Optimierung der EK-Allokation unter Berücksichtigung der RWA-Bindung

Dominik Leichinger, Prüfungsleiter, Referat Bankgeschäftliche Prüfungen 2, Deutsche Bundesbank, Hauptverwaltung in NRW. Die in diesem Aufsatz vertretenen Auffassungen geben die persönliche Meinung des Autors wieder und sind nicht notwendigerweise Positionen der Deutschen Bundesbank oder einer anderen Bankenaufsichtsbehörde.

Mit der Finalisierung des Basel III-Rahmenwerks[1] wurden die von den Instituten zu erfüllenden Eigenmittelanforderungen sowohl quantitativ als auch qualitativ verschärft. Während mit den bis 2019 ansteigenden Kapitalpufferanforderungen die Eigenmittelvorgaben nach Basel III vollständig umgesetzt wurden, kommen mit dem Regulierungspaket BCBS 424[2] weitere Regulierungen auf die Institute zu, die sich auf die Eigenmittelanforderungen auswirken. Im Wesentlichen handelt es sich um Überarbeitungen der Methoden zur Ermittlung der mit Eigenkapital zu unterlegenden Risiken. Als Stichworte seien die Überarbeitung des Kreditrisikostandardansatzes oder die Überarbeitung der Eigenmittelanforderungen zur Unterlegung des operationellen Risikos genannt.

Darüber hinaus stellt das seit mehr als einer Dekade anhaltende Niedrigzinsumfeld die Ertragskraft der Institute vor große Herausforderungen und erschwert zunehmend eine Stärkung der Eigenkapitalausstattung aus Gewinnthesaurierungen. Vor diesem Hintergrund kommt einer optimalen Allokation der knappen Ressource Kapital – unter Berücksichtigung der Bindungswirkung von risikogewichteten Aktiva (RWA) – nicht nur eine immer größere Bedeutung zu. Vielmehr stellt die Portfoliosteuerung unter Beachtung von RWA-Auswirkungen einen wichtigen Wettbewerbsfaktor in einer von zunehmender Konkurrenz geprägten Bankenlandschaft dar. In diesem Zusammenhang ist ferner zu berücksichtigen, dass mit der Überarbeitung des aufsichtlichen Leitfadens[3] zur Beurteilung von Risikotragfähigkeitskonzepten die normative Perspektive einen Schwerpunkt auf die Erfüllung aufsichtlicher Mindestvorgaben der Säule-I legt.

SEMINARTIPPS

RWA-Optimierung bei knapper werdendem Eigenkapital, 21.10.2019, Frankfurt/M.

Übergang Going Concern-Ansatz auf neue normative RTF-Perspektive, 22.10.2019, Frankfurt/M.

12. Hamburger Bankenaufsicht-Tage 2019, 04.–05.11.2019, Hamburg.

Risikoinventur & Meldung zur Risikotragfähigkeit: Anpassungsdruck 2020, 12.11.2019, Frankfurt/M.

Depot A-Risiken: Wirksame Frühwarnverfahren & Stresstests(-Szenarien), 14.11.2019, Frankfurt/M.

Ausgangsbasis für eine RWA-schonende Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten ist eine systematische Analyse der regulatorischen Eigenkapitalanforderungen (insb. die RWA-Bindung von Kreditpositionen). Vor dem Hintergrund eines längeren Investitionshorizonts – vor allem innerhalb des Kreditgeschäfts – sind auch sich ändernde regulatorische Rahmenbedingungen in die Portfoliozusammensetzung und -ausrichtung einzubeziehen. Als Grundlage für derartige Analysen kann in einem ersten Schritt eine sogenannte „RWA-Landkarte“ erstellt werden, anhand derer eine Gegenüberstellung von Risikogewichten verschiedener Risikopositionen vorgenommen wird, um Transparenz über die Eigenkapitalanforderungen der im Portfolio befindlichen Risikopositionen zu erhalten.

Ein weiterer Baustein auf dem Weg zu einer optimierten RWA-Struktur der Geschäftstätigkeit ist die Analyse des Ausnutzungsgrads regulatorisch zulässiger Kapitaleinsparpotenziale. Unter diese fallen u. a. die Inanspruchnahme der Kreditrisikominderungstechniken oder des Abschlagfaktors für Kreditausreichungen an kleine und mittlere Unternehmen (KMU).

Vor allem die Nutzung vorgenannter Einsparpotenziale geht gleichzeitig mit prozessualen und IT-technischen Mehraufwendungen einher. Insofern ist unter Kosten-Nutzen-Aspekten zu untersuchen und abzuwägen, in welchen Konstellationen eine Ausnutzung regulatorischer Einsparpotenziale in einer Nettobetrachtung tatsächlich vorteilhaft ist.

Mit Blick auf die IT-technische Umsetzung des regulatorischen Meldewesens ist darüber hinaus die Datenqualität der melderelevanten Daten zu überprüfen. Eine unzureichende Datenqualität und Fehlverschlüsselungen sind häufig Ursachen, die eine Kalkulation erhöhter RWA zur Folge haben. Etwa wenn keine Zuordnung einer Position zur korrekten Risikopositionsklasse erfolgt, oder notwendige Parameter für die Ausnutzung des KMU-Abschlags nicht richtig verarbeitet werden. Mittels Analysen entlang der gesamten Meldewesenstrecke (Datenverarbeitungsschritte vom bestandsführenden System bis zur für die Meldeerstellung relevanten Anwendung), unter Berücksichtigung aus der Erstellung der RWA-Landkarte erlangter Erkenntnisse als Soll-Wert-Vorgaben, lassen sich RWA-Optimierungspotenziale identifizieren.

