Implementierung eines „gelebten“ aktiven Prozessmanagements

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Den Prozessgedanken durchgängig im Unternehmen verankern und zugleich ein effizientes Internes Kontroll- und Risikomanagement sicherstellen

Uwe Stahlheber, Organisator, Bereich Organisation, Nassauische Sparkasse Wiesbaden

Im Rahmen eines langfristig angesetzten Vorhabens richtet die Sparkasse ihr gesamtes Handeln (auf Basis der Geschäfts- und Risikostrategie) an den definierten und laufend fortzuschreibenden Geschäftsprozessen aus und versteht unter Prozessmanagement ein ganzheitliches und kontinuierliches Hinterfragen und Verbessern von Prozessen.

Im Fokus steht hier insbesondere die Verzahnung sämtlicher Abläufe mit den sich aus den Geschäftsprozessen ergebenden Risiken und der beteiligten Rollen derart, dass hieraus eine betriebswirtschaftlich angemessene und wirksame Steuerung der Sparkasse möglich ist.

SEMINARTIPPS

Prozessmanagement 2.0 – Zukunftssicherheit & Ordnungsmäßigkeit, 04.04.2019, Köln.

Entschlackte Organisations-Richtlinien, 25.–26.09.2019, Köln.

Der Nutzen des Prozessmanagements ergibt sich aus einer konsequenten Aufgabenorientierung, einer Zielklarheit und damit auch verbesserten Möglichkeiten der Zielumsetzung und der Konzentration auf die wertschöpfenden Abläufe.

Transparenz

Im Rahmen der vorgesehenen Analysen wird eine dauerhafte Transparenz über Mengen, Kosten, Dauer, Ressourceneinsatz und Wertbeiträge je Prozess erzeugt.

Optimierung

Auf der Basis von ermittelten Ist-Daten und anschließenden Analysen lassen sich in den nachfolgenden Schritten kontinuierlich Verbesserungen wie z. B. die Reduzierung von Durchlaufzeiten und damit Reduzierung der Prozess- und Personalkosten erreichen.

Steuerung

Prozesse können anhand von ihren ermittelten Leistungskennzahlen zu definierten Zielen hin gesteuert werden und ihre jeweilige Leistung ist eindeutig und transparent.

Verantwortung

Die Bündelung der Prozessverantwortung auf wenige, für die jeweilige Wertschöpfungskette gesamtverantwortliche Mitarbeiter, erlaubt diesen, alle Prozesstätigkeiten im Blick zu haben und gezielt zu steuern und schafft der Unternehmensleitung kurze Direktionswege zur Vermittlung/Umsetzung der strategischen Ziele.

Kontinuität

Wenn die Prozesse in einem Regelkreis zentral gesteuert kontinuierlich gesichtet bzw. überwacht werden, bleiben die elementaren Unternehmenskomponenten Effektivität (Machen wir die richtigen Dinge?) und Effizienz (Werden die Dinge richtig getan?) im ständigen Fokus und sind dauerhaft gewährleistet.

IKS-Management

Ziel eines Internen Kontrollsystems (IKS) ist es, die Sparkasse bei der Erreichung ihrer Unternehmensziele zu unterstützen und ein angemessenes und funktionsfähiges Management der mit der Unternehmenstätigkeit verbundenen operationellen Risiken sicherzustellen. Der Aufbau eines einheitlichen und bankweiten Verständnisses für den systematischen Umgang mit der Identifizierung, der Steuerung und der Kommunikation von Risiken sowie der damit verbundenen Kontrollen in Prozessen ist zwingend erforderlich.

IKS-Verantwortung

Die übergreifende Steuerung des auf OpRisk bezogenen gesamten IKS und die dauerhafte Koordination und Optimierung dieses Systems ist eine Aufgabe, die von einer „Zentralen IKS-Stelle“ verantwortlich wahrgenommen werden sollte. Die Übernahme der prozessspezifischen Risiken und Zuordnung von Kontrollen erfolgt durch die Prozessverantwortlichen. Zentrale IKS-Stelle und Prozessverantwortliche bilden zusammen die „erste Verteidigungsliniegegen operationelle Risiken.

IKS-Regelkreis

Der IKS Regelkreis dient dazu, operationelle Risiken in Prozessen strukturiert zu erkennen, den Umgang mit diesen zu steuern, zu optimieren und systematisch weiterzuentwickeln. Er ist somit als kontinuierlicher Prozess der Überwachung und Verbesserung – besonders im Hinblick auf die Wirksamkeit und Angemessenheit der Kontrollen – zu verstehen.

PRAXISTIPPS

  • Prozessgedanken durchgängig im Unternehmen verankern.
  • Gemeinsame Standards für Vorgehen und Dokumentation.
  • Einsatz einheitlicher Werkzeuge.
  • Zentrales Dokument: „Prozesssteckbrief“.
  • Identifikation von Prozess-Leistungsindikatoren/-Kennzahlen zur besseren Messbarkeit.
  • Ausdrückliche Ziele formulieren: Erhöhung der Effektivität sowie Sicherstellung der Effizienz und Transparenz der Abläufe.
  • Jährliche Evaluierung der Prozesse auf Zielerreichung/Optimierungsbedarf.
  • Kontinuierliches Prozessmanagement (Überwachung und Optimierung der Ist-Prozesse) ermöglicht, sich neuen Rahmenbedingungen schneller anzupassen.
  • Prozessmanagement in Verbindung mit einer für das Unternehmen angemessenen Risiko-kultur etablieren.
  • Klare Risikoverantwortung bei den Prozessverantwortlichen.
  • Regelmäßige und offene Kommunikation über die Risiken, deren Bewertung und Kontrollmaßnahmen, um ein gemeinsames Risikobewusstsein in der Bank zu fördern.

Beitragsnummer: 53765

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