Optimierung von Prozessen in Verbindung mit dem IKS

Daniela Häming, M.Sc., Abteilungsleiterin Organisationsmanagement I Direktorin, Internationales Bankhaus Bodensee AG

Prozessmanagement ist in Banken mittlerweile nicht mehr wegzudenken, wobei es je nach Ausgestaltung, Reifegrad und Schwerpunkten in den einzelnen Instituten sehr unterschiedlich gelebt wird. Optimalerweise ist das Interne Kontrollsystem (IKS) in ein ganzheitliches Prozessmanagementsystem integriert: sowohl zur Erfüllung von aufsichtsrechtlichen Anforderungen als auch für einen möglichst hohen wirtschaftlichen Nutzen. Dieser nimmt mit ansteigendem Reifegrad der Prozessausrichtung stetig zu. Nachdem Prozesslandkarte und Rollen definiert sind, Prozesse modelliert und somit Kontrollen transparent sind, gilt es, im nächsten Schritt durch laufende Prozessoptimierung die positiven Effekte für Kunden, Mitarbeiter und Bank kontinuierlich zu erhöhen.

Wer führt die Prozessoptimierung durch?

Der Prozessverantwortliche steuert alle mit seinen Prozessen zusammenhängenden Themen. Neben der Sicherstellung von aktuellen und der Umsetzung von neuen aufsichtsrechtlichen Anforderungen hat er die klare Verantwortlichkeit dafür, die Prozesse auch unter qualitativen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten laufend zu optimieren. Erfolgsentscheidend dabei ist, die Prozessbeteiligten aus den oftmals verschiedenen Fachbereichen sowie themenbezogen die entsprechenden Beauftragten eng einzubinden. In gemeinsamen Workshops werden die bereichsübergreifende Zusammenarbeit gestärkt, gegenseitiges Verständnis geschaffen und Ideen aus der Praxis aufgenommen. Nur durch die konsequente Betrachtung des Gesamtprozesses ist es möglich, Schnittstellen zu optimieren und eine vollständige Prozesssteuerung zu gewährleisten. Methodische Unterstützung für ein strukturiertes Vorgehen und den manchmal notwendigen „neutralen“ Blick auf die Problemstellung erhalten der Prozessverantwortliche und sein Team durch das zentrale Prozessmanagement.

SeminarTipps

Prozesse/Orga-Handbuch & IKS, 25.–26.03.2020, Köln.

IKS KOMPAKT: Aufbau & Management einer IKS-Organisation, 04.05.2020, Berlin.

Praktische Vorgehensweisen zur Implementierung eines IKS, 05.05.2020, Berlin.

Der (zukünftige) IKS-Beauftragte, 06.05.2020, Berlin.

Welche Prozesse werden zur Optimierung ausgewählt?

Da nicht alle Themen gleichzeitig bearbeitet werden können und es auch nicht sinnvoll ist, alle Prozesse mit dem gleichen Aufwand zu betrachten, ist anhand der Prozesslandkarte nach Priorität vorzugehen. Im Fokus stehen die als „wesentlich“ definierten Prozesse, da diese unter Ertrags-, Kosten- und Risikoaspekten eine besondere Bedeutung für die Geschäftstätigkeit der Bank haben. Außerdem empfiehlt es sich, kundenorientierte Prozesse besonders zu berücksichtigen. Hinweise zum Handlungsbedarf können neben unterjährigen Erkenntnissen aus der Praxis u. a. aus den IKS-Instrumenten oder dem Beschwerdemanagement kommen sowie über ein im Haus installiertes Vorschlagswesen eingebracht werden. Abhängig von den Ansatzpunkten wird die weitere Vorgehensweise festgelegt: Kleinere Themen können durch den Prozessverantwortlichen in der Linie umgesetzt werden, für wesentliche Prozessveränderungen ist die Vorgehensweise nach AT 8.2 MaRisk zu beachten. Um mit den notwendigen Ressourcen strukturiert die definierten Ziele zu erreichen, ist es für größere Themen sinnvoll, ein Projekt aufsetzen. Aber auch die Prozesse ohne konkreten Handlungsbedarf werden nicht vergessen: Da jeder Prozess in der Bank regelmäßig im Rahmen der Aktualisierung der schriftlich fixierten Ordnung durch den Prozessverantwortlichen betrachtet wird, werden auch kleinere Verbesserungsansätze in der Linie erkannt und zur Umsetzung gebracht.

InhouseTipp

IKS Kompakt: Aufbau & Prüfung von Schlüsselkontrollen.

 

 

Welche Rolle spielt das IKS bei der Prozessoptimierung?

Ein typischer IKS-Kreislauf sieht vor, dass der Prozessverantwortliche in Zusammenarbeit mit der IKS-Evidenzstelle und ggf. weiteren Beauftragten regelmäßig die Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit der Kontrollen mittels Kontrolltests überprüft. Die Ergebnisse der Kontrolltests können zu verschiedenen Maßnahmen führen: Zum einen wird Bedarf zur Anpassung des Prozesses und/oder der Kontrolle aufgrund von Fehlern ersichtlich. Zum anderen können die IKS-Instrumente Weiterentwicklungspotenzial aufzeigen. Das prozessorientierte IKS leistet somit einen hohen Beitrag für das Optimierungsziel des Prozessverantwortlichen.

Grundlage für eine Optimierung ist der modellierte Ist-Prozess. Prozessdiagramme beinhalten u. a. Kontrollen mit Details zu ihrer Ausgestaltung und Ausführung. In der Analysephase werden verschiedene Ansatzpunkte betrachtet: Schnittstellen zwischen Organisationseinheiten, verwendete Sachmittel, Doppelarbeiten, Medienbrüche, … und die Kontrollen! Dabei stellt sich der Prozessverantwortliche u. a. folgende Fragen: Was ist der Kontrollinhalt und Zweck der Kontrolle? Welches Risiko wird damit minimiert oder vermieden? Ist die Kontrolle angemessen für den jeweiligen Prozess? Gibt es Kontrolllücken oder wird vielleicht sogar zu viel kontrolliert? Ist die Kontrolle automatisierbar? Ist eine Vollkontrolle nötig oder reichen Stichproben aus? Wie wirkt sich eine geplante Prozessveränderung auf die Risiken oder Kontrollen aus? Auf Basis dieser Analyseerkenntnisse werden Ideen entwickelt und implementiert, die darauf abzielen, das Kontrollgefüge als Teil des Prozesses zu optimieren und somit zur Qualitäts- und/oder Effizienzsteigerung beizutragen.

Die Bausteine des Prozessmanagements mit integriertem IKS bilden einen kontinuierlichen Verbesserungskreislauf. Aus der regelmäßigen Prozessüberprüfung in Verbindung mit den IKS-Instrumenten (wie z. B. Kontrolltests) ergeben sich Ansatzpunkte für Optimierungspotenzial, welches nach Umsetzung zu positiven Auswirkungen für Kunden, Mitarbeiter und die gesamte Bank führt.