Des Weiteren besteht die Möglichkeit anstatt der regulatorisch vorgegebenen Standardansätze zur RWA-Ermittlung, selbst entwickelte Modelle für Zwecke der RWA-Kalkulation einzusetzen. Neben auf internen Ratings basierenden Ansätzen (IRBA) im Kreditgeschäft existieren auch im Bereich der Marktpreisrisiken (MRM) Möglichkeiten – nach aufsichtlicher Genehmigung – interne Modelle einzusetzen. Inwiefern der Einsatz eigener Modelle geeignet ist eine angemessene RWA-Reduzierung zu erreichen, ist institutsindividuell zu untersuchen. Neben den institutsindividuellen Rahmenbedingungen sind darüber hinaus regulatorische Vorgaben in das Kalkül einzubeziehen. An dieser Stelle seien auf die Floor-Regelungen oder die Diskussionen allgemein zum Umgang mit Ratingverfahren für Low-Default Portfolios hingewiesen.

PRAXISTIPPS

  • Implementierung systematischer Datenqualitätsroutinen als Voraussetzung für die Identifizierung und Nutzung von RWA-Einsparpotenzialen.
  • Erstellung einer RWA-Landkarte für Investments, die im Einklang mit der Geschäftsstrategie stehen.
  • Analyse der gesamten Meldewesenstrecke zur vollständigen Ausnutzung regulatorischer Einsparmöglichkeiten bei der Ermittlung risikogewichteter Aktiva.
  • Kosten-Nutzen-Analyse zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit des Einsatzes fortgeschrittener Messansätze zur Kalkulation risikogewichteter Aktiva.
  1. BCBS, The Basel Framework, 2019.
  2. BCBS, Basel III: Finalising post-crisis reforms, December 2017.
  3. BaFin/Bundesbank, Aufsichtliche Beurteilung bankinterner Risikotragfähigkeitskonzepte und deren prozessualer Einbindung in die Gesamtbanksteuerung („ICAAP“) – Neuausrichtung, 2018.

 

Beitragsnummer: 75652

Die FCH Gruppe AG verleiht die Innovation Awards an die innovativsten Banken Deutschlands

Gesamtsieger Volksbank in der Ortenau setzt sich knapp gegen Stadtsparkasse Remscheid und VR Bank Südpfalz durch

Sascha Sychov, Bereichsleiter Digitalisierung und IT, FCH Gruppe AG

Am 24.06.2019 verlieh die FCH Gruppe AG in Kooperation mit der Allensbach Hochschule die Innovation Awards an die innovativsten Banken in Deutschland. Das war ein Kopf an Kopf-Rennen am ersten Abend der FCH-Innovation Days: Obwohl die Stadtsparkasse Remscheid sich in zwei Kategorien beweisen konnte, Business Model und Innovative Operations, holte die Volksbank in der Ortenau den Gesamtsieg als innovativste Bank ein.

Die VR Bank Südpfalz eG setzte sich in der Kategorie Customer Experience knapp vor den anderen teilnehmenden Banken durch. Wesentlicher Grund hierfür waren neben einem überzeugenden Omni-Kanal-Ansatz insbesondere die beiden innovativen Angebote „VR-SISy“ (VR-Service-Interaktiv-System) und „VR-Viki“.

Den Award in der Kategorie HR & Organisation gewann die Volksbank in der Ortenau. Auch diese Entscheidung war sehr knapp und letztlich gab die für die Branche sehr weit gediehene Ausrichtung der Organisation auf Innovation den Ausschlag. Die auf Agilität ausgerichtete Organisationsstruktur ermöglicht es der Bank, schnell und flexibel auf wechselnde Rahmenbedingungen zu reagieren, wozu auch die flachen Hierarchien und die strukturübergreifenden Projektteams ihren Beitrag leisten. Auch im Bereich des modernen Recruitings, der Außendarstellung in den Sozialen Medien und einer innovativen und zeitgemäßen Personalentwicklung konnte die Bank überzeugen.

Der Gesamtsieger wurde innerhalb der Untersuchung ermittelt, indem die Teilergebnisse der einzelnen Kategorien zu einem Gesamtergebnis aggregiert wurden. Insgesamt war die Volksbank in der Ortenau in allen nicht gewonnenen Kategorien jeweils sehr nahe am ersten Platz, was in Summe zu einem engen Gesamtsieg führte.

Business Model: Untersuchung des Innovationsgrads des Geschäftsmodells einer Bank.

Customer Experience: Hier wurde die Kundenseite betrachtet und der für den Kunden wahrnehmbaren Innovationsgrad bei den Touchpoints mit der Bank ermittelt.

Innovative Operations: Untersuchung der Innovationskraft der Arbeitsabläufe innerhalb der Bank. Hier spielten die internen Prozesse sowie die Nutzung innovativer Technologien eine Rolle.

HR & Organisation: Bewertung des Innovationsstands und der Innovationsfähigkeit von HR, der Organisation sowie der Führung innerhalb der Bank.

Die Allensbach Hochschule hat unter der Leitung von Prof. Dr. Sonja Keppler und Markus Krech, M.Sc., im Rahmen ihres Forschungsschwerpunktes „Digitalisierung“ die Daten der teilnehmenden Banken erhoben und ausgewertet. „Ziel war es auch, den aktuellen Stand der Digitalisierung im Bankwesen zu erfassen und den teilnehmenden Instituten entsprechende Entwicklungspotenziale aufzuzeigen,“ so Prof. Dr. Sonja Keppler. Die Allensbach Hochschule bietet neben einem Bachelor mit Schwerpunkt Banking auch einen Masterstudiengang „Finance“ an, in welchem auch das Thema „Digital Finance“ behandelt wird.

 

Beitragsnummer: 75637

 

Beitragsnummer: 75637

 

Beitragsnummer: 75637

 

Neue ICAAP-Grundsätze: Herausforderungen für die Banksteuerung

Henning Riediger, Prüfungsleiter im Referat Bankgeschäftliche Prüfungen, Deutsche Bundesbank, Hannover[1]

Quo vadis Risikotragfähigkeit?

