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Neu-Produkt-Prozess bei deutschen Kreditinstituten

Freitag, 29. November 2019

Mehrwertstiftende Organisationsstruktur oder leidige, repetitive, aufsichtsrechtliche Pflichtübung – Wesentliche Erfolgsfaktoren.

Ilja Farberg, Mitarbeiter, Modellrisikomanagement und -validierung, Unabhängige Validierungsfunktion zu Risikodatenaggregation und -reporting, DekaBank Deutsche Girozentrale

I. Einleitung

Stellen Sie sich vor, Sie gehen angeln und holen nach Auswerfen der Angel prompt einen dicken Goldfisch aus dem Wasser. Auf einmal spricht dieser ganz verständlich und frei zu Ihnen und verrät, dass Sie Wünsche frei hätten. Etwas verdutzt vor lauter unerwartetem Massel teilen Sie dem Goldfisch Ihre Wünsche mit und gehen dann auch mit gehöriger Selbstverständlichkeit davon aus, dass die Wünsche in kürzester Zeit wie von Zauberhand vollends erfüllt würden, indem Ihnen das Gewünschte auf dem sprichwörtlichen Präsentierteller übergeben werde, es sei also von der Bringschuld des Goldfisches auszugehen.

Mit der auf diese Weise frei interpretierten Fabel könnte man die Erwartungshaltung einiger Verantwortlicher für Profit (… und eventuell auch Loss)[1] bildlich umschreiben, die in einer Bank die Einführung eines neuen Finanzinstruments oder die Etablierung von Geschäftsaktivitäten auf einem neuen Markt in Auftrag geben. Doch die Bankpraxis zeigt: So wie in dem geschilderten Fall mit der Angelbeute funktioniert es im Neu-Produkt-Prozess (NPP)[2] leider nicht. Ein gut etablierter NPP ist vielmehr infolge der Installation eines funktionierenden Zusammenarbeitsmodells innerhalb der Bankorganisation einerseits sowie einer angemessenen Ressourcen-/Budgetzuteilung andererseits möglich. Es kann also schon funktionieren, nur unter etwas anderen Voraussetzungen als Zauberkraft. Mit der Frage, welche Voraussetzungen im Einzelnen die beiden genannten Aspekte ausmachen und zu erfüllen sind, damit die Organisation von dem NPP profitiert, beschäftigt sich dieser Beitrag[3].








II. Klare und verbindliche Governance

Es überrascht nicht, dass Governance zuerst zu nennen ist. Und doch sind Beispiele in der Bankpraxis zu finden, die eindrucksvoll belegen, dass anstatt funktionierender Governance-Konzepte Lippenbekenntnisse der als verantwortlich definierten Organisationseinheiten vorzufinden...
Beitragsnummer: 3705

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