PRAXISTIPPS

  • Betrachten Sie Ihre Prozesse regelmäßig, um diese in kleinen Schritten kontinuierlich weiterzuentwickeln.
  • Verdeutlichen Sie den beteiligten Mitarbeitern den Nutzen der IKS- und Prozessoptimierungsaktivitäten, um sie zum aktiven Einbringen Ihrer Ideen anzuregen und Akzeptanz für die Ergebnisse zu schaffen.
  • Stimmen Sie alle geplanten IKS- und Optimierungsaktivitäten zeitlich und inhaltlich mit den Beteiligten ab. Dies reduziert möglicherweise parallele oder doppelte Tätigkeiten.
  • Haben Sie stets den Gesamtprozess im Blick, damit das beste Ergebnis erzielt werden kann und eine vollständige Prozesssteuerung gewährleistet ist.

Beitragsnummer: 88593

Nachhaltigkeit

Ein grünes Geschäftsfeld in einer regionalen Genossenschaftsbank

Nicole Rüping, Spezialistin Treasury, Volksbank Bielefeld-Gütersloh eG

Vielen Anlegern ist Nachhaltigkeit genauso wichtig wie Rendite. Während viele Universalbanken nachhaltige Kapitalanlagen gerade erst für sich entdecken, feiert die Volksbank Bielefeld-Gütersloh in diesen Tagen das zehnjährige Jubiläum ihres grünen Geschäftsfeldes nebst Nachhaltigkeitsfonds.

Das „Grüne Geschäftsfeld“

Der Beschluss zum Aufbau eines eigenen grünen Geschäftsfeldes wurde 2008 in einem Gesamtbankprojekt zur strategischen Weiterentwicklung gefasst. Das grüne Geschäftsfeld ist fest in der Unternehmensorganisation der Volksbank verankert. Die Arbeitsgruppe entwickelt laufend Ideen, Produkte und Dienstleistungen im Bereich der Nachhaltigkeit. Die Entscheidung über die Umsetzung von Maßnahmen wird in den banküblichen Gremien getroffen. Die Zusammensetzung des Kompetenzboards erfolgt abteilungs- und hierarchieübergreifend und umfasst sieben Personen. Durch die abteilungsübergreifende Besetzung ist stets eine Brücke zu den jeweiligen Fachbereichen und anderen Gremien sichergestellt. Das garantiert einen idealen Praxisbezug und erleichtert Abstimmungsprozesse.

Einstweilen sind Nachhaltigkeitsthemen immer stärker in den Fokus gerückt – sowohl intern als auch im Gespräch mit den Kunden. So hat die Volksbank Bielefeld-Gütersloh z. B. zum Jahreswechsel 2017/2018 ökologische und soziale Kriterien sowie Aspekte der Unternehmensführung fest in den Entscheidungsprozess im Eigenanlagenmanagement integriert. Seit 2017 liefert das Kompetenzboard den Input für den Nachhaltigkeitsbericht der Volksbank. Im Bereich der nachhaltigen Geldanlagen wurden verschiedene Leistungsangebote für die Kunden der Volksbank Bielefeld-Gütersloh entwickelt. Neben grünen Sparbriefen oder auch einer grünen Energiegenossenschaft ist dabei vor allem der Volksbank Bielefeld-Gütersloh NachhaltigkeitsInvest zu nennen, der im Folgenden genauer vorgestellt wird.

InhouseTipp

 

 

Risikokultur und Entscheidungsprozesse.

 

Volksbank Bielefeld-Gütersloh NachhaltigkeitsInvest

Als die Volksbank Bielefeld-Gütersloh vor mehr als zehn Jahren mit dem Aufbau des grünen Geschäftsfelds begann, entschied man sich auch dafür, einen nachhaltigen Mischfonds anbieten zu wollen. Hier stellte sich auch die Frage: Selbst machen oder auf bestehendes externes Knowhow zurückgreifen? Nachdem man bereits mit der hauseigenen Vermögensverwaltung seit Jahren sehr gute Erfahrungen machte, entschied man sich dafür, die eigenen Ressourcen zu nutzen. Dieser unmittelbare Austausch führt zu mehr Transparenz, Nähe und Begeisterung für die Geldanlage. Die Umsetzung dieses Vorhabens erfolgte in partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit dem Fondsspezialisten Union Investment. Die Auflegung des Private-Label-Nachhaltigkeitsfonds erfolgte schließlich zum 01.12.2009.

Im Rahmen des Projektes gründete die Volksbank einen Anlageausschuss. Hier sind neben Spezialisten zum Themenfeld Nachhaltigkeit auch Experten mit dem Schwerpunkt Wertpapiere vertreten. Der Anlageausschuss verantwortet die strategischen Rahmenbedingungen des Fonds. Im Jahr 2013 entschied sich die Volksbank noch einen Schritt weiter zu gehen und die eigene Rolle im Fonds weiter auszubauen. Hintergrund war vor allem der Wunsch nach noch mehr Transparenz über das Portfolio: Für jeden Mitarbeiter der Volksbank soll transparent sein, warum in welche Emittenten investiert wird. So ist die Volksbank Bielefeld-Gütersloh seit 2013 als Beratungsfirma für den Volksbank Bielefeld-Gütersloh NachhaltigkeitsInvest tätig.

SeminarTipps

Umsetzung und (Über-)Prüfung einer angemessenen Risikokultur, 16.03.2020, Frankfurt/M.

Neue MaRisk 2020, 17.03.2020, Frankfurt/M.

 

Die laufende Portfolioüberwachung und Erarbeitung taktischer Empfehlungen erfolgt seitdem im Team Advisory. Das Team besteht aus Nachhaltigkeits- und Wertpapierspezialisten der Volksbank, die teilweise auch dem Anlageausschuss angehören. Sie sind verantwortlich für die Prüfung der grundsätzlich investierbaren Emittenten in Bezug auf Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit. Um von den Spezialisten der Volksbank als nachhaltig eingestuft zu werden, muss der Emittent eine klare Nachhaltigkeitsstory aufweisen – also sozialen und/oder ökologischen Mehrwert stiften. Dieser Mehrwert kann sowohl eine besonders verantwortungsbewusste Unternehmensführung oder soziales Engagement sein als auch Produktinnovationen mit konkretem Umwelt- oder Gesellschaftsnutzen. Das Team wählt schließlich Einzeltitel innerhalb des verbleibenden Anlageuniversums aus und gibt diese Empfehlungen an Union Investment weiter, bei der letztendlich die Entscheidung liegt.

BuchTipp

 

Janßen/Schiewitz, Risikokultur in Kreditinstituten, 2018.

 

 

Es gehört zum eigenen Werteverständnis der Volksbank Bielefeld-Gütersloh, auch im Fonds langfristig zu investieren und nicht zu spekulieren:

  • Es wird grundsätzlich ein langfristiges Engagement angestrebt.
  • Das Aktienportfolio ist konzentriert und umfasst lediglich 20 bis 30 Einzeltitel.
  • Es ist immer das drin, was draufsteht: Die Wertpapierleihe ist genauso ausgeschlossen wie Derivate auf Indizes z. B. zur Ausnutzung von Marktschwankungen.