Es bleibt spannend! – Diese Aussage hört man mittlerweile relative häufig, wenn über die Umsetzung der Anforderungen aus dem neuen RTF-Leitfaden für LSIs diskutiert wird. Nach meinen bisherigen Erfahrungen hält sich auch der Wille, vom derzeitigen eingeübten Verfahren in die „neue Welt“ zu wechseln, in sehr engen Grenzen. Dies liegt zum einen an einer zumeist erfolgreichen Implementierung der aktuellen Verfahren und zum anderen am Respekt vor der Implementierung eines barwertigen Steuerungskreislaufs. Denn so ehrlich muss man sein: Der barwertige Steuerungskreis wird aus Risikosteuerungs- und -überwachungsgesichtspunkten der entscheidende Einsatz bei einem Wechsel in die neue Welt. Die normative Sicht gibt es heute bereits in wesentlichen Grundzügen in Form der Kapitalplanung gem. AT 4.1 Tz. 11 der MaRisk. Bei dieser Planungssicht in der normativen Perspektive wird erwartungsgemäß quartalsweise nicht mit erheblichen Veränderungen des Zahlengerüstes gerechnet, so dass die operative Risikosteuerung eher an den risikosensitiveren Entwicklungen in der barwertigen Perspektive anzusiedeln wäre.

SEMINARTIPPS

Übergang Going Concern-Ansatz auf neue normative RTF-Perspektive, 22.10.2019, Frankfurt/M.

Neue ICAAP-/ILAAP-Grundsätze: Herausforderungen für die Banksteuerung, 23.10.2019, Frankfurt/M.

Adverse Szenarien & angemessene Stresstests in RTF und Kapitalplanung, 24.10.2019, Frankfurt/M.

Barwert(nahe) Steuerung im neuen RTF-Leitfaden für Praxis & Prüfung, 06.11.2019, Hamburg.

Risikoinventur & Meldung zur Risikotragfähigkeit: Anpassungsdruck 2020, 12.11.2019, Frankfurt/M.

Was heißt dies nun für die relevanten Institute? Die „alte Welt“ zu nutzen, sich aber mit der „Neuen“ vertraut zu machen. Institute, welche sich bisher nicht oder nur sehr rudimentär mit barwertigen Ansätzen zur Steuerung und Überwachung auseinandergesetzt haben, sollten nunmehr verstärkt daran „Interesse finden“. Die Schwierigkeit von barwertigen Steuerungsansätzen liegt nicht unbedingt in der Rechnung selbst begründet, sondern vielmehr in der Ausgestaltung der jeweils relevanten Parameter. Zentrale Fragen sind daher die Wahl und Kalibrierung der zu schätzenden Einflussgrößen, z. B. beim Thema Sach- und Personalaufwand – Wie lang müssen Infrastruktur und Personal und in welchem Umfang vorgehalten werden? Diese Kosten sind damit aufwandsrelevant und stellen verbarwertet einen Abzugsbetrag vom Vermögenswert des Instituts dar. Die zentrale Frage ist somit bei barwertigen Ansätzen zunächst immer nach dem Diskontfaktor. Darüber hinaus besteht die Herausforderung für das Institut, diejenigen Ausprägungen zu identifizieren, die steuerungsrelevant sind. Das Institut sollte bis zu einem final steuerungsrelevanten Einsatz von barwertigen Verfahren schon ausreichend Erfahrung mit barwertigen Steuerungsgrößen gesammelt haben. Dies kann auch dadurch geschehen, dass bereits heute entsprechend barwertige Ansätze informativ zum eigentlich steuerungsrelevanten Ansatz mitlaufen und so dem Institut die Chance geben, Erfahrungen mit der Volatilität und den Ursache-Wirkungsbeziehungen zu sammeln. Von enormer Bedeutung ist daher, dass nicht nur das „rechnende“ Risiko-Controlling, sondern auch die Ebene der Berichtsempfänger mit der Systematik und Wirkungsweise vertraut sein müssen. Die Ebene der Berichtsempfänger umfasst nicht nur die Geschäftsleitung bzw. den Vorstand, sondern vielmehr auch das Aufsichtsorgan in Form des Aufsichts- oder Verwaltungsrates. Ein Mitglied des Aufsichtsorgans muss daher die Berichte verstehen und die Handlungen seiner Geschäftsleitung daran messen können.

Effektive Risikosteuerungs- und -überwachungsinstrumente auf Basis eines transparenten Gesamtrisikoprofils

Nach AT 2.2 Tz. 2 der MaRisk sind durch die Risikoinventur die wesentlichen Risikoarten zu bestimmen. Die Bestimmung der Wesentlichkeit hat sich an den potenziellen Auswirkungen auf die Vermögenslage, die Ertragslage und die Liquiditätslage zu orientieren. Zu beachten ist allerdings, dass ein alleiniges Abstellen auf Rechnungslegungsvorschriften nicht ausreichend ist. Dies zeigt sich besonders deutlich im neuen RTF-Leitfaden, in dem sich die Bedeutung der Rechnungslegungsvorschriften – wenn überhaupt – nur noch sehr eingeschränkt in der normativen Sicht wiederfinden.

Ein besonderes Augenmerk gilt der Berücksichtigung von Risikokonzentrationen bei der Ermittlung des Gesamtrisikoprofils. Risikokonzentrationen resultieren nicht nur aus Geschäften bzw. Positionen gegenüber größeren bzw. großen Einzeladressen, sondern können ebenso durch den Gleichlauf von Risikopositionen innerhalb einer Risikoart (Intra-Risikokonzentrationen) bzw. über verschiedene Risikoarten hinweg (Inter-Risikokonzentrationen) entstehen. Insbesondere sollen die Inter-Risikokonzentrationen durch Szenarioanalysen in der Risikomessung bzw. in den Stresstestbetrachtungen erfasst und abgebildet werden. Das Auftreten von Risikokonzentrationen hat ferner Einfluss auf die Auswahl von angemessenen Risikomessverfahren. So sollte ein Institut, welches feststellt, dass das Kreditportfolio nicht ausreichend granular ist, um mit hinreichender Validität die Gordy-Formel zur Ermittlung der Adressenausfallrisiken zu nutzen, die gewählte Messmethode entsprechend kritisch hinterfragen (vgl. AT 4.1 Tzn. 8 bis 10 der MaRisk).

