Wozu braucht man einen IKS-Beauftragten?

Michael Helfer, Geschäftsführer, FCH Consult GmbH

I. Noch ein Beauftragter: Sinn oder Unsinn?

Es vergeht keine Woche, in der nicht eine wesentliche aufsichtsrechtliche Neuerung die Institute erreicht. Diese wird dann zumeist intern verteilt und im besten Fall einem Prozessverantwortlichen zugeordnet. Darüber hinaus müssen für wesentliche Prozessänderungen bestimmte Mechanismen vorhanden sein (z. B. MaRisk AT 8.2: Einbindung der diversen Compliance-Beauftragten, des Risikocontrollings und der Internen Revision). Oftmals funktionieren diese Prozeduren nur auf dem Papier (welches als Umlaufzettel durch die Bank geleitet wird), nicht aber materiell. In der Praxis ist auch zu beobachten, dass vielfach (auch aus der schieren Not der Vielzahl der Neuerungen) sogenannte Potemkinsche Dörfer errichtet werden (d. h. es werden Arbeitsrichtlinien und Arbeitsanweisungen erstellt, die jedoch materiell nicht greifen bzw. gelebt werden).

Ferner ist seit Einführung der MaRisk im Jahre 2005 eine wahre Inflation von entstandenen Kontrollen zu beobachten. Eine klassische Regionalbank hat in der Regel ca. 600–1.000 manuelle Kontrollen, welche mehr oder weniger regelmäßig ausgeführt werden. Da es keine zentrale Verantwortung für dieses Thema gibt, versuchen die verantwortlichen Fachbereiche die ihnen zugeordneten Kontrollen nach besten Wissen und Gewissen (in der zur Verfügung stehenden Zeit) zu managen. Die Problematik bei manuellen Kontrollen ist, dass diese händig ausgeführt werden müssen und damit Zeit (und Geld) kosten. Zudem ist die Fehleranfälligkeit für diese Kontrollprozesse, durch den Faktor Mensch bedingt, recht hoch. Bei in der Praxis durchgeführten Projekten ist regelmäßig zu beobachten, dass Hunderte von Kontrollen bestehen, welche nicht auf Risiken oder konkrete gesetzliche Vorgaben einzahlen (im Ergebnis also abgeschafft werden könnten).

SEMINARTIPPS

Zertifizierung

Zertifizierter IKS-Beauftragter, 04.–07.05.2020, Berlin.

IKS-Seminare

IKS KOMPAKT: Aufbau & Management einer IKS-Organisation, 04.05.2020, Berlin.

Praktische Vorgehensweisen zur Implementierung eines IKS, 05.05.2020, Berlin.

Der (zukünftige) IKS-Beauftragte, 06.05.2020, Berlin.

IKS-Bewertung & Festlegung wesentlicher Prozesse, 07.05.2020, Berlin.

(Neue) IKS-Kontrolltests im (LSI-)SREP, 25.06.2020, Frankfurt/M.

IKS Kompakt: Aufbau & Prüfung von Schlüsselkontrollen, 07.10.2020, Frankfurt/M.

Weitere Seminarempfehlungen

Prozesse/Orga-Handbuch & IKS, 25.–26.03.2020, Köln.

Schlüsselkontrollen Spezial: Kreditprozesse, 18.06.2020, Frankfurt/M.

Im Prüfungsfokus: Wesentliche Prozesse & AT 8.2, 08.10.2020, Frankfurt/M.

Erschwerend kommt hinzu, dass es zahlreiche Bereiche in einer Bank gibt, die am Design und Test von Kontrollen bis hin zur Berichterstattung mitwirken, aber jeder aus seinem eigenen Blickwinkel bzw. auf der Basis seines Aufgabenprofils (z. B. Compliance-MaRisk, Compliance-WpHG, Geldwäschebeauftragter/Zentrale Stelle, Auslagerungsbeauftragter, Informationssicherheitsbeauftragter, Datenschutzbeauftragter etc.). Und hier besteht eine weitere Herausforderung: Im Kern geht es darum, welche Funktion (Rolle) innerhalb eines Instituts welche konkreten Aufgaben insbesondere innerhalb des IKS wahrnimmt und das dies auf einer transparenten Basis passiert (als wesentliche Voraussetzung dafür, dass keine Doppelarbeiten oder gar Kontrolllücken entstehen).

Neben einer ohnehin sinnvollen Überlegung, das Beauftragtenwesen besser zu koordinieren bzw. sogar zu zentralisieren, kann hier die Funktion des IKS-Beauftragten einen wesentlichen Mehrwert leisten, um sicherzustellen, dass für die Geschäftsleitung und den Aufsichtsrat eine proaktive Steuerung des internen Kontrollsystems (und damit des Managements der prozessinhärenten Risiken erfolgt).

II. Zentrale Koordinierung & Steuerung der IKS-Anforderungen

Grundvoraussetzung für eine schlanke Umsetzung der Regulatorik ist, wie zuvor ausgeführt, ein abgestimmtes und dokumentiertes Rollenverständnis aller Beteiligten der sog. „ersten, zweiten und dritten Verteidigungslinie“ (sog. „Three-Lines-of-Defence-Modell“ oder auch „3 LoD“). Die Bereiche der ersten Verteidigungslinie sind nach den MaRisk für die Implementierung und Durchführung des IKS im zugeordneten Prozess verantwortlich. Dazu gehören u. a. die Bewertung der operationellen Risiken, das Sicherstellen einer angemessenen Implementierung von Kontrollen im Prozess (diese müssen auf die Risiken „einzahlen“) nebst der erforderlichen aufbauorganisatorischen Kontrollen, die Verantwortung für Durchführung und Qualität der der angewiesenen Kontrollen, die Verantwortung für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Daten, das Initiieren und Mitwirken an Verbesserungen der Kontrollen sowie die Verantwortung für die Umsetzung von regulatorischen Änderungen und Neuerungen (insbesondere der wesentlichen) in der Aufbau- und Ablauforganisation (inkl. IT). Zu den Bereichen der zweiten Verteidigungslinie gehören u. a. Compliance, Geldwäsche, Organisation, Prozessmanagement, IKS-Steuerung, Auslagerungsstelle, IT-Sicherheit, Datenschutz, FRAUD-Prävention, Marktfolge aktiv (risikorelevantes Kreditgeschäft), Risikocontrolling. Ihre Aufgabe besteht im Wesentlichen darin, die ordnungsgemäße Aufgabenwahrnehmung der ersten Verteidigungslinie zu überwachen sowie gegebenenfalls qualitätssichernden Maßnahmen durchzuführen. Die dritte Verteidigungslinie wird durch die Interne Revision wahrgenommen, welche das IKS risikoorientiert zu prüfen hat.