Die Volksbank Bielefeld-Gütersloh hat nachhaltige Kapitalanlagen in das bankeigene Finanzhaus eingebunden und empfiehlt ihren Kunden mindestens einen Teil ihres Vermögens nachhaltig anzulegen. Seit 2018 lassen sich nun auch vermögenswirksame Leistungen (VL) in den NachhaltigkeitsInvest investieren. Seit Auflegung ist das Fondsvolumen stetig durch Neuzuflüsse und auch das monatliche Sparplanvolumen jedes Jahr gestiegen.

PRAXISTIPPS

  • Der Aufbau eines eigenen Nachhaltigkeitskonzeptes kann sukzessive erfolgen. Nachhaltige Kapitalanlagen sind dabei ein Aspekt unter vielen, der jedoch einen einfachen Einstieg in das Thema bietet.
  • Die Nachhaltigkeitsberichte von Unternehmen geben einen hilfreichen Überblick über die verschiedenen Aspekte der Nachhaltigkeitsarbeit. Diese lassen sich in der Regel über die Homepages der Unternehmen abrufen. Zudem sind in der Datenbank des DNK die Daten aller Unternehmen strukturiert aufrufbar, die nach dem entsprechenden Standard berichten.
  • Zudem kann das aktuell in der Konsultation befindliche Merkblatt der BaFin bei der Integration von Nachhaltigkeitsthemen in die bestehenden Prozesse helfen.

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Beitragsnummer: 88502

Die 12. Hamburger Bankenaufsicht-Tage 2019: Aufsichtsrecht, Regulatorik, Henssler & strahlend grauer Himmel

Eine Premiumveranstaltung für Geschäftsleitung, Risikomanagement, MaRisk-Compliance, Grundsatzabteilungen und Interne Revision aus der Kreditwirtschaft, die ein kompaktes aufsichtsrechtliches Update suchen.

Heidi Bois, Redaktionsmitglied DigiPraktiker und Leiterin Vertrieb FCH Gruppe

Am 04.–05.11.2019 war es wieder soweit! Bereits zum 12. Mal fanden die Hamburger Bankenaufsicht-Tage statt. Die Tagung hat sich inzwischen als eine DER Netzwerkveranstaltungen etabliert. Alljährlich kommen hier Fach- und Führungskräfte in familiärer Atmosphäre zum Netzwerken zusammen. Hier entwickelt sich immer wie von selbst diese ganz eigene Dynamik, die Menschen miteinander gute Gespräche führen lässt. Unsere Teilnehmer sind mit offenen Augen und offenem Mindset in den Austausch gegangen, haben angeregte Diskussionen geführt, neue Partnerschaften geknüpft und vielleicht die ein oder andere Weiche für die Zukunft gelegt.

Topaktuelle Informationen aus erster Hand

Fast 200 Teilnehmer nutzten an anderthalb Tagen bei allerbester Atmosphäre die Möglichkeit, sich bei unserer Premium-Tagung für das ungemein dynamische Aufsichtsrecht wieder über aktuelle und zum Teil brisante Themen zu informieren.

Birgit Höpfner, stv. Abteilungsleiterin BA 1, „Koordinierung und Aufsicht über Auslandsbanken“, machte das Opening mit ihrem Vortrag „Proportionalität in Bankenaufsicht und Bankenregulierung – Wieviel Komplexität vertragen Institute und Aufseher?“ Sie lieferte einige Punkte, bei denen man ansetzen könnte – vielleicht ganz neue Wege gehen –, z. B. Stichwort Small Banking Box? Sie schloss mit dem Fazit: „Die schlechte Nachricht: Wir können diese Entscheidungen nicht mehr allein treffen. Die gute Nachricht: Wir können immer noch etwas anstoßen und es gibt vielleicht schon den einen oder anderen Silberstreif am Horizont…“

Bernd Rummel, Principal Policy Expert Prudential Regulation and Supervisory Policy EBA – European Banking Authority, und Dr. Michael Schiwietz, Direktor Interne Revision Bayerische Landesbank, berichteten im Anschluss über neue Anforderungen an die Interne #Governance für alle Institute und gaben den Teilnehmern zahlreiche Praxistipps mit auf den Weg.

SEMINARTIPPS

FCH Innovation Days 2020, 15.–16.06.2020, Berlin.

13. Hamburger Bankenaufsicht-Tage, 04.–05.11.2020, Hamburg.

 

Frank Pierschel, Leiter Referat Internationales – Bankenaufsicht BaFin, referierte über das Merkblatt zum Umgang mit Nachhaltigkeitsrisiken. Die BaFin wird Nachhaltigkeit in den risikobasierten Aufsichtsansatz einbeziehen und vermutlich noch 2019 das vorgenannte Merkblatt veröffentlichen.

Das Thema „Digitale Transformation gestalten“ durfte auf den 12. Hamburger Bankenaufsicht-Tagen natürlich nicht fehlen! Stefan Unterlandstättner, Vorstandsvorsitzender der DKB, nahm uns mit in das Spannungsfeld zwischen Innovation und Regulatorik und beendete damit den ersten Vortragstag. Einer seiner Ratschläge: Regelmäßiges Kundenfeedback und kontinuierliches Monitoring des Markts und der Medien in die Produkt- und Prozessentwicklung mit einfließen lassen. Die frühe Einbindung des Kunden in den Entwicklungsprozess spart auf lange Sicht Zeit, Geld & Ressourcen.

Jürgen Büschelberger, Bundesbankdirektor Regionalbereichsleiter Banken und Finanzaufsicht Deutsche Bundesbank, und Prof. Dr. Dirk Heithecker, Fachbereich Quantitative Methoden und Corporate Finance Hochschule Hannover, eröffneten den zweiten Tag mit ihrem anspruchsvollen Vortrag „Wesentliche Stellschrauben der institutsindividuellen Risikoprofilnote im SREP“.

BUCHTIPP

Zeranski (Hrsg.), Fit & Proper-Praxisleitfaden, 2019.

 

 

Sandy Holsten, Fachprüferin Referat Bankgeschäftliche Prüfungen Deutsche Bundesbank, und Marko Mohrenz, stv. Bereichsleiter Interne Revision Vereinigte Volksbank Münster eG, berichteten im Anschluss über erste Prüfungserfahrungen von Geschäftsmodell- und Ertragsanalyse, die im Fokus der Aufsicht stehen.

Den Abschluss machte Jens Obermöller, Leiter Grundsatzreferat Cybersicherheit in der Digitalisierung und Regulierung Zahlungsverkehr Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, mit dem aufschlussreichen Vortrag „Cyber-Angriffe: Risiken für Banken, Erwartungen und Schwerpunkte der Aufsicht“.