Wichtig ist es zudem, die für die Steuerung des Instituts maßgeblichen Risikotreiber transparent herauszuarbeiten. Hierzu ein Beispiel aus der Praxis: Viele Institute stellen sich dem aktuell niedrigen Zinsniveau entgegen, indem sie sukzessive das Geschäfts- bzw. das Kreditvolumen ausweiten, um die Zinserträge zu stabilisieren. Man muss kein Physiker sein, um die Wirkungsweise der kommunizierenden Röhren hier zu erkennen: Zwar sind die meisten betroffenen Institute mit der Volumenssteigerung selbst erfolgreich – es zeigt sich aber, dass in diesem Neugeschäft die Neu-Margen deutlich hinter den bisherigen Margen zurückbleiben. Verfolgt nun ein Institut gerade diese Wachstumsstrategie, sollte es die Komponenten Zinsniveau, Volumen und Marge in der Risikosteuerung- und -überwachung permanent im Fokus haben.

PRAXISTIPPS

  • Stellen Sie sicher, dass alle Berichtsempfänger mit der barwertigen Sicht umgehen können.
  • Wählen Sie die Parameter der Verbarwertung angemessen; begründen und dokumentieren Sie Ihre Entscheidung.
  • Implementieren Sie sinnvolle Steuerungsgrößen und richten ein passendes Limitsystem ein.
  • Achten Sie darauf, dass das adverse Szenario die wesentlichen Risiken und Einflussgrößen umfasst.
  • Stellen Sie eine angemessene Transparenz der wesentlichen Risikotreiber in der Risikotragfähigkeit und im Berichtswesen sicher.
  1. Die nachfolgenden Interpretationen und Meinungen sind ausschließlich persönliche Auffassungen des Verfassers und stellen keine offizielle Meinungsäußerung der Deutschen Bundesbank dar.

 

Beitragsnummer: 75610

Versehentliche werbliche Ansprache ohne Einwilligungserklärung ist vermeidbar

Thomas Breitkreuz, Geschäftsführer, emagixx GmbH

Frage Heidi Bois (Leiterin Vertrieb, FCH Gruppe AG):

Die DSGVO regelt klar: Bis auf wenige Ausnahmen ist die werbliche Ansprache von Kunden ohne das Vorliegen einer unterschriebenen Einwilligungserklärung nicht zulässig! Trotzdem werden immer wieder Fälle bekannt, in denen sich Betroffene beschweren, dass sie von ihrer Bank angeschrieben oder gar angerufen wurden, obwohl sie hierfür keine Zustimmung gegeben haben oder sogar explizit einen Werbeausschluss vorgenommen haben. Können Sie erklären, wie es hierzu kommt?

Antwort Thomas Breitkreuz:

Ich kann natürlich nicht ausschließen, dass sich das eine oder andere Finanzinstitut über die Regelungen der DSGVO hinwegsetzt. Es gibt aber durchaus auch Fälle, wo das Problem in unpräzisen Prozessen zu finden ist, die Ansprache also eher versehentlich erfolgt.

Frage Heidi Bois:

Können Sie uns genauer erläutern, wie es hierzu kommen kann?

Antwort Thomas Breitkeuz:

Wir arbeiten sehr viel mit Sparkassen zusammen. Hier werden die Einwilligungserklärungen in einem elektronischen Dokumentenarchiv abgelegt. Parallel hierzu erfolgt ein Eintrag im operativen System, dass die Erklärung vorliegt. Bereits hierbei kann es zu Fehlern kommen, indem z. B. ein Dokument falsch klassifiziert im Archiv abgelegt wird, oder dass der Eintrag im operativen System erfolgt, ohne dass ein Dokument vorhanden ist. Hier konnten wir bereits beliebige denkbare fehlerhafte Kombinationen feststellen. Zusätzlich besteht natürlich auch die Möglichkeit, dass ein Kunde zeitversetzt einen Werbeauschluss beantragt. Auch diese Information muss wieder ins operative System eingepflegt werden und auch hierbei kann es wieder zu Fehlern kommen. Hinzu kommt noch, dass es bestimmte technische Konstellationen gibt, die ebenfalls zu Fehlverschlüsselungen von Datensätzen führen können.

Frage Heidi Bois:

Heißt das, dass die Ansprache von Kunden ohne Einwilligungserklärung technisch nicht vermeidbar ist?

Antwort Thomas Breitkreuz:

Die völlig fehlerfreie Hinterlegung stellt sicher eine große Herausforderung dar. Hier wird es meiner Meinung nach immer wieder zu Fehler kommen, die dazu führen, dass im operativen System Kunden fälschlicherweise eine Einwilligungserklärung zugeordnet wird, die nicht vorhanden ist. Das operative System wird so zu einer eher suboptimalen Quelle für Marketingkampagnen. Diese Situation bedeutet aber nicht gleichzeitig, dass es auch zwingend zu einer versehentlichen Ansprache kommen muss. Wir bieten z. B. Sparkassen die Möglichkeit an, die relevanten Daten zu überprüfen. Hierfür benötigen wir nur einen oder zwei Tage, sodass die Daten auch kurz vor einer Marketingkampagne noch korrigiert werden können.

Frage Heidi Bois:

Ist dies für die Sparkassen ein aufwendiges Verfahren?

Antwort Thomas Breitkreuz:

Nein. Der Abgleich zwischen den Einträgen im operativen System und dem Dokumentenarchiv sowie die Untersuchung bzgl. Werbeausschluss erfolgt softwaregestützt automatisch. Wir bereiten die Ergebnisse außerdem so auf, dass ein Großteil der Fälle maschinell bereinigt werden kann. Für einzelne komplexere Sachverhalte ist allerdings die Expertise der Sparkassenmitarbeiter gefragt. Wenn eine Bereinigung zeitnah nicht mehr möglich ist, haben Sparkassen auch die Möglichkeit, unklare Fälle von werblichen Maßnahmen solange auszuschließen, bis der Status der betroffenen Kunden geklärt ist.

Frage Heidi Bois:

Würden Sie sagen, dass das versehentliche Anschreiben von Kunden ohne Einwilligungserklärung aus ihrer Sicht deshalb nicht entschuldbar ist?

Thomas Breitkreuz:

Entschuldbar ist es sicherlich, wir sind alle nur Menschen. Aus technischer Sicht gibt es aber heutzutage Lösungen, die weder viel kosten noch wertvolle Ressourcen binden und so zu einer deutlichen Verbesserung der Situation beitragen können.

