Verschuldungskapazität im Vertrieb

Volker Fentz, Ressortleiter Firmenkunden, Prokurist, VR Bank Untertaunus eG

Sowohl bei der Neukreditvergabe als auch bei der Prolongation von bestehenden Krediten wird selbstverständlich die Frage gestellt, ob der Kunde seinen Kapitaldienst erbringen und seine Verbindlichkeiten in Zukunft zurückführen kann. Daher muss das vorrangige Kreditobligo ermittelt werden, welches der Kunde zum gegenwärtigen Zeitpunkt bedienen kann. Dieses Volumen wird als Verschuldungskapazität (debt capacity nach George G.C. Parker) bezeichnet.

Zur Finanzierung des Umlauf- und Anlagevermögens gilt die Verschuldungskapazität als Obergrenze für

  • die vorrangige Finanzverschuldung
  • die nachrangige Finanzverschuldung mit einer Tilgung innerhalb des Betrachtungszeitraums

Ermittelt wird der Barwert des künftig nachhaltig zur Verfügung stehenden Cashflows, also dem Finanzmittel aus eigener Betriebstätigkeit. Der Cashflow gibt Auskunft über die Selbstfinanzierungskraft eines Unternehmens und ist ein wesentlicher Bestandteil der Innenfinanzierung. Daraus ist deutlich ersichtlich, dass nur ertragsstarke Unternehmen auch in der Lage sein werden, eine höhere Verschuldung aufnehmen zu können. EBIDA – E stellt dabei die wesentliche Kennzahl für die Ertragskraft dar. Als Betrachtungszeitraum wird üblicher Weise mit sieben Jahren kalkuliert.

Als Ersatzinvestitionen sollte man den Betrag festlegen, den das Unternehmen benötigt, um technisch immer auf dem neuesten Stand zu sein („state of the art“). Ein langfristig denkender Spediteur z. B. orientiert sich hier an den Preisen der aktuell modernsten Fahrzeuge. Diese Ersatzinvestitionen fallen unabhängig von den Abschreibungen an, die sich nur an den bisher aktivierten Anlagegütern orientieren, zudem sind hierfür fiskalische und weniger betriebliche Maßstäbe relevant.

Bei Einzelunternehmen wird kein offizielles Geschäftsführergehalt ausgezahlt, sondern die Privatentnahmen sind vom Gewinn in Abzug zu bringen. Hierzu muss der EBIDA vorher um einen sogenannten kalkulatorischen Unternehmerlohn gekürzt werden. Dieser sollte in etwa einem vergleichbaren GmbH-Geschäftsführergehalt (Bruttoaufwand) in Größe und Branche entsprechen.

SEMINARTIPPS

Quick-Check-Analyse für Kundenbilanzen, 08.04.2019, Köln.

Vertriebsansätze aus der Bilanzanalyse, 09.04.2019, Köln.

Kreditprozesse SMART: Automatisierte Bilanzanalyse, 10.04.2019, Köln.

FCH #nextstep Kredit: BWA-Analyse, 26.06.2019, Würzburg.

Analyse der zukünftigen Kapitaldienstfähigkeit, 07.10.2019, Frankfurt/M.

Die hier rein kalkulatorisch unterstellten sieben Tilgungsjahre sind in diesem Zusammenhang eine übliche Betrachtungsweise, die im Einzelfall natürlich über-, eher jedoch unterschritten werden kann.

Multipliziert man das EBIDA – E mit einem Faktor von 5,3, so erhält man die Verschuldungskapazität.

Nicht mehr wachsende Unternehmen benötigen eigentlich keine Finanzierung des Umlaufvermögens mehr, da aus dem Cashflow der Kapitaldienst sowie die Ersatzinvestitionen bedient werden sollten. Für wachsende Unternehmen müssen jährlich die Verschuldungskapazität angepasst werden, da das Wachstum i. d. R. nicht aus dem Cashflow bedient werden kann.

Saisonale Schwankungen wiederum sind bei der Berechnung der Verschuldungskapazität nicht zu berücksichtigen. Dieser Bedarf ist durch Working-Capital-Kontraktion zu kompensieren.

Vertrieblich können aus der Verschuldungskapazität Ansätze für die Strukturierung der Passivseite abgeleitet werden, wie bspw. für Bodensatzfinanzierungen, Nachrangkapital, Mezzanine und Eigenkapital. Damit erhält der Unternehmer durch die Bank Planungssicherheit, angemessene Finanzierungskosten und mögliche Verbesserungen im Bilanzrating. Durch eine kompetente Beratung der Passivseite werden dem Unternehmer Mehrwerte geboten, die die Chance bieten, sich mindestens als Kernbank des Kunden zu positionieren. Bei einer strategischen Begleitung des Unternehmens kann über die Verschuldungskapazität der Unternehmenswert abgeleitet und als Grundlage für einen Zukauf oder Verkauf des Unternehmens herangezogen werden.

PRAXISTIPPS:

  • Entspricht der Kreditwunsch des Unternehmers den tatsächlichen Bedürfnissen?
  • Passt die Struktur der Passivseite zum tatsächlichen Bedarf des Unternehmens?

 

Beitragsnummer: 57816



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