmals nur stiefmütterlich behandelt. Hier empfiehlt es sich, eine Risikoanalyse entlang der institutsspezifischen Meldestrecke durchzuführen, um Risikotreiber für unvollständige, verspätete oder fehlerhafte Meldungen zu identifizieren und mit adäquaten Kontrollen zu adressieren. Ein klassisches Risiko stellen hierbei z. B. manuelle Eingaben dar. Gleichwohl sind auch die automatisch verschlüsselten Daten im Meldewesen-Rechenkern anhand von stichprobenartigen Plausibilisierungen zu würdigen. In diesem Zusammenhang ist zu berücksichtigen, dass die Verantwortung für eine korrekte Meldung und damit auch für eine korrekte Verschlüsselung im Meldewesen-Rechenkern der Bank obliegt und nicht auf einen externen Anbieter der Software für das Meldewesen delegiert werden kann.
  • Verantwortlichkeiten für die Datenqualität von angelieferten Meldewesen-Daten definieren: Eine korrekte automatische sowie manuelle Datenverarbeitung bleibt erfolglos, sofern die angelieferten Daten aus den Originär-Systemen bereits eine geringe Datenqualität aufweisen. Um diesbezüglich die Datenqualität zu erhöhen, müssen klare Vorgaben bestehen, wer für die Pflege der Daten und deren Datenqualität verantwortlich ist. Da für Meldewesen-Daten klassischer Weise separate Eingabefelder oder -masken bestehen, sollten Mitarbeiter hinsichtlich der meldewesenspezifischen Bedeutung der Daten sensibilisiert werden. Gegebenenfalls ist auch die Schaffung einer zentralen Stelle zur Überprüfung der Datenqualität im Institut sinnvoll.
  • Datenquer- und -längskontrollen entlang der Meldestrecke: Zur Überprüfung der Datenqualität von Meldewesen-Daten können Datenquer- und -längskontrollen vorgenommen werden. Im Hinblick auf Datenquerkontrollen finden Verprobungen innerhalb der Meldung (z. B. Abgleich verschiedener Templates) sowie zu anderen Meldungen und anderen Abteilungen statt. Datenlängskontrollen beziehen sich dagegen auf die stichprobenartige Rückverfolgung der Bearbeitung einzelner Meldewesen-Daten entlang der Meldewesenstrecke bis zum Originär-System.
  • Verknüpfung der Meldeinhalte mit dem internen Berichtswesen: Eine Einbindung von Meldewesen-Daten in die Risikosteuerungsprozesse der Bank führt sowohl durch die Verwendung bereits für Meldezwecke ermittelter Kennzahlen zu Effizienzgewinnen im Controlling als auch durch eine intensive Überwachung und Analyse, zu einer Erhöhung der Datenqualität im Meldewesen.

 

Beitragsnummer: 47640

Sanierungsplanung in Regionalbanken: Anforderungen & Umsetzungshürden

Michael Wellershaus, Mitglied des Vorstandes, Stadtsparkasse Remscheid[1]

Für Regionalbanken sind die durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen (BaFin) nach einem längeren Diskussionsprozess am 09.08.2017 zur Konsultation veröffentlichten und nach kurzer Konsultationsfrist verabschiedeten Mindestanforderungen an Sanierungspläne für Institute und Wertpapierfirmen (MaSanV) eine weitere regulatorische Herausforderung.

Im Kontext der jeweiligen Institutssicherung der Regionalbanken wird die Verantwortung für die Erstellung und Einreichung eines aktuellen Sanierungsplans am Beispiel von Sparkassen aufgegriffen. In diesem Zusammenhang wird auch die Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung für die jeweilige Ausgestaltung und krisenfallbedingte Umsetzung des Sanierungsplanes erörtert. Hierbei spielt insbesondere die Abwägung zur Ausgestaltung eines eigenen Sanierungsplans gegenüber dem Anschluss an ein Institutssicherungssystem aus Vorstandssicht eine maßgebliche Rolle. Dabei werden vor allem auch Anforderungen und Umsetzungshürden bei der Umsetzung des Sanierungsplanes eines Institutssicherungssystems beleuchtet.

Welche Fragestellungen greift der Sanierungsplan auf?

  • Eine besondere Bedeutung kommt der Schwachstellenanalyse der Geschäftsaktivitäten und der Unternehmensstruktur zu.
  • Ebenfalls ist die Festlegung von Krisenszenarien zur Prüfung der Wirksamkeit von möglichen Handlungsoptionen von Bedeutung.
  • Ergänzt werden diese Vorgaben um quantitative und qualitative (Früh-)Warnindikatoren.

Der Dokumentation der Prozesse, zugehörigen Verantwortlichkeiten und möglichen Eskalationswegen kommt in den Organisationsrichtlinien – wie immer bei bankaufsichtlichen Fragestellungen – eine große Bedeutung zu. Ohne diese zu vernachlässigen, erscheint die Bewertung der eigenen Sanierungsfähigkeit sowie die Einschätzung von nicht zu bewältigenden Krisensituationen für die Institute deutlich wichtiger, als die rein formale Betrachtung. Der Umgang mit den Anhaltspunkten und Handlungsoptionen erscheint dabei besonders wichtig.

SEMINARTIPPS

Sanierungsplanung in Regionalbanken: Anforderungen & Umsetzungshürden, 25.03.2019, Frankfurt/M.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Risikomanagement, 06.05.2019, Berlin.

Sachgerechte Stresstests & adverse Szenarien in RTF- & Kapitalplanung, 13.05.2019, Köln.

RWA-Optimierung bei knapper werdendem Eigenkapital, 21.10.2019, Frankfurt/M.

Neue RTF-Praxis:(un)sachgerechte adverse Szenarien als Herausforderung, 24.10.2019, Frankfurt/M.

Wie alle wesentlichen Inhalte ist auch der Sanierungsplan dem Aufsichtsorgan vorzustellen. Die Art und Weise sowie die Tiefe der Darstellung zur Abstimmung des Sanierungsplans mit dem Aufsichtsorgan rundet das Bild entsprechend ab.

PRAXISTIPPS

  • Analysieren Sie, ob ein eigener Sanierungsplan sinnvoll für Sie ist oder ob es zielführender ist, sich einer Institutssicherung anzuschließen.
  • Halten Sie Ihr Aufsichtsorgan eng informiert.
  • Prüfen Sie, ob Wechselwirkungen zur Geschäftsstrategie und zum SREP vorliegen.
  • Analysieren Sie, ob Sie aus dem Sanierungsplan Impulse für Stresstests generieren können.
  1. Dieser Beitrag stellt die persönliche Meinung des Verfassers dar, die nicht notwendigerweise mit der der Stadtsparkasse Remscheid übereinstimmen muss.

 

Beitragsnummer: 47637