Gaumenfreuden und Augenschmaus: Netzwerken in entspannter Atmosphäre in Hensslers Küche

Die wie immer ganz hervorragende Stimmung war nicht zuletzt zurückzuführen auf die besonderen Rahmenbedingungen – angefangen vom Viersternehotel „Empire Riverside“, einem Lunch „with a view“ in der 20up Bar in schwindelerregender Höhe mit traumhaftem Ausblick über den Hafen von Hamburg bis hin zum absoluten Knaller-Abendprogramm: einer Kitchenparty in Hensslers Küche. Der TV-Koch war persönlich vor Ort und stand nicht nur gemeinsam mit seinem supernetten Team komplett entspannt am Herd, sondern stand auch geduldig für Selfies und Autogramme parat. Neben einer Sushibar, die den ganzen Abend über immer wieder frisch bestückt wurde, gab es insgesamt acht unglaublich leckere Gänge, die mit Ahs und Ohs verspeist wurden (leckerster Thunfisch, den wir jemals gegessen haben). Hier konnten sich alle beim genussvollen Schlemmen in entspannter Atmosphäre austauschen und so das kulinarische und geschäftliche Netzwerk erweitern.

Und weil es so schön war, schon heute das Versprechen: Die 13. Hamburger Bankenaufsicht-Tage werden am 04.–05.11.2020 kommen. Holen Sie sich Ihr Ticket!

Ein Dank gilt den Ausstellern und Sponsoren der 12. Hamburger Bankenaufsichts-Tage, unter denen sich wie immer namhafte Anbieter aus dem Bankensektor befanden. Sie wollen als Sponsor bzw. Aussteller dabei sein? Bitte trauen Sie sich, uns anzusprechen: heidi.bois@fc-heidelberg.de Sichern Sie sich den Frühbucher-Rabatt!

Aber jetzt genug der Worte. Hier ein bisschen Fotomaterial zum Einrahmen! Eindrücke in Bewegtbild, eingefangen von unseren FCH Studios, sowie Interviews mit unseren Referenten zu aktuellen Themen folgen in Kürze. 😉

PRAXISTIPPS

  • Nutzen Sie die Tagung, um anschließend wertvolle Impulse in die Bank zu geben, um frühzeitig Prozessschwächen und Prüfungsrisiken auszuloten.
  • Behalten Sie Dank der hochkarätigen Vorträge von BaFin und Bundesbank (aus Lfd. Aufsicht und Prüfungsbereich) im Zusammenspiel mit Bankpraktikern den schon nicht einfachen Überblick über wesentliche praxisrelevante Neuerungen.

Beitragsnummer: 87461

Aufsichts- oder Verwaltungsrat in Finanzinstituten: Warum Weiterbildung unerläßlich ist

Dr. Gunter Dunkel, ehem. Vorstandsvorsitzender der Norddeutsche Landesbank Girozentrale (Nord/LB), ehem. Präsident des Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands (VOEB)



 

 

Beitragsnummer: 41483

 

Beitragsnummer: 41483

Aufsichtsrechtliche IT-Kompetenz immer gefragter

Marcus Michel, Vorstand FCH Gruppe AG

Nur wenige Berufsfelder innerhalb der Banken haben sich in den vergangenen Jahren so stark verändert wie die Anforderungen an den Bereich IT. Waren vor zehn Jahren noch Softwareentwicklungs- und Administrations-Kompetenz gefordert, spielt dies heute eine deutlich untergeordnetere Rolle. Die IT und insbesondere das IT-Umfeld gelten zunehmend als einer der größten Risikobereiche, dementsprechend werden die von der europäischen und deutschen Bankenaufsicht geforderten, regulatorischen Anforderungen immer umfangreicher.

In 2020 steht eine weitere Fortschreibung der BAIT (Bankenaufsichtliche Anforderungen an die IT) und auch der MaRisk an, hier bekommen viele IT-nahe Themen z. B. Auslagerung (Outsourcing), Notfallmanagement, Informationssicherheit noch einmal mehr Bedeutung.

SEMINARTIPPS

Auslagerungen im Fokus der MaRisk und BAIT, 05.12.2019, Köln.

(Neue) BAIT: Praxis & Prüfung – Künftige Vorgaben & Herausforderungen, 23.03.2020, Köln.

Immobilienbewertung im Fokus von Aufsicht & Prüfung, 30.03.2020, Frankfurt/M.

Frühwarnverfahren Immobilienkredite, 31.03.2020, Frankfurt/M.

Verstärkt wird diese Entwicklung durch eine starke Prüfungsfokussierung der Bankenaufsicht in diesem Bereich. Die aktuellen Sonderprüfungen, auch bei großen Dienstleistern, zeigen, wie bedeutend das Thema eingestuft wird und wie wichtig es ist, die entsprechenden Kompetenzen und aktuelles aufsichtsrechtliches IT-Wissen in den Instituten vorzuhalten.

Das Anforderungsprofil an den „IT-ler“ hat sich damit grundlegend verändert, die Verbindung von technischem Verständnis, prozessualer Kompetenz und juristischem (aufsichtsrechtlichem) Wissen ist zunehmend schwieriger und damit teurer auf dem Arbeitsmarkt zu finden. Die frühzeitige, strukturierte Qualifizierung von potentiellen Kandidaten und deren Bindung an das Institut wird immer wichtiger. Dabei zeigt sich auch, dass der säulenübergreifende Austausch immer wichtiger ist, da gerade im Bereich IT viele Herausforderungen gleich gelagert sind, aber oftmals sehr unterschiedlich gelöst werden.

HOCHSCHULWEITERBILDUNG

Berufsbegleitende Hochschulweiterbildung Bachelor.

Berufsbegleitende Hochschulweiterbildung Master.

Hochschulzertifikat für Spezialisten der Kreditwirtschaft.

Auch die Bankenaufsicht hat vor einiger Zeit in ihrem BaFin-Journal das Thema IT-Kompetenz noch einmal deutlich herausgehoben, dies gilt insbesondere nicht nur für die Fachebene, sondern umfassend bis in die oberste Führungsebene. Selbst die Überwachungsorgane, d. h. Aufsichtsrat/Verwaltungsrat müssen sich zunehmend, oftmals auf Grund von schwerwiegenden Beanstandungen, mit dem Themenbereich beschäftigen.

Innerhalb der FCH Gruppe bieten wir von der Prüfungssimulation im IT-Bereich über aktuelle Fachliteratur, z. B. IT-Sonderprüfung im Fokus der Bankenaufsicht und einer Vielzahl von Qualifizierungsangeboten verschiedene Unterstützungsmöglichkeiten. Gerne unterstützen wir Sie.

Beitragsnummer: 87212

Sind meine Mitarbeiter Fit für die Sonderprüfung?

Marcus Michel, Vorstand FCH Gruppe AG

Diese Frage stellen sich aktuell viele Vorstände: Wenn man auf der Seite der BaFin forscht, findet man aktuell wieder eine Vielzahl von Ausschreibungen für Sonderprüfungen in der Kreditwirtschaft. Dabei muss man wissen, das sind nur die Ausschreibungen, welche extern vergeben werden, gleichzeitig prüft die Bundebank aber auch noch in einem erheblichen Maße selbst und das mit unterschiedlichen Schwerpunkten.

Was sind die Prüfungsschwerpunkte? Diese werden jedes Jahr neu festgelegt, in der Tendenz kann man aktuell aber sehen, dass die Themenbereiche IT, Kreditvergabestandard und auch Geldwäsche einen starken Fokus haben. Gerade der Bereich IT und hier in enger Verbindung auch der Bereich der Dienstleistersteuerung und -überwachung stehen im Fokus der Prüfungen.

Rein statistisch trifft eine Sonderprüfung ein Institut alle sieben bis zehn Jahre, es gibt aber auch eine Vielzahl von Instituten deren letzte Prüfung schon deutlich länger zurückliegt. Neben der reinen formalen Prüfung der sog. „schriftlich fixierten Ordnung“, d. h. passen die institutsindividuell getroffenen Regelungen zu den Vorgaben der Bankenaufsicht, steht die Frage „Werden die vom Institut getroffenen Regelungen in der Praxis durch die Mitarbeiter auch so gelebt?“ im Fokus der bankaufsichtlichen Prüfung. Gerade dieser Punkt bedeutet eine erhebliche Belastung in der Prüfung für einen ausgewählten Mitarbeiterkreis. Die Überprüfung der Einhaltung der dokumentierten Regelungen erfolgt durch Interviews der bankaufsichtlichen Prüfer mit den Verantwortlichen der Institute. Sind ihre Mitarbeiter darauf vorbereitet?

SEMINARTIPPS

Aktuelle § 44er Sonderprüfungen im Meldewesen, 02.12.2019, Frankfurt/M.

Aktuelle 44er Prüfungen im Meldewesen: Prüfungsansätze & Erfahrungen, 28.10.2020, Frankfurt/M.

§ 44er Sonderprüfungen zur Gesamtbanksteuerung, 01.12.2020, Frankfurt/M.

Die Situation, plötzlich relativ allein, zwei bis drei Prüfern gegenüber zu sitzen und in einem oftmals mehrere Stunden dauernden Interview Auskunft über Prozesse, Abläufe, Methoden … geben zu müssen, gleichzeitig Regelungen die oftmals schon älter sind zu erläutern, ggf. auch zu rechtfertigen, bringt die Betroffenen in eine starke Stresssituation. In der Folge ist immer wieder festzustellen, dass gerade aus den Aussagen (Fehlern) in den Interviews viele Feststellungen der Bankenaufsicht begründet werden.

In den Marktbereichen werden die Berater bereits seit vielen Jahren durch intensive Trainingsmaßnahmen (TOJ) auf die besondere „Interviewsituation“ mit dem Kunden vorbereitet, lernen Verhaltensweisen, Argumentationen und Methoden, um sicher Themen zu vermitteln und zu überzeugen. Gerade mit Blick auf die besondere Sonderprüfungssituation hat sich gezeigt, dass eine gezielte Vorbereitung der Mitarbeiter auf diese Interviewsituation in Form von simulierten Aufsichtsgesprächen (TOJ – Sonderprüfung) deutlich mehr Sicherheit für den Betroffenen bringt und dies in der Folge oftmals auch zu weniger Feststellungen führt.

BERATUNGSTIPPS

Fit für die Sonderprüfung nach § 44 KWG.

Fit für MaRisk-Prüfung Gesamtbanksteuerung.

Fit für die BAIT und die Sonderprüfung IT.

Die Bankenaufsicht kommt häufig schon mit einem Bündel an Feststellungen, die nicht institutsspezifisch sind, sondern häufig auf Feststellungen bei Dienstleistern (Auslagerungsrisiken) beruhen. Auch hier gilt es, die Mitarbeiter, die mit diesen Feststellungen konfrontiert werden, gezielt darauf vorzubereiten und ihnen Argumente an die Hand zu geben, die zeigen, dass sich das Institut bestimmter Risken bewusst ist und für diese Risken Maßnahmen ergriffen hat, um sie abzumildern.

PRAXISTIPPS

  • Regelmäßiges Austauschen über Prüfungsfeststellungen in vergleichbaren Instituten schafft Transparenz über Risiken. Das darf aber nicht „Herrschaftswissen“ der Revision sein, sondern muss systematisch in die Fachbereiche eingesteuert werden.
  • Rechtzeitige, gezielte Vorbereitung auf die Interviewsituation der Führungskräfte und bestimmter herausgehobener Fachspezialisten (u. a. RC, IT …) schaffen Sicherheit und führen oftmals zu deutlichen Reduzierungen der Feststellungen.

 

Beitragsnummer: 86920

FCH-Podcast: Wie sieht die Bank der Zukunft aus?

Beitragsnummer: 85528   Beitragsnummer: 85528   Beitragsnummer: 85528

“Fit & Proper” – Was die Aufsicht prüft und was das für den einzelnen Aufsichtsrat bedeutet

Dr. Gunter Dunkel, ehem. Vorstandsvorsitzender der Norddeutsche Landesbank Girozentrale (Nord/LB), ehem. Präsident des Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands (VOEB)



 

Beitragsnummer: 41475

 

Beitragsnummer: 41475

Hilfe, mein Kunde twittert!

Bedeutung von Social Media in der Kommunikation mit dem Bankkunden

Susanne Bauer, Senior Referentin Unternehmenskommunikation, Bank für Sozialwirtschaft

Durch den rasanten Aufstieg von Social Media in den letzten zehn Jahren haben sich die Medienlandschaft, das Kommunikationsverhalten und damit auch die Kundenansprache enorm verändert. Facebook, Twitter, YouTube, Instagram und viele weitere Plattformen haben längst eine höhere Reichweite als die meisten anderen Medien. Zugleich sind sie interaktiv, ermöglichen und erwarten schnelle Reaktionen. War es früher üblich, Pressemitteilungen herauszugeben und gute Kontakte zu den relevanten Redakteuren zu pflegen, die als „Gatekeeper“ die Inhalte in der Presse kontrollierten, so ist es heute viel einfacher, die eigenen Themen in den Medien zu platzieren – über Unternehmensprofile und Posts in den sozialen Medien. Auch die Kunden sind es längst gewöhnt, ihre Anliegen online zu erledigen und im Netz sofort Lösungen für Fragen und Probleme zu finden. So sind Social-Media-Kanäle auch im konservativ geprägten Milieu der Banken bei der Kundenansprache längst nicht mehr wegzudenken.

Parallel zum Aufstieg der sozialen Medien ist der Strom an Informationen im Netz jedoch zu einer unübersichtlichen Flut geworden, in der unzählige Akteure um das höchste Gut der Menschen buhlen – ihre Aufmerksamkeit. Längst schon sind die Köpfe voll – mit 10.000 Werbebotschaften am Tag. Für die Kommunikation der Bank lautet daher die zentrale Frage: Auf welchen Plattformen und mit welchen Inhalten erlangt man die Aufmerksamkeit der Kunden?

Learning by doing, aber bitte mit Plan

Auch für eine Bank mit eher abstrakten Finanzprodukten bieten die sozialen Medien hervorragende Möglichkeiten, sich beim Kunden mit interessanten Themen zu profilieren und mit gutem Kundenservice zu punkten. Um in der Masse nicht unterzugehen, braucht es eine klare Strategie, die Ziele, Zielgruppen, mögliche Themen und passende Inhalte für die Kundenansprache definiert. Die Bank für Sozialwirtschaft als Fachbank für die Sozial- und Gesundheitswirtschaft mit ausschließlich institutionellen Kunden und keinen Privatkunden stand hier vor einer besonderen Herausforderung: Wo und wie erreichen wir unsere Kunden, wenn in den sozialen Medien vor allem Einzelpersonen oft privat unterwegs sind? Im Rahmen eines abteilungsübergreifenden Projekts wurde ein umfassendes Konzept für die Social-Media-Kommunikation der Bank entwickelt.

SEMINARTIPPS

12. Hamburger Bankenaufsicht-Tage 2019, 04.–05.11.2019, Hamburg.

Prüfung Neue-Produkte-Prozess (NPP) & Produktkatalog, 03.12.2019, Frankfurt/M.

 

Gängige Ziele für die Bankenkommunikation über Social Media sind Kundenbindung und die Anbahnung der Neukundengewinnung, Imagepflege und Markenkommunikation sowie Employer Branding, um die Bank als attraktiven Arbeitgeber zu präsentieren. Bei der Auswahl der Zielgruppen lohnt es sich, nicht nur Bestandskunden und Potenzialkunden in den Blick zu nehmen, sondern auch Multiplikatoren und Influencer, über die sich der virale Effekt der sozialen Medien am besten entfalten kann.

Dann sind die geeigneten Kanäle und Plattformen auszuwählen, auf denen die Zielgruppe zu erreichen ist und der geplante Themenfokus inhaltlich passt. Hieß es vor ein paar Jahren noch „Wir müssen unbedingt auf Facebook!“, so hat sich dies inzwischen stärker ausdifferenziert. Facebook hat in letzter Zeit stark an Attraktivität verloren. Zudem ist die Zielgruppe einer Fachbank ohne Privatkunden, wie es die Bank für Sozialwirtschaft ist, hier kaum zu identifizieren. Zum fachlichen Austausch und zur Kontaktpflege mit Multiplikatoren eignet sich zum Beispiel Twitter, wo kurze und schnelle Nachrichten durch Retweets von einflussreichen Medien, Bloggern oder anderen Influencern (Verbände, Netzwerke, wichtige Einzelpersonen usw.) zu hohen Reichweiten führen können.

Für Personalthemen und die Profilierung als Arbeitgeber sind XING und LinkedIn der „place to be“. Voraussetzung ist, das Unternehmensprofil ist aktuell, es werden interessante Neuigkeiten veröffentlicht und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter pflegen ihre Profile professionell, denn es sind „virtuelle Visitenkarten“ der Bank. Will man in Gruppen und Foren mitdiskutieren, so sollten Fachleute aus der Bank hinzugewonnen werden – und ihnen die nötige Zeit eingeräumt werden, denn die Mitarbeit in Gruppen ist arbeitsintensiv. YouTube ist perfekt sowohl für die emotionale Darstellung von Inhalten als auch zur Erklärung von komplexen Sachverhalten. Ein eigener YouTube-Kanal erfordert jedoch eine kritische Masse an Videos, um überhaupt wahrgenommen zu werden. Für ein ansprechendes Profil auf Instagram sollte ein stetiger Strom an hervorragenden, professionellen Bildern sichergestellt sein – was bei Banken mitunter schwierig oder zumindest kostenintensiv ist.

Es empfiehlt sich, die gängigsten Social-Media-Kanäle genau zu beobachten, um herauszufinden, was dort in welchem Stil und wie erfolgreich gepostet wird – z. B. durch ein systematisches Monitoring nach bestimmten Schlagwörtern. Auf dieser Grundlage kann man entscheiden, wo die Bank in welcher Form Präsenz zeigt. Der Rest ist „Learning bei Doing“: Was gut ankommt, lernt man nach und nach durch ausprobieren – und die Lernkurve ist steil.

Eine detaillierte Ressourcenplanung sorgt von Anfang an für die nötige Ernsthaftigkeit. Denn ein gepflegtes Social-Media-Profil mit hochwertigen, auf das Kundeninteresse zugeschnittenen Inhalten ist viel Arbeit, erfordert einschlägiges Know-how und lässt sich keineswegs „nebenbei“ bewerkstelligen. Nichts ist schlimmer als ein voreiliger Auftritt in den sozialen Medien, der enthusiastisch beginnt und dem schnell die Luft ausgeht. Ein Profil will dauerhaft bespielt werden.

Wie erreiche ich den Kunden?

Kern jeglicher Social-Media-Aktivitäten sind die Inhalte. „Content is King“, das vielzitierte geflügelte Wort aus dem Online-Marketing, gilt immer noch und gewinnt umso mehr an Bedeutung, je größer die Informationsflut im Netz wird. Einfach präsent zu sein reicht nicht. Die Inhalte müssen relevant sein. Also reden Sie nicht über sich, über Ihre neuen Angebote und Produkte, sondern über das, was Ihre Kunden interessiert. Bieten Sie Lösungen für die Anliegen, die Ihre Kunden haben und die sie online suchen. Zwei Beispiele aus der Bank für Sozialwirtschaft: Haben Sie viele Kunden mit Spendenkonten, dann geben Sie ihnen Fundraisingtipps. Finanzieren Sie häufig Immobilien, dann schreiben Sie z. B. über energetische Sanierung und geeignete Förderprogramme. Im stark reglementierten Markt der Sozial- und Gesundheitswirtschaft mit Sozialimmobilien wie Pflegeheimen, Krankenhäusern, Rehakliniken oder Kindergärten sind rechtliche Rahmenbedingungen und politische Entwicklungen dankbare Themen vor allem für Twitter. Bedenken Sie immer: Social-Media-Kommunikation entspricht dem persönlichen Kontakt in der Welt des Internets und verlängert die Nähe zum Kunden über die Geschäftsstelle und den Kundenbetreuer hinaus.

Bei Social Media steht der Dialog im Mittelpunkt, weil es per se Kommunikationskanäle sind. Halten Sie dies explizit in der Social-Media-Strategie Ihrer Bank fest, um diese zentrale Zielrichtung nicht aus den Augen zu verlieren. Für die Bank für Sozialwirtschaft haben wir dies so formuliert: „Wir kommunizieren in Social Media, weil wir den Austausch mit unseren Kunden, Geschäftspartnern und anderen Akteuren aus unserem Geschäftsumfeld über Finanzfragen suchen. Wir möchten, dass unsere Zielgruppe in den sozialen Medien positiv über unsere Bank redet und damit zu einem guten Image, einer hohen Reputation und einem höheren Bekanntheitsgrad unserer Bank in der Fachöffentlichkeit und bei potenziellen Mitarbeitern beiträgt.“

Auch Vertrauen, Grundlage einer jeden Bankbeziehung, kann durch authentische Kommunikation in Social Media aufgebaut und verstärkt werden. Kundennahe Themen wie finanzierte Projekte und Best-Practice-Beispiele oder positive Meinungen von Nutzern stärken das Vertrauen und die Kundenbindung. Die in den sozialen Medien übliche weniger förmliche Kommunikation lässt die Bank zudem sympathischer und persönlicher wirken. Es geht um Transparenz und darum, dem Unternehmen ein Gesicht zu geben. Dies setzt eine offene Unternehmenskultur mit weitreichenden Kompetenzen für das Social-Media-Team voraus – sonst wird ein schneller und echter Dialog mit den Nutzern schwierig.

Gut gewappnet gegen Trolle, Shitstorms & Co.

Die Dialogorientierung in Social Media bringt nicht selten auch kritische Kommentare mit sich. Durch eine Präsenz in den sozialen Medien lässt sich die Kritik eher auf die eigenen Seiten lenken und dort bündeln, wo man sie besser im Blick hat. Trotzdem ist die Kontrolle der Bank über Äußerungen im Netz sehr begrenzt. Um Reputationsschäden zu vermeiden, sollte auf Kritik offen, konstruktiv und zeitnah reagiert werden. Mögliche Krisensituationen sind idealerweise vorab durchdacht und Zuständigkeits- und Sprachregelungen für verschiedene Szenarien festgelegt. Auch eine Schulung zu rechtlichen Aspekten der Social-Media-Nutzung sollten Sie nicht vergessen – Stichwörter sind Bildrechte, Persönlichkeitsrechte, Urheberrechte etc.

Fazit

Den Kunden nützliche Inhalte, relevante Informationen und hilfreiche Serviceleistungen über Social Media anzubieten, ist insgesamt betrachtet ein wichtiger Baustein der Kommunikation mit dem Bankkunden. Die aktive Präsenz in sozialen Medien ermöglicht es, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und das Image der Bank positiv zu beeinflussen. Zufriedene Äußerungen und Weiterempfehlungen sind im Internet – für den Großteil der Kunden heute die erste Anlaufstelle für Geldgeschäfte – die Währung mit dem höchsten Wert. Sie werden als unabhängige neutrale Stimme wahrgenommen und können beträchtlich auf den Erfolg des Unternehmens einzahlen.

PRAXISTIPPS

  • Verschiedene Social-Media-Plattformen in Hinblick auf die eigenen Vorhaben beobachten.
  • Die relevanten Kanäle auswählen, die dauerhaft bespielt werden sollen.
  • Zielsetzung, Zielgruppen und Themenspektrum der Social-Media-Aktivitäten festlegen.
  • Ressourcen realistisch planen.
  • Rechtliche Rahmenbedingungen, Zuständigkeiten und Reaktionszeiten regeln.
  • Viel zuhören und ausprobieren, welche Themen gut ankommen!

 

Beitragsnummer: 84912

 

Wozu braucht man einen IKS-Beauftragten?

Michael Helfer, Geschäftsführer, FCH Consult GmbH

I. Noch ein Beauftragter: Sinn oder Unsinn?

Es vergeht keine Woche, in der nicht eine wesentliche aufsichtsrechtliche Neuerung die Institute erreicht. Diese wird dann zumeist intern verteilt und im besten Fall einem Prozessverantwortlichen zugeordnet. Darüber hinaus müssen für wesentliche Prozessänderungen bestimmte Mechanismen vorhanden sein (z. B. MaRisk AT 8.2: Einbindung der diversen Compliance-Beauftragten, des Risikocontrollings und der Internen Revision). Oftmals funktionieren diese Prozeduren nur auf dem Papier (welches als Umlaufzettel durch die Bank geleitet wird), nicht aber materiell. In der Praxis ist auch zu beobachten, dass vielfach (auch aus der schieren Not der Vielzahl der Neuerungen) sogenannte Potemkinsche Dörfer errichtet werden (d. h. es werden Arbeitsrichtlinien und Arbeitsanweisungen erstellt, die jedoch materiell nicht greifen bzw. gelebt werden).

Ferner ist seit Einführung der MaRisk im Jahre 2005 eine wahre Inflation von entstandenen Kontrollen zu beobachten. Eine klassische Regionalbank hat in der Regel ca. 600–1.000 manuelle Kontrollen, welche mehr oder weniger regelmäßig ausgeführt werden. Da es keine zentrale Verantwortung für dieses Thema gibt, versuchen die verantwortlichen Fachbereiche die ihnen zugeordneten Kontrollen nach besten Wissen und Gewissen (in der zur Verfügung stehenden Zeit) zu managen. Die Problematik bei manuellen Kontrollen ist, dass diese händig ausgeführt werden müssen und damit Zeit (und Geld) kosten. Zudem ist die Fehleranfälligkeit für diese Kontrollprozesse, durch den Faktor Mensch bedingt, recht hoch. Bei in der Praxis durchgeführten Projekten ist regelmäßig zu beobachten, dass Hunderte von Kontrollen bestehen, welche nicht auf Risiken oder konkrete gesetzliche Vorgaben einzahlen (im Ergebnis also abgeschafft werden könnten).

SEMINARTIPPS

Zertifizierung

Zertifizierter IKS-Beauftragter, 04.–07.05.2020, Berlin.

IKS-Seminare

IKS KOMPAKT: Aufbau & Management einer IKS-Organisation, 04.05.2020, Berlin.

Praktische Vorgehensweisen zur Implementierung eines IKS, 05.05.2020, Berlin.

Der (zukünftige) IKS-Beauftragte, 06.05.2020, Berlin.

IKS-Bewertung & Festlegung wesentlicher Prozesse, 07.05.2020, Berlin.

(Neue) IKS-Kontrolltests im (LSI-)SREP, 25.06.2020, Frankfurt/M.

IKS Kompakt: Aufbau & Prüfung von Schlüsselkontrollen, 07.10.2020, Frankfurt/M.

Weitere Seminarempfehlungen

Prozesse/Orga-Handbuch & IKS, 25.–26.03.2020, Köln.

Schlüsselkontrollen Spezial: Kreditprozesse, 18.06.2020, Frankfurt/M.

Im Prüfungsfokus: Wesentliche Prozesse & AT 8.2, 08.10.2020, Frankfurt/M.

Erschwerend kommt hinzu, dass es zahlreiche Bereiche in einer Bank gibt, die am Design und Test von Kontrollen bis hin zur Berichterstattung mitwirken, aber jeder aus seinem eigenen Blickwinkel bzw. auf der Basis seines Aufgabenprofils (z. B. Compliance-MaRisk, Compliance-WpHG, Geldwäschebeauftragter/Zentrale Stelle, Auslagerungsbeauftragter, Informationssicherheitsbeauftragter, Datenschutzbeauftragter etc.). Und hier besteht eine weitere Herausforderung: Im Kern geht es darum, welche Funktion (Rolle) innerhalb eines Instituts welche konkreten Aufgaben insbesondere innerhalb des IKS wahrnimmt und das dies auf einer transparenten Basis passiert (als wesentliche Voraussetzung dafür, dass keine Doppelarbeiten oder gar Kontrolllücken entstehen).

Neben einer ohnehin sinnvollen Überlegung, das Beauftragtenwesen besser zu koordinieren bzw. sogar zu zentralisieren, kann hier die Funktion des IKS-Beauftragten einen wesentlichen Mehrwert leisten, um sicherzustellen, dass für die Geschäftsleitung und den Aufsichtsrat eine proaktive Steuerung des internen Kontrollsystems (und damit des Managements der prozessinhärenten Risiken erfolgt).

II. Zentrale Koordinierung & Steuerung der IKS-Anforderungen

Grundvoraussetzung für eine schlanke Umsetzung der Regulatorik ist, wie zuvor ausgeführt, ein abgestimmtes und dokumentiertes Rollenverständnis aller Beteiligten der sog. „ersten, zweiten und dritten Verteidigungslinie“ (sog. „Three-Lines-of-Defence-Modell“ oder auch „3 LoD“). Die Bereiche der ersten Verteidigungslinie sind nach den MaRisk für die Implementierung und Durchführung des IKS im zugeordneten Prozess verantwortlich. Dazu gehören u. a. die Bewertung der operationellen Risiken, das Sicherstellen einer angemessenen Implementierung von Kontrollen im Prozess (diese müssen auf die Risiken „einzahlen“) nebst der erforderlichen aufbauorganisatorischen Kontrollen, die Verantwortung für Durchführung und Qualität der der angewiesenen Kontrollen, die Verantwortung für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Daten, das Initiieren und Mitwirken an Verbesserungen der Kontrollen sowie die Verantwortung für die Umsetzung von regulatorischen Änderungen und Neuerungen (insbesondere der wesentlichen) in der Aufbau- und Ablauforganisation (inkl. IT). Zu den Bereichen der zweiten Verteidigungslinie gehören u. a. Compliance, Geldwäsche, Organisation, Prozessmanagement, IKS-Steuerung, Auslagerungsstelle, IT-Sicherheit, Datenschutz, FRAUD-Prävention, Marktfolge aktiv (risikorelevantes Kreditgeschäft), Risikocontrolling. Ihre Aufgabe besteht im Wesentlichen darin, die ordnungsgemäße Aufgabenwahrnehmung der ersten Verteidigungslinie zu überwachen sowie gegebenenfalls qualitätssichernden Maßnahmen durchzuführen. Die dritte Verteidigungslinie wird durch die Interne Revision wahrgenommen, welche das IKS risikoorientiert zu prüfen hat.

FILMTIPPS

IKS 2.0 Schlüsselkontrollkonzept

Auswirkungen der neuen Fit & Proper-Anforderungen

Film: OpRisk – Neue MaRisk & Neuer Standardansatz

Neuer AT 9 – Handlungsbedarf für die Orga

Risikokultur & Unternehmensethik

Vorstandshaftung

Der IKS-Beauftragte hat in diesem System die Aufgabe, die internen Kontrollen zu managen, d. h. einen wirksamen Managementkreislauf zu implementieren, angefangen bei einer vollständigen Kontrollinventarisierung, der Initiierung regelmäßiger Kontrolltests bis hin zur Berichterstattung an die Geschäftsleitung und gegebenenfalls das Monitoren etwaiger Verbesserungspotenziale (vgl. Schaubild).

3. Fachliches Know-how für den IKS-Beauftragten

Die mittlerweile zahlreichen IKS-Vorgaben, wie z. B. eine geforderte IKS-Wirksamkeits-Überwachung und drohende Konsequenzen, wie z. B. Kapitalzuschläge bei IKS-Mängeln, erfordern daher eine Systematisierung und Dokumentation des IKS, damit die Geschäftsleitung in regelmäßigen Abständen einen Bericht über den Zustand des internen Kontrollsystems erhalten kann. Diesbezüglich wird eine Koordinierungsfunktion im Institut benötigt, welche sich um die zuvor beschriebenen Erfordernisse kümmert. Je nach Größe des Hauses kann diese Funktion als separate Stelle oder auch angedockt an andere Beauftragten-Funktionen (oder auch dem Organisations-/Prozessmanagementbereich) zugeordnet werden.

Damit der IKS-Beauftragte die zugeordneten Aufgaben angemessen (und pragmatisch) umsetzen kann, empfiehlt sich der Erwerb bzw. das Update zu folgenden Themenbereichen:

  • Aufbau & Management einer IKS-Organisation (regulatorische Grundlagen, praxiserprobte Modelle, Aufgaben und Kompetenzen der jeweiligen Beauftragten, etc.)
  • Praktische Vorgehensweisen zur Implementierung eines professionalisierten IKS (prozessorientierte Ausrichtung, Verschlankung des Anweisungswesens, Schärfung der unterschiedlichen Rollenprofile im Institut)
  • Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten eines IKS-Beauftragten (regelmäßige Aktivitäten und Abstimmungen mit anderen Beauftragten, Einbindung in interne Entscheidungsprozesse, Berichterstattung an die Geschäftsleitung)
  • Modelle zur IKS-Bewertung und Festlegung wesentlicher Prozesse (Einbindung der Methodik operationeller Risiken, Initiierung der Vereinheitlichung der im Institut unterschiedlichen Risikoanalysen).

BERATUNGSANGEBOTE

IKS Kompakt: Aufbau & Prüfung von Schlüsselkontrollen

Prozessmanagement im Fokus von MaRisk & BAIT: Aufbau/Bewertung & Auditierung

Quick Check „Entschlacktes Organisationshandbuch“

Starter-Kit Risikokultur

Fit für die Sonderprüfung nach § 44 KWG

Fit für MaRisk-Prüfung Gesamtbanksteuerung

Fit für die BAIT und die Sonderprüfung-IT

Quality Assessment & Performance-Analyse der Internen Revision

Effektives & effizientes Zusammenspiel von Compliance & Interner Revision

Implementierung eines effizienten & wirksamen Auslagerungsmanagements

Quick-Check Beauftragtenwesen

Prüfung MaRisk-Compliance

Sie haben Fragen? Sprechen Sie mich gerne an:

Michael Helfer, Geschäftsführer

Tel.: +49 6221 99 89 8 – 0

E-Mail: Michael.Helfer@FC-Heidelberg.de

www.fchconsult.de

FCH Consult GmbH

Im Bosseldorn 30

D-69126 Heidelberg

Beitragsnummer: 84063