Erstellung einer DNA im Bankenvertrieb mittels GSF Survey

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Dr. Reinhard Lindner, MBA, Geschäftsführer, Personal- und Organisationsentwicklung, Reinhard Lindner Trainings- und Managementberatungs GmbH

Klarheit schafft Sicherheit

Klarheit über die Organisation, in der die Mitarbeiter eingebettet sind, ist der Schlüssel für einen erfolgreichen Vertrieb. Es gilt herauszufinden: Was sind die erfolgstreibenden, aber auch die erfolgshemmenden Faktoren in der Organisation aus der Sicht der Mitarbeiter? Wo findet der Mitarbeiter günstige Rahmenbedingungen vor, die förderlich sind für seine Zielerreichung und wo wird er ausgebremst? Ziel ist es, auf möglichst objektive Weise ein Blutbild/DNA der (Vertriebs-)Organisation zu erstellen, welches in weiterer Folge entsprechend Handlungsfelder aufzeigt.

Als Beispiel sei hier Great Sales Force® (GSF) genannt, ein hervorragendes Instrument, um Klarheit über diese Fragestellungen zu bekommen. GSF wurde von einem internationalen Expertenteam in Zusammenarbeit mit dem Managementinstitut St. Gallen sowie der technischen Universität Berlin entwickelt. Die Mitarbeiter werden anhand von rund 80 wissenschaftlich validierten Fragestellungen durch ihren Berufsalltag geführt und geben eine Bewertung ab, wo aus deren Sicht aktuell die Erfolgstreiber und die Erfolgsblocker im Unternehmen liegen. Aufgrund der anonymen Durchführung und der speziellen Fragetechnik ist die Beteiligungsquote erfahrungsgemäß überdurchschnittlich hoch (Durchschnitt bei 85 % Teilnahmequote) und die Ehrlichkeit der Antworten und somit die Validität der Ergebnisse sind ebenso überdurchschnittlich. Die zu bewertenden Themenfelder sehen Sie in der Tabelle.

Abbildung einer GSF Survey

Das Spannende an der GSF Survey ist, dass mit einer 20-minütigen Online-Befragung verblüffende Klarheit über die herrschenden Rahmenbedingungen in einer Organisation ermittelt werden können. Aus Sicht der Mitarbeiter und auf Wunsch auch aus Sicht der Führungskräfte entsteht ein Gesamtbild, wo die Stärken in der Organisation liegen und wodurch diese begründet werden, gleichzeitig aber auch die Schwächen und die daraus abzuleitenden Maßnahmen zur Verbesserung. Die Befragten dürfen also ihr Leid kundtun und einen „Brief ans Christkind“ schreiben. Das Christkind ist in diesem Fall die Geschäftsführung und kann konstruktive Verbesserungsvorschläge einbringen. Gleichzeitig committen aber auch die Mitarbeiter, wie hoch der Produktivitätssteigerungsgrad bei optimalen Rahmenbedingungen ist.

Vereinfacht ausgedrückt gibt die Mannschaft preis, wie viel Umsatzpotential derzeit ungenutzt ist und warum dieses noch nicht generiert wird. Hiermit entsteht eine klare Botschaft an das Management, Entwicklungsprozesse voranzutreiben und erfolgshemmende Faktoren zu minimieren oder zu eliminieren. Das Spannende daran ist jedoch, dass der Wunsch ans Management keine Einbahnstraße ist. Ganz im Gegenteil. Nehmen die verantwortlichen Führungskräfte die Anliegen ihrer Mitarbeiter ernst und kreieren Lösungen, können gleichzeitig die Mitarbeiter in die Verantwortung gebracht werden, die vorhandenen Umsatzpotentiale zu nutzen. So lautet der Deal. Was jetzt entsteht, ist eine gegenseitige wertschätzende Verpflichtung anstatt eine wechselseitige Schuldzuweisung.

Nach zahlreichen erfolgreich durchgeführten Projekten lassen sich die Handlungsfelder grob in drei Bereiche unterteile: Gesetzliche Vorhaben, Komfortzonen/Ausreden und echte Handlungsfelder.