Heidi Bois:

Herr Breitkreuz, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

 

Beitragsnummer: 75592

 

Künstliche Intelligenz in der Finanzbranche



Welche Rolle spielt der Faktor "Mensch" in Zeiten exponentiellen technologischen Fortschritts?

Jochen Werne, Direktor Business Development, Product Management, Treasury und Payment Services bei der Bankhaus August Lenz & Co. AG

     

I. Einleitung

Die einzige Konstante in der Geschichte war, ist und bleibt der Wandel. Die Erfindung des Buchdrucks im Jahre 1450 durch Gutenberg war ein Meilenstein auf dem Zeitstrahl der Entwicklung der Menschheit. Heute nehmen wir diese – in damaligen Zeiten durchaus als Innovation geltende Erfindung – zwar noch würdigend zur Kenntnis, aber leben längst und wie selbstverständlich umgeben von Smartphones und Cloud-Anwendungen, in denen wir die privatesten Informationen speichern und von überall auf der Welt abrufen können. Der heutige Wandel wird durch eine regelrechte digitale Revolution vorangetrieben.

Der digitale Wandel hat bereits für den Einzelnen und dessen Lebensweise elementare Folgen, entwickelt jedoch seine ganze Kraft, wenn es um das Zusammenspiel mit unserem sozialen Umfeld geht. In Zeiten von Smart Robotics und reifender Systeme in Bezug auf Künstliche Intelligenz stellt sich immer wieder die Frage, welche Rolle der Mensch auf der Bühne dieser Technologien spielt. Ist er ...


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Besonderheiten bei der Konzernausgründung als Joint Venture



Von der guten Idee bis zum erfolgreichen neuen Unternehmen.

Robert Wassmer, Geschäftsführer der komuno GmbH, einem Joint Venture der Helaba Digital sowie Lucht Probst Associates

           

I. Digitalisierung durch Ausgründung

Die Digitalisierung bleibt.

Nach häufiger anfänglicher Skepsis stellt heute niemand mehr ernsthaft in Frage, dass sich die digitale Transformation der Wirtschaft unaufhaltsam durchsetzen wird, auch wenn dies für viele mit teils schmerzhaften Auswirkungen verbunden ist. Marktteilnehmer sind gezwungen, die eigene Positionierung in diesem neuen Umfeld zu durchdenken und sich aktiv zu bewegen.

Bei Finanzdienstleistungsinstituten ist die Notwendigkeit zu agieren groß: Margen sinken durch Niedrigzinsen, während regulatorische Anforderungen über alle Produkte hinweg ansteigen. Und über alle Produkte des Bankwesens hinweg entstehen neue, digitale Vertriebskanäle, Dienstleistungen und an Banken angrenzende Geschäftsmodelle, mit denen sich als etablierter Anbieter beschäftigt werden sollte.

Die Institute, die lieber Hammer als Amboss sein möchten, sehen in dieser Veränderung der Marktstruktur eine Chance. Sie möchten diese Veränderungen unter ihrer Flagge prägen und die Ausgestaltung der neuen Kanäle und Leistungen so lenken, dass sie weiterhin ...


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Neukundengewinnung mit Open Banking



Nutzung digitaler Mehrwertdienste

Andreas von Hirschhausen, Sr. Manager New Business and Accounts, Fincite GmbH

     

I. Open Banking, PSD2 und deren Auswirkungen

Die Finanzwelt befindet sich im Umbruch, auf dem Weg in ein digital vernetztes Zeitalter, in dem andere Industrien (Kommunikation, Handel) längst angekommen sind. Es entstehen neben neuen Marktteilnehmern auch neue Initiativen (Open Banking) und Regulationen (PSD 2). Diesen zu entsprechen, die technischen Voraussetzungen zu schaffen und wertvolle Kundendaten preiszugeben, scheint auf dem ersten Blick Argwohn bei manchen Finanzinstituten zu erwecken. Dennoch: nicht trotz, sondern dank dieser neuen Anforderungen können Finanzinstitute nun passgenauere Angebote für ihre Kunden entwickeln und somit attraktive Mehrwerte bieten. Schließlich können mit einem besseren Service begehrte Kundensegmente erschlossen werden, ohne in ein Preisdumping zu verfallen.

II. Open Banking und PSD 2

PSD2, abgekürzt für Payment Services Directive 2, oder zu Deutsch Zahlungsdienstrichtlinie, ist eine Europaweite Regulation. Sie hat mehrere Ziele:

  1. Förderung des Wettbewerbs und der Sicherheit im Zahlungsverkehr
  2. Bessere Informationslage für Endkunden
  3. Verbraucherschutz bei Zahlungsdienstleistungen.

Die PSD2 hat zur Folge, dass Nicht-Finanzinstitute nach erfolgter Lizenzierung durch die ...


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MREL – Bail-in-fähige Verbindlichkeiten und Banksteuerung



Bilanzstrukturmanagement und Integration in das Funds Transfer Pricing-System

Christian Hasenclever, Leiter Strategic ALM im Treasury, Schwerpunktthemen: strategische Liquiditätssteuerung und Funds Transfer Pricing, Norddeutsche Landesbank (NORD/LB)

       

I. Einleitung und Hintergrund

Ausfallende und leistungsgestörte Kreditforderungen haben während der sog. Finanzmarktkrise der 2007/2008er Jahre zu einer industrieweiten Erosion der Kapitalausstattung der Banken geführt. Der hohe Kapitalverzehr führte vielfach zu einer Gefährdung oder Unterschreitung der seinerzeit geltenden, regulatorischen Mindestkapitalanforderungen bzw. zu einer Überschuldung einzelner Institute. Verstärkend wirkte dabei, dass sich einzelne Kapitalinstrumente als nicht nachhaltig für die Verlustbeteiligung erwiesen. Eine massive Vertrauens- und Liquiditätskrise waren die bekannte Folge, die das gesamte Finanzsystem gefährdete. Der systemische und flächendeckende Charakter der Krise führte zu einem staatlichen Bail-out, d. h. der Staat stellte umfangreich und direkt Kapital zur Verfügung, da die Banken ihre Schieflagen nicht mehr eigenständig beseitigen konnten.