FILMTIPPS

IKS 2.0 Schlüsselkontrollkonzept

Auswirkungen der neuen Fit & Proper-Anforderungen

Film: OpRisk – Neue MaRisk & Neuer Standardansatz

Neuer AT 9 – Handlungsbedarf für die Orga

Risikokultur & Unternehmensethik

Vorstandshaftung

Der IKS-Beauftragte hat in diesem System die Aufgabe, die internen Kontrollen zu managen, d. h. einen wirksamen Managementkreislauf zu implementieren, angefangen bei einer vollständigen Kontrollinventarisierung, der Initiierung regelmäßiger Kontrolltests bis hin zur Berichterstattung an die Geschäftsleitung und gegebenenfalls das Monitoren etwaiger Verbesserungspotenziale (vgl. Schaubild).

3. Fachliches Know-how für den IKS-Beauftragten

Die mittlerweile zahlreichen IKS-Vorgaben, wie z. B. eine geforderte IKS-Wirksamkeits-Überwachung und drohende Konsequenzen, wie z. B. Kapitalzuschläge bei IKS-Mängeln, erfordern daher eine Systematisierung und Dokumentation des IKS, damit die Geschäftsleitung in regelmäßigen Abständen einen Bericht über den Zustand des internen Kontrollsystems erhalten kann. Diesbezüglich wird eine Koordinierungsfunktion im Institut benötigt, welche sich um die zuvor beschriebenen Erfordernisse kümmert. Je nach Größe des Hauses kann diese Funktion als separate Stelle oder auch angedockt an andere Beauftragten-Funktionen (oder auch dem Organisations-/Prozessmanagementbereich) zugeordnet werden.

Damit der IKS-Beauftragte die zugeordneten Aufgaben angemessen (und pragmatisch) umsetzen kann, empfiehlt sich der Erwerb bzw. das Update zu folgenden Themenbereichen:

  • Aufbau & Management einer IKS-Organisation (regulatorische Grundlagen, praxiserprobte Modelle, Aufgaben und Kompetenzen der jeweiligen Beauftragten, etc.)
  • Praktische Vorgehensweisen zur Implementierung eines professionalisierten IKS (prozessorientierte Ausrichtung, Verschlankung des Anweisungswesens, Schärfung der unterschiedlichen Rollenprofile im Institut)
  • Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten eines IKS-Beauftragten (regelmäßige Aktivitäten und Abstimmungen mit anderen Beauftragten, Einbindung in interne Entscheidungsprozesse, Berichterstattung an die Geschäftsleitung)
  • Modelle zur IKS-Bewertung und Festlegung wesentlicher Prozesse (Einbindung der Methodik operationeller Risiken, Initiierung der Vereinheitlichung der im Institut unterschiedlichen Risikoanalysen).

BERATUNGSANGEBOTE

IKS Kompakt: Aufbau & Prüfung von Schlüsselkontrollen

Prozessmanagement im Fokus von MaRisk & BAIT: Aufbau/Bewertung & Auditierung

Quick Check „Entschlacktes Organisationshandbuch“

Starter-Kit Risikokultur

Fit für die Sonderprüfung nach § 44 KWG

Fit für MaRisk-Prüfung Gesamtbanksteuerung

Fit für die BAIT und die Sonderprüfung-IT

Quality Assessment & Performance-Analyse der Internen Revision

Effektives & effizientes Zusammenspiel von Compliance & Interner Revision

Implementierung eines effizienten & wirksamen Auslagerungsmanagements

Quick-Check Beauftragtenwesen

Prüfung MaRisk-Compliance

Sie haben Fragen? Sprechen Sie mich gerne an:

Michael Helfer, Geschäftsführer

Tel.: +49 6221 99 89 8 – 0

E-Mail: Michael.Helfer@FC-Heidelberg.de

www.fchconsult.de

FCH Consult GmbH

Im Bosseldorn 30

D-69126 Heidelberg

Beitragsnummer: 84063

Einsatz von Risikoanalysen in Kreditinstituten



Bewertung von Auslagerungssachverhalten und Definition von risikomindernden Maßnahmen.

Jörg Schmitz, Sourcing Manager, Betriebsorganisation, KfW-IPEX Bank

           

Kein Kreditinstitut wird eine Auslagerung ohne vorherige Risikobewertung vornehmen. Ebenfalls werden laufende Auslagerungen in festen Fristen einer Kontrolle unterzogen, ob alle Risiken noch korrekt eingewertet sind. Risikoanalysen bilden damit einen der relevanten Bausteine innerhalb des Aufgabenspektrums einer Auslagerungsüberwachung.

Diese Ausarbeitung untersucht die Ableitung einer konsistenten Risikoanalyse sowie ihre Bedeutung und Anwendung im Institut beispielhaft. Dabei werden insbesondere die beteiligten Rollen des Instituts, der Risikoanalyse-Prozess sowie die wertstiftende Verwendung der Analyse-Ergebnisse beleuchtet.

I. Beteiligte Rollen in der Risikoanalyse

1. Rollen und ihre Bedeutung

Der zeitliche und operative Aufwand für Risikoanalysen steigt mit der Komplexität und dem Umfang des betrachteten Auslagerungssachverhaltes. „Jede Rolle, die an der Risikoanalyse teilnimmt, sollte sich ihrer Verantwortung bewusst sein, denn jede Rolle trägt ein Stück zum Gesamtbild der Analyse bei, um am Ende zu einer ausgewogenen, nachvollziehbaren und vor allem gut dokumentierten Einwertung von Auslagerungssachverhalten zu gelangen.“[1]

Die weiteren Rollen neben der Fachabteilung und dem Auslagerungsmanagement werden auch als „Risikoexperten“ bezeichnet. Allein schon aufgrund des Dokumentations-Umfangs von Risikoanalysen sollte die Last nicht auf ...


Weiterlesen?


Dies ist ein kostenpflichtiger Beitrag aus unseren Fachzeitschriften.

Um alle Beiträge lesen zu können, müssen Sie sich bei meinFCH anmelden oder registrieren und danach eines unserer Abonnements abschließen!

Anmeldung/Registrierung

Wenn Sie angemeldet oder registriert sind, können Sie unter dem Menüpunkt "meinABO" Ihr aktives Abonnement anschauen oder ein neues Abonnement abschließen.

Ableitung einer konsistenten Risikoanalyse



Risikoanalysen als zentrale Basis der Bewertung von Auslagerungssachverhalten

Jörg Schmitz, Sourcing Manager, Betriebsorganisation, KfW-IPEX Bank

           

Kreditinstitute müssen kosteneffizient und prozessoptimiert wirtschaften, um am Markt bestehen zu können. Eine Stellschraube zur Hebung dieses Potentials ist die Auslagerung von Aktivitäten und Prozessen an externe Dienstleister bzw. im Fall von Tochterunternehmen an das Mutterinstitut. Wenn diese Dienstleister „mit der Wahrnehmung solcher Aktivitäten und Prozesse im Zusammenhang mit der Durchführung von Bankgeschäften, Finanzdienstleistungen oder sonstigen institutstypischen Dienstleistungen beauftragt“[1] werden, steht zunächst die Frage nach dem Risiko einer solchen Auslagerung und dessen effektiver Steuerung im Raum.

Die Risikoanalyse gibt hierauf Antworten bei der Risikobewertung, unterstützt in der Definition von risikomindernden Maßnahmen, steuert vertragsverbessernde Fakten bei und hilft bei der Managemententscheidung „Make or Buy“.

Im Rahmen dieser Ausarbeitung sollen die Ableitung einer konsistenten Risikoanalyse sowie ihre Bedeutung und Anwendung im Institut beispielhaft untersucht, evaluiert und vorgestellt werden. Dabei werden insbesondere die angestrebten Ziele sowie der effiziente Aufbau einer Risikoanalyse beleuchtet.

I. Ziele einer Risikoanalyse

1. Hintergründe und Bedeutung der Risikoanalyse für das Institut

Wirtschaftliche, organisatorische oder strategische Gründe beeinflussen die Entscheidung eines Kreditinstituts, ...


Weiterlesen?


Dies ist ein kostenpflichtiger Beitrag aus unseren Fachzeitschriften.

Um alle Beiträge lesen zu können, müssen Sie sich bei meinFCH anmelden oder registrieren und danach eines unserer Abonnements abschließen!

Anmeldung/Registrierung

Wenn Sie angemeldet oder registriert sind, können Sie unter dem Menüpunkt "meinABO" Ihr aktives Abonnement anschauen oder ein neues Abonnement abschließen.

Prüfung des Prozessmanagements

Praxisorientierte Prüfungsansätze für die Interne Revision

Thomas Maurer, Leiter Interne Revision, Münchner Bank eG

Die Bankenbranche befindet sich auf Grund der andauernden Niedrigzinsphase, des veränderten Kundenverhaltens und der fortschreitenden Digitalisierung in einer massiven Umbruchphase. Es gilt, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und diese mit effizienten Prozessen kostengünstig umzusetzen. Vor diesem Hintergrund sollte auch das Prozessmanagement im Prüfungsuniversum der Internen Revision eine größere Rolle spielen.

SEMINARTIPP

Prozessorientierte Schlüsselkontrollen im Fokus der Aufsicht, 03.12.2019, Frankfurt/M.

 

Ausgangslage

In vielen Instituten haben sich die aktuellen Geschäftsprozesse über Jahre und Jahrzehnte entwickelt. Die Verantwortlichkeiten für die Prozesse sind oft nicht klar definiert, Prozessziele und Kennzahlen, mit denen die Prozessleistung gemessen werden kann, fehlen häufig. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess zur laufenden Optimierung der Prozesse und der konsequenten Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse ist ebenfalls noch eher selten anzutreffen. Auch die zur Verfügung stehende Technik ist oft nicht mehr zeitgemäß. Um sich für die Herausforderungen der Umwälzungen zu wappnen, sollten sich die Institute verstärkt mit ihren Prozessen und deren Optimierung beschäftigen.

Ziele des Prozessmanagements

Ein integriertes Prozessmanagementsystem ermöglicht eine End-to-End-Betrachtung der Geschäftsprozesse und damit eine Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse. Die Anzahl der Verantwortlichkeiten kann auf wenige Key-Player reduziert werden. Damit kann mittelfristig eine deutliche Verkürzung der Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten erreicht werden. Die Schnittstellen werden transparent und können mit verbindlichen Service-Level-Agreements hinsichtlich der Lieferantenqualität gesteuert werden. Klar definierte Ziele für jeden Prozess sind ein weiterer wichtiger Bestandteil des Prozessmanagements. Auf dieser Basis kann dann ein zielgerichtetes Prozesscontrolling stattfinden, um die Gesamtleistung eines Prozesses deutlich zu machen.

BUCHTIPP

Meier (Hrsg.), Praxisleitfaden Prozessmanagement, 2017.

 

 

Aufgaben der Prozesseigner

Für jeden Prozess kann es nur einen Prozessverantwortlichen geben, den Prozesseigner. Dies Funktion sollte auf einer ausreichend hohen Hierarchieebene angesiedelt werden, um die Notwendige Entscheidungs- und Durchsetzungsfähigkeit des Prozesseigners zu gewährleisten. Die Prozesseigner modellieren den Prozess, vereinbaren die Prozessleistung mit Zulieferern und Abnehmern und planen die Zielwerte des Prozesses. Sie überwachen die Zielerreichung anhand definierter Kennzahlen und analysieren auf dieser Basis die Schwachstellen des Prozesses. Die Ergebnisse dieser Analyse ermöglichen die Einleitung von Maßnahmen zur kontinuierlichen Prozessverbesserung.

BERATUNGSANGEBOT

Prozessmanagement im Fokus von MaRisk & BAIT: Aufbau/Bewertung & Auditierung.

 

Prüfungsansätze für die Interne Revision

Unverzichtbare Prüfungsgrundlage bildet eine Prozesslandkarte, aus der die Kernprozesse des Instituts hervorgehen müssen. Zu Beginn der Prüfung sollten die Risiken des Prozesses seitens der Revision analysiert und bewertet werden, um eine risikoorientierte Vorgehensweise zu gewährleisten. Wichtige Anhaltspunkte für die Beurteilung der Prozessrisiken sind die Personalsituation (Fluktuation, Qualifikation), die zur Verfügung stehende Technologie, die Datenqualität, das im Prozess implementierte interne Kontrollsystem sowie externe Einflüsse wie das rechtliche Umfeld und die Anfälligkeit für dolose Handlungen.

Auf Basis der Risikobewertung ist die Dokumentation des Prozesses und der Prozessziele zu prüfen. Zunächst sind die Prozesse auf Transparenz und Aktualität, auch hinsichtlich der Schnittstellen zu untersuchen. Hinsichtlich der Prozesskennzahlen sollte auf einen angemessenen Bezug zur Strategie des Hauses sowie auf die Definition von Zielwerten geachtet werden. Die Steuerung des Prozesses kann anhand der vorliegenden Prozessanalysen des Prozesseigners sowie der Umsetzung und Wirksamkeit der eingeleiteten Verbesserungsmaßnahmen geprüft werden. Hinsichtlich der Wirksamkeit des Prozesses ist die Entwicklung der Prozesskennzahlen ein wichtiger Indikator. Auch die Prozesskosten und deren Entwicklung sollten Gegenstand der Prüfungshandlungen der Internen Revision sein.

Auf Basis der Kennzahlen zur Prozessperformance, kann ein Prozessportfolio gebildet werden, welches die Leistungsfähigkeit der einzelnen Prozesse auch im Vergleich untereinander transparent macht. Das wiederum gibt der Revision wertvolle Hinweise, welche Prozesse einer intensiveren Prüfung bedürfen.

INHOUSETIPP

Im Prüfungsfokus: Wesentliche Prozesse & AT 8.2-Handhabung.

 

 

Fazit

Die Prüfung des Prozessmanagements ist für die Revision unverzichtbar, um den in den MaRisk verankerten Auftrag zu erfüllen, grundsätzlich innerhalb von drei Jahren alle Aktivitäten und Prozesse zu prüfen. Auch für die Wesentlichkeitsbeurteilung nach BT 2.3 der MaRisk können wertvolle Impulse gewonnen werden.

PRAXISTIPPS

  • Wirken Sie darauf hin, dass Ihr Haus eine Prozesslandkarte erstellt, eine Risiko-Kontrollmatrix sollte diese ergänzen.
  • Prüfen Sie, ob Ihr Haus ein integriertes Prozessmanagementsystem aufgebaut hat.
  • Analysieren Sie regelmäßig das Prozessportfolio Ihrer Bank, um eventuelle Prozessschwächen frühzeitig zu erkennen.
  • Analysieren Sie auch den eigenen Revisionsprozess kritisch hinsichtlich der Prozessleistung und der Wirksamkeit von Verbesserungsmaßnahmen.

Beitragsnummer: 81659

Kritische Würdigung des Zinsrisiko-Rundschreibens 06/2019



Auswirkungen auf die Bankpraxis und empirische Analyse der Aussagekraft des Frühwarnindikators[1]

Prof. Dr. Svend Reuse, Mitglied des Vorstands, Kreissparkasse Düsseldorf[2]

Prof. Dr. Dr. habil. Dr. h.c. (Uni Banja Luka) Eric Frère, Dekan, FOM Hochschule für Oekonomie und Management[3]

I. Einleitende Worte

Schon mit Veröffentlichung des Zinsrisiko-Rundschreibens 9/2018 am 24.05.2018[4] war klar, dass dieses nur eine kurze Halbwertszeit haben würde, da die Inhalte der Papiere des Baseler Ausschusses BCBS 368[5] und die EBA/GL/2018/02[6] ebenfalls in deutsches Recht umgesetzt werden müssen[7]. Am 12.08.2019 ist nun das finale Rundschreiben 06/2019 veröffentlicht worden[8]. Wesentliche Neuerungen sind die Einführung einer Frühwarnschwelle sowie die Modellierung neuer Zinsszenarien. Anzuwenden ist das Rundschreiben ab dem Meldestichtag 31.12.2019[9]. Der vorliegende Artikel stellt die wesentlichen Neuerungen des Rundschreibens vor, gibt Handlungsimpulse für die Institute und überprüft auf Basis empirischer Analysen die Sinnhaftigkeit der neuen Zinsszenarien und des Frühwarnindikators[10].

II. Neuerungen des Zinsrisiko-Rundschreibens

Vor Analyse der Neuerungen ist eine Öffnungsklausel in Bezug auf die Verwendung der Pensionsrückstellungen zu erwähnen. Im Gegensatz zur bisherigen Lesart können die Cash Flows aus unmittelbaren Pensionsrückstellungen unberücksichtigt ...


Weiterlesen?


Dies ist ein kostenpflichtiger Beitrag aus unseren Fachzeitschriften.

Um alle Beiträge lesen zu können, müssen Sie sich bei meinFCH anmelden oder registrieren und danach eines unserer Abonnements abschließen!

Anmeldung/Registrierung

Wenn Sie angemeldet oder registriert sind, können Sie unter dem Menüpunkt "meinABO" Ihr aktives Abonnement anschauen oder ein neues Abonnement abschließen.

Nachhaltigkeit in der Finanzwirtschaft



Nähere Betrachtung des Aktionsplans zur Finanzierung nachhaltigen Wachstums.

Christian Gudat, stellv. Compliance-Beauftragter, Kapitalmarktcompliance, Deutsche Hypothekenbank (Actien-Gesellschaft).

         

I. Einleitung

Derzeit ist in den Medien eine umfangreiche Berichterstattung und Diskussion zum Themenfeld „Nachhaltigkeit“ und dort insbesondere zum „Klimawandel“ zu beobachten. Bis auf wenige Ausnahmen besteht Konsens in Politik und Wissenschaft, dass sich die Umwelt und v. a. das Klima durch das menschliche Handeln verändert hat und dass diesbezüglich mehr oder weniger dringender Handlungsbedarf besteht, die Auswirkungen des Klimawandels und den Klimawandel selbst zu entschleunigen oder gar aufzuhalten.

Um dieses Ziel zu erreichen wurden im Rahmen des Pariser Klimaabkommens im Jahr 2015 u. a. vier zentrale Ziele zur Emissionsminderung vereinbart:

  • „Ein langfristiges Ziel, den Anstieg der weltweiten Durchschnittstemperatur auf deutlich unter 2°C gegenüber vorindustriellen Werten zu begrenzen;
  • Das Ziel, den Anstieg auf 1,5°C zu begrenzen, da dies die Risiken und Folgen des Klimawandels deutlich vermindern würde;
  • Anstrengungen dahingehend, dass die weltweiten Emissionen möglichst bald ihren Gipfel überschreiten, wobei den Entwicklungsländern hierfür mehr Zeit eingeräumt wird;
  • Rasche nachfolgende Emissionssenkungen auf Grundlage der besten verfügbaren wissenschaftlichen ...

    Weiterlesen?


    Dies ist ein kostenpflichtiger Beitrag aus unseren Fachzeitschriften.

    Um alle Beiträge lesen zu können, müssen Sie sich bei meinFCH anmelden oder registrieren und danach eines unserer Abonnements abschließen!

    Anmeldung/Registrierung

    Wenn Sie angemeldet oder registriert sind, können Sie unter dem Menüpunkt "meinABO" Ihr aktives Abonnement anschauen oder ein neues Abonnement abschließen.

Fit & Proper für die Bankorganisation

Fit & Proper zu sein und zu bleiben, ist das Ergebnis eines durchdachten Prozesses, der in der gesamten Organisation verankert sein muss.

Marcus Michel, Vorstand FCH Gruppe AG
Dr. Jaime Uribe, Geschäftsführer FCH Personal GmbH

I. Anforderungen der Aufsicht

Organisationsverantwortliche sind durch die EBA/GL/2012/06 und die EBA/GL/2017/12 direkt gefordert, nachhaltige Rahmenbedingungen zu schaffen, die die Beurteilung der Eignung von Leitungs- und Schlüsselfunktionen in Banken und Investmentgesellschaften in der Organisation verankern. Dafür müssen die Institute, unter Beachtung des Proportionalitätsprinzips, Strukturen und Prozesse sicherstellen und diese regelmäßig auf Effektivität (das Richtige zu tun) und Effizienz (es richtig zu tun) überprüfen und ggf. anpassen.

FCH Personal Logo

Der_Samurai_Manager_Logo

 

 

 

 

 

Buchtipps

 Zeranski (Hrsg.), Fit & Proper-Praxisleitfaden, 2019.

Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

 

 

Die Aufsicht wird in dem Zusammenhang künftig höhere Anforderungen an eine ordnungsgemäße Implementierung der Fit & Proper-Anforderungen prüfen. Diese Anforderungen gelten bereits sowohl für die Organisation insgesamt als auch für die einzelnen Betroffenen und müssen sich in jeder strategischen Überlegung finden.

Seminartipps

Der Samurai Manager® Basic im Rahmen von Fit & Proper, 13.–15.11.2019, Bad Homburg.

Compliance-Jahrestagung 2019; 18.–19.11.2019, Berlin.

Zwingender Einbezug der SREP-Anforderungen in die Revisionsarbeit, 21.11.2019, Berlin.

 

II. Konsequenzen

Im Fokus stehen somit:

  • das Geschäftsmodell,
  • die eigenen Governance Leit- und Richtlinien,
  • die funktionierenden Prozesse im Risikomanagement, in der Compliance sowie Revision und letztendlich
  • die kollektive und individuelle Eignung, womit auch die Prozesse im HR-Bereich (Rekrutierung, Beförderung/Bestellung, Weiterentwicklung, Versetzung) in den Fokus der Prüfungen rücken müssen.

Dies bedeutet, alle Banken müssen ihre Leitungs- und Schlüsselfunktionen regelmäßig (extern) prüfen (lassen), ob sie Fit & Proper sind, was sich nur mit einer implementierten Fit & Proper-Policy und einem Methodenmix auf der Basis eines stets aktuellen, vernetzten Wissens umsetzen lässt. Die Institute müssen insofern Sorge dafür tragen, intern die Kompetenzen für die Umsetzung, Dokumentation und Prüfung der Fit & Proper-Anforderungen zu entwickeln oder diese extern zu erwerben.

Beratungstipps

Cover29Fit & Proper für die Bankorganisation.

Fit & Proper Individual.

 

 

III. Fit & Proper in der unmittelbaren Praxis

Institute sollten bei der Eignungsbeurteilung von Geschäftsleitern, Mitgliedern von Verwaltungs- und Aufsichtsorganen sowie Inhabern von sog. Schlüsselpositionen diese Entwicklung proaktiv angehen und zugleich als Chance begreifen. Die Anwendung des Proportionalitätsprinzipsbefreit“ hier nicht von der Erfüllung der Fit & Proper-Anforderungen, sondern hilft letztendlich bei der Festlegung, welche Anforderungen nach welchen Kriterien mehr oder weniger intensiv bei der Implementierung und der Prüfung betrachtet werden.

Filmtipps

Auswirkungen der neuen Fit & Proper-Anforderungen.

Samurai Manager – Erfolgsentscheidende Kompetenzen einer Führungskraft.

 

 

Die Eignungsbeurteilung können Sie mit unserer Unterstützung, z. B. beim bestehenden Personal, Neu-Einstellungen und im Rahmen von Fusionen, schon jetzt in Ihrer Organisation schrittweise im Sinne der Aufsicht sicher implementieren und dokumentieren.

Abbildung: FCH Fit & Proper-Zyklus/Umsetzungsfelder und Instrumente für die Praxis

PRAXISTIPPS

  • Etablieren Sie die aktuellen Leitlinien von EZB, EBA ESMA zur Personaleignung (EBA/GL/2012/06, EBA/GL/2017/12) als Fit & Proper-Prozess in Ihrem Hause, der im Rahmen der Gesamtbankstrategie überprüft und zugleich vorausschauend zur Personalentwicklung im Zuge der demographischen Herausforderungen genutzt wird.
  • Etablieren Sie eine Fit & Proper-Policy in Ihrem Haus und achten Sie auf eine vollständige Dokumentation.
  • Setzen Sie die EBA/GL/2012/06 bzw. EBA/GL/2017/12 (ab 30.06.2018) zur Personaleignungsprüfung von Leitungs- und Schlüsselfunktionen fundiert mit einer umfassenden positionsspezifischen Eignungsfeststellung um. Binden Sie Vorstand und Aufsichts-/Verwaltungsrat angemessen ein, da diese für die Fit & Proper-Strategie und deren Umsetzung verantwortlich sind. Bei schlechter Umsetzung muss und wird die Aufsicht Sanktionen aussprechen.
  • Setzen Sie sich mit den Anforderungen an die Leitungs- und Schlüsselfunktionen in Ihrem Institut auseinander. Stellen Sie sicher, dass Ihre Anforderungsprofile stets aktuell sind und konsequent vernetzt Anwendung finden, wozu qualifizierte Experteninterviews unter Einbeziehung externer Spezialisten gehören. Berücksichtigen Sie bei den Anforderungsprofilen wesentliche Veränderungen im Geschäftsmodell, im Umfeld und in der Regulierung.
  • Lassen Sie sich von Experten bei der Umsetzung der Fit & Proper-Policy unabhängig prüfen, um mögliche Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten neutral ohne Interessenskonflikte aufgezeigt zu bekommen. Achten Sie auf die Qualität der Experten, die mit der aktuellen Regulierung gut vertraut sein müssen, so dass Ihr Haus die externe Beurteilung auch als Bestandteil von Governance und Compliance im Sinne des SREP nutzen kann.
  • Lassen Sie sich von Experten bei der Durchführung von Fit & Proper-Testverfahren (Fit & Proper-Assessments) für neues Personal beraten. Stellen Sie den Methodenmix zusammen, der zu Ihrem Haus passt, zumal es in mittelständischen Instituten nicht wirtschaftlich ist, die Kompetenz zur fachlich fundierten Fit & Proper-Prüfung bei der Auswahl von neuem Personal laufend vorzuhalten. Nutzen Sie diese Expertise auch zur Personalauswahl bei Fusionen.

Beitragsnummer: 80399

Fit & Proper Individual

Fit & Proper zu sein und zu bleiben, ist das Ergebnis eines durchdachten Prozesses, der in der gesamten Organisation verankert ist und den Sie persönlich mitgestalten sollen.

Marcus Michel, Vorstand FCH Gruppe AG
Dr. Jaime Uribe, Geschäftsführer FCH Personal GmbH

I. Anforderungen der Aufsicht an die betroffenen Fach- und Führungskräfte

Das Institut selbst ist durch die Fit & Proper Anforderungen dazu angehalten, fördernde Rahmenbedingungen für die Erfüllung zu implementieren. Hier sind in erster Linie Vorstand und Aufsichtsrat als Leitungsorgane direkt und je gemeinsam in der Pflicht.

Filmtipps

 

Auswirkungen der neuen Fit & Proper-Anforderungen.

Samurai Manager – Werte in der Praxis realistisch leben.

 

Als Mitglied des Vorstandes, der Geschäftsleitung, des Aufsichtsrates/Verwaltungsrates oder als Inhaber einer sog. Schlüsselposition (z. B. Leitungsfunktion in der internen Revision, Compliance oder Risikocontrolling u. a.) sind Sie aber darüber hinaus persönlich in Ihrem Institut durch die EBA/GL/2012/06 bzw. EBA/GL/2017/12 gefordert, die Fit & Proper-Anforderungen an Ihre fachliche Qualifikation und persönliche Zuverlässigkeit zu erfüllen und diese regelmäßig überprüfen (zertifizieren) zu lassen.

FCH Personal Logo

II. Konsequenzen für die Betroffenen

Für die Bankenaufsicht, und damit in verpflichtender Weise auch für Ihr Institut, stehen somit im Fokus:

  • Ihre fachliche Qualifikation,
  • Ihre persönliche Zuverlässigkeit und dadurch indirekt
  • Ihre Führungsqualitäten.

Um diese Anforderungen nachhaltig erfüllen zu können, ist eine Synchronisierung (Planung und Umsetzung) Ihrer individuellen Weiterentwicklungsmaßnahmen mit den bankspezifischen Anforderungen auf Organisationsebene erforderlich. Es ist daher folgerichtig und in Ihrem Interesse, diese Synchronisierung (Fit & Proper Assessment und Weiterbildungsplan) von Ihrem Institut aktiv zu fordern. Wird die Fit & Proper-Policy Ihres Instituts entsprechend umgesetzt, werden Fach- und Führungskräfte dadurch zum Wettbewerbsvorteil für Ihre Institute und bilden zugleich eine bedeutende Säule bei der Erfüllung der Aufsichtsanforderungen bzgl. Implementierung einer angemessenen Risikokultur.

Der_Samurai_Manager_Logo

Beratungstipps

Cover29

Fit & Proper für die Bankorganisation.

Fit & Proper Individual.

 

III. Fit & Proper in der unmittelbaren Praxis

Diese Synchronisierung muss in der Praxis auf der strategischen Ebene gesteuert werden und sich an die nachhaltige Erfüllung der Anforderungen (für Sie persönlich und für Ihr Institut) richten. Die Kriterien für die Beurteilung und die Prüfungsvorgehensweise sind bekannt (siehe Abbildung). Adäquate Führungskompetenzen werden i. S. v. Fit & Proper zwar nicht explizit von der Bankenaufsicht geprüft, sollten aber als Voraussetzung für eine nachhaltige Erfüllung dieser angesehen und deswegen immer als Ziel persönlicher Entwicklung eingeplant werden.

SEMINARTIPPS

Der Samurai Manager® Basic im Rahmen von Fit & Proper, 13.–15.11.2019, Bad Homburg.

Compliance-Jahrestagung 2019; 18.–19.11.2019, Berlin.

Zwingender Einbezug der SREP-Anforderungen in die Revisionsarbeit, 21.11.2019, Berlin.

 

Die Leitungsorgane und insbesondere die Personalabteilung müssen die Beurteilung als weiteren HR-Prozess gestalten und weitgehend unabhängig führen. Als Betroffener können und sollten Sie aber dabei aktiv mitwirken, wenn es um Ihre fachliche Qualifikation und persönliche Zuverlässigkeit geht.

 

Abbildung: Kriterien zur Beurteilung der fachlichen Qualifikation und persönlichen Zuverlässigkeit

Buchtipps

Zeranski (Hrsg.), Fit & Proper-Praxisleitfaden, 2019.

Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

 

 

PRAXISTIPPS

  • Informieren Sie sich über die aktuellen Leitlinien von EZB, EBA ESMA zur Personaleignung (EBA/GL/2012/06, EBA/GL/2017/12) und legen Sie fest, inwiefern Sie von den Anforderungen betroffen sind.
  • Überprüfen Sie, ob Fit & Proper-Ansätze in Ihrem Hause bereits in der Planung oder implementiert sind. Wenn ja, fragen Sie nach, wie tief diese in der Personalentwicklung Ihres Hauses berücksichtigt wurden.
  • Legen Sie wert auf eine umfassende Dokumentation Ihrer Weiterbildungen und planen Sie diese auch im Sinne der Fit & Proper-Anforderungen; die Aufsicht setzt eine regelmäßige Weiterbildung voraus.
  • Setzen Sie sich mit den Anforderungen an die Leitungs- und Schlüsselfunktionen in Ihrem Institut auseinander. Stellen Sie sicher, dass Ihr Anforderungsprofil stets aktuell ist. Berücksichtigen Sie bei den Anforderungsprofilen wesentliche Veränderungen im Geschäftsmodell, im Umfeld und in der Regulierung.
  • Achten Sie auf die Qualität der Experten, die mit Ihrem Institut zusammenarbeiten; sie sollten mit der aktuellen Regulierung gut vertraut sein, so dass Ihr Haus die externe Beurteilung auch als Bestandteil von Governance und Compliance im Sinne des SREP nutzen kann.

Beitragsnummer: 80355

Vorgangssteuerung und Kontrollrahmen nach SREP

Claaßen, Michael, Bereichsleiter Interne Revision, Volksbank Marl-Recklinghausen eG

Grundsätzlich kann eine Prüfung einen Sachverhalt, z. B. die Erfüllung einer aufsichtsrechtlichen Obliegenheit auf Basis der Beurteilung einzelner Anforderungen oder einen Kundenprozess, der diese aufsichtsrechtlichen Obliegenheiten beinhaltet, betreffen. Die Beurteilung des Kontrollkonzeptes stellt innerhalb einer Prozessprüfung eine wesentliche Prüfungsaktivität dar. Dabei wird das generelle System der Kontrollen als risikomanagementgestaltende Aktivität für den definierten Prozess (im Rahmen der Aufbauprüfung) als auch die gelebte Kontrolle (z. B. Aufgabenträger, Verzweigen, Entscheidungen im Prozess) bei der Beurteilung der Prozesskette geprüft. Zusätzlich werden die Schnittstellen innerhalb des Prozesses zu weiteren Prozessen, z. B. im Rahmen des 4-Augen-Prinzipes (Trennung Markt und Marktfolge) sowie zu weiteren Steuerungsprozessen (z. B. Notfallmanagement) betrachtet. Durch die Einbindung der Schnittstellen wird die Prüfungstiefe erhöht.

Grundlagen

Die Beurteilung der Wirksamkeit eines Kontrollrahmens stellt eine wesentliche Prüfungsaufgabe dar. Innerhalb der SRP-Leitlinie 2018 werden unter dem Punkt 5.6.1 die wesentlichen Kriterien zum Kontrollrahmen dargestellt. Hierzu gehören u. a. nachfolgende Kriterien:

  • Definierte interne Kontrollrichtlinien mit einem Kontrollrahmen
  • Klarer Entscheidungsfindungsprozess für die Kontrollen mit aufbauorganisatorischer Zuständigkeit für die Umsetzung der Kontrollen
  • Beachtung von möglichen Interessenskonflikten in Bezug auf miteinander in Konflikt stehende Tätigkeiten.

Kontrollrahmen und Prozesse

Innerhalb der genossenschaftlichen Bankengruppe werden derzeit die Banken, die in der Vergangenheit das Kernbankverfahren bank21 genutzt haben, auf das neue Kernbankverfahren agree21 migriert. Das neue Kernbankverfahren führt u. a. zur Implementierung neuer Kundenprozesse.

SEMINARTIPPS

IKS-Prüfungen durch die Aufsicht, 06.11.2019, Hamburg.

IKS Kompakt: Aufbau & Prüfung von Schlüsselkontrollen, 20.11.2019, Berlin.

Zwingender Einbezug der SREP-Anforderungen in die Revisionsarbeit, 21.11.2019, Berlin.

Eine der wesentlichen Stärken des neuen Systems stellt der softwarebasierte Workflow von Prozessen unter agree21 dar. Für die einzelnen Geschäftsaktivitäten können Vorgangsvorlagen genutzt werden. Es können Vorgänge selber gebaut oder Mustervorlagen genutzt werden. Diese sind Prüfungsgegenstand der Internen Revision. Entsprechendes Know-how zum Prozessmanagement und zur „agree21 Vorgangssteuerung“ ist in der Internen Revision zwingend notwendig. Die Vorgänge können dabei einfache sowie komplexe Prozesse betreffen. Diese können diverse Verzweigungen und verschiedene Aufgabenträger und somit Verantwortungsbereiche umfassen. Dadurch können im Rahmen der Prüfung auch Schnittstellen mit geprüft und eine höhere Prüfungsdichte erzielt werden, die ansonsten bei einer funktionalen Prüfung erst bei einer anderen Prüfung Gegenstand wären.

Die Prüfung der implementierten Vorgänge stellt somit eine wesentliche Aufgabe der Internen Revision dar. Die im Vorgang implementierten Kontrollstrukturen sind dabei zu berücksichtigen.

Unter Berücksichtigung der unter 5.6.1 in der SREP-Leitlinie dargestellten Obliegenheiten sind dies in Bezug auf einen Vorgang u. a. nachstehende Sachverhalte.

  • Aufsichtsrechtliche Funktionstrennungen können implementiert und miteinander nicht vereinbare Tätigkeiten getrennt werden.
  • Der Vorgang kann automatische und manuelle Kontrollen vorgeben.
  • Alle im Prozess betroffenen Bereiche werden eingebunden.
  • Interessenskonflikte können durch Vorgaben im Workflow vermieden werden.
  • Über Schnittstellen können weitere notwendige Kontrollen angestoßen werden.

Fazit

Mit einer softwarebasierten Vorgangsssteuerung kann ein angemessener Kontrollrahmen im Rahmen einer Vielzahl von Geschäftsprozessen vorgegeben werden. Die Interne Revison muss entsprechendes Know-how erwerben und kann dadurch den Kontrollrahmen und das Risikomanagement des Prüffeldes umfassend prüfen.

PRAXISTIPPS

  • Angemessene Prozesse mit einem wirksamen Kontrollrahmen können in einer Vielzahl von Geschäftaktivitäten durch eine softwarebasierte Vorgangssteuerung implementiert werden.
  • Achten Sie auf Standardisierung. Der Mitarbeiter darf ausschließlich nur diesen Prozess nutzen.
  • Erwerben Sie umfassendes Know-how, das Sie befähigt, diese Prozessketten, Kontrollen und Funktionstrennungen mit den gesetzlichen, aufsichtsrechtlichen und internen Anforderungen abzugleichen.

Beitragsnummer: 77425

Neue ICAAP-Grundsätze: Herausforderungen für die Banksteuerung

Henning Riediger, Prüfungsleiter im Referat Bankgeschäftliche Prüfungen, Deutsche Bundesbank, Hannover[1]

Quo vadis Risikotragfähigkeit?

Es bleibt spannend! – Diese Aussage hört man mittlerweile relative häufig, wenn über die Umsetzung der Anforderungen aus dem neuen RTF-Leitfaden für LSIs diskutiert wird. Nach meinen bisherigen Erfahrungen hält sich auch der Wille, vom derzeitigen eingeübten Verfahren in die „neue Welt“ zu wechseln, in sehr engen Grenzen. Dies liegt zum einen an einer zumeist erfolgreichen Implementierung der aktuellen Verfahren und zum anderen am Respekt vor der Implementierung eines barwertigen Steuerungskreislaufs. Denn so ehrlich muss man sein: Der barwertige Steuerungskreis wird aus Risikosteuerungs- und -überwachungsgesichtspunkten der entscheidende Einsatz bei einem Wechsel in die neue Welt. Die normative Sicht gibt es heute bereits in wesentlichen Grundzügen in Form der Kapitalplanung gem. AT 4.1 Tz. 11 der MaRisk. Bei dieser Planungssicht in der normativen Perspektive wird erwartungsgemäß quartalsweise nicht mit erheblichen Veränderungen des Zahlengerüstes gerechnet, so dass die operative Risikosteuerung eher an den risikosensitiveren Entwicklungen in der barwertigen Perspektive anzusiedeln wäre.

SEMINARTIPPS

Übergang Going Concern-Ansatz auf neue normative RTF-Perspektive, 22.10.2019, Frankfurt/M.

Neue ICAAP-/ILAAP-Grundsätze: Herausforderungen für die Banksteuerung, 23.10.2019, Frankfurt/M.

Adverse Szenarien & angemessene Stresstests in RTF und Kapitalplanung, 24.10.2019, Frankfurt/M.

Barwert(nahe) Steuerung im neuen RTF-Leitfaden für Praxis & Prüfung, 06.11.2019, Hamburg.

Risikoinventur & Meldung zur Risikotragfähigkeit: Anpassungsdruck 2020, 12.11.2019, Frankfurt/M.

Was heißt dies nun für die relevanten Institute? Die „alte Welt“ zu nutzen, sich aber mit der „Neuen“ vertraut zu machen. Institute, welche sich bisher nicht oder nur sehr rudimentär mit barwertigen Ansätzen zur Steuerung und Überwachung auseinandergesetzt haben, sollten nunmehr verstärkt daran „Interesse finden“. Die Schwierigkeit von barwertigen Steuerungsansätzen liegt nicht unbedingt in der Rechnung selbst begründet, sondern vielmehr in der Ausgestaltung der jeweils relevanten Parameter. Zentrale Fragen sind daher die Wahl und Kalibrierung der zu schätzenden Einflussgrößen, z. B. beim Thema Sach- und Personalaufwand – Wie lang müssen Infrastruktur und Personal und in welchem Umfang vorgehalten werden? Diese Kosten sind damit aufwandsrelevant und stellen verbarwertet einen Abzugsbetrag vom Vermögenswert des Instituts dar. Die zentrale Frage ist somit bei barwertigen Ansätzen zunächst immer nach dem Diskontfaktor. Darüber hinaus besteht die Herausforderung für das Institut, diejenigen Ausprägungen zu identifizieren, die steuerungsrelevant sind. Das Institut sollte bis zu einem final steuerungsrelevanten Einsatz von barwertigen Verfahren schon ausreichend Erfahrung mit barwertigen Steuerungsgrößen gesammelt haben. Dies kann auch dadurch geschehen, dass bereits heute entsprechend barwertige Ansätze informativ zum eigentlich steuerungsrelevanten Ansatz mitlaufen und so dem Institut die Chance geben, Erfahrungen mit der Volatilität und den Ursache-Wirkungsbeziehungen zu sammeln. Von enormer Bedeutung ist daher, dass nicht nur das „rechnende“ Risiko-Controlling, sondern auch die Ebene der Berichtsempfänger mit der Systematik und Wirkungsweise vertraut sein müssen. Die Ebene der Berichtsempfänger umfasst nicht nur die Geschäftsleitung bzw. den Vorstand, sondern vielmehr auch das Aufsichtsorgan in Form des Aufsichts- oder Verwaltungsrates. Ein Mitglied des Aufsichtsorgans muss daher die Berichte verstehen und die Handlungen seiner Geschäftsleitung daran messen können.

Effektive Risikosteuerungs- und -überwachungsinstrumente auf Basis eines transparenten Gesamtrisikoprofils

Nach AT 2.2 Tz. 2 der MaRisk sind durch die Risikoinventur die wesentlichen Risikoarten zu bestimmen. Die Bestimmung der Wesentlichkeit hat sich an den potenziellen Auswirkungen auf die Vermögenslage, die Ertragslage und die Liquiditätslage zu orientieren. Zu beachten ist allerdings, dass ein alleiniges Abstellen auf Rechnungslegungsvorschriften nicht ausreichend ist. Dies zeigt sich besonders deutlich im neuen RTF-Leitfaden, in dem sich die Bedeutung der Rechnungslegungsvorschriften – wenn überhaupt – nur noch sehr eingeschränkt in der normativen Sicht wiederfinden.

Ein besonderes Augenmerk gilt der Berücksichtigung von Risikokonzentrationen bei der Ermittlung des Gesamtrisikoprofils. Risikokonzentrationen resultieren nicht nur aus Geschäften bzw. Positionen gegenüber größeren bzw. großen Einzeladressen, sondern können ebenso durch den Gleichlauf von Risikopositionen innerhalb einer Risikoart (Intra-Risikokonzentrationen) bzw. über verschiedene Risikoarten hinweg (Inter-Risikokonzentrationen) entstehen. Insbesondere sollen die Inter-Risikokonzentrationen durch Szenarioanalysen in der Risikomessung bzw. in den Stresstestbetrachtungen erfasst und abgebildet werden. Das Auftreten von Risikokonzentrationen hat ferner Einfluss auf die Auswahl von angemessenen Risikomessverfahren. So sollte ein Institut, welches feststellt, dass das Kreditportfolio nicht ausreichend granular ist, um mit hinreichender Validität die Gordy-Formel zur Ermittlung der Adressenausfallrisiken zu nutzen, die gewählte Messmethode entsprechend kritisch hinterfragen (vgl. AT 4.1 Tzn. 8 bis 10 der MaRisk).

Wichtig ist es zudem, die für die Steuerung des Instituts maßgeblichen Risikotreiber transparent herauszuarbeiten. Hierzu ein Beispiel aus der Praxis: Viele Institute stellen sich dem aktuell niedrigen Zinsniveau entgegen, indem sie sukzessive das Geschäfts- bzw. das Kreditvolumen ausweiten, um die Zinserträge zu stabilisieren. Man muss kein Physiker sein, um die Wirkungsweise der kommunizierenden Röhren hier zu erkennen: Zwar sind die meisten betroffenen Institute mit der Volumenssteigerung selbst erfolgreich – es zeigt sich aber, dass in diesem Neugeschäft die Neu-Margen deutlich hinter den bisherigen Margen zurückbleiben. Verfolgt nun ein Institut gerade diese Wachstumsstrategie, sollte es die Komponenten Zinsniveau, Volumen und Marge in der Risikosteuerung- und -überwachung permanent im Fokus haben.

PRAXISTIPPS

  • Stellen Sie sicher, dass alle Berichtsempfänger mit der barwertigen Sicht umgehen können.
  • Wählen Sie die Parameter der Verbarwertung angemessen; begründen und dokumentieren Sie Ihre Entscheidung.
  • Implementieren Sie sinnvolle Steuerungsgrößen und richten ein passendes Limitsystem ein.
  • Achten Sie darauf, dass das adverse Szenario die wesentlichen Risiken und Einflussgrößen umfasst.
  • Stellen Sie eine angemessene Transparenz der wesentlichen Risikotreiber in der Risikotragfähigkeit und im Berichtswesen sicher.
  1. Die nachfolgenden Interpretationen und Meinungen sind ausschließlich persönliche Auffassungen des Verfassers und stellen keine offizielle Meinungsäußerung der Deutschen Bundesbank dar.

 

Beitragsnummer: 75610