Praxisbericht IKS in Fusionszeiten

Daniel Rausch, Spezialist Internes Kontrollsystem und Aufbauorganisation, Konzernorganisation und -personal, Norddeutsche Landesbank

Seit einigen Jahren lässt sich in der Bankenbranche eine fortschreitende Konsolidierung beobachten. Egal ob Sparkassen, Genossenschaftsbanken, Landesbanken oder Privatbanken – regelmäßig finden Fusionen von Kreditinstituten statt. Medienwirksam konnten wir aktuell Spekulationen über eine eventuelle „Mega-Fusion“ von Deutscher Bank und Commerzbank verfolgen.

Solche Phasen und Ereignisse bringen eine Vielzahl von Herausforderungen mit sich. Mit Fortschreiten einer Fusion zählen zweifelsohne das Management der neuen „gemeinsamen“ Ablauforganisation, das Zielbild der zukünftigen schriftlich fixierten Ordnung und insbesondere das Interne Kontrollsystem nach und während des Zusammenschlusses eine bedeutende Rolle.

Die Beantwortung der folgenden Fragestellungen führten nach unseren Erfahrungen aus der erfolgreichen Fusion zwischen NORD/LB und BLB zu einer erfolgreichen Verschmelzung der Ablauforganisation:

  • AKV-Prinzip allgemein: Welche Rollen/Akteure bestreiten das Zusammenlegen von Prozessen? Welches eindeutige Set an Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen haben diese inne?
  • Prozessgovernance: Welche Prozesse sind in der verschmolzenen Bank führend, bzw. wer ist zukünftig für welchen Prozess verantwortlich?
  • Prozesswanderungsbilanz: Inwiefern sind Prozesslandkarten und/oder Prozesse „deckungsgleich“? Wer entscheidet über nicht eindeutige Konstellationen? Welche Varianten der Wanderungen stehen zur Wahl und welche Fristigkeiten werden verfolgt? Inwieweit verändert sich die Risikosituation in den Prozessen?
  • Kontrollwanderungsbilanz: Wie wird sichergestellt, dass notwendige Kontrollen identifiziert und vollständig im Zielbild enthalten sein werden?

 

 

PRAXISTIPPS

  • Die Verschmelzung der Ablauforganisationen in Fusionsszenarien sollte – spätestens ab einer gewissen Quantität – durch einer Mischung aus zentraler (Projekt-)Koordination und dezentralen Akteuren erfolgen.
  • Die Orga hat sich als zentrale fachliche Koordination und als vermittelnde Rolle im Eskalationsprozess bewährt.
  • Neben der rein fachlichen Seite ist eine strukturierte und fortlaufende Begleitung und Kommunikation im Sinne des Change-Prozesses unabdingbar; objektive und subjektive Belastungen sollten gleichermaßen berücksichtigt werden.
  • Eine Verzahnung mit bestehenden Mechanismen, wie der Koordination wesentlicher Vorgänge AT 8.2 oder auch dem Application-Management, ist wertstiftend.

Seminartipps:

Schlüsselkontrollen Spezial: Kreditprozesse, 09.10.2019, Berlin.

IKS-Prüfungen durch die Bundesbank, 06.11.2019, Hamburg.
IKS Kompakt: Aufbau & Prüfung von Schlüsselkontrollen, 20.11.2019, Berlin.

Prozessorientierte Schlüsselkontrollen im Fokus der Aufsicht, 03.12.2019, Frankfurt/M.

Beitragsnummer: 70577


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