Systematische Vorgehensweise bei der RWA-Optimierung

Frank Neumann, Leiter Controlling, Sparkasse Bodensee

Eigenkapital war schon immer bedeutend für die Stabilität und Risikotragfähigkeit von Banken. Seit 2008 hat sich der Druck eine angemessene Eigenkapitaldecke aufzubauen und vorzuhalten jedoch erheblich erhöht. Durch die veränderten Anrechnungsmöglichkeiten und den Anstieg der Mindestanforderungen hat die Aufsicht den Druck auf Banken in den letzten Jahren deutlich erhöht. Wer glaubt das Anspruchsvollste ist geschafft, der täuscht sich.

Mit den anstehenden regulatorischen Themen wie CRR II, Basel IV, Insolvency II etc. wird durch vielfältige Regulierungsschritte der Druck auf die Banken nochmals deutlich erhöht. Studien von KPMG oder auch der Aufsicht sprechen von RWA-Ausweitungen bis zu 24 %. Regularien wie der NPL-Backstop erfordern erhebliche Eingriffe in die Prozesse, falls Kernkapitalabzüge vermieden werden sollen. Neben diesen z. T. kalkulierbaren Herausforderungen sind die Wirkungen auf Ertrag und Leistungsfähigkeit von Regulierungsthemen wie der LCR-Novelle (weitere Abflussfaktoren), der Einführung der NSFR oder der Umsetzung des EU-Aktionsplans „substainable finance“ noch nicht abschätzbar.

Infolge des neuen RTF-Leitfadens der BaFin erfahren sowohl das betriebliche Meldewesen als auch die künftige Eigenkapital-Entwicklung besondere Aufmerksamkeit. Daneben werden auch die Herausforderungen aus anhaltendem Niedrigzinsniveau und der wachsenden Digitalisierung für deutsche Universalbanken nicht sinken. Es ist daher ein betriebswirtschaftliches Muss, sinnvolle Ansätze zur Reduktion des Eigenkapitalverbrauchs zu prüfen und umzusetzen. Ziel muss es sein, dass das Geschäftsmodell nicht in Frage steht und dem verbrauchten Eigenkapital ein sinnvoller Return gegenübergestellt wird.

Aber was stellt einen sinnvollen Return für den Eigenkapital (EK)-Einsatz dar? Praxisbewährt ist eine Ableitung in zwei Komponenten: dem strukturellen EK-Bedarf – wie viel EK muss ich zuführen, um bei gegebenem RWA-Wachstum eine stabile Gesamtkapitalkennziffer zu erreichen? – sowie dem Gewinnbedarf – wie viel EK muss das Institut vorhalten, um den Anstieg der Gesamtkapitalkennziffer gemäß mittelfristiger Kapitalplanung zu erreichen? Allein diese beiden Komponenten beinhalten grundlegende Fragestellungen an das Management, die im besten Fall aus der Geschäftsstrategie beantwortet werden können. Im Kern geht es darum, aus welcher Ergebnisquelle und aus welchem Geschäftsbereich können die notwendigen Eigenmittel generiert werden.

Wie kann ein Institut die sukzessive Optimierung des Eigenkapitalverbrauchs vorantreiben? Zu empfehlen ist hierbei ein mehrstufiger Ansatz, der verschiedene Perspektiven betrachtet:

Abbildung: Mehrstufiger Ansatz zur Optimierung des Eigenkapitalverbrauchs

Dabei ist es von Vorteil, dass bei dieser strukturierten Vorgehensweise die Schritte 1 und 2 parallel zu Schritt 3 bearbeitet werden können. Grundlegende Voraussetzung ist die Übereinkunft über die Herleitung des strukturellen Eigenkapitalbedarfs und des dadurch erzeugten Problembewusstseins. Aus Praktikersicht ist das Vorgehen sinnvoll, weil es nicht nur den Bestand zukunftsorientiert betrachtet, sondern insbesondere durch das Neugeschäft weitere Eigenmittelbindungen möglichst effizient allokiert. Nach eigener Erfahrung ergeben sich bei diesem Vorgehen enorme Synergien für verwandte Aufgaben wie den Planungsprozess oder das Risikomanagement. Ebenso lassen sich durch die Vorgehensweise gezielt Prozesse in Markt und Marktfolge optimieren und damit Effizienzen und Kostenvorteile realisieren.