Gesetzliche Vorgaben

Häufig wird mangelnde Effizienz durch lähmende gesetzliche Vorgaben begründet. Insbesondere in der Bankenwelt hat die Regulatorik seitens der Bankenaufsicht in den letzten Jahren dramatisch zugenommen. Denken wir nur an die Geldwäschebestimmungen oder Aufklärungspflicht im Wertpapiergeschäft durch MiFID II, sind die Sorgen der Mitarbeiter durchaus berechtigt. Nun kann auch das Management gesetzliche Vorschriften nicht ignorieren, um Vertriebsergebnisse zu verbessern; dennoch ist es die Aufgabe der Führungskräfte, an der Einstellung der Mitarbeiter zu arbeiten, dass sich diese von Dingen, welche sie nicht ändern können, die Energie nicht rauben lassen. Ziel ist es, die Mitarbeiter zu begleiten, dass sie so rasch als möglich in der neuen Realität mit sämtlichen gesetzlichen Bestimmungen ankommen, diese akzeptieren und die gesamte verbleibende Energie in Themen investieren, wo sie etwas bewirken können. Und davon gibt es erfahrungsgemäß eine Menge.

Komfortzonen/Ausreden

Der Mensch ist von seinem Naturell her eher träge. Dies ist kein Vorwurf, sondern eine Tatsache. Den Weg des geringsten Widerstandes zu gehen, ist grundsätzlich kein Ausdruck der Faulheit, sondern spiegelt unsere Evolution wider. Gleichzeitig wissen wir aber auch, dass der einfachere, bequemere Weg selten zum Ziel führt. Sich entwickeln heißt somit immer wieder die persönliche Komfortzone zu verlassen und mutig neue Wege gehen. Dies erfordert ein hohes Maß an Selbstreflexion und natürlich auch Eigenmotivation. Beides kann von den direkten Vorgesetzten stark beeinflusst werden. Wie stark also Ausreden den Berufsalltag bestimmen, ist vorwiegend ein Führungsthema.

Echte Handlungsfelder

Einen nicht zu unterschätzender Anteil zur Produktivitätssteigerung machen jedoch tatsächlich echte Handlungsfelder aus, welche von den Mitarbeitern aufgezeigt werden. Das Management hatte oftmals in der Vergangenheit andere Prioritäten im Fokus und wesentliche Erfolgstreiber oder Erfolgsblocker über- bzw. unterschätzt. Nach diesem Appell der Mitarbeiter gilt es, Managementqualitäten zu beweisen. Werden die Anliegen der Kollegen jetzt tatsächlich ernst genommen und entsprechende Maßnahmen eingeleitet und umgesetzt, entsteht oftmals eine unglaubliche Dynamik. Die Mitarbeiter fühlen sich beachtet, ernstgenommen und vor allem wertgeschätzt. Ganz automatisch rutscht der Mitarbeiter in die Eigenverantwortung und möchte nun auch seinen Beitrag zum Erfolg leisten. Er ist bereit, die Extrameile zu gehen.

 BUCHTIPPS

Lindner: Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.

Kuhn/Thaler (Hrsg.): BankPersonaler-Handbuch, 2016.

 

Es ist klar, dass nicht sofort alle Wünsche der Mitarbeiter umgesetzt werden, dies lässt die Fülle der Aufgaben oftmals nicht zu. Es reicht jedoch schon, wenn die Mitarbeiter spüren, dass etwas in Bewegung kommt, das sie selbst injiziert haben. Sobald sie merken, dass ernsthaft an einzelnen Themen gearbeitet wird und Fortschritte erzielt werden, schöpfen sie Hoffnung und goutieren dies mit außergewöhnlichem Engagement.