Die staatliche Rekapitalisierung ermöglichte es den Banken, ihre regulatorischen Mindestanforderungen wieder einzuhalten und ihre jeweilige Geschäftstätigkeit fortzuführen. Die gesamtwirtschaftlich eminente Bedeutung eines stabilen Finanzsektors mag die Maßnahmen gerechtfertigt haben, politisch umstritten blieben sie dennoch. Zumal der staatliche Bail-out das Moral Hazard-Problem ...


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Projekte begleiten – im Spannungsverhältnis zwischen Anspruch und Wirklichkeit



Die Begleitung von wesentlichen Projekten als Chance und Herausforderung für die Revisionsarbeit – wie kann die Innenrevision dem (selbst) gesetzten Anspruch gerecht werden?

Thomas Christoph Roth, CIA CCSA, Abteilungsleiter, Innenrevision, Vertriebs- & Sonderprüfungen/Grundsatzfragen, TARGOBANK AG.

I. Einleitung

Das Berufsbild des Revisors[1] hat sich durch verschiedene Kräfte gewandelt. Das Unternehmen möchte zeitnah und präventiv über Risikoentwicklungen und -treiber informiert werden. Das Wettbewerbsumfeld in der Finanzindustrie erfordert eine schnelle und effiziente Prozessarchitektur mit attraktiven Produktlösungen in einem weitestgehend verteilten Markt. Die Aufsichtsbehörden und der Gesetzgeber bilden ein Netz aus Regeln, Verlautbarungen, konkretisierenden Verwaltungsvorschriften und Empfehlungen, die das Wissen der Innenrevision als eine Stütze eines aktiven und wirksamen Risikomanagements ansehen.

Insoweit ist es naheliegend, die Tätigkeit einer Innenrevision auf die Begleitung von Projekten zu fokussieren, so geschehen mit BT 2.1 Tz. 2 der Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk). Die Innenrevision hat unter Wahrung ihrer Unabhängigkeit und unter Vermeidung von Interessenskonflikten bei wesentlichen Projekten begleitend tätig zu sein.

Aber wie stellt es sich dar, wenn der Revisor außerhalb seiner Prüfroutine vorausschauend wesentliche Projekte begleitet und kein fertiges „Produkt“ vorfindet, sondern eine bewegliche Projektstruktur? Welchen Anspruch sollte die Innenrevision verfolgen, einerseits vor dem Hintergrund der ...


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Interne Revision und externer Abschlussprüfer

Möglichkeiten und Grenzen einer nutzenbringenden Zusammenarbeit

Katja Hampe, Fachreferentin der Geschäftsführung, Wirtschaftsprüferin, AWADO Deutsche Audit GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft.

I. Vergangenheit – Gegenwart – Zukunft

Eine (wie auch immer ausgestaltete) Zusammenarbeit von Interner Revision und externem Abschlussprüfer hat für alle Seiten ganz klar das Ziel, Synergien zu heben und alle Beteiligten dabei zu unterstützen, ihre jeweiligen Zielsetzungen bestmöglich zu erreichen.

Eine solche Zusammenarbeit hat eine jahrzehntelange Tradition und spiegelt gelebte Praxis wider. Der Berufsstand der Wirtschaftsprüfer beschäftigt sich bereits seit seinem Bestehen (1931) mit dieser Thematik. Dies belegen bspw. das IDW-Fachgutachten 6/1934 „Heranziehung vorhandener Prüfungseinrichtungen des geprüften Unternehmens durch den Wirtschaftsprüfer“ sowie die gemeinsame Erklärung des IDW[1] und des DIIR[2] „Erläuterung der Grundsätze für die Zusammenarbeit der Wirtschaftsprüfer mit der Internen Revision“ aus dem Jahr 1966.

Aktuell tragen die beiden genannten berufsständischen Organisationen der Verbindung von Interner Revision und Abschlussprüfer durch Standards zur Zusammenarbeit der beiden Prüfungsinstanzen Rechnung: Das IDW legt die Auffassung des Berufsstands der Wirtschaftsprüfer in IDW PS 321 „Interne Revision und Abschlussprüfung“ dar, während sich das DIIR im DIIR-Revisionsstandard Nr. 1 „Zusammenarbeit von Interner Revision und Abschlussprüfer“ dieser Thematik widmet.

Und wenn wir einen Blick in die Zukunft wagen, dann lassen einige Faktoren bzw. Entwicklungen darauf schließen, dass sich die Zusammenarbeit zwischen Interner Revision und Abschlussprüfer weiter intensivieren wird:

  • Ausdehnung der Prüfungsinhalte sowie zunehmende Komplexität der Prüfungsaufgaben bspw. aufgrund der Internationalisierung der Wirtschaft.
  • Bedeutungsgewinn und weitere Professionalisierung der Internen Revision.
  • Zunehmende Bedeutung von Prüfungsausschüssen des Aufsichtsrats, die sowohl mit dem Abschlussprüfer als auch der Internen Revision zusammenarbeiten.
  • Vergleichsweise umfangreiche Zusammenarbeit zwischen Interner Revision und Abschluss-prüfer im Ausland (insbesondere in den USA), die eine Vorbildfunktion für das Verhältnis der Prüfungsinstanzen in Deutschland entfaltet.

Lassen Sie uns also gemeinsam herausfinden, wie eine nutzenbringende Zusammenarbeit zwischen Interner Revision und externem Abschlussprüfer aussehen kann und die Grenzen, vor allem aber die Möglichkeiten, ausloten.

II. Die Protagonisten

Zunächst aber eine Vorstellung der Protagonisten:

Kreditinstitute und auch alle anderen prüfungspflichtigen Unternehmen werden jährlich einer normierten (Jahresabschluss)Prüfung[3] unterzogen. Die entsprechenden Prüfungshandlungen sind von qualifizierten Prüfern – in der Regel durch Wirtschaftsprüfungsgesellschaften oder im Falle der Volks- und Raiffeisenbanken sowie der Sparkassen durch die zuständigen Prüfungsverbände, im Folgenden insgesamt allgemein als (externe) Abschlussprüfer bezeichnet – eigenverantwortlich durchzuführen.