Seminartipps

Neue Risikoinventur-Vorgaben aus RTF-, ICAAP- & ILAAP-Leitfaden, 30.03.2020, Frankfurt/M.

Wirksame RWA-Einsparungen in Zeiten von knapper werdendem Eigenkapital, 04.05.2020, Frankfurt/M.

„Gestresste“ Kreditportfolien: Praktische Umsetzung neuer RTF-Vorgaben, 05.05.2020, Frankfurt/M.

10. Kölner Risikomanagement-Tagung 2020, 25.–26.05.2020, Köln.

Überwachung/Steuerung bislang unterschätzter Adressrisiken im Depot A, 28.05.2020, Köln.

Die Besonderheiten der einzelnen Geschäftsfelder sind beim Vorgehen unbedingt zu berücksichtigen. Bei Anwendung von Kreditrisikominderungstechniken im Kundengeschäft ergeben sich in der Regel prozessuale Konsequenzen, nicht selten zusätzliche kostenintensive Prozessschritte. Daher sollte anhand der verschlüsselten Daten stets eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung durchgeführt werden.

Im Eigengeschäft sind die Prozess-Konsequenzen meistens gering. Hier sind schnelle Optimierungseffekte z. B. durch Hedge (Fremdwährungen), Verkauf oder Tausch möglich. Wesentlich ist stets die Betrachtung der Auswirkungen auf Risiko und Ertrag. Daher ist ein besonderes Augenmerk auf die OGA-Positionen zu legen, da diese im Rahmen der CRD II nochmals verteuert werden. Die übrigen Geschäftseinheiten werden häufig vergessen, obwohl in sonstigen Aktiva meistens erhebliches Einsparpotenzial steckt. Haben Sie sich schon mit der Eigenmittelbindung aus Ihren Beteiligungen oder Ihren Immobilien beschäftigt? Wird bei größeren aktivierungsfähigen Anschaffungen für die Entscheidung Kauf oder Leasing die erwartete Eigenmittelbindung berücksichtigt? Inwieweit ist dem Management die Rendite und der Eigenmittelverbrauch des eigenen Immobilienbestandes bewusst?

RWA-Optimierung bei ganzheitlicher Betrachtung ist deutlich mehr als einfache Aufstellungen. Bei ganzheitlicher Betrachtung sind nahezu alle Unternehmensbereiche betroffen – dabei kommt dem Controlling eine zentrale Koordinations- und Steuerungsfunktion zu. Wesentlich für das Gelingen ist eine fundierte Betrachtung des Bedarfs inkl. der Definition der Bezugsquellen sowie die dezidierte Befassung und Aufbereitung der SolvV-Daten.

PRAXISTIPPS

  • Investieren Sie ausreichend Zeit in die Ableitung des Bedarfs und Klärung der Bedarfsdeckung unter Einbezug des Managements. Dieses Vorgehen ist gleichzeitig eine sinnvolle Grundlage für den notwendigen Abgleich zwischen Geschäftsstrategie und realem Geschäftsmodell im Rahmen der aufsichtlichen Geschäftsmodellanalyse.
  • Beginnen Sie parallel mit der Neugeschäft-Steuerung (z. B. durch Pricing oder Bewertungsprozesse) und der Portfoliobetrachtung.
  • Verschaffen Sie sich einen Überblick an zentraler Stelle. Oft ist den handelnden Einheiten wie Kreditsekretariat, Rechnungswesen und Eigenhandel wegen ihrer Spezialisierungen nicht klar, welche übergreifenden Effekte aus einfachen Prozessregelungen entstehen. Dies zeigt sich häufig in Diskussionen zum Verzicht auf Sicherheitenbewertung oder Modifikation der Bewertungsprozesse (Prozesskosten-Ersparnis) bei Unkenntnis der Eigenkapital-Wirkung. Häufig ist nicht mal bekannt, welche Sicherheiten in die SolvV übergeleitet werden und warum.
  • Installieren Sie eine zentrale Koordinationsstelle außerhalb der betroffenen Einheiten, um ein Ergebnisoptimum und die effiziente Bearbeitung gewährleisten zu können.

Beitragsnummer: 89322


0 Antworten

Hinterlassen Sie einen Kommentar

Wollen Sie an der Diskussion teilnehmen?
Feel free to contribute!

Schreiben Sie einen Kommentar

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.