Durchführung von GSF

Hat sich die Geschäftsführung für die Durchführung von GSF entschieden, wird folgender Prozess eingeleitet. In einem zweistündigen Workshop mit den vertriebsverantwortlichen Führungskräften wird das Set-up erstellt. Das vorgegebene Format an Fragestellungen wird auf Relevanz für das jeweilige Unternehmen überprüft. Gegebenenfalls werden einzelne Fragen gestrichen, ergänzt oder verändert. Wichtig ist, dass sich die Befragten in einem ihnen vertrauen Wording wiederfinden. Ein entsprechendes firmeninternes Branding fördert die Identifikation, unterstützt die Sinnhaftigkeit und steigert den Wert der Survey.

SEMINARTIPPS

Fit & Proper in deutschen Banken–Eignungsprüfung für Schlüsselposition, 04.12.2018, Frankfurt/M.

Kostengünstige(re) Beauftragtenprozesse, 06.12.2018, Köln.

Umsetzungsprüfung IVV 3.0, 11.04.2019, Frankfurt/M.

 

Die Teilnehmer erhalten dann eine entsprechende Einladung und werden wertschätzend motiviert, daran teilzunehmen. Ganz nach dem Motto, keiner muss, nur wer nicht teilnimmt, kann auch nichts verändern oder gestalten. Durchführungsdauer sind in der Regel zwei bis drei Wochen; der Zeitaufwand pro Teilnehmer ist wie bereits erwähnt extrem gering (zirka 20 Minuten). Danach wird die Survey ausgewertet und die Ergebnisse den Führungskräften präsentiert. Ein Ampelsystem weist auf die Dringlichkeit des Handlungsbedarfes in den jeweiligen Bereichen hin.

Die folgende Übersicht liefert eine Gegenüberstellung der Befragungsergebnisse der Gruppen „Verkäufer“, „Beste Verkäufer“ und „Manager“.

PRAXISTIPPS

  • Als Verantwortlicher der Vertriebsorganisation sind Sie nicht nur für die Ziele/Ergebnisse Ihrer Mannschaft zuständig, sondern mindestens genauso für zielführende Rahmenbedingungen, unter denen Ihre Mannschaft die vorgesehenen Ziele erreichen soll.
  • Wenn Sie das Gefühl haben, dass noch Potenzial in Ihrem Vertrieb steckt, reflektieren Sie nicht alleine über das Verbesserungspotenzial. Es bietet sich an, gemeinsam mit Ihrem Team diese Analyse verbindlich zu führen. Dabei gewinnen Sie neue Ideen und gleichzeitig verbindlich die Verantwortung jedes Einzelnen.
  • Sorgen Sie dafür, dass Sie zu den Vertriebskennzahlen, die Sie regelmäßig vorlegen müssen, auch welche zur persönlichen Entwicklung Ihrer Mannschaft (persönliche Ziele) darlegen können. Die enge Zusammenarbeit mit Ihrer Personalabteilung ist hier entscheidend für den Erfolg der Planung von Maßnahmen und die Erschließung des aufgezeichneten Vertriebspotentials.
  • Als verantwortlicher Vorstand sind Sie gut beraten, die Digitalisierung auch in diesem Prozess zu fördern und zu fordern. Das erleichtert Ihre Entscheidungen und vor allem die zeitgemäße Steuerbarkeit, die von Ihnen verlangt wird.
  • Fördern heißt in diesem Sinne „Ihre Vertriebsmitarbeiter zu befähigen“. Ihnen offen und nachvollzierbar die Möglichkeiten zu geben, sich zu verbessern und die eigene Entwicklung an die Erreichung der Organisationsziele zu koppeln.
  • Fordern wiederrum bedeutet, dass diese Entwicklung und die Wirtschaftlichkeit korrelierbar und messbar bleiben müssen.
  • Gehen Sie offensiv mit Konkurrenz- und Kostendruck um. Konkurrenzdruck: Disruptive Konkurrenz zwingt die Bank zu grundlegenden Veränderungen im Vertrieb. Kostendruck: Der Kostendruck verlangt nach einer Beseitigung von Prozessineffizienzen.
  • Die Bank möchte immer wissen, wie sie im Markt steht (Marktvergleich). Hier ist eine gezielte Verbesserung im Vertrieb entscheidend.

 

 

 

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