Delegation als Instrument zur Entwicklung von Führungskräften

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Dr. Reinhard Lindner, MBA, Reinhard Lindner Trainings- und Managementberatungs GmbH

Verschiedenste Studien belegen, dass ein Großteil der Führungskräfte mit dem Umfang der zu bewältigenden Aufgaben überfordert ist. „Dann musst du eben mehr delegieren“, ist meist die lapidare Antwort des Chefs, wenn die Überforderung zur Sprache kommt. Doch delegieren an wen, was und vor allem wie überzeuge ich Mitarbeiter zusätzliche Aufgaben zu übernehmen?

Delegieren bedeutet für die meisten Führungskräfte im herkömmlichen Sinne Aufgaben an Mitarbeiter weiterzugeben, um sich freizuspielen, um Zeit und Raum zu gewinnen für andere, meist wichtigere Dinge. Doch hinter einer professionellen Delegation steckt weit mehr als jemanden zu finden, der einem (meist unangenehme) Arbeit abnimmt. Richtig eingesetzt, kann das Delegieren zu einem kraftvollen Führungsinstrument werden.

Was soll delegiert werden?

Hierfür gibt es ganz einfache Kriterien: jene Aufgaben, die jemand anderer besser oder billiger erledigen kann. Unter besser verstehe ich kreativer, empathischer, schneller, genauer, qualitativ hochwertiger etc. Oft ist dies natürlich nicht der Fall, jedoch kann man davon ausgehen, dass ein untergeordneter Mitarbeiter in der Gehaltsstruktur tiefer angesiedelt ist als sein Chef. Wenn dieser Mitarbeiter in der Lage ist, die Aufgabe auch nur gleich gut zu erfüllen, erspart sich das Unternehmen bereits Geld.

 SEMINARTIPPS

Fit & Proper in deutschen Banken – Eignungsprüfung für Schlüsselposition, 04.12.2018, Frankfurt/M.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Aufsichts-Reporting, 07.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Haftung, 08.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: Kreditmeldewesen im Fokus der Aufsicht, 14.05.2019, Berlin.

FCH Fit & Proper VORSTAND: IT-Anforderungen, 15.05.2019, Berlin.

 

Warum sollte delegiert werden?

  1. Um Mitarbeiter weiterzuentwickeln
  2. Um Vertrauen auszusprechen
  3. Um einen Nährboden für Lob und Anerkennung zu schaffen
  4. Um sich freizuspielen

Und genau in dieser Reihenfolge sollte der Sinn einer Delegation als Führungsinstrument auch verstanden werden

 

BUCHTIPPS

Daumann/Leicht (Hrsg.), Arbeitsbuch MaRisk 6.0, 2018.

Kuhn/Thaler (Hrsg.), BankPersonaler-Handbuch, 2016.

Dr. Lindner, Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

 

Was sind die Gründe, warum sich Mitarbeiter zieren zusätzliche Aufgaben zu übernehmen?

  1. Delegation als Notlösung (es findet sich niemand anderer, also machst du es)
  2. Mitarbeiter würde ja zugeben bisher nicht ausgelastet zu sein
  3. Mehr Verantwortung motiviert grundsätzlich nicht. Mehr Verantwortung heißt auch mehr Angriffsfläche für Kritik.
  4. Die Aufgabe ist nicht klar definiert (Der Mitarbeiter arbeitet in einer „Grauzone“, dadurch entsteht Unsicherheit und Angst)
  5. Sinnhaftigkeit und der Nutzen für den Mitarbeiter wurde nicht erkannt

Die acht Stufen erfolgreicher Delegation:

1. Übergeordnetes Ziel definieren, Sinnfrage klären

Mitarbeiter stellen sich bei Übernahme neuer oder zusätzlicher Aufgaben in erster Linie die Frage „Was hab ich davon?“ – also die Frage nach dem persönlichen Nutzen. Dies mag zunächst sehr egoistisch klingen, ist aber ein ganz natürlicher Prozess und bei den nachwachsenden Generationen wird die Sinnfrage noch viel häufiger gestellt als in der Babyboomer Generation. Wenn die Sinnhaftigkeit oder der Nutzen für den Mitarbeiter nicht offensichtlich ist, lohnt es sich, diesen herzuleiten. Erkennt der Mitarbeiter jedoch die Aufgabe als für ihn zielführend und sinnstiftend, ist der Rest des Delegationsgespräches ein Spaziergang. Gelingt es dem Vorgesetzten jedoch nicht, einen klaren Nutzen für den Mitarbeiter zu definieren, wird die Delegation sehr mühsam und endet entweder in einem Befehl oder in einer Ablehnung des Mitarbeiters.

2. Aufgabe beschreiben

An dieser Stelle gilt es, lediglich die Aufgabe in kurzen einfachen Worten zu beschreiben, also was ist bis wann in welchem Umfang zu tun.

3. Benchmark

Der Bereich der Benchmark ist in dieser Phase des Gespräches besonders wichtig, denn jetzt wird Wertschätzung demonstriert. Echte Wertschätzung heißt: den Mitarbeiter glaubhaft aufzuwerten und nicht nur zu schmeicheln wie gut und toll er doch ist. Der Mitarbeiter riecht an dieser Stelle schnell den Braten und wird skeptisch. Lassen sich mich das Thema Aufwerten im Sinne von Benchmarken wie folgt erklären: Nehmen wir an, Sie sind ein hervorragender Tennisspieler. Ich bin der Hersteller eines soeben neu entwickelten Tennisschlägers und ich sage zu Ihnen: „Wir haben in den letzten zwei Jahren für exzellente Tennisspieler einen völlig neuen Schläger entwickelt. Würden Sie so nett sein und diesen für uns testen? Mich interessiert Ihre Meinung.“ Automatisch ordnen Sie sich in die Kategorie exzellenter Tennisspieler ein (=Benchmark) und fühlen sich so aufgewertet und gleichzeitig auch wertgeschätzt. Bei einer professionellen Delegation ein ganz wesentlicher Punkt.

 

FILMTIPP

Neumayer, Risikokultur & Unternehmensethik.

 

4. Zustimmung einholen

Jetzt geht es darum, vom Mitarbeiter ein Commitment für die Aufgabe zu bekommen. Ist der Mitarbeiter an Board kann in die Phase der Umsetzung gegangen werden. Häufig hat der Mitarbeiter an dieser Stelle jedoch Bedenken, diese müssen vom Vorgesetzten konfliktfrei ausgeräumt werden, noch bevor Details in der Umsetzung besprochen werden. Es gilt der Grundsatz: keine Details für die Umsetzung ohne Commitment.

5. Umsetzung

Jetzt gibt der Vorgesetzte den Rahmen der Aufgabe/des Projektes vor und der Mitarbeiter darf diesen mit seinen Vorstellungen und Ideen befüllen. Was motiviert ist nicht mehr Verantwortung, sondern das Gestalten, das Einbringen und Umsetzen von eigenen Ideen. Mitarbeiter wollen einen Fußabdruck hinterlassen. Sie bringen Bestleistungen, wenn ihre Handschrift erkennbar wird. Wenn Mitarbeiter Forderungen für die Umsetzung einbringen, welche vom Vorgesetzten nicht erfüllt werden können, unbedingt Kraft gegen Kraft vermeiden, sonst kippt das Instrument der Delegation schnell in Frustration.

6. Grauzonen vermeiden

Der Mitarbeiter benötigt Klarheit, um seine Energie auf ein definiertes Ziel auszurichten. „Fang schon mal an und alles weitere wirst du rechtzeitig erfahren“, ist extrem kontraproduktiv. Mitarbeitern ist die Sicht auf das Ganze versperrt, sie sind verunsichert und können ihre Potentiale nicht abrufen. Selbst wenn der Vorgesetzte im Moment noch nicht alle Informationen zur Verfügung hat, muss er dem Mitarbeiter zumindest erklären, wann er von wem, welche Informationen bekommt.

7. Verantwortung übertragen

Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern und Sie werden staunen, was Sie Ihnen liefern. Wenn Mitarbeiter echtes Vertrauen spüren, gehen Sie in der Regel selbst auch sehr verantwortungsvoll damit um. Wenn Mitarbeiter die Frage stellen: „Wenn ich zwischendurch Hilfe benötige, darf ich mich dann an Sie wenden?“, sollten Sie tendenziell mit „Nein“ antworten. Das mag Sie jetzt überraschen aber bitte bedenken Sie, Ziel der Delegation ist es, Mitarbeiter zu entwickeln, ihnen zumutbare Aufgaben zu übertragen und ihnen zu vertrauen. Wenn der Mitarbeiter das Gefühl hat, der Chef begleitet ihm am Händchen, ruft der Mitarbeiter niemals seine Potentiale ab. Vielmehr sollte die Antwort lauten: „Du wirst sehen, es werden kaum Fragen auftauchen. Wir haben alles besprochen. ICH VERTRAUE DIR!“ Plötzlich wird im Mitarbeiter etwas ausgelöst. Er möchte das Vertrauen des Chefs nicht enttäuschen und gibt sein Bestes. Wichtig: Nur Ergebnisse oder Teilergebnisse kontrollieren und niemals die Durchführung.

8. Loben und den Erfolg feiern

Mit dieser Vorgangsweise haben Sie jetzt einen Nährboden geschaffen für ehrliches und angemessenes Lob und Anerkennung. Spüren die Mitarbeiter echtes Vertrauen des Vorgesetzten, werden Sie Botschafter seiner Visionen. Mitarbeiter wachsen so mit der Aufgabe und kommen in den so wichtigen „Flow“. Springt dieser „Flow“ auch auf andere Mitarbeiter über, entsteht der sogenannte „kollektive Flow“. In so einem Zustand kann ein Team sprichwörtlich Berge versetzen. Das ist doch ein Grund zum Feiern! Viel Erfolg und Freude bei der Umsetzung.

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