Was macht nun unser erster Protagonist, der Abschlussprüfer? Klar: Er prüft den Jahresabschluss, aber viel spannender ist, wie er dabei vorgeht und was das für Sie als Interne Revision bedeutet.

Der Abschlussprüfer befasst sich eingangs seiner Prüfung mit der Geschäftstätigkeit und dem Internen Kontrollsystem[4] des von ihm zu prüfenden Unternehmens (also Ihrer Bank), um dann anschließend beurteilen zu können, ob dieses vorgefundene System angemessen ist und kontinuierlich angewendet wird. Auf Basis der getroffenen Feststellungen legt er dann den Umfang seiner Prüfungshandlungen fest. Dieser Umfang ist natürlich auch für das zu prüfenden Unternehmen nicht ganz unerheblich – Stichwort „Prüfungskosten“.

An dieser Stelle betritt der zweite Protagonist die Bühne: Die Interne Revision ist ein wesentlicher Bestandteil des Internen Kontrollsystems – und zwar ein ganz besonderer:

Denn die Interne Revision

  • … ist Teil des Internen Kontrollsystems
  • … ist Prüfer der anderen Bestandteile des Internen Kontrollsystems
  • … trägt insbesondere durch frühzeitige Einschaltung zur Organisation bei

Die Interne Revision ist für den Abschlussprüfer also einerseits „Prüfungsobjekt“ und andererseits „Zuarbeiter“/„Mitstreiter“.

III. Zusammenwirken trotz strikter Trennung – geht das?

Es gilt das Prinzip einer strikten Trennung von Abschlussprüfung und Interner Revision: Mitarbeiter der Internen Revision sind Arbeitnehmer des zu prüfenden Unternehmens und dürfen gem. § 319 Abs. 3 Satz 1 Nr. 2 HGB nicht in das Prüfungsteam des Abschlussprüfers integriert werden. Auch ist eine vollumfängliche Übernahme der Aufgaben der Internen Revision durch den Abschlussprüfer nicht zulässig.[5]

Heißt das nun, dass jegliche Zusammenarbeit per se verboten ist? Natürlich nicht!

Sie als Interne Revision sind ein wichtiges Bindeglied zwischen Abschlussprüfer und geprüftem Unternehmen. Der Abschlussprüfer kann und wird Ihre Revisionsergebnisse (angemessene Qualität natürlich vorausgesetzt) in gewissem Umfang für seine eigene Tätigkeit verwerten, wenn Sie als Interne Revision folgende Voraussetzungen[6] erfüllen:

  • freie Kommunikation mit dem Abschlussprüfer
  • objektives und weisungsfreies Agieren
  • Freistellung von operativen Tätigkeiten
  • ordnungsgemäße Planung, Durchführung, Überwachung und Dokumentation Ihrer Prüfungshandlungen
  • nachvollziehbare Dokumentation der Umsetzung bzw. Nichtumsetzung von Ihrerseits gemachten Verbesserungsvorschlägen
  • von Ihnen aufgezeigte Schwachstellen werden von der Geschäftsführung abgestellt
  • Nachweis Ihrer fachlichen Kompetenz und Erfahrung

Hier haben Sie also quasi den Anforderungskatalog des Abschlussprüfers für sein „Prüfungsobjekt Interne Revision“.

IV. Best-Case-Szenario für den Abschlussprüfer: Zusammenarbeit mit einem (nahezu) allwissenden Insider

Der Abschlussprüfer hat Anspruch auf Aufklärung und Nachweise. Dies ergibt sich bereits aus § 320 Abs. 2 HGB („Der Abschlussprüfer kann von den gesetzlichen Vertretern alle Aufklärungen und Nachweise verlangen, die für eine sorgfältige Prüfung notwendig sind“). Durch wen konkret er diese erhält, wird durch die Geschäftsleitung festgelegt. Einerseits werden die jeweiligen Ansprechpartner im Rahmen der Vollständigkeitserklärung[7] abgefragt, andererseits können diese auch Gegenstand der „Erbetenen Informationen“[8] im Allgemeinen und des jeweiligen Prüffeldes im Speziellen sein. Dass die „generelle“ Zuarbeit der externen Prüfung durch die Interne Revision und nicht durch eine andere Organisationseinheit erfolgt, ist gelebte Praxis. Für eine effektive Zusammenarbeit bedarf es seitens des Abschlussprüfers eines (nahezu) „allwissenden“ Insiders bzw. Ansprechpartners und den findet er in der Internen Revision.

Im Folgenden nehmen wir drei zentrale Aspekte dieser Zusammenarbeit unter die Lupe: vorher, während und nach der Abschlussprüfung vor Ort.

1. „Vorher“: Erstellung bzw. Vorbereitung der Erbetenen Informationen

Die korrekte und zeitnahe Erstellung bzw. Vorbereitung der Erbetenen Informationen ist für den wirtschaftlichen Auftakt/Verlauf der Prüfungshandlungen vor Ort aus Sicht des Abschlussprüfers unerlässlich. Die Praxis hat gezeigt, dass die Einbindung der Internen Revision für einen reibungslosen Ablauf der Erhebung der Erbetenen Informationen stets sinnvoll ist. Neben der geballten Zurverfügungstellung der Erbetenen Informationen für die einzelnen Bereiche umfasst dies (im Vorfeld) auch die Terminierung der Bearbeitung, die Kontrolle des Rücklaufs, die Kontrolle der Vollständigkeit sowie ggf. die Kontrolle bzw. Verplausibilisierung der Antworten und Nachweise. Hier kann es sonst zu Reibungsverlusten kommen, die durch die konsequente Einbeziehung der Internen Revision reduziert werden.

Bedenken Sie: Alles, was dem Abschlussprüfer den Prüfungsstart erschwert, verschlechtert nicht nur das Klima, sondern kostet schlicht und ergreifend die Zeit des Prüfers – und „Zeit ist Geld“.

Hier zur Abwechslung einmal eine Art „Black List“, also Punkte, die den Prüfungsstart des Abschlussprüfers erschweren können und die es tunlichst zu vermeiden gilt:

  • keine (ausreichende) Kontrolle des Rücklaufs, so dass die Erbetenen Informationen zu Beginn der Prüfungshandlungen nicht vollständig vorliegen
  • keine vollständige Bearbeitung von Fragen bzw. Zurverfügungstellung von angeforderten Nachweisen und/oder (offensichtliche) Unplausibilitäten bei den Antworten und Nachweisen, die zu vermeidbaren Rückfragen führen
  • Verweise darauf, dass die Unterlagen bei der entsprechenden Organisationseinheit selbständig anzufordern seien

2. „Während“: Die Interne Revision als (erster) Ansprechpartner für alle Belange des Abschlussprüfers

Die Ausgestaltung der Funktion als Ansprechpartner für den Abschlussprüfer kann vielfältig sein. Am unteren Ende der Skala sind Sie ausschließlich Ansprechpartner bezüglich ihrer eigenen Berichte/Protokolle bzw. Prüfungsergebnisse am oberen Ende dagegen permanent einzubeziehende Verbindungsperson zwischen Abschlussprüfer und jeweils zu prüfender Organisationseinheit (= erster Ansprechpartner). Für eine effektive Zusammenarbeit ist sicherlich letzteres hilfreich.

Hier gilt es zu bedenken: Die Tätigkeit als Ansprechpartner kostet Zeit. Deshalb sollten Sie im Rahmen der Jahresplanung der Internen Revision die für diese Aufgabe notwendigen Kapazitäten (nicht zu knapp) bemessen und sich dabei bspw. an den (durchschnittlichen) Ist-Zeiten der letzten drei bis fünf Jahre orientieren.

3. „Nachher“: Follow-Up oder „nach der Prüfung ist vor der Prüfung“

Eine weitere betriebswirtschaftlich sinnvolle Zuarbeit der Internen Revision besteht in der Nachschau/Nachprüfung der Feststellungen des Abschlussprüfers, welche im Rahmen der letzten Prüfung(en) aufgetreten waren und schriftlich kommuniziert wurden.

Für Sie als Interne Revision besteht dieses Follow-Up darin, die Abarbeitung der kommunizierten Feststellungen durch die Fachbereiche sicherzustellen. Einerseits bedarf es einer Fristsetzung der Abarbeitung und eines entsprechenden Monitorings sowie andererseits einer sachgerechten und personellen Zuweisung der Überwachung der Abarbeitung (z. B. Mängel im Bereich IT durch den IT-Revisor) sowie der anschließenden Kontrolle/Verplausibilisierung der Ergebnisse und deren Kommunikation gegenüber der Geschäftsleitung. Wichtig ist auch, die entsprechenden Ergebnisse in einem Bericht nachvollziehbar für den Abschlussprüfer (des nächsten Jahres) darzulegen.

PRÜFUNGSTIPPS

  • Klären Sie vor Prüfungsbeginn mit der Geschäftsleitung, welche Zuarbeiten durch Sie geleistet werden sollen bzw. welche durch die zu prüfenden Organisationsbereiche. Dem eigenen Mehraufwand sollten immer – zumindest gedanklich – die zusätzlichen Kosten des Abschlussprüfers gegenübergestellt werden.
  • Stimmen Sie frühzeitig mit dem Abschlussprüfer ab, was für einen betriebswirtschaftlich effektiven Start für die Prüfung zu Beginn der Prüfungshandlungen vor Ort vorzulegen ist (Stichwort: „Erbetene Informationen“).
  • Planen Sie – beruhend auf den Erfahrungen der Vorjahre – genügend Zeit für die Zuarbeit/Begleitung des Abschlussprüfers ein.
  • Tragen Sie dafür Sorge, dass die Nachschau der Feststellungen der letzten Prüfung zu Beginn der Prüfungshandlungen des Abschlussprüfers vor Ort abschließend bearbeitet ist.
  • Seien sich dessen bewusst, dass Ihre Zuarbeit die Prüfungskosten in die eine oder andere Richtung beeinflussen wird. Eine gute Zusammenarbeit wirkt sich – wie die Praxis schon vielfach gezeigt hat – positiv auf das Prüfungsklima und damit auch auf die Prüfungseffektivität auf beiden Seiten aus.
  1. Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V.
  2. Deutsches Institut für Interne Revision e.V.
  3. Im Wesentlichen gem. Handelsgesetzbuch; bei Kreditinstituten und Finanzdienstleistungsinstituten auch gem. Kreditwesengesetz und Prüfungsberichtsverordnung.
  4. „Unter einem Internen Kontrollsystem werden die von der Unternehmensleitung im Unternehmen eingeführten Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen (Regelungen) verstanden, die gerichtet sind auf die organisatorische Umsetzung der Entscheidun-gen des Managements […]”, Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V., Prüfungsstandard IDW PS 261 n.F. „Feststellung und Beurteilung von Fehlerrisiken und Reaktionen des Abschlussprüfers auf die beurteilten Fehlerrisiken“, Tz.19.
  5. Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V., Prüfungsstandard IDW PS 321 „Interne Revision und Abschlussprüfung“, Tz. 27 und 28.
  6. Diese Voraussetzungen sind so oder aus ihrem Kontext heraus auch Bestandteil der MaRisk.
  7. Vgl. Vollständigkeitserklärung Prüfung Jahresabschluss M1, herausgegeben vom Institut der Wirtschaftsprüfer, Düsseldorf.
  8. Erbetene Informationen werden den Mandanten rechtzeitig durch den Abschlussprüfer mit der Bitte zur Verfügung gestellt, diese bis zum Beginn der Prüfungshandlungen vor Ort vorzubereiten. Mit Hilfe der angefragten Unterlagen und den beantworteten Fragen wird dem Abschlussprüfer ein unkomplizierter Start in die Prüfungsplanung ermöglicht, ohne dass diese Informationen geballt am ersten Tag der Prüfung vor Ort erfragt bzw. angefordert werden müssen.

 

Beitragsnummer